时间：2023-03-23 15:21:50
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21世纪的企业面临着巨变的环境，学术界对企业战略管理也有了新的认识，而我国企业还需考虑国际环境及我国内部经济环境变化的挑战。笔者总结了2008～2014年战略管理协会的主要议题（见下表），发现这些会议的主题，都与当时的国际政治经济环境密切相关。例如，2008年之后的全球金融危机，使得企业的经营环境面临更多的不确定性，原有的战略理论的适用性受到质疑。中国、印度等新兴的发展中国家的崛起、互联网时代企业经营模式的改变，都引起了学者们对战略管理理论的重新审视和思考。2008～2014年战略管理协会讨论的主题表时代的发展对战略管理提出了挑战，研究者们从企业内部，到外部的环境，再到企业内外部环境结合的角度，研究了企业战略与环境之间的相互作用关系。在当今世界，企业的外部环境发生着日新月异的变化，互联网、大数据等的出现，正改变着企业赖以生存的环境。企业如何应对这些变化，战略管理理论又应如何指导企业实践，这些都是我们应思考的问题。笔者从环境学派中的组织生态学理论出发，结合管理研究方法中的情境化要求，探讨企业战略管理理论的实践性问题。
二、组织生态学的发展及其演化
环境学派把战略看作是一个反应的过程，其起源是1977年Hannan和Freeman发表的论文中提到的“种群生态学”理论。种群生态学源于生物学，主要是针对设计学派、计划学派缺乏对复杂性环境的考虑。在种群生态学中，学者们主要研究组织的成长、衰亡问题，以及组织的多样性问题。Hannan和Freeman在《组织生态学》一书中，对组织生态学理论进行了系统的总结，并且从组织惯性及竞争力量等方面解释了组织的生存发展。当时的理论提出，主要是因为工业时代信息技术的发展，导致组织与环境的联系更加紧密，组织的生存必须要依赖环境。种群生态学认为，组织在环境面前是被动的，这里的环境是指大的环境，而非局部的环境。如果组织无法适应环境，就会被环境淘汰。这段时期的理论吸收了制度经济学中的成分，认为是外界的制度，限制了组织的竞争和发展。种群生态学把组织进化的过程分为三个阶段：一是变异，即种群中不断出现新的组织的过程；二是选择，即优胜劣汰的过程；三是保留，即被选择的组织逐渐形式化和制度化的过程。从这个演化的过程中可发现，环境的选择机制，对组织的生存发展有着决定性的影响，但是在转变的过程中，老的组织可能无法及时做出调整而被淘汰。由此，学者们提出了组织惰性理论。Hannan和Freeman认为，组织惰性，是企业保持现有结构不变的状态，是由于组织对环境的反应速度，跟不上环境变化的速度造成的，而组织的规模、年龄及其复杂程度，都对组织惰性有着显著的影响。在新时代，环境变化的速度越来越快，那些惰性高的企业面临的风险可能更大。这段时期的理论研究侧重于组织的演化，并且将组织生态理论运用到战略管理、技术创新、产业经济学等领域，形成多学科交叉的形式。根据以上论述可发现，早期的学者们对组织生态学的研究，主要集中于种群问题，随后，将其拓展到了产业层次；在实证研究中，主要关注企业的生存率、死亡率、种群密度等问题。还有一些学者将其运用到高科技园区、生态园区等进行实验分析，这其中包含了仿真技术、生物分类等方法。总之，在组织生态学中，学者们认为，企业必须依赖环境及环境中的资源才能够生存，但是资源是有限的，环境的承载力也是有限的。为了争夺有限的资源，企业之间必定会产生竞争，从而产生优胜劣汰，这既是自然法则，也是商业规则。竞争的最终结果是，改变了一个种群中的组织数量，即种群密度。而同时，不同密度下的种群，会对企业的进入和退出产生不同的影响，以保持整个系统的平衡。结合以上学者的研究可以发现，组织生态学的理论研究起源于生物学中的生态概念，并且遵循“适者生存，不适者淘汰”的理念。同时，在运用理论进行实践的过程中，学者们注意到了组织惯性问题、种群的密度依赖性问题，并把这些现象和理论加入到生态学理论中，使其更加完善。笔者注意到，在经济转型和变化的时期，随着日本的家族企业集团、韩国的财阀等企业集团形式的出现，战略联盟、合作创新、技术协同创新等理念开始受到重视，而我国企业在转型时期制度环境的变化，也为学者们研究产业规制、制度激励等提供了支持。这一系列的变化，都体现了外部环境的变化对企业的影响，而环境是具体的，不同国家、地区的环境是不同的。环境的差异，改变了一些要素对企业战略行为的影响，甚至使得同一个理论在不环境下实践的效果大相径庭。这个具体的环境，就可以具象化为情境。环境，是指企业内外部的对企业产生影响的各种相关因素。而情境强调的是，环境、组织与人的相互关系及其互动作用。要想研究情境化的管理理论，就必须要从实际的情境出发，发展出特色的管理理论。
三、战略管理理论的情境化及其要求
1.关于情境化的描述
战略管理理论的研究是应用型研究，但是学者们经常忽视了情境性因素，而不考虑情境因素，那么，其理论的发展空间必然有限。战略管理本质上还是人的活动，这种活动与社会息息相关。在西方产生的战略管理理论，是基于特定的西方组织环境的，仅仅意识到了情境的差异性并不能解释当前企业的战略行为。情境是一个整体，是从文化、历史及环境的互动作用中演化出来的，单一的理论仅能从一个层面进行解释。因此，学者们需要思考不同国家企业的独特性，是否能用已有的理论，来解释并得到实证的支持，以及这些理论对于指导企业的战略管理实践又有什么实质性的作用。对于情境的定义与层次，学者们有着不同的看法。Johns将情境定义为，围绕着现象并对现象发挥直接或间接影响的因素，并且描述了两种层次的情境效应———综合的与分立的。其研究结果显示，情境是具有调节作用的。情境包含了物质系统与理念系统，并且提到了情境的动态性。研究情境，需要对其进行概念化或分类。大多数学者认为，可将一国的文化、社会、法律等因素作为情境的预测变项，将组织因素作为依变项，同时加入制度因素作为衡量。总之，不论怎样，只有保证情境的结构和概念维度的准确性，才能够保证理论研究的可靠性。
2.战略管理理论情境化的要求
战略管理是一门实践性的学科，它必然要与实践相契合，要因地制宜，而不是照搬教条。这与战略管理中的环境学派的观点相仿，即组织必须适应环境，而领导者负责观察了解环境并保证组织完全与之适应，而且组织应是灵活的。我国的情境与西方的情境存在固有的差异性，而现有的战略管理理论大都是从西方借鉴来的，将这些理论放在我国，需要对其进行检验、延伸、拓展甚至修改。没有一个“放之四海而皆准”的理论，如果现有的理论不足以解释当前的问题，那么，可能需要建立一个新的理论。这也是战略管理理论历经多年的发展而形成丛林般体系的重要原因。不过，尽管西方的理论有诸多独到之处，但是我国的学者在战略管理实践中发现，一些中国企业的现象无法或不能完全用西方的理论解释，而是需要独特的中国方式来解决。这些现象也蕴含着中西方的文化差异，而文化对战略管理的影响是潜移默化的。这种影响超越了制度，是一个集体性的适应过程。但是在研究跨文化管理问题时，学者们停滞于只了解“是什么”的层次，而没有将其拓展到“为什么”的层次上去。要想有效地对战略管理进行情境化的研究，就需要改变原有的思维范式，要跳出战略管理学科之外，结合其他学科的力量。不仅要寻找特定企业行为的特殊性，还要对这种特殊性的现象进行实证分析，看其是否能够拓展到其他领域。由于情境因素具有动态性，因此，战略管理理论也必须随之演化，即理论与组织的共同演化。
四、战略管理情境化
1.对企业战略管理情境的思考
目前，战略管理理论的研究背景，大都是基于资本主义体制下的市场经济环境，而我国的市场经济既包含社会主义公有制这个主体，又囊括了其他多种非公有制成分。在这种情境下，有必要从企业战略与环境关系的角度，对战略管理理论进行探讨。在外部环境中，政府规制对企业战略的影响很大，政府对管理者的评价标准也大多仅以当期的绩效来考察，即经济效益指标和就业指标等。这种考察方式使得企业一味地防守，重视短期利益，致使企业的行为过于被动，从而限制了其他的选择。环境学派强调环境对企业的决定性影响，在环境的影响下，企业本身的能动性是很小的，企业过度作为的结果，是其被淘汰的可能性的提高。从组织生态学的视角来看，企业坚持原有的战略，是有利于企业生存发展的，不过随着经济环境的演变，企业战略和环境的关系也在逐步发生变化。现代的企业管理制度逐步成熟，外部环境的动荡性和不确定性开始降低，政府逐步放开管制，企业开始从被动地接受环境到主动地适应环境，一些新兴企业开始采取进攻性和创新性的战略，有时候，企业还主动改善自身所处的环境。企业与环境之间相互作用、共同演进，营造了良好的经济环境。随着全球化的浪潮及全世界跨国贸易、跨国公司的发展，各国通过现有的制度安排，进行经营环境的重构和更新，构建了一个更加竞争有序、高效的市场环境。再者，随着经济全球化的深入，企业的战略问题上升到了全球市场。全球战略、全球经营，是应该值得关注的领域。互联网技术的发展，使企业突破了原来的空间和时间的限制，未来企业的战略应该更多地考虑以互联网为基础，企业家也要具备互联网思维，重新审视企业价值链的整个环节，乃至整个的商业生态系统，主动适应互联网的环境，应对日新月异的变化，大胆的进行创新。企业需要重构自己的战略目标，把握多变环境中的机遇。互联网技术带来的跨界问题，颠覆了传统的组织边界、产业边界的约束，企业商业生态系统的范围逐步扩大，因此，需要从战略与环境共同演化的角度来看待战略问题。
2.情境化研究的理论
脉络将环境学派的理论应用于我国企业的战略管理实践，可从这几个方面着手：即国有企业的改革问题、全球化背景下的我国企业跨界竞争问题、中国特色的公司治理机制问题、战略层面的协同创新问题等。以种群生态学为例，可研究在特定空间中的企业分布密度对其战略行为的影响、环境对企业成长的影响等（具体见下图），也可从核心竞争力的角度出发，研究企业在生态系统中的竞争优势、运行机制、系统内部成员之间的竞合关系等。
五、结论
1.完形观
根据完形观的相关知识，企业人力资源管理相对复杂，包含较多不同的层次，该系统还被综合划分为外部系统和内部系统。内部系统就是在企业发展内部，对员工个人的管理要与企业发展目标保持一致，这也能够从根本上保证企业发展过程中达到内部适应的相关要求；外部适应，主要是指企业所构建的人力资源管理系统要能够与企业各种核心战略想符合。只有保证外部适应和内部适应与企业发展的核心战略和核心目标互相适应，才能够保证企业的人力资源管理系统和发展战略对企业绩效产生积极的促进作用，从根本上提升整个绩效效益。
2.普遍观
普遍观就是对企业人力资源管理工作开展各种普遍性的研究，每个企业在发展过程中所形成的模式、规模、经营理念和管理理念都存在较大的差异，所以，企业要结合自身特点制定出满足发展需求的人力资源管理工作系统。但是，在这种人力资源管理系统的制定和寻找过程中，相对困难。寻找到能够满足所有企业人力资源管理工作需求的系统，能够从根本上减少企业人力资源管理工作浪费的时间和精力，还能够对企业发展绩效产生相对积极的作用。普遍性较强的企业人力资源管理系统能够从根本上消除企业在进行人力资源管理工作存在的差异，需要更多的专家学者以及企业人力资源管理部门进行探索和思考。
二、企业战略、企业绩效以及企业人力资源管理系统的影响因素
从根本上来分析，我国经济发展正处在社会转型的重要时期，所以，企业发展过程中所指定的战略目标以及人力资源管理工作系统与企业发展绩效存在的各种关系相对较为复杂。这种复杂性在不同地区、不同行业之间表现得较为明显，在同一企业的不同时期，企业人力资源管理系统和企业战略目标对企业绩效产生的影响也较为复杂。不同行业在对人力资源管理系统进行制定时，具有不同的表现和要求，作为特殊性的要求，行业之间存在的差距对其企业人力资源管理工作系统的制定也具有一定的影响，并且成为企业绩效受到影响程度高低表现的主要原因。所以，在制定企业人力资源管理系统以及企业发展战略时，要能够综合选择同种行业进行比较和制定，才能够保证人力资源管理系统以及发展战略达到显著的可行性要求，按照企业发展的特殊性要求所制定的战略措施具有必然性和必要性的要求。
三、企业战略、企业绩效、人力资源管理系统研究存在的内部变量
企业人力资源管理系统与企业绩效之间缺乏直接的联系，人力资源管理系统对企业绩效之所以会产生影响，其主要原因就是二者之间存在较多的变量，这些变量在企业绩效和人力资源管理系统之间建立较多的联系。
1.企业能力
企业发展在进行人力资源管理工作时，要按照人力资源开发的实际能力来进行开发和培训工作，从根本上为企业人力资源管理工作创造更大的素质和潜能，在整个管理过程中发挥出更多的能力，从而为企业发展创造更多的经济效益，实现企业人力资源管理系统、企业战乱充分集合，从根本上达到提升企业绩效的目的。
2.企业资本
企业之间的竞争，从根本上来分析，属于人才之间的竞争，企业资本主要是指在进行人力资源管理工作时，要通过各种有效、科学的方式来对人力资源管理工作存在的优势进行挖掘，通过有效的管理和经营工作来帮助企业获得更高的经济效益，从而帮助员工实现自身效益。这不仅能够帮助企业获得更多的发展资本，还能够提升员工的自身价值。
3.企业行为
在企业内部审计领域，信息化是完善公司治理的内在要求，应作为一项重要工作在企业战略中发挥作用。
（一）公司总战略
内部审计信息化是响应审计署信息化建设的现实选择企业战略是企业一切工作的方向，具有全局性和长远性。特别是对于现代化集团企业来说，总体战略目标往往是成为服务好、管理好、形象好的国际先进企业。这要求公司基础管理过硬，制度完备有效，流程清晰流畅，机制科学配套，现代化手段先进适用，价值创造能力和经济效益不断提升，经营合法合规，管控高效。总公司审计部门是公司治理的重要组成部分，内部审计工作旨在为企业发展服务，为规范经营保驾护航，“控风险、促规范、增效益”，全面发挥审计的监督职能，在强化合规性检查的同时，向增加企业价值转变，提供包括管理咨询、内控评审、风险防范在内的增值服务。积极推行内部审计信息化建设也是审计部门全力落实贯彻“大审计”理念的必然要求。各层级审计人员被抽调参加总公司审计工作时，可以借助于内部审计信息化，整合集团内审计资源，形成整体的工作合力，以促进内部审计在辅助高层决策中起的作用，从而推动公司快速稳健发展。
（二）事业部战略
内部审计信息化是实现企业信息化管理的重要保障随着企业ERP系统的运行和当前信息技术的不断发展成熟，企业管理将逐步形成以业务流程信息化管理为主的科学管理体系，建立集科学性、规范性、前瞻性、持续性、集成性、共享性以及应用软件于一体的企业管理信息化系统，实现企业的信息化管理也就成为企业发展的必然要求。信息传输数字化、信息交流全球化和信息技术应用普及化，客观上也要求内部审计必须与时俱进，运用信息化技术对这些活动进行审计，才能充分发挥内部审计的作用，更好地履行审计监督职责。作为企业管理中的重要监督机制，内部审计信息化建设是实现企业信息化管理的重要保障。
（三）职能目标
内部审计信息化是发挥企业各职能部门协同效应的有效机制企业都有总体目标，相应的，每个部门也有自己的目标，各职能部门和各机构单位在行政事务、人事征用、经营策略、工作理念等方面可能存在一定的异化与冲突。比如研发部门设计的产品尽管技术含量高，但对于生产部门来说又可能难以进行流水线生产；销售部门以促销的方式获得销售业绩，又可能与财务部门的资金计划相背离，等等。这些目标冲突可能给企业带来意想不到的灾难性后果，为避免这些问题，离不开各职能部门的通力协作。内部审计作为监督部门，需要通过信息技术与手段，在进行财务审计、基建审计、经济责任审计等审计项目的同时，分析各职能部门在实施总体战略和事业部战略中的要求，并评价其责任的履行情况，及时提出审计建议。内部审计信息化使内部审计能够适时掌握各职能部门的信息流动，监控企业各部门的短期行为带来的经营风险和道德风险，协调整合各职能部门的资源、目标和策略并给予建议，使各职能目标协同化、企业总体目标最大化。
二、内部审计信息化对提高企业竞争力的作用分析
根据波特关于企业价值活动的架构，内部审计属于辅助活动中的“企业基础设施”，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理等。在组织结构中设置内部审计这一职能是为了更好地支持企业基本价值活动的开展，还能帮助其他辅助部门提高工作效率。因此，内部审计对企业竞争力的影响来源于价值链的内部联系，它通过企业的整个价值链而不是单个活动起辅助作用。从组织活动的具体类型来看，内部审计又隶属于质量管理与保证。根据国内外内部审计实践，内部审计作为组织管理中的一个监督环节，在企业价值链中发挥重要作用。内部审计采用独立的、客观的分析方法，对企业各职能部门业务活动的组织、控制及职能的有效性和恰当性进行审查，并根据管理和业务知识将审查结果与企业目标相比较，找出偏差，提出建设性措施。因此，内部审计为价值链上的各环节工作质量提供了良好的保障，成为提高企业竞争力的重要来源。而内部审计对象信息化、手段工具信息化、方式信息化又为内部审计在提高企业竞争力中的作用提供了良好的契机。
（一）内部审计信息化对公司治理的影响
理论将企业视为谋求私利的人们之间形成的一些“合同关系”，而不是将企业当成一个利润最大化的实体。根据理论，雇主（企业所有者）雇佣人（管理者）作为其利益的代表来执行任务，并把一些决策权力授予人。然而，人往往谋求个人利益而不是企业所有者利益。因此，为了保证所聘管理者或下属管理者可以更好的工作，企业所有者或高层管理者必须耗费金钱和时间监视和控制管理者或下属管理者的工作，这些费用就是成本。内部审计信息化可以有效的降低成本。（1）内部审计对象的信息化，可以降低企业各层级、事业部以及职能部门之间在纵向和横向上相互传输信息、获取信息、分析信息和使用信息的成本。该企业的所有者可以非常容易的了解管理层绩效，同时各管理层也可以随时了解下属员工的工作，上级向下级信息，下级向上级报备以及反馈信息变得更加直接、便捷，有效的增加了管理层的管理幅度，使组织在增加收入的同时减少中间管理层次以及管理者的数目，从而降低企业内部成本。（2）内部审计手段和方式的信息化，客观上形成内部审计人员的高素质化，内部审计人员可以用更短的时间以及更高的效率获得更有质量的信息，对企业内部的管理层和其他职能部门产生威慑作用，这种被动的“自律”行为促使其不断改善工作绩效并与其他部门合作，能够对人的行为进行更有效的监督和控制。特别是现代化集团企业，各层级、事业部以及职能部门事务庞杂、业务众多，内部审计作为一种反馈机制，管理部门可借以弥补各种程序上的缺陷，避免对内部控制、财务状况，甚至对整个公司产生重大不利影响。内部审计采用信息化手段和工作方式，可以更好地优化组织内部价值链的每个结点以及降低链接间的协调成本。
（二）内部审计信息化对企业成本的影响
内部审计持续的信息化投入会带来企业成本的上升，尤其是在信息化初期，对内部审计软硬件、网络以及数据库的购买、开发和建设，会造成企业成本急剧增长；但是当内部审计信息化建设发展到数据集成甚至成熟阶段时，后期的投入增量会呈递减趋势。在内部审计信息化走向成熟的过程中，信息化的投入将低于信息化带来的审计人力、物力、财力的投入时，企业价值自动增加。内部审计手段和方式的信息化使得内部审计人员获取数据、分析数据、提供审计建议、决策支持等的效率得到提高，效果得到增强，审计人员胜任能力随之提高。内部审计人员信息化技能的提升将带来审计人员数量精简、部门经费降低、审计投入产出比增加等，因此，内部审计信息化将带来审计成本下降。
（三）内部审计信息化带来的价值增加
内部审计一般在企业价值创造活动中充当参谋和顾问。内部审计人员合理化的建议和报告，可能会改变一个战略设想，优化企业行动方案，完善企业的业务流程和内部控制制度，加强风险控制，从而提升企业可持续发展的能力，这是内部审计增加价值的重要表现。在信息化环境下，内部审计人员运用各种计算机辅助审计技术对数据进行采集、转换、分析，能够在较短的时间内实现更大范围和比例的抽样审计，查出改正的错弊金额更加准确，挽回的企业资金损失更多，在更大范围内帮助企业减少负面影响，降低损失。同时，内部审计可以通过信息化手段和方式，运用战略管理理念，充分发挥咨询服务的职能，在横向和纵向上优化组织结构，辅助业务流程重组，从而在内部控制、风险管理、公司治理领域为企业增加价值，增强企业持续竞争优势。
三、内部审计信息化实践的具体方式与作用
随着信息技术的飞速发展，企业利用计算机处理的业务越来越多，内部控制手段和信息处理流程都是通过一系列看不见的计算机指令完成的，信息存储的介质和存储模式也新颖多变。这就要求内部审计工作适应科技创新和外部环境的深刻变革，创新审计方式，提升审计能力和技术水平，满足信息化条件下实施内部审计监督的需要。
（一）降低内部审计成本，提高审计投入产出比
为了更好地满足企业对内部审计在企业经营治理和企业内部控制等方面日益扩大的需求，管理审计业务、经济责任审计业务以及企业风险控制业务的数量急剧增加，手工操作的内部审计方式已很难适应当前内部审计发展的需要。运用审计办公软件，内部审计可以有效实现审计文档、审计程序、以及审计分析的流程化、规范化和智能化操作，进而大大提高内部审计管理工作的效率；开展多领域的审计作业电算化，采用审计现场作业系统，可以在审计现场进行项目管理、数据采集、审计分析、审计抽样和审计底稿等工作，提高审计效率与质量；通过计算机辅助审计技术，内部审计可以对业务管理信息系统实施经常性、连续性、即时性的监控审计；通过内部网络接口技术，可以快速读取业务数据，摆脱审计业务的地理限制，缩短审计发现问题的延滞时间，实现审计工作的非现场化、实时化、智能化、个性化和预警化。在审计任务繁多、业务复杂、地点分散的情况下，尤其需要运用信息化审计技术来快速采集、处理、分析数据，提高效率，解决审计资源有限而审计工作庞杂的问题。内部审计人员的主要工作就是审查审计系统覆盖面中的监控盲区或监控不力的区域，并复核监控结果的利用情况等，大大缩短了审计时间，提高了审计效率。
（二）改善内部审计工作管理，建立与审计客体的紧密联系
在企业审计业务流程尚有待理顺、上下级审计信息沟通还不便捷的情况下，审计工作方式的信息化尤为重要。通过建立内部审计管理信息系统，尤其是内部审计办公自动化软件，有助于内部审计业务流程向统一化、规范化、标准化方向转化，有助于上下级企业间的审计信息沟通、审计人员调用、审计协同办公以及审计成果的运用；通过开发审计信息门户，实现审计信息资源内部查询和共享，建立内部审计与企业各层级职能部门之间的信息流通与紧密联系，及时整改、及时反馈。
（三）辅助内部审计决策，提高审计服务水平
传统环境下的审计决策取决于审计人员自身的业务敏感性、判断能力、审计经验，面对大型企业时，这种个人决策成果往往非常有限。内部审计采用信息化手段和工具，就是为了解决在信息环境中企业业务纷繁复杂、流程自动化、半自动化情况下的监督、控制和业务咨询问题。通过建立审计数据中心与案例中心，开展对数据和审计案例的再分析和利用，实现对数据资料的归档和整理、对数据的连续存储备份、对案例的归纳提炼，为审计项目的确定和实施、审计数据的查询和分析、审计结果的总结和利用提供足够的数据和案例支持；运用数据挖掘技术，从企业大型数据仓库中大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际应用数据中，提取出隐藏的、不为人知的却潜在有用的审计信息和知识，提高审计决策的效率和效果；通过模型库和专家经验库，审计人员可以学习、积累和运用专家经验，借助各种经济、管理、工程模型，来弥补审计人员的专业知识缺口，辅助内部审计决策，提高审计的确认、咨询等服务水平。内部审计部门面对各职能部门产生的大量的、冗余的数据，迫切地需要数据分析工具，以准确把握审计客体的职能履行情况，并适时提供政策建议；同时，企业内部审计涉及各种专业知识，客观上也需要有相应的专家经验库和工程模型库作为审计决策的知识储备。
（四）促进内部审计转型，推动审计事业发展
战略情报，即指对解决全局或某一特定领域中一些带有根本性、方向性、政策性、总体性并提供科学依据的情报。战略情报的形成要经过高度的逻辑思维活动，并且具有明显的预测性质，支持企业的战略决策。企业很多决策的失误缘于“非对称信息”在企业运营过程中的存在。《孙子兵法》中的“知己知彼，百战不殆”，其实是对情报重要性的经典概括。在战略方面运用情报的最高境界是“不战而屈人之兵”和“以全争于天下”。“不战”和“全”的追求，充分体现了情报的重要战略意义。目前，制约中小企业提高战略情报搜集与分析能力的主要因素是资金约束以及人力资源匮乏，企业无系统收集情报的平台以及专业情报人员，这影响了企业对战略决策的抉择。中小企业的情报研究仍然是一个企业发展的“短板”，是一个非常薄弱的环节。本文将重点对中小企业战略情报系统的构建与应用进行研究。
二、中小企业如何进行战略情报研究
(一)建立中小企业信息化战略联盟中小企业最贴近市场，随着市场的需求变化，可以迅速调整策略，但单纯依靠决策者的本能和直觉进行生产的粗放式管理就存在很多方面的不足，因而需要专门的一个监测和分析市场环境以及竞争对手的情报系统。目前，在我国各地，中小企业已呈现一定的集聚规模，包括温州模式(以私有民营的家族企业为主体)、苏南模式(以集体乡镇企业为主体)、东北模式(以国有企业为主体)和珠江模式(以三资企业为主体)等。这些集聚模式不仅使得中小企业可以充分利用集聚效应构建信息化战略联盟，缓解中小企业资金不足的矛盾，分散单个中小企业承担的风险，而且可以优势互补，是有效的竞争形式。因而，构建我国中小企业信息化战略联盟，完善其战略情报系统，就成为中小企业战略情报研究的必然选择。
(二)中小企业战略情报联盟的构建流程1.确定信息化战略联盟主体及形式构建我国中小企业信息化战略联盟的第一阶段是要确定参与信息联盟的主体。参与信息联盟的主体应是集聚区域内的关联企业(包括核心企业、供应商、销售商)、政府以及周边高等院校。应充分发挥政府的引导功能，充分利用科研机构的技术支持能力，如情报专业人才、丰富的文献信息资料和网络优势。我国中小企业可采取不同的形式来构建信息化战略联盟。横向战略联盟是相对松散的一种结构形式，这种形式的战略联盟通常没有统一的竞争情报战略联盟机构，各企业会选派一些相关人员，通过设立分散的竞争情报采集、分析小组来共享竞争情报。垂直战略联盟是一种紧密型的战略联盟形式，通常设有专门的、固定的竞争情报战略联盟机构，对联盟企业的竞争情报工作进行统一指导，全方位整合联盟企业的竞争情报业务工作。中小企业究竟应实行哪种形式的战略联盟组合，需要根据具体情况而定。2．创建集群情报中心企业联盟的情报收集工作主要由中小企业战略联盟信息情报中心负责。企业外部政策、竞争对手与外界的交流、公开出版物、数据库等都是情报中心收集的主要数据。尽管构建了信息联盟，但依然要注意信息的成本收益分析，战略联盟的竞争情报工作应以特定项目、特定需求为重点，围绕特定项目开展，收集的数据应是有针对性的，中小企业不适合搞大规模的地毯式情报搜索。3．收集并分析情报(见图1)情报中心应进行环境监测、市场调查(包括国内外)、对手分析，同时，所收集的情报应有一定的战略预警功能。在信息收集时，要采用并行收集的方法，由于集群各个主体利益不同，对情报的需求不同，各个企业应选择性地筛选自己需要的情报。信息的存储应充分利用信息资源集成技术，在此过程中应注意竞争情报战略联盟成员存储信息的格式，以确保不同来源的信息皆能转化成相应的格式。在信息收集与存储的过程中应注意弱信号的收集与整理，有预见性、模糊零碎、形式和来源多样是弱信号的主要特征，从竞争情报角度看，弱信号由于其信号含量不大，涵义不明确，通常被企业所忽视。信息分析应有专门的有较高能力和素质的专业情报人员来从事，并运用科学的分析方法与先进的信息系统进行分析。4．战略决策与预测为企业科学的决策和预测提供依据是情报分析最关键的目的，也是战略情报研究的最终目的。战略决策是在对企业进行内外部环境的系统化分析基础上，根据大量的竞争情报而制定的。战略情报为企业的战略决策提供了科学、准确的依据。在预测时可运用的方法有属于文献计量法范畴的技术路线图法(预测未来市场所需的技术和产品需求)与属于非文献计量方法范畴的德尔菲法和情景分析法。5．反情报研究中小企业信息化战略联盟收集并分析情报的同时，要积极进行战略情报的防御。在获取外部情报的同时，也应确保企业自己的核心情报不外泄，提高企业的独立防御能力。各个企业不仅要保护自己的核心信息不被联盟内其他企业获知，也应协助联盟企业做好防御工作，从而有效利用信息不对称来提高企业的防御能力。
(三)中小企业进行信息化联盟建设的模型分析我们可以用以下模型来进行中小企业信息化联盟建设的模型分析。用a表示企业进行信息化联盟建设:a=0为企业进行信息化自建，a=1为企业进行信息化联盟建设。C(0)为企业进行信息化自建设成本，U(0)为其收益。P为企业信息化联盟建设成功的概率，U(1)为企业获得的收益，成本设为C(λ)(协调成本、妥协成本、整合成本以及维护成本)，λ表示企业联盟规模，通常λ越大，成本就越高。
三、结论
初期发展阶段。市天然气有限责任公司从年开始筹划，年委托中国市政西北设计研究院实地考察并撰写了《市天然气工程可行性研究报告》，同年开始施工建设天然气有限责任公司成立，注册资金5000万元，位于市装备制造基地。公司燃气工程是配合市政府建设的一项公益性项目，主要为装备制造基地入驻企业、居民小区、商业集中地区等提供天然气，预计园区天然气年用量可达4亿立方米。企业多元化阶段。年前后，全国煤炭等能源进入涨价周期，为带来滚滚财富。中国煤炭价格开始不断上涨，到涨势更加迅猛。在这样的经济背景下，市天然气有限责任公司的管理层对煤炭行业进行了分析和讨论。公司管理层认为进入煤炭行业的主要壁垒是煤炭资源的限制。我国煤炭资源由国土资源部门进行统一管理，企业进行煤炭生产和经营需要取得国家相关部门的采矿权证、生产许可证和煤炭经营许可证。另外，近几年国家正在对煤炭行业进行产业结构调整，对煤炭企业的规模、生产工艺、环保、安全等各项指标提出了行业政策，进一步提高了行业壁垒，增加了进入煤炭行业的障碍，但是在市进入煤炭行业的壁垒基本不存在。另一方面，市的煤炭行业仍将持续走高。在天然气工程已经稳定的情况下，可以开展多元化经营，进军煤炭行业。此后，公司将企业获得利润大部分投入到煤炭行业，甚至减少并取消了企业职工的部分奖金，以加大对煤炭行业的投入。
二、回归主业阶段
下半年开始煤炭行业出现重大转折，煤炭市场的供需关系开始再一次发生了逆转，供大于求的局面一直持续至今。涉煤企业亏损、关联产业风险高企，银行信贷风险也进一步暴露。市天然气有限责任公司投资煤炭行业仅仅一年的时间，就遭遇了煤炭行业的巨变，公司为此遭受了损失。公司的领导层再次聚集，讨论公司的发展问题。领导层认为对煤炭行业的预测有失误，其原因是未能在考虑煤炭行业高速发展的同时国家对煤炭行业的整合和限制问题，导致公司投资决策失误。今后一段时间内，煤炭需求疲软，供给则存在之前产能过剩导致的去库存压力。加之进口量的增加，预计煤炭价格将继续维持低速增长。有鉴于此，公司决定逐步从煤炭行业撤资，将公司今后发展的战略重点仍回到天然气行业上来。
三、研究结论
1.资源型中小企业战略定位困难。资源型中小企业没有清晰而专注的战略，这也是执行力大打折扣的重要原因。资源型中小企业一方面依靠资源生存。另一方面具备中小企业的特点，如资金少、技术力量薄弱、人才匮乏、现代化管理程度低等。所以中小企业制定合适的战略也很困难，只有全面分析外部环境和自己的企业，才能合理定位。资源型中小企业更应该注重战略的执行。在本案例当中，市天然气有限责任公司的领导层对战略制订工作高度重视，公司成立前和成立初期在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力，制定了各种规划、规章制度等等。与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、量化管理手段严重不足。资源型中小企业由于组织结构简单，权力集中，企业大都不很重视战略执行力体系建设。执行层面执行困难，不能有效地执行解决问题的方案。战略规划所考虑的环境因素不可能全面细致而又准确。
2.应重视保障战略执行力的“即时战略运行系统”。企业“即时战略运行系统”是基于企业各级战略目标，指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、流程和标准的信息化系统。“即时战略运行系统”使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。在本案例中，如果企业运用了“即时战略运行系统”准确分析投资煤炭行业的组织结构方案、行动与控制方案、战略执行评估方案等，也许不会草率的投资煤炭行业。多元化战略规划不能过于激进。企业在发展的历程中，要想获得持续的发展和进步，需要沿着单一化、相关多元化//非相关多元化的路径前进，但并非说企业一旦获得了成绩就要进行多元化的发展。是否要多元化需要企业客观评估企业多元化经营的必要性与能力，要坚持把主业做好之后再考虑多元化。所以资源型中小企业在发展情况渐渐明朗的时候，需要果断放弃，避免业务范围过大，交易成本过高，超出企业的控制能力，这也利于集中精力发展优势产业。
融资总收益大于融资总成本
企业进行融资，首先应该考虑的是，融资后的投资收益如何？因为融资则意味着需要成本，
融资成本既有资金的利息成本，还有可能是昂贵的融资费用和不确定的风险成本。因此，只有确信利用筹集的资金所预期的总收益要大于融资的总成本时，才有必要考虑。这是企业进行融资决策的首要前提。
企业融资规模要量力而行
企业在筹集资金时，首先要确定企业的融资规模。筹资过多，或者可能造成资金闲置浪费，增加融资成本；或者可能导致企业负债过多，使其无法承受，偿还困难，增加经营风险。而筹资不足，又会影响企业投融资计划及其它业务的正常发展。因此，企业在进行融资决策之初，要根据企业对资金的需要、企业自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况，量力而行来确定企业合理的融资规模。
选择企业最佳融资机会
一般来说，要充分考虑以下几个方面：第一，企业融资决策要有超前预见性，企业要能够及时掌握国内和国外利率、汇率等金融市场的各种信息，了解宏观经济形势、货币及财政政策以及国内外政治环境等各种外部环境因素，合理分析和预测能够影响企业融资的各种有利和不利条件以及可能的各种变化趋势，以便寻求最佳融资时机，果断决策。
第二，考虑具体的融资方式所具有的特点，并结合本企业自身的实际情况，适时制定出合理的融资决策。
尽可能降低企业融资成本
企业融资成本是决定企业融资效率的决定性因素，对于中小企业来说，选择那种融资方式有着重要意义。一般情况下，按照融资来源划分的各种主要融资方式融资成本的排列顺序依次为：财政融资、商业融资、内部融资、银行融资、债券融资、股票融资。另外，在选择银行融资时，要充分注意各银行间不同的信贷政策，选择对中小企业最为有利、最为优惠的银行。例如，以四大商业银行之一的中国银行为例，该银行近年来特别出台了扶持中小企业的信贷政策，对扶持行业、利率、风险控制方面都有十分详细具体的规定。
寻求最佳资本结构
中小企业融资时，必须要高度重视融资风险的控制，尽可能选择风险较小的融资方式。企业在进行融资决策时，应当在控制融资风险与谋求最大利益之间寻求一种均衡，即寻求企业的最佳资本结构。
中小企业融资需把握的几个问题
其一，符合贷款条件的中小企业，在向银行申请贷款时，务必计算好贷款额，确定贷款用途，准备好整套的真实资料，直接与银行的客户部门联系，配合银行的调查评估。
其二，当您的企业急需资金又找不到资金时，建议您：反思一下您的项目是否成熟（不成熟的项目是无法获得资金的），给您的企业多注入些科技含量，使您的产品更有市场，将您的企业建设更符合融资要求。
1.缺乏战略管理意识。从中小型企业的发展来看，大部分中小型企业并没有足够的战略管理意识，对于这些企业的领导而言，一味的追求利益就是企业发展的方向。一方面，大部分中小型企业容易受到市场的影响，即根据市场的发展和需求来制定企业发展的目标。从一定程度而言，这种发展的角度是符合市场发展趋势的，但企业领导者却没有认清当前的形势，从主观上忽略了巨大的挑战和市场潜在的风险。虽然这种发展角度是正确的，但会使得中小型企业受到市场的束缚，没有经过正确的分析也容易使企业受到冲击。而中小型企业通常又缺乏风险抵抗力，这也是大部分中小型企业无法在新形势下无法存活的主要原因。另一方面，中小企业的领导者往往没有较高的科学文化素养，其为企业制定的发展目标是追求利润，即以利润最大化为原则来制定企业的发展目标。在这种理念下，企业会为了追求利润最大化而投入大量的人力和无力。一旦某种产品获得较大的收益，企业会毫不犹豫的投入更大的资金来谋取利益。此时，如果市场需求发生改变，中小型企业很难抵御资金周转的问题而导致资金链断裂。而一旦某种产品无法获得直接的收益，企业又往往直接选择放弃，从而没有看到长远的利益。总的来说，中小型企业缺乏战略管理意识，没有意识到战略管理对企业再发展的促进作用，因而没有制定科学合理的战略目标，没有兼顾企业的发展与利润之间的关系。
2.战略目标难以实现。中小型企业所制定的战略目标往往难以实现，这也是战略管理工作开展不正确的有力体现。首先，部分中小型企业对自身的定位不明确。一些企业管理者对企业的定位过高，从主观上太高了企业的力量和潜力。因此，企业所制定的战略目标缺乏可行性，根本不是企业当前综合实力可以实现的。而一些企业管理者又对企业的定位较低，使其在制定战略目标的过程中忽视了自身的力量和潜力，从而导致战略目标不够长远，无法充分发挥企业的综合实力，也就无法最大化的发挥战略管理的功能。其次，部分中小型企业在进行战略管理工作的过程中缺乏实际的考究和真实的数据分析。在这种背景下，企业的战略目标没有理论基础，是一种纸上谈兵的空谈，根本不具有实现的可行性。3.企业战略管理没有与国家方针政策相结合。对于大型企业的管理者而言，其往往能够充分认识到国家方针政策对企业发展的影响，因此，大型企业在进行战略管理的过程中会充分考虑国家的方针政策。这种做法不但能够让企业的发展顺应社会发展的潮流，还能够有效地避免发展途中的风险。而中小型企业管理者往往缺乏这种长远的见识，其普遍认为企业获得的效益的多少与国家的政策并无关系。因此，中小型企业的战略锅里没有与国家方针政策相结合，这是一种极端错误的理念。
二、中小型企业战略管理问题的解决对策
1.正确认识战略管理制定正确的战略目标。首先，中小型企业必须正确认识到战略管理的重要作用和重大意义，企业管理者必须肯定战略管理在企业发展过程中的促进作用。只有改变了企业管理者的意识，才能够对企业战略管理的发展起到支撑作用。其次，中小型企业管理者应该抛开短暂的目标，应该充分考虑市场的需求、市场的发展趋势以及利润之间的相互关系。简单地说，企业管理者不能在单纯的根据市场的需求和短期的利润来制定企业发展目标，而应该充分结合多种方面的因素来制定战略目标，这样才能够尽量规避市场的风险，让企业能够在严峻的形势下生存和进一步发展。
2.企业必须进行科学的分析制定合理的战略目标。另一方面，中小型企业在战略管理的过程中应该要认真的对待自身的实力，并以此为依据制定合理的战略目标。换而言之，企业所制定的战略目标既要拥有充分的可行性，又要能够充分发挥企业的综合实力，以此切实地带动企业的进一步发展。具体来说，中小企业可以充分利用绩效管理来制定更合理的战略目标。绩效管理主要分为绩效计划制定、绩效辅导交流沟通、绩效考核评价、绩效结果运用以及绩效目标提升。由此可以看出，其中对企业员工的绩效考核可以显示出企业的实力，可以彰显出企业在一定时间内能够爆发出的力量。以绩效考核为基础所制定的绩效目标提升可以从某种意义而言被当作企业的战略目标。中小型企业可以通过绩效管理之类的方式对自身进行正确定位，进而制定合理的战略目标，使其具有可行性。
3.充分考究国家的发展方针。最后，中小型企业应该在战略管理中充分考究国家的发展方针，要顺应国家的政策发展，迎合市场的改革与变动。企业应该将国家的方针政策当作战略管理中的重要指标，才能够享受国家政策带来的便利，同时有效避免企业的发展目标与国家发展起到的冲突，进而帮助企业更良好的发展与建设。
三、结语
1培养学生理论联系实际能力的必然结果
《企业战略管理》特别强调学生理论联系实际的能力，让学生在实践中学习，在学习中更好的实践。这就要求该学科的教学应当面向企业、联系实际、注重实践，把学生的思注意力引向对现实的思考，善于分析与解决企业管理问题。然而，多数教学方法只是强调理论性概念的传授，缺乏理念向实践的迁移，致使理论与实际脱节；在现行的教育条件，不可能让教师每节课都到社会实践中去教学，让学生在实践中增长知识。而案例教学法恰好是缩短教学情境与实际管理情境的鸿沟的有效手段。案例教学法基于现实中的生动案例，将企业的运营、决策等活动真实而生动地呈现出来，让学生身临其境去探索各种处理现实问题的方法，从而发展理论联系实际的能力。
2注重学生自主学习的必然要求
根据现代教育理念，《企业战略管理》课程的功能应该从纯粹的知识传授向引导学生自主学习转变，既注重理论知识的给予，又尊重学生自主探究和独立思考的权力。通过案例的深刻剖析，教师能够让学生真切地感受到理论知识对实践的指导作用，从而激发学生主动学习理论的内在驱动力。案例教学法帮助教师从知识的传授者角色中解放出来，成为整个教学活动的组织者和引导者，鼓励学生自主探究、大胆质疑。来自不同背景、文化的学生都能在同一个教室就一个热点问题展开激烈讨论，从而不断修正、补充和完善自身认识。在与老师和其他同学的互动中，学生会经历到思想碰撞产生火花的奇妙感受，从而对该课程充满兴趣甚至在课下通过自主学习获得知识增长。
二案例教学法在《企业战略管理》中运用存在的问题及改进建议
1所选取的案例缺乏针对性
案例即是教学工具，又是案例教学课堂的核心。教师不仅要根据教学目标和教学内容选取案例，还要考虑学生的知识水平和接受程度。教师往往根据自己的理解从图书、网络报道、商业杂志中获取素材。然而，教师普遍没有受过案例教学方法的培训，在浩如烟海的素材面前不知如何在知识点、学生兴趣、教学目标和实践意义等指标的把控上做到恰如其分。至于素材是否能吸引学生，是否能提供较大的讨论空间，是否能获得优秀的学习效果只能在教学结束后才能被证实。因此，教材选编是否合适在在很大程度上影响教学质量。为了解决案例筛选的问题，教师可以从以下几个方面入手。首先，从目前已有的几个权威案例库选取案例。这几年，中国已有少数几个高校建立自己的案例中心，比如大连理工大学创立的“中国管理案例共享中心”，清华大学成立的“工商管理案例中心”。这些案例库的案例不仅提供案例正文，还配备了案例使用说明，指导教师如何正确、科学地运用该案例进行教学。其次，选择案例既要紧扣教学目的，又要突出教学重难点。再次，案例选择要顾及学生的认知能力和知识水平，其难度不宜过大超出学生目前的接受程度。
2教师驾取课堂能力不足和学生参与度不高
在传统教育模式长久“浸润”下，学生已经习惯“老师讲，我们听”的教学模式。学生严重缺乏“课堂主人翁”意识，思维相对僵化，不善于动脑思考，这些问题常常令课堂讨论气氛沉闷至极。面对冷场情况，教师受到以往教学方法的影响，加之缺乏引导学生思考的技巧，往往是直接把自己的答案“灌输”给了学生。即使出现学生热烈讨论的情况，教师也难以很好地把控课堂秩序。由于案例教学主张开放地就某一问题进行讨论，这就导致有些学生过于发散思维而脱离题目侃侃而谈。面对这种情况，老师一般采取放任或者打压这两种方式予以应对。然而，放任会让教学目标难以实现，打压又会打击参与课堂讨论的积极性。教师可以通过以下几个措施提高对课堂的把控能力。第一，打破冷场。当出现冷场的时候，教师不宜直接灌输答案给学生，而是向学生投向信任的眼光。如果沉默片刻之后还是没有学生打破僵局，教师可以点名叫平时表现较为优秀的学生起来，耐心引导该学生思考问题，逐步打破僵局并带动其他学生参与。第二，教师要注重营造轻松愉快、民主自由的讨论环境，帮助学生克服胆怯的心理，鼓励他们发出不同的声音。第三，引回正题。教师是案例讨论的组织者和协调者，当出现学生严重跑题的现象，教师应该先等待有学生率先出来纠偏。如果纠偏的学生迟迟未出现或者跑题程度越来越严重时，教师可以用一些过渡性的语言把讨论引向正常轨道。第四，平衡发言机会。一个班中，总有些学生性格外向、思维活跃，喜欢参与课堂讨论，而有些学生性格内敛、害羞、怯场，不擅长发言。久而久之，案例讨论被固定几个学生所“垄断”，其他学生则成了听众。为了让所有同学的能力都能得到提高，教师应该平衡讨论过程中发言的机会。通过适当控制发言过多的学生的发言机会，鼓励内向学生大胆发言，真正让每个学生成为讨论的参与者。
三总结
1.缺乏战略人力资源管理理念。企业理念能为企业的运行提供科学指导，是促进企业发展的思想动力，但是就目前情况而言，许多企业在人力资源管理上并没有给予足够的重视，缺乏战略性人力资源管理理念。主要体现在以下三点：
1.1不重视人力资源的开发，对人力资源的各项工作没有指定具体的措施，例如：没有制定科学、有效的管理机制；缺乏专业性质的培训；缺乏系统的绩效考制度和奖惩制度。
1.2人力资源的战略投资规划还不够完善，仍然存在着许多问题，例如：许多企业把大部分精力投入到员工的服务能力和技术水平的培养上，没有帮助员工制定职业生涯发展规划，使得大部分企业员工责任感缺失，没有强烈的归属感。
1.3许多企业虽然有一定的人才储备，但是储备机制仍然不够健全，企业人力资源管理中缺少高精尖人才，使得人力资源管理技术无法更好的适应新形式的发展，同时也缺乏对已有员工的培训，使得人力资源管理队伍整体素质不高。这些都在一定程度上限制了企业人力资源水平的提高，使人力资源管理事业发展缓慢，同时也严重影响了企业的整体发展。
2.缺乏合理的绩效考核、评价体系。合理的绩效考核、评价体系的缺失，会使企业无法科学的了解企业的业绩和经济增长值，同时也会对其他管理工作的正常运行造成一定影响，容易出现管理混乱的现象，使企业员工的工作热情和积极性不高。所谓的绩效考核、评价就是对企业所获得的经济效益进行科学分析和评估，它不仅涉及到企业的利益，也和每一位员工的切身利益息息相关。所以，绩效考核、评价的工作合理与否，直接影响着企业员工的积极性，进而影响企业的长足发展。据科学数据统计，企业中大部分员工特别是普通职工对企业的绩效考核、评价体系不满意，认为自己的努力并没有得到相应的回报，认为企业绩效、考核评价体系在某些方面有失公允。特别是近几年来，员工内部工资水平存在着较大差距，技术岗位职工工资增长幅度明显高于管理岗位职工，使得技术岗位和管理岗位无法进行良好的合作，甚至出现彼此对立的现象。另外，在评估企业经济效益增加值时也不够科学，使得企业在发展决策上出现失误或者偏离，与企业实际经济状况严重不符。
3.薪酬制度缺乏合理性、公平性。在企业中，一个有效的、合理的薪酬制度，对人力资源激励管理有着重要的影响，但是目前很多企业在薪酬制度上都缺乏合理性和公平性，没有将职位、能力、资历、以及贡献在工资分配中的关系处理好，也没有真正意义上的实现“凭能力上岗、凭贡献获筹”。最明显的表现就是薪酬制度固化，使得企业员工缺乏积极性，而且企业实行的工资制度，并不与能力和业绩相关，而是以工龄为准。另外，在工资上还实行平均化分配，这就导致以集体为单位的奖金制度存在着“搭便车”的现象，不管个人努力程度如果，经济成果都集体分配，人人有份，这种分配制度不仅不能达到预期的激励效果，还可能激化员工矛盾，影响人力资源的管理，制约企业的正常发展。
二、基于企业战略角度的人力资源管理策略
1.树立企业人力资源战略管理理念。若想使企业获得持续发展，必须树立科学的企业人力资源管理理念，走出传统的误区，给予人力资源管理足够的重视。在理念上要坚持“以人为本”的原则，注重企业员工的发展，把人力资源管理问题列为企业发展的重点关注对象，尽最大可能的为企业员工创造良好的工作环境，让每个员工的个人价值都得到充分发挥，使得企业业绩最优化。首先，要在认识上实现成功转变，将人力资源放置在企业所有资源的首位，重视人力资源的开发，树立战略性管理理念。其次，要实现双赢局面，企业与与员工之间是互惠互利的，企业为员工提供发展机会，员工为企业创造经济价值，只有树立双赢理念，使企业和员工都获利，才能增强企业的凝聚力，才能使企业快速进步与发展。最后，要对现代人力资源进行重新定位，企业若想在激烈的市场竞争环境中获得长足发展，必须把人作为一种特殊资源，改变传统的观念，做到“礼贤下士”，充分尊重人才，为企业注入新鲜的血液，在此基础上还要建立合理的目标责任管理和计划管理制度。
2.建立科学合理的绩效考核、评价体系。若想建立一套科学合理的企业绩效考核、评价体系，必须要遵循“效率优先、兼顾公平”的原则，进行科学的岗位设置和人员分配，并将管理工作细化，分派到班组或个人，从而为绩效考核、评价提供基础依据。同时，企业在进行绩效考核和评价时，要对每一位工作人员的工作量进行科学测定，将工作岗位职责和工作量进行明确的量化，然后后根据“效率优先、兼顾公平”的原则，通过各种数量关系和数量模型的构建，建立健全企业的绩效考核、评价体系，最大限度的排除人为等其他因素的影响，保证绩效考核、评价的科学性、客观性，尽量避免员工不满情绪的出现。另外，企业还要处理好各个岗位间的收入水平差距，特别是技术岗位和管理岗位，在设定工资水平时，要以国际通用的岗位贡献率为依据，在绩效考核评价中利用“倒推法”将其体现出来，而且还要运用规范的程序和方法将其固定下来。除了这些之外，企业还要为员工创造发展空间，鼓励员工不断提高自身工作能力，将学历、职称、技术资格证书等纳入到绩效考核、评价的依据中，从而保证企业员工的整体素质，保证企业能够取得更高层次的发展。
3.建立以人为本的薪酬管理体系。当今社会是以知识经济为主的时代，人的发展越来越成为企业实现战略目标的关键因素，若想更好的突出企业的竞争优势和战略目标，必须建立以人为本的薪酬管理体系。而且薪酬管理体系的建立是整个人力资源管理工作中最为复杂的工作，包括薪酬数量的确定、薪资类型的选择、薪资奖励的区分，所以在建立、实施过程中要遵循公平的原则，才能保证薪酬体系在实际工作中有效实施，才能对企业员工起到激励作用。同时，还要将竞争机制引用到薪酬管理体系中，这样才能提高企业员工的工作效率，才能为企业留住优秀人才，也能在很大程度上提高员工对工作的满意度。另外，企业还要根据不同员工的不同需求，丰富薪酬内容，除了基本工资外，还可以设置奖金、福利等。这能在很大程度上推进人力资源的管理，提高企业员工极性，激发员工的自身潜力，从而提高企业的工作效率，确保企业的核心竞争力。
三、总结
