时间：2023-03-25 11:25:24
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我国改革开放虽然许多年，但是国有电力企业的垄断地位至今没动摇，由于电力是国家所有，而且又属于垄断行业，员工都过着无忧无虑的生活，他们缺乏了像其他行业员工一样的工作积极性，在这种企业里，员工做多做少都是一个样，做好做坏也是一个样。如果差距过大，反而会弄得员工工作的积极性提不起来，员工之间争议较大，最后工作无法开展起来，给企业带来较大的损失。薪酬管理存在着3个方面的滞后，即企业用人改革滞后、制度改革滞后和收入分配调控制度改革滞后，具体的表现在以下几个方面：
（1）国有电力企业基本上还是国家负责，完全是由国家掌握企业的生产和经营状况，它和其他企业不同的是，属于国家垄断企业，有着得天独厚的优势，但是国家还控制着企业的各项工作，使得国有企业的发展受到了一定程度的束缚，发展缺乏足够的动力，市场对电力企业的开放性还未能充分体现出来。
（2）平均主义思想严重。我国虽然改革开放已有多年，但是国有电力企业的垄断地位至今没动摇，由于电力是国家所有，而且又属于垄断行业，员工都过着无忧无虑的生活，他们缺乏了像其他行业员工一样工作的积极性，在这种企业里，员工做多做少都是一个样，做好做坏也是一个样。如果差距过大，反而会弄得员工工作的积极性提不起来，员工之间争议较大，最后工作无法开展起来，给企业带来较大的损失。
2企业员工薪酬制度改进措施
2.1提供良好的外部环境
政府要继续放手让电力企业自主发展，其包括权力自主与经营自主，让他们都成为企业的主人，员工都有了压力感与紧张感，自然而然企业内部也就充满生机和活力。这样让企业的竞争能力也得到了一定程度的提升，员工的精神面貌也显得很有朝气，焕然一新。形成员工热爱企业，企业以员工为荣与员工以企业为家的工作氛围。
2.2强化薪酬管理基础工作，奠定薪酬分配的科学基础
一是要形成科学的评价薪酬和用人的体系。可以对勤奋爱岗、压力大与岗位较高的员工给予一些津贴或者是奖励，尽力使收入向艰苦岗位倾斜。二是在聘用人的问题上，严格按照德才兼备、注重实绩的原则执行。把工作能力强、业务比较精、群众公认的员工规划到干部队伍中来。三是要提升对员工的考核力度，首先对普通员工进行考核，同时对干部也要进行考核。将考核结果通报给每一位员工，作为各部门人员培训、职务升降和使用与支付薪酬的依据，真正形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的薪酬激励制度。
2.3创建一条形势多种、能升能降的薪酬分配机制
电力企业应该依靠自身存在的特点，在收入分配上，尽量向高职称的员工、高技术的员工以及科技人员和能解决企业动作过程中实际问题的专家靠拢，在对他们进行物质奖励的同时还可以进行精神奖励，实施定期评比、频发证书的形式，让他们在企业有荣誉感与成就感，让他们引以为荣，这样以便稳住人才队伍。
2.4建立合理的福利制度
好的企业如果想把薪酬管理好，福利做得好不好也是一个比较重要的衡量指标，福利好的企业，往往为员工买好养老保险、医疗保险、住房公积金等，这样一方面让员工在企业能享受到一定的福利，另一方面也是在响应国家提倡的劳有所养、住有所居、病有所医的这么一个理念。2.5进行有效的薪酬沟通企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的作用，不仅取决于薪酬设计的是否科学，还取决于在设计过程中应与员工进行适当的沟通，好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用。企业设计的薪酬体系不仅要企业员工理解，而且也应该成为企业招聘宣传的一部分，从而达到吸引人才和保留人才的目的。对薪酬的沟通越开放，员工保持率就越大，保密和封锁只会滋生猜疑，而猜疑则会导致员工离职。
3总结
有些企业绩效薪酬体系不甚合理，企业整体薪酬支付水平虽高但未能发挥到薪酬的激励作用，将“激励”与“奖励”混为一谈，存在下述问题：
1.对薪酬比重设置科学性和重要性认识不到位
管理者没有确切绩效考核标准对员工的工作行为和绩效情况进行评估，再将绩效考核结果落实到绩效薪酬上来，从而对员工产生正向引导来刺激个体劳动生产率的提高，或是领导主管随意性大、执行力较差导致绩效评价工具失效、失真，从而导致薪酬分配不合理。薪酬体制中绩效薪酬占比较小，不能充分从薪酬收入上反映出员工技能和绩效水平的区别、激励性不足，也是绩效薪酬失效的一个重要原因。
2.薪酬激励作用不足
通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最常运用的方法。而目前部分企业没有足够的激励方式来将员工的工作效果和贡献大小与其经济收入相匹配，激励手段较为单一，不能满足各种层次员工的需要。导致绩效薪酬激励作用失效、工作不积极，怠工现象出现。
3.绩效评定标准混乱
部分企业中，除了缺少科学、客观的绩效评价标准还存在工作界面不清晰、岗位常模流于形式、关键指标普通指标一把抓等混乱局面，除此之外管理权限倒置、多头管理、管理责任不明等也使内部的业绩指标的评定严重失去平衡，加剧薪酬矛盾，使企业员工不能被公平、公正对待，从而对企业失去信心，使企业失去发展后劲。
二、企业绩效薪酬制度调整
薪酬模式要随着企业的战略模式开始转变，推行个性化的谈判薪酬，设置科学合理的业绩考核指标、合理调高绩效薪酬总体占比、落实员工的绩效薪酬在一定的宽带幅度内灵活确定。采用激励性强，高弹性的薪酬制度，加大以业绩导向调控能力。
1.调整思路
1.1由基本薪酬为主向“同岗多薪”弹性机制转变
“同岗多薪”的弹性薪酬机制即同样一个岗级对应几个工资等级，岗位等级与工资等级不是一一对应的关系通过同岗位内的工资等级上下浮动，认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验差异，达到激励的目的，激励和承认其才能和对企业的贡献。既反映不同岗位之间的劳动差别，又兼顾在同一岗位的不同职工之间的绩效差别，更能体现按劳分配原则，绩效薪酬制度也就更能充分发挥激励作用。
1.2完善多级宽带薪酬体系，发挥绩效激励效用
所谓宽带薪酬体系，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。这种将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。杜绝员工干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，杜绝业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩不好的员工在薪酬上的差别不大、出工不出力、消极窝工、怠工、不能激励员工创造出良好的业绩现象。
1.3对企业中高层管理者实行大绩效管理制
让企业中高层管理者薪酬制度与其分管部门及公司整体绩效挂钩即高层管理者主要业绩指标与分管部门中层绩效指标及公司总体绩效指标挂钩，中层管理者主要业绩指标要与本部门绩效指标挂钩。杜绝公司管理人员尤其是中高层管理者漠视企业效率，不关心企业的生产成本，也不关心公司的利润，与公司追求的目标相背离，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。优化管理人员队伍、激励人才发挥才能。
2.调整实施
2.1确立目标
绩效考核是绩效薪酬的直接载体，要想发挥绩效薪酬的作用，首先要把绩效考核执行好，确立正确的绩效目标。
2.2标准得当
绩效考核不能主观盲目进行，而要有一个科学、合理、明确的标准，除了利于执行外在后期考核的时候也非常方便。避免多头管理、一把抓，关注于真正决定于经营目标的主要绩效考核指标，重量更要重质。一般来说，绩效指标的设置必须满足SMART原则，即：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。
2.3坚持执行、及时调整
随着企业外部环境的变化要根据市场变化需求及时调整绩效考核指标并加强落实执行力。
2.4及时沟通、修正目标
确保员工了解、正确执行公司总体及个人目标，使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用，理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。同时关注外部市场变化，及时进行调整与修正。绩效薪酬的合理运用对企业的持续、稳定发展会产生极大作用，能更好的体现的公平，即将激励机制与实现目标和主管认可的业绩质量相联系、员工工资与其可量化的业绩相关联，对员工产生正向引导、利于吸引和留住优秀员工。
三、总结
（一）薪酬分配的方式过于简单，对其他要素参与的分配考虑不够。分配方式主要就是按劳分配，忽视了其他要素参与的分配方式，这一点主要体现在高精尖人才的薪酬分配方面。当前我国大多数企业采用的薪酬激励方法主要是奖金和绩效，而对资本要素，管理要素以及技术要素等方面基本忽略，基本不会使用除去劳动以外其他要素的参与分配方式。对于高精尖人才来说，缺乏一定的激励政策就会失去创新动力，也就无法实现高精尖人才应有的增值价值，导致人才浪费，企业发展没有活力。
（二）企业员工的薪酬晋升渠道过于单一。我国大部分企业的晋升都是依据员工资历，老板的个人意志，缺乏科学完善的薪酬晋升制度。所以，在这种情况下，员工在自觉晋升无望的情况下，毫无工作积极性可言。或者有些员工为了晋升，采取一些投机取巧的行为，无心认真踏实工作。
（三）薪酬制度缺乏明确性及导向性。很多企业虽然制定了一系列的薪酬管理制度，可在实施的时候没有严格按照制度条例，导致制度的作用发挥不明显，缺乏明确性及导向性。
二、企业有效实施薪酬管理的对策
（一）缩小员工薪酬分配差距，提高分配公平程度。若企业内部出现较大的分配差距，企业应针对现有的薪酬管理制度进行干预调整，把差距控制在合理的范围之内，适当的差距既能促进低收入者的工作积极性，也能激励高收入者提高自己的创造性。还要注意分配应遵守公司内部的薪酬管理制度，公平公正公开，提高分配公平程度。
（二）丰富薪酬分配的方式，避免过度单一。仅仅按照按劳分配的分配方式已不能满足劳动者的需求，公司在制定薪酬管理制度的时候应把多种要素都考虑进去，如资本要素，技术要素，管理要素等多方面，这样对高素质的人才是一种实质性的激励，让他们激发自身潜能，发挥出自身最大价值，进而提高企业的核心竞争力，满足企业的战略发展需求。
（三）在薪酬管理制度中建立完善的晋升测评体系。晋升对员工来说具有激励作用，能够激发他们的积极性和创造性。而晋升体系的建立可以让他们给自己以更好的定位，最大限度的激发自己的潜能，发挥自己的优势。而该体系的建立首先应充分了解企业的发展愿景及战略目标，明确企业需要的人才类型，在此基础上对职位进行合理有效的划分；再者，针对自己企业的人才需求进行招聘或培训，提高选拔的信度和效度。也让员工对自己有一个明确的定位。
（四）构建全面有效的薪酬制度，促进激励机制的有效形成。对于企业而言，全面有效的薪酬制度就如同法律一样，具有明确的条例和导向制约性。这种薪酬管理制度的建立完善可以促进企业的发展，为其注入无限活力和动力。“全面”意味着不仅要提供给员工相应的薪资，也要提供一些学习培训、进修的机会，以及良好的工作条件等，激励员工进行自我提升，因为员工的提升能促进企业的发展。
三、企业有效实施薪酬管理的意义
薪酬管理制度的有效建立及实施不仅对企业有着举足轻重的意义，对员工或劳动者个人也是有十分重要的影响。
（一）人具有主观能动性，可主观能动性的发挥需要动力。员工是企业最重要最主要的组成部分，员工自身价值的最大发挥对企业的发展有着很大的影响，而薪酬可以说是员工自身价值的一种认可与体现。企业根据自身人才的需求制定切实可行的薪酬管理制度，这本身对员工个人就具有激励作用，能够极大地调动员工的工作积极性以及创新创造性，员工对薪酬满意了，对工作和企业也就满意了，因而量好的工作状态也就有了，工作效率也会有所提高。
（二）对企业来说，薪酬管理的有效制定与实施是企业人力资源管理战略规划中重要的内容。企业可以通过它选择适合自己发展的人才，调整人力资源的素质结构以及提高人才储备的数量及质量，通过自己培训培养和发展引进的方式，构建和企业发展战略相符的员工队伍，在竞争中保持自己的核心竞争力，实现企业的发展战略目标以及可持续发展。
四、结语
二、中小企业薪酬管理工作中问题的解决措施
1.建立科学完善的薪酬体系作为中小企业来讲，要想实现长远发展，必须要依靠人才并要留住人才，这就需要建立起以人为本的薪酬体系，并结合实际情况对这一体系进行有效的管理。为此，领导者必须要对员工进行认真的分析，找出其中的差异，进而实施不同的领导方式，取得最佳的领导效果。在薪酬设计的过程中，需要满足员工的差异性要求，如对于低工资的人群来讲，奖金十分重要，而对于高收入的人群来讲，晋升或者是职务的授予显得尤为重要。以广告公司来讲，最底层的员工希望通过自己的努力得到奖金，而对于经验丰富的设计者或者是创意人员来讲，则希望企业给予自己注入创意总监，市场总监或者是设计师的称号，这样能够更好的鼓励其进行创新，更好的挖掘自身的潜能为企业服务。
2.要实现薪酬管理和企业的战略目标协调发展薪酬管理工作和企业的战略发展目标达成一致，才能够产生最大的应用效果。具体来讲，薪酬管理者需要通过薪酬沟通和福利的激励效果，将企业的战略发展目标和员工的需求连接在一起，使员工的需求目标和企业的发展目标相协调，这样才能够更好的留住人才。除此之外，管理者在明确了企业的战略发展目标之后，需要结合市场环境和企业的实际状况，将薪酬管理战略转化为具体的管理流程和策略，这样才能够更好的发挥薪酬管理工作的作用，避免出现薪酬管理和企业发展战略目标相互脱节的现象。
3.薪酬管理过程中要逐步完善绩效评估体系绩效评估考核的结果和企业员工的报酬有着直接的联系，因此说绩效评估体系的建立对于促进中小企业的薪酬管理工作顺利进行有着积极的意义。从这个意义上来讲，在薪酬管理的过程中，一定要建立起客观公平的绩效评估体系，有明确的工作细则和工作表现，使员工明确自身要做什么和怎么去做，并且知道自身表现的好坏，这样就能够更好的开展工作，并激励员工朝着更好的方向努力。除了上述提出的几点措施之外，在中小企业薪酬管理的过程中，还需要加强员工福利的多元化设计，用更多的激励措施激发员工的工作潜能。同时在此过程中可以建立起团队薪酬制度，提升团队的整体凝聚力，尤其是对广告公司来讲，提升整个创作团队的凝聚力，能够创造出更多更好的广告作品。鉴于篇幅的限制，笔者就不详细论述。
三、结语
国有企业在激励员工方面，还比较单一，大多是通过提升员工职位来提高员工的薪资，这样就极大地增加了国有企业激励员工的成本，从长远的角度看，这种方式极大地提高了国有企业正常生产经营的成本，但员工的工作效率并没有得到极大地提高，这种付出与收获不成比例的现象，严重地制约了国有企业的发展。
2薪酬管理模式在国有企业中的选择及应用
我国国民经济发展越来越快，国有企业与国外企业之间联系越来越紧密，与此同时，薪酬管理模式也朝着多元化的方向发展。目前，薪酬管理模式已经延伸出全面薪酬管理、宽带薪酬管理、自助式薪酬管理等多种类型，薪酬管理模式的创新，极大地激发了员工的工作热情，提高了员工的工作积极性，因此，国有企业要根据实际情况，选择合理的薪酬管理模式，为国有企业的飞速发展提供保障。
2.1体现薪酬管理的公平性和公开性薪酬管理是国有企业对员工进行日常管理的重要手段，由于部分企业在薪酬管理方面缺乏公开性，从而对企业薪酬管理的公平性造成一定的影响，在这种情况下，企业的员工之间会相互猜疑，导致员工之间发生一些不愉快的事情，这极大地降低了国有企业的劳动生产力。为有效地改变这种情况，国有企业在进行薪酬管理时，要坚持公开、公正、公平的原则，确保薪酬管理制度的公平性，在发放薪酬时，要保证员工薪资的透明性，这样就能避免员工之间相互猜疑。同时，在公开的薪酬管理模式下，能为企业员工创建一个良好的内部竞争环境，这对国有企业市场竞争力的提升有很大的帮助。
2.2制定科学的职位评价体系在以往的薪酬管理中，很多时候企业员工的岗位薪资评价是由相关领导全权负责的，这种职位评价的主观性太强，如果相关领导在对员工进行评价时，缺乏公正性，不仅会降低员工的工作积极性，还会极大地降低企业的生产力。因此，国有企业要正确地看待员工岗位评估和薪酬评价，根据实际情况，建立符合员工发展需求的职位评价体系，有效地调动企业员工的工作热情。
2.3薪酬管理要与企业发展相匹配国有企业的发展战略目标是企业持续发展的核心，而薪酬管理与企业的发展战略目标有很强的联系，从某种意义上讲，薪酬管理直接影响到企业发展战略目标的制定，科学合理的薪酬管理模式能促进企业的发展战略目标的实现，但在当前的国有企业管理中，存在着薪酬管理与企业发展脱节的现象，这就对企业发展目标的实现造成一定影响。据调查，如果国有企业的薪酬管理模式和生产经营有良好的匹配度，那么企业的总体经济效益会提高4%；反之，如果国有企业的薪酬管理模式和生产经营之间的匹配度比较低，那么企业的总体经济效益就会下降。同时，企业在选择薪酬管理模式时，要对企业本身的大小、类型等进行综合考虑，宽带薪酬管理模式适用于创新性强、技术性强的企业，如果将宽带薪酬管理模式应用在劳动力密集的企业，反而会对企业薪酬管理工作的开展造成影响。
3总结
关键词：国有企业；绩效薪酬；宽带薪酬
近年来，国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。提出，国企薪酬改革要坚持水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的原则。绩效薪酬管理是人力资源管理中一项重要的内容。科学的绩效薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性，督促员工自愿完成企业目标，朝着提高企业效益的方向而努力，也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码[1]。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题。国内学者石颖（2013）认为国企的薪酬待遇是吸纳人才的前提，薪酬管理的改革是时展的趋势[2]。李佳（2013）认为国企薪酬管理存在政府干预较多的问题，影响其独立性，不利于与市场接轨[3]。赵立涛、任玮（2014）则指出国有企业传统的绩效薪酬结构，不利于新生代员工的引入和维系[4]。康晓卿，陈强（2013）进一步指出薪酬评定过程的公平性，对员工积极性有很强的相关性[5]。基于此背景，探讨国有企业绩效薪酬管理的问题并进一步提出针对性的对策十分必要。
1国有企业绩效薪酬管理的重要性
国有企业绩效薪酬管理非常重要，尤其是对于国有企业长远发展、人员引进与保留等方面。
1.1对国有企业长远发展的重要性
绩效薪酬管理作为国有企业内部资源整合的重要手段之一，可以使企业内部资源得到优化配置，进而实现企业的可持续发展。从长远发展来看，企业薪酬已不仅仅是对员工劳动的补偿，更是企业战略规划得以有效实施的辅助工具。绩效薪酬管理通过对员工的激励与规范，可以有助于实现企业高效持续发展的愿景。
1.2对国有企业人员引进与保留的重要性
薪酬待遇是国有企业吸引人才的重要前提。合理完善的绩效薪酬管理制度则是国有企业留住优秀人才的关键因素。绩效薪酬不仅是一种物质上的奖励，也是企业对员工工作质量的认可[6]。一套合理科学的绩效薪酬管理制度，不仅可以满足员工的物质需求与精神需求，同时，也可使员工获得企业归属感，并愿意为企业贡献力量，从而达到对优秀人员的引进和保留作用。
2国有企业绩效薪酬管理存在的问题
国有企业绩效薪酬管理存在着一些问题，主要表现在绩效薪酬管理的制度不科学、考评未有效实施和结构不合理等方面。
2.1绩效薪酬管理制度不科学
传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。
2.2绩效薪酬考评未有效实施
国有企业章程制度的编制不管是在草拟上，还是审核上，都相对规范。但是在具体执行时，却常有将规章制度搁置一边的现象发生，以致薪酬考评制度架空，不能有效实施。目前来说，不少国有企业的薪酬考评制度还只是停留在表面。有些企业管理者为求员工和谐局面，并未真正落实薪酬考评体系的各项奖惩措施，更严重的是有些管理者利用制度不严谨来钻空子，使绩效考评有失公允，因而损害了员工的积极性。总之，实际的考评标准并没有严格按制度来执行，出现制定与执行相脱节，而且由于未设立监管职位或未做到职责分离，导致监管无效。
2.3绩效薪酬结构不合理
目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。
3国有企业绩效薪酬管理提升对策
3.1强化绩效薪酬考评的监督
对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。绩效薪酬委员会作为绩效薪酬管理的第三方，要保持一定的独立性和专业性，这样才可使企业人员信服。因此，人员的选取要公开公正，面向大众。有效的监督是对员工利益的重视与保障，也是对企业资源分配的优化。
3.2提高绩效薪酬管理公平性
3.2.1考评指标的公平性绩效薪酬从正面反映了企业对员工工作能力的评价，因而制定规范、合理、客观公正的绩效考核指标十分必要。只有让员工深切感受到分配过程和分配结果的公平性，这样才能提高员工的忠诚度与凝聚力。同时，考评指标的选择也不能一成不变，而是要随着企业发展需要而改变。现在是一个终身学习的社会，技能的保质期已越来越短，且企业在每一个发展阶段的要求不同，因而考核标准也要随之改变。3.2.2奖惩的公平性一套有效的绩效薪酬考评体系，不仅应有奖励，还应有惩罚，并且赏罚分明，这才能使员工更好地约束自己。在全勤奖方面，除了每月全勤有奖励外，每月缺勤达到几天还要按比例扣工资。这样萝卜加大棒的激励手段，才能引起员工对出勤的重视度，规范自身的行为，改正迟到早退的不良习惯，进而提高企业形象。
3.3建立宽带薪酬制度
国有企业现在大多执行岗位工资制，将岗位等级作为工资绩效考评的标准，这就造成员工把目标放在晋升上，而不是创造价值上。而宽带薪酬恰好能有助于解决这个问题，其最大的特色在于将薪酬管理的关键点从岗位薪酬转到绩效薪酬上来，使员工的薪酬有了更加灵活的升降空间。因此，国有企业建立宽带薪酬制度，首先，要对企业岗位有明确的认识，编制岗位分析表，包括岗位的种类、级别、职责、具备的技能和创造的价值等。其次，根据岗位分析表确定每一岗位的级别数量，同一岗位可根据工作贡献值的不同划分不同的级别，并对应不同的薪酬。最后，定期按照员工不同的工作贡献值来评定级别，并支付薪酬。这将员工的绩效薪酬与员工创造的价值挂钩，使得岗位低能力强的员工可以获得更高的绩效奖励。
3.4绩效薪酬管理市场化
薪酬管理模式随着社会经济的发展也在不断更新，国企薪酬管理也要与时俱进。减少政府对国企绩效薪酬管理的干预，提高其决策的自主性，是提高国企绩效薪酬市场竞争力的前提。国有企业向现代企业制度转型，需更加依靠市场手段。因此，政府要降低控制力度，充分发挥市场在资源配置中的决定作用，为企业改革营造良好的环境。通过市场的调节，使国有企业的薪酬管理方式更加市场化，有助于内部员工摒弃“大锅饭”思想，提高忧患意识，同时，也有利于国有企业具有竞争力的薪酬水平吸引新鲜血液。国企薪酬改革，要从绩效薪酬管理入手，才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施，以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。
作者:刘中艳 周亮 单位:1.湖南工业大学 2.浏阳市财政局
参考文献：
[1]刘中艳.产权制度、人力资本对服务业技术效率的影响———以湖南省为例[J].中南财经政法大学学报，2013，（4）：63-69.
[2]石颖.我国国有企业薪酬管理研究[J].贵州社会科学，2013，284（8）：139-141.
[3]李佳.如何做好国有企业薪酬管理工作[J].山西财经大学学报，2013，35（S2）：47，49.
[4]赵立涛，任玮.国有企业新生代员工管理问题及对策分析[J].中国煤炭，2014，40（11）：120-123.
（一）薪酬的调整机制问题
目前我国中小型民营企业中员工薪酬的多少基本上是企业老板单方面的决定，老板根据对市场行情的大致估计来决定员工的薪酬水平，因为在这种中小型企业中没有一个科学合理的薪酬标准。因而在面对定薪、加薪等薪酬调整政策时，无以为据，随意性很大，不能正确反映员工合理的收入水平。这就必然要求薪酬分配必须遵循公平和公正的原则。企业中不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小。
（二）薪酬的结构问题
薪酬结构是指员工薪酬的各个构成部分在薪酬中所占的比例关系。一般的构成薪酬结构的内容主要包括两个方面：内在薪酬与外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具体分为基础工资、奖金、津贴、提成等直接薪酬和福利开支、带薪休假等间接薪酬，以及舒适办公环境、良好辅助设施等非财务报酬。在现实生活中，我们看到有的企业工资、奖金和福利等各种分配形式比例结构不合理，造成企业发的钱不少，但员工的工作热情并没有被真正地激发出来。还有的企业在薪酬结构上往往过于简单、过于单一，基础工资加上绩效工资成为大多数企业的选择，没有更好地运用薪酬这一工具。我们应该充分利用薪酬结构，通过其构成因素的调整对员工进行激励。
（三）盲目采用所谓先进的薪酬制度
在我国，许多中小型民营企业自己本身没有好的薪酬模式，不是去找到适合自身的薪酬管理制度，而是一味地去追求、借鉴其他企业先进的薪酬管理模式。但是其结果往往都是失败的。因此，在薪酬管理中，最重要的是找到适合企业本身的具有自身特色的薪酬制度。
二、中小型民营企业薪酬管理问题的解决之道
（一）转变薪酬理念，打造薪酬战略
民营企业家们要转变薪酬理念，造就注重人力资本增长的薪酬战略导向观。在正确的企业战略指导下，确定合理的人力资源战略以及薪酬战略。企业的人力资源战略要为企业总体战略服务，企业的薪酬制度应着力体现企业的战略意图，放弃成本观念，着眼投资理念。
（二）建立一整套、合理有效的薪酬制度
建立一整套、合理有效的薪酬制度，包括岗位分析、岗位评估、薪酬标准的制定以及薪酬等级设计等在内的薪酬制定构成要素都要完整地建立起来。并且制定的薪酬制度一方面要求体现企业内部的公平与公正，另一方面也要做到薪酬标准与市场行情相吻合，并结合企业自身的实际情况为员工提供恰当的薪酬待遇。对于那些对企业发展能够发挥关键性作用的人才，企业应该提供给优厚的薪酬待遇来留住他们，为企业发展积累人才优势。
（三）调整、完善薪酬结构
民营企业要多角度地设置薪酬结构，不断调整和完善。就外在薪酬而言，企业应该根据岗位的性质和岗位的重要程度，进而优化薪酬各个部分之间的组合，比如调整薪酬中的基本工资、奖金、补贴以及各种福利的比例关系，从而起到激励员工的作用。除了外在薪酬外，我们也不能忽略内在薪酬，不能完全把二者割裂开来。比如，公司应该为员工们提供诸如带薪休假、旅游度假、良好的工作条件和环境等福利待遇，这样有助于调动员工的积极性，对于企业的发展有着潜移默化的影响。
（四）找到适合企业自身的薪酬管理模式
1．薪酬考核体系不科学。现有薪酬考核体系的公平性遭到多数员工的质疑。员工认为薪酬考核过程流于形式化，绩效考核没能发挥其应有的作用，公平性更是口头上的承诺。据调查，很多员工都认为公司现有的薪酬制度代表了部分员工的利益，绩效考核结果的分析也只是形式化，没有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核体系建立时，应该细分工种，明确分工，不同的级别给予不同的工作待遇。
2．薪酬绩效激励体制不健全。全面薪酬绩效激励机制在我国房地产民营企业中还没有得到广泛应用，尤其是浮动比例标准的欠缺，致使薪酬的激励性基本丧失。而且绩效考核指标与考核周期的设置不符合企业的发展需要，薪酬激励带有很强的随机性，很难得到员工的认同。绩效考核指标也难以收集，而无法对员工绩效进行准确的衡量。房地产行业的特点是项目运作，而项目运作开发的建设周期长、地域跨度广，有时也会多项目交叉运作，运营模式相对复杂。而且项目建设周期与企业会计核算周期不一致，造成了员工绩效核算的困难。如果房地产项目策划失败，则更难量化考评员工绩效，所以房地产业至今尚未建立一套完整的全面薪酬绩效激励机制。而全面薪酬绩效激励体制的建立与完善却是当前房地产民营企业绩效管理与改革的方向与重点。
3．管理没有与企业经济效益挂钩。据调查，部分房地产开发企业尚未认识到薪酬管理在企业人力资源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工资调整不科学。调薪没有固定标准，仍然采取人人都涨和主观调薪的办法，员工绩效奖金与个人绩效脱钩，而且也没有与企业的经济效益挂钩。这样的薪酬管理方式不仅不能激发员工的积极性，甚至会造成“人浮于事”的乱局。然而，现代经济的发展要求企业的薪酬管理与企业的综合效益相挂钩以适应社会需求。
4．缺乏非经济性报酬。社会的进步促使人们对于薪酬的多样性有了更高的要求，经济性报酬与非经济性报酬的有效结合才能在一定程度上满足员工的需求。非经济性报酬是指员工对工作及其工作环境等外在条件的满足感，具体包括工作的挑战性和责任感及成就感、良好的工作环境、轻松愉悦的工作氛围、员工个人价值的实现等［1］。但是房地产民营企业原有的薪资体系却忽视了非经济报酬对不同层次员工需求的满足程度，使得企业人员流失现象严重，尤其是中高层人员的流失。
5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我国大部分民营房地产企业已然认识到薪酬管理对于人才吸引与保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先进的薪酬理论不能转化为适合公司执行的制度体系。而且薪酬管理人员的专业能力有限，专业素质高，以及缺乏薪酬管理方面的专业技术，使得民营房地产企业在面对新的经济环境形势和工作要求时无法适从。
6．企业文化建设不足。我国民营房地产企业的管理层多受传统思想的影响，认为工资薪酬仅是生产结果的分配，而不是生产性投资。而且目前存在的“效益决定工资水平”现象导致工资水平并不能确切地反映劳动力供求，从而影响人力资源的有序流动，而无法进行优化配置。不仅如此，房地产民营企业尚未形成一种有利于员工和企业发展的现代薪酬理念和制度的企业文化，使得员工没有归属感，员工对企业的依存度降低，人员流失现象严重。从以上分析可以看出，我国多数房地产民营企业仍实行着传统的薪酬管理体系，依然依据既定的绩效指标进行业绩考核，注重短期效益，优待销售、公关等贡献大的岗位，而忽视企业文化等内在因素的长期激励作用。这种不全面、不合理的薪酬体系阻碍着企业的进一步发展。为适应市场经济的发展要求，应积极对薪酬管理体系进行改革。
二、我国房地产民营企业薪酬管理体系创新的对策
(一)加强人力资源开发
21世纪，企业竞争的焦点在于“人才的竞争”。因此，对于任何企业，无论是处于哪个行业，只有高素质的专业人才能全面了解顾客的需求，在一定程度上全面满足顾客的需求，进而拥有一批忠实、稳定的顾客群，从而进一步提高企业的核心竞争力。故而，对房地产民营企业人力资源开发管理的监督与管理就显得尤为重要。其核心就是培育具有高素质的专业人才，以最大限度实现业主价值。第一，塑造和培育企业家素质。通过市场竞争建立健全企业家的优选机制，加强监督与约束;完善企业制度，充分发挥董事会、监事会等职能机构的作用;建立扁平式的组织结构，加强、促进上下级之间的沟通;营造行业文化环境，为企业家的健康发展提供优良土壤。第二，提高监理人员素质。相关部门应加大对监理人员资格的审查力度，并建立科学的监理人员教育体系，在条件允许的大专院校设置监理专业，使未来的监理人员能够经过系统的学习，提高监理工程师的准入标准，更新丰富相关的考试内容。第三，加大员工的培训力度。建立有效的员工培训激励机制，使员工自觉、自愿地提升自身素质，且有针对性地设置员工培训内容，同时重点抓好总监培训与团队培训工作，以促使在企业内部全方位、全过程地提升员工专业技能与综合素质。
(二)加强企业薪酬体系管理的创新
1．思想观念的创新。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，应注重突破陈旧的思想观念，将薪酬的概念扩展到企业管理的各个方面，并与企业的价值观念和组织观念相适应，与企业经营战略相辅相成。站在薪酬战略的高度，将其列为人力资源的重大投资，而不单单只是一种劳务支出。而如何有效利用这种投资，使得企业资源优化重组，发挥出其最大潜能，才是企业真正应该关注和投入心血的问题。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，要特别注意改革阶段时遇到的诸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同时，房地产民营企业应对员工进行全方位的教育和感化，使其树立工作绩效与薪酬对等的内部公平理念。
2．管理理念的创新。
(1)“双木桶理论”的引进。“双木桶理论”将本企业与标杆企业比喻成两只木桶，其中一只木桶代表行业内的顶尖企业，另一只木桶则代表了本企业，木桶上的木板长短不一，每一块短板都影响着企业的整体水平。与标杆企业相比较，找出本企业的短板，通过学习标杆企业相同位置的“挡板”来填补自己的“短板”。在进行人力资源管理过程中，“双木桶理论”的有效应用，使企业能更有效提高自身竞争力。
(2)薪酬公平化的新思想。“可比性价值”的理念深化了企业薪酬管理的内涵。我国民营房地产企业将“可比性价值”融入公平付薪理论时，应首先确立公平的薪酬基础。薪酬公平性应针对相似职位的绩效评价，这样才具有横向可比性，企业更能灵活地进行薪酬管理，并且在执行企业薪酬管理制度时也更具有可操作性。
(3)贯彻“以人为本”的观念。马斯洛需求层次理论表明:人的需求是有层次差异的。不同层次的人的需求层次是不同的。在温饱线上挣扎的低收入人群或许更在意所获薪金的多少，而对生活有更高要求的高收入水平人群，在脱离了温饱线时，非经济性报酬更能起到激励作用，因为他们会更多地考虑今后能否晋升以及晋升的空间大小、自我价值是否得以实现、职称和头衔是否授予、创新时是否给予奖励以及工作是否自由、是否得到适当的授权。而对于在恶劣的环境中进行高危作业的工作人员来说，最为关心的就是是否能确保人身安全，劳动保护条款的设立就更为迫切。因此，作业环境的改善、岗位津贴的增加、劳动保护条款的有效实施才能真正安抚这些工作人员。
3．薪酬制度结构的创新。
(1)绩点薪酬制。绩点薪酬制是根据每位员工的职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。通过这样的方法，可以迅速实现企业内部的调整，同时可以提高员工的积极性，鼓励员工不断地更新知识体系，并在这个过程中，不断地提高技能，为企业的发展创造更大的价值和利润。
(2)宽带薪酬制度。宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围，消除工作之间的等级差别，引导员工重视个人技能的提高，利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围，做好任职资格及工资评比工作。一般来讲，高新技术企业更适合采用宽带薪酬模式，房地产民营企业可以参考制定宽带薪酬制度。
(3)长期激励的薪酬计划。我国房地产民营企业应制定薪酬政策，这些薪酬政策能在较长时期内引导企业高层管理人员和高新技术人才自觉地关心企业的长远利益，而不仅仅是一时一事。目前，一些规模较大的房地产民营企业多实行员工股票选择计划、资本积累项、股票增值权等类型的长期激励薪酬计划。
(三)建立专业的薪酬管理机构
薪酬管理制度的制定需要随着企业的性质、发展阶段以及规模的不同而对企业薪酬的内容和结构进行相应改变，工作繁琐、复杂，人员、设施配备不到位，实施起来困难重重。为了保证薪酬管理制度深化改革的顺利实施，我国民营房地产企业应为其提供强有力的组织保障，建立健全薪酬管理领导班子、绩效评审小组以及作业人员队伍。薪酬管理改革机构由人力资源部进行组织管理，和其他人力资源小组配合工作，以达到薪酬的合理配置。为保证薪酬分配的公平性，小组人员应保持独立性，同时应具备丰富的企业管理知识和财务管理知识，不仅能站在企业整体的高度制定出符合企业发展战略的薪酬分配制度，又能满足多数员工的现实需求且避免增加人力成本。
(四)对薪酬管理进行适当的控制
企业要为付出劳动的员工提供劳务报酬，但是受资金流的限制，企业不能无限制地为员工提供薪资报酬，要考虑应付职工薪酬的增长必须在企业的资金流限制之内。同时要严格控制薪酬总额，针对不同工种签订不同的劳务合同，比如对于领取年薪的高层管理人员来说，更宜采用预支的形式发放薪酬。
三、结语
1.电力企业没有完善内部员工的激励制度
在电力企业中，员工要想升职加薪有两种，一种是管理能力较强，在管理方面不断进步升职，还有一种就是技术上的卓越，不断升职。虽然这两种升职的方法不相同，但是在性质上还是一致的，都是对电力企业付出获得物质上的回报。只有这两种不同的升职的途径获得的物质报酬达到一致的时候，才能够使得两者在根本上没有差别。这也就是说，只有在工作上付出和回报达到一致的时候，才能使得员工的效益达到最大。现如今，在我国电力企业中，有些技术上卓越的老员工却拿着相对中下阶层的管理阶级的工资，这就造成了工资上分配的不合理，在这种分配环境制度影响下，造成了在企业中，技术者“逊于”管理者，使得更多的电力企业技术员工更加倾向于往管理方向发展，而忽略了在技术上精益求精。
2.在电力企业内部有的薪酬分配不合理，企业内部的公平性有待改善
新时期在电力企业中有很多的企业存在分配不合理的现象，比如，电力企业中有的一些职位的薪酬要高于市场的薪酬，有的相对来说比较关键、重要的岗位薪酬却相对来说薪酬低一些。这些因素都造成了电力企业内部的薪酬分配的不合理。电力企业内部薪酬制度不合理，就极其不利于电力企业吸引人才，促进企业发展进步。随着经济的发展，电力企业也在面临着一系列问题的威胁，然而很多电力企业没有忧患意识，仍然没有认清现阶段的情势，在电力企业中，很多高智商、高学历的人才没有充分的体现重要地位来。
二、电力企业如何加强薪酬管理，完善内部员工激励制度
1.电力企业要逐渐建立起一套完善的薪酬管理分配体系
建立完善的薪酬管理分配体系能够提高员工工作的积极性，能够进一步的保障员工工作的热情。电力企业在建立完善的薪酬分配管理体系的时候，要坚持公平、公正、公开的基本原则，能够让电力企业员工充分了解企业的分配制度及分配模式。一名员工的薪酬要与其多项挂钩，要与其岗位性质、出勤到不到位、对公司的业绩奉献等多种挂钩，要能够充分的考虑到各个方面。所以，我们电力企业在构建完善的薪酬管理分配体系的时候要能够考虑充分。
2.电力企业在发放员工工资，要以员工业绩为基础的工资发放制度
新时期电力企业将员工工资和员工的业绩挂钩并且以此为基础，能够充分的调动起广大员工的工作积极性，能者多得，业绩高的员工相对来说能获得较高的工资。所以，电力企业在发放工资时，要以员工所在岗位业绩为基础，对公司奉献多少为辅来发放员工工资。这样就会使得电力企业坚持以经济效益为主，能够促进员工业绩的提高，从而进一步的促进企业的发展进步。电力企业在发放工资保持这一标准，能够有效的拉开员工内部的差距，突出对企业卓越奉献的人，打破了长期以来平衡的工资制度，进一步的对员工工资发放情况进行了有效的调整。
3.电力企业要保持薪酬的公开、透明
新时期在电力企业中，不管什么职务的薪酬，我们都应该公开透明化，这样不仅仅能够让员工明白自己与他人在薪酬上存在差距的原因，还能够激励员工进一步的努力工作。保持薪酬的公开透明从另外一个角度来看，还能够让电力企业员工内部进行监督，能够有效的制止的现象出现。
4.电力企业都会有一个总的领导者
对于领导者，电力企业也要建立一些能够约束领导者的制度，这样才能杜绝一人独大的现象产生。如果，电力企业对领导者没有约束，那么领导者的一言一行很有可能影响着整个电力企业的发展进步，对于电力领导者没有约束，领导者也极有可能会利用自己职务的便利为自己谋取个人利益，而对企业造成伤害打击。
5.电力企业注重个人和团体激励相结合，注重物质和精神相结合的激励制度
在企业中，我们每一位员工是独立工作的个体，但是以整个企业去看，又是一个整体，是一个团队。电力企业在员工激励制度上，除了要注重员工个人的激励，还要注重工作团体的激励。这样才能不断的培养员工的团队合作意识。新时期电力企业完善内部员工激励制度，除了要注重员工在物质金钱上的满足，更应该注重员工精神上的不断发展进步。所以，电力企业要想完善员工内部的激励制度，要从多方面进行考虑，不能只满足单方面的需求，还要满足多方面的需求。
三、总结
