时间：2023-03-28 15:05:28
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常见的社会安全事件包括：恐怖袭击事件、经济安全事件、涉外突发事件等。自然灾害事件遵循“幂次法则”的统计模型的曲线，而重大意外事件也可以从小事故发生的次数来测算评估，但是，社会安全事件则完全不是这样。例如，恐怖袭击事件、蓄意破坏事件等。破坏者既想确保攻击成功，又想要造成最大的损害，因此，企业如果为某个可能被攻击破坏的目标而筑起铜墙铁壁，避免遭受某个特定模式的攻击，说不定反而增加了别的目标受到攻击的机率，或者更可能遭到其他方式的攻击。这种突发事件，往往发生在企业最糟的时间、发生在最糟的地方，也就是趁企业最缺乏准备的时候，攻击它最脆弱的地方。如果要预测新形态下蓄意破坏威胁的性质，历史资料的用途一般不是太大。此时，假如我们从敌人的角度换位思考，来探查企业某个组织的脆弱点何在，并模拟施以攻击。这样不断地进行模拟演练，促使企业不断地思考自己存在哪些脆弱流程、不断地增加企业自身的弹性适应性、不断地增强企业的安全危机感，这样的话就有助于创造出应变能力更强，更具适应性的企业文化。图2为各类突发事件下企业可以采取的应急方法。
2供应链突发风险分析
供应链作为一个整体，内部各个成员企业是环环相扣的，它们之间相互依赖，相互影响，任何一个环节出现问题，都可能波及其他环节，影响整个供应链的整体运作。供应链突发事件有内部突发事件和外部突发事件。供应链内部突发事件风险因素主要指的是供应链本身、供应链内部、供应链整体的一些问题。供应链外部突发风险因素主要是指供应链所处环境的一些潜在突发事件的因素。[3]
2.1供应链突发事件内部风险因素
①供应链网络结构：供应链整体网络机构因素包含多个方面，主要有冗余度、利益分配机制、成本分担机制、信息传递等。冗余度：供应链系统内部如果各个环节联系非常紧密，没有适当冗余度，这样如果有微小的扰动产生的扩展会在没有控制的情况下无限制传递下去，最后会给整个供应链带来巨大灾难。但如果有适当“冗余”，内部有微小的扰动，在系统内部就会消化掉。利益分配机制：供应链中的企业可以说是一个利益共同体。如果在整体利润一定的情况下，上游（或下游）企业过分提高自己的利润，就会导致下游（或上游）企业无法生存，直至推出整个供应链，最终使得整个供应链无法运营。典型的案例就是三鹿集团过分压榨下游奶农的利润空间，直至三氯氰胺事件的产生。成本分担机制：供应链上的企业都是独立的经济主体，都是自负盈亏，都希望能降低自己的成本，但是当链条上的企业只考虑自己成本，而不考虑其他企业成本时，在成本上就会产生相互挤压，最终导致供应链的不稳定。信息传递：这涉及的是供应链风险学中著名的“牛鞭”效应。当供应链整体环境中信息传递不畅时，供应链末端零售主体所做的失误决策，就会导致链上各成员企业库存严重积压，导致成本风险大大增加。②企业自身内部：例如企业自身生产突发风险因素、财务突发风险因素、人事突发风险因素等。
2.2供应链突发事件外部风险因素
供应链突发事件外部风险因素通常包括政治（Politics）、经济（Economics）、法律（Law）、教育（Education）、自然（Natural）、社会（Sociology）等环境因素。整体来看，一家仰赖庞大复杂的全球供应链运营的公司，总是会不断遭受某种变故和冲击。以苹果公司为例，其156家供应商分布在全球各地，外部采购成本占苹果全球产品线（包含材料、制造和装配）成本的97%。[4]当今，全球工业紧密相连，企业对基础建设网有更大的依赖。铁路、高速公路、机场、港口、电力网、自来水管、无线电和燃气管线等基础设施把生产企业、供应厂商和顾客连接在一起。各种突发事件之所以发生在大企业（如苹果公司）身上，并不是说因为这些公司运气特别差，而是这些公司的规模、范围和结构使然。这些企业和整个世界的关联性极大，所以更容易受到各种事件的影响。因此，公司更应该加强供应链的设计，建立能弹性应变的生产流程和公司文化，应当及时评估出各种灾变的发生机率和可能的冲击，并投资在相应的安全措施上。
3企业应急管理策略
面对突发事件的到来，企业如何迅速恢复到原来的生产经营状态，如何减少对客户的冲击，企业应该能保证有最大的弹性，下面参考MIT的薛飞（Sheffi）教授研究的经典案例，介绍几种企业应急管理的策略。[5]
3.1相互替换、分散风险
保持最大弹性，企业尽可能用适当的替代方案，而标准化为这一假设提供了方便。标准化的工厂、标准化的设备、标准化的零组件、标准化的系统开发[6]、标准化的生产流程使得企业可以有效应变突发事件。企业可以调遣人力、配备各个工厂（甚至供应商工厂）的产能、更换零件或服务供应商，在必要的时候可以提供替代方案。一旦碰到突发事件，企业能用别的零组件（或其他供应商）来替代，换掉损坏的零组件，改用别的生产流程。例如通用汽车的通用模式。通用汽车公司位于波兰、阿根廷、泰国、巴西、中国的工厂盖得几乎是一模一样，企业同样复制工厂设施，采取标准化的制造流程。这样做的好处是，一旦一个国家和地区发生突发事件，紧急情况下可以利用其他地区工厂生产制造。此外，熟悉一个地方作业的员工，换个工厂仍然可以继续操作。设备、零件、制作流程可以相互替换的优点在于分散风险。标准化带来了互换性，也强化了应变弹性。但随着企业竞争日益激烈、消费者期望增加、产品加速淘旧换新等因素，公司必须提供更多种不同款式的产品，以致要积压更多的库存，因此也削弱了互换性带来的弹性。
3.2延后生产，提高弹性
随着消费者需求增加，制造商必须设法满足每个市场环节。产品种类繁多，表示每项产品的销量相对变小，但是起伏加大，所以为了随时满足消费者需求，制造商和零售商必须囤积大量存货，产品种类多反而提升了需求的风险。如果制造商此时采取延后生产（或大量客制化）策略就可以满足许多顾客，做法是通过重新进行产品设计和制造流程设计，优先制造系列产品公共的核心组件（基础产品）。这样就可以根据客户订单，拿公共的产品制作成品或客制品，而不是仰赖市场预估来制造成品。许多供应链都采用这种模式，以低成本高效率地提供种类繁多的商品，而非每样商品都从工厂直接出货。另一方面，由于基础产品可以根据需求的变化再进行改造，因而增加了厂商的应变能力。比较典型的案例是：宣伟（Sherwin-Williams）提供无数种油漆的选择品种。他把配色的程序移到后段，只提供零售商纯白基底漆和颜料，加上一本配色表和搅拌机，让零售商在店里为每个客户的需求完成调色。他把客制化的制造流程移到最末端的零售点，而此时消费者已经买单了。
3.3客户至上、注重合作
面对激烈的市场竞争，客户关系管理是提升企业核心竞争力的关键。[7]从灾变中恢复常态，必须尽量使客户不受影响，或协助客户尽快恢复。与客户的紧密关系，碰到灾变就能发挥作用。尤其在复原期间，客户的反应往往是成败关键。只要一个关键客户的担保，就等于向其他客户、厂商、金融机构或投资人保证：公司的生存没问题。客户协助公司、注重合作的案例在东亚财团之间尤其典型，日本的一些大企业也经常交叉持股，促成供应商与客户之间的双向支援。
3.4总结经验、形成企业文化
摘要：中国有句老话：省钱等于挣钱。在经济生活中许多人都知道：利润＝销售额－成本，所以对企业来说成本降低和利润增加的概念是可以互换的。在企业竞争越来越激烈的情况下延缓成本的降低往往是一种自杀行为。作为企业经营者，应当努力掌握成本管理的技能，唯有这样，才能走得更远，成功的希望也更大。文章从采购、产品设计、销售预测、商品价格以及劳务成本等几个方面对成本管理进行了全面的介绍。］
现代竞争是成本的较量
高成长期与低成长期的经营相比，成本意识有很大的差异。高成长期市场不断扩大，经营者最关心的是销售的增长，成本意识较弱。但是，在市场有限，竞争对手拥挤的情况下，争夺就会通过价格来进行。即便经销独特产品，一旦类似产品登场后，仍要靠价格决胜负。
对成本敏锐起来
企业竞争以成本决胜负，从这个意义上说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉。
那么，经营者对有关成本的数字，应当怎样看呢？
第一，相对于销售额花费了多少直接成本。经营者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率。把附加值比率作为指标最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。这几年的大致平均值，制造业为41～42，建设业为27～28，批发业为18左右，零售业为30。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
第二，直接成本以外的成本花费了多少。指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。平均值：制造业19，建设业约14，批发业16～17，零售业约28。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高。
第三，人事费的大小。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。平均值为制造业17～18，建设业12～13，批发业超过6，零售业超过13。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。也就是提高劳动生产率，必须关注每一个提高了多少成果。
以上三个数字是经营者应该看的最为重要的数字。另外，还有一个不可缺少的视点--单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。
比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果更为重要。
一个立志成功的经营者为培养这种技能，不妨首先计算一下单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟或以一分钟为单位来计算，算算单位小时产生了多少成果。经常检查一下，到下班时是否还在全力冲刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考虑
降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称为临时的应急措施，一个月内可以完毕，分三步。
第一步：分析企业的组织机构。
组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，把握三个重要规则：
（1）控制范围：一个经理主管下属人员不超过10人，但不少于7人；
（2）合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；
（3）简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应保持最少程度。
第二步：分析经营管理比率。
首先你需要一组最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。了解这些数字相对于销售量的百分比，再对这些数字作宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般和行政管理费用，研究和开发费用和债务成本占销售量最低的年份，如果有可能，你还应将你的数据与其他公司相比较，这样做，会让你大有启发。接下来是微观分析，确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了。在这一步中你应该细分，比如原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其它的制造费用等，其它如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库管理人员工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。
第三步：工作抽样。
工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。
它是从一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器或每个职能发生了什么。凭借这些任意观察结果，企业主能探知操作者或机器在安装、操作、维修保养等方面所花的时间以及操作者的工作节奏。
工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的、在这方面有能力的咨询专家。事实上，组织机构分析以后的那个星期一，经营者必须和工作抽样专家坐下来讨论工作抽样过程和时间表。对负责工作抽样的专业人员来说起码要花费一周时间取得所需的雇员和机器数据以及向有关雇员解释抽样过程。这样大约留下三周时间进行工作抽样实际操作。
进行工作抽样能提供企业管理者三个方面的宝贵信息：
（1）雇员工作时间百分比；
（2）雇员工作速率；
（3）机器利用率。
通过工作抽样你能对机器和人员的利用率做出评估，可以确定你的公司哪些工作点的人太多。以上三个步骤即组织机构分析、比率分析和工作抽样，可以帮助你降低人员费用10～20。当然这只是临时性的应急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采购部门
在企业里，采购部门常常控制着40～50的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：
（1）不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。
（2）把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。
（3）不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。
（4）不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。
（5）能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。
重视产品重新设计
利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计。一般来说，认真地重新设计可以使你的成本降低10～15。在劳务、材料和制造费方面都能得到大量的节省。
不仅是市场中不再具有竞争力的产品需要进行重新设计，受人喜欢的产品也需要进行重新设计。对一种受人喜欢的产品，往往只需要对其内部的工作部件进行重新设计以便降低成本，而购买者看到的和在广告中出现的都没有什么变化。对于其它产品外观也需要改变，因为公众欣赏新款和现代化。
一方面，知识更新加快，造成普通产品寿命周期的缩短；另一方面，由于出现外部形势变化，如竞争对手的进步或产品原材料成本突然增涨，这些都使重新设计成为必要。为取得和保持主要产品的竞争优势，在成本降低计划中应包括为提高利润而重新设计产品阶段。
精确的销售预测
销售预测的重要性是不言而喻的。一个公司应该有一个比较准确的预测：其产品究竞有多少能卖出去。科学的销售预测可防止产品生产得太多或太少。
特别是在经济或商业周期发生重大变化时，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动相当大。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。没有透彻的、全面的销售预测，一个公司很难肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将会十分困难。
错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同弱点。实际上可靠的销售预测在一定范围内是可以做到的，花钱也不多。
在销售预测分析中，有四个基本要素：
（1）趋势；
（2）周期；
（3）季节性变化；
（4）不规则变化。
趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，极其缓慢地显露出它们的走向。
周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以发展和紧缩的交替期为特征。
季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。
不规则变化是具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。例如，在关键性工业中的罢工会引起不规则变化。
在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。一个有名望的分析事务所在帮助其重要零售业客户进行销售预测时往往采用时间系列分析法。这是把周期的和长期的（或趋势）因素及其他形式的因素，特别是由于季节性产生的因素区分开来的一种统计方法。
虽然这些分析不能直接应用于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们对一年中每个月度的季节性影响作出分析，帮助零售商作出有关短期经营的正确决定。决定中包括确定价格、库存量、采购以及使用多少销售人员等。
时间系列分析还包括这样一些指示量，如可支配的收入（即纳税后收入）、国民生产总值、顾客服务开支、商品消费价格指数、服务消费价格指数以及耐用品和非耐用品开支等。
这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。企业销售经理向经营者提供的销售预测报告，应包含下列几项内容：
（1）公司销售量的历史趋势轮廓线，其中能清楚地识别出季节性变化；
（2）行业预测；
（3）国家经济预测；
（4）可获得的有关竞争者计划的全部信息；
（5）表示相关经济指标状态的研究结果。
另外，销售经理自己的研究结果也应加入其中，包括：
（1）预测期间内销售受到最大重视（广告，特殊推销，折扣等）的产品；
（2）受到竞争者最激烈竞争的产品；
（3）竞争最少的产品；
（4）逐步淘汰的、降级的或替代的产品；
（5）构成销售量大部分的A类产品。
过低的价格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，经营者应努力避免因定价错误而造成的损失。
特别是在高通货膨胀期间，定价错误代价更为惨重。在通货膨胀时期，没有任何成本降低方法能替代定价。即使没有通货膨胀，一个错误的定价制度也会断送企业通过成本降低带来的效益。所以如果要保护成本降低和提高利润，则定价和标准成本彼此必须完全分开。
应认真实施和控制定价方针和方法，参与定价的关键人员必须接受正确程序和不正确程序所导致的两种结果的教育。定价应成为建立在其他规范基础上的一个独立的职能，不这样做，会招致灾难。
审视劳务成本
人们往往将劳务成本的降低放在尽量减少工作人员的数量上。实际上，作为一个劳、资配合得相当好的企业来说，提高工人的工作效率，似乎比裁员更具远见，也更具效果。而提高工人的工作效率则需要你动一番脑筋，因为有时工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
1.1基本思想
作为系统工程中的一种结构模型解析方法，决策试验和评价实验法运用图论与矩阵等工具，对系统各影响因素的逻辑关系进行分析，通过构建直接影响矩阵判断出每个因素对其他因素的影响程度和被影响程度，进而揭示系统的结构关系。目前，该方法已经成功应用于产业经济系统分析[8]、电子校务的风险因素分析、教学质量影响因素分析[10]、网络谱系结构分析[11]等诸多领域。利用DEMATEL方法建模可以得到影响度、被影响度、中心度和原因度等分析指标：根据影响度和被影响度能够判断出因素间的相互影响关系以及对系统整体的影响程度；根据中心度能够判定出各因素在系统中的重要程度；根据原因度能够确定出各因素在系统中所处的位置。
1.2基于DEMATEL方法的企业经营绩效管理模型
2.2.1系统结构分析根据系统结构的概念，系统是由若干要素有机组成的，系统的结构取决于系统中的要素，系统的整体功能是由各个要素的贡献汇总而成的；而每个要素又具有若干属性，这些属性通过合理的组合蕴含着要素对系统的贡献[11]。从系统、要素、属性三维角度构造一个系统：由n个要素组成，记为Nk(k=1，2，…，n)，系统的第k个要素有mk个属性，第k个要素的第i个属性记为Pik(i=1，2，…，mk)。在企业经营绩效管理模型中，整个企业经营绩效管理指标体系即为系统，要素为表征企业经营绩效管理的4种能力：盈利能力、营运能力、成长能力和偿债能力，分别记为N1，N2，N3，N4。属性是不同能力下的指标，例如盈利能力N1的属性值分别为净资产收益率P11、主营业务利润率P21、费用利润比P31、销售净利率P41和销售毛利率P51。
1.2.2属性间直接影响关系与程度的确定邀请m位对企业经营绩效管理具有理论研究和实践经验的专家，对不同指标分别进行两两比较，并根据相应的定性判断标准，采用分级比例标度进行描述，给出不同属性之间的直接影响关系和影响程度。出了0~3分级比例标度的属性影响关系判断标准，该标准可以根据实际需要进一步细化或者简化。如果属性数目非常多，当前的分级比例标度难以满足人们的判断需求，可以在现有标度基础上进一步均匀细化，例如在“很弱（0.5）”与“弱（1）”之间均匀插入“较弱”，赋值为0.75，以便区分；同样，对于属性数目较少的情况，可以进行简化，例如只选取“没有（0）”“弱（1）”“中（2）”“强（3）”作为判断标准。总之，关于属性间直接影响程度的确定可以根据系统复杂程度本着“能够区分”的原则灵活处理[11]。
2企业经营绩效管理应用分析
根据企业经营绩效管理指标体系实际和上述模型，以盈利能力分析为例进行描述。步骤1：分析系统要素记盈利能力要素N1含有5个属性，记作Pi1(i=1，2，…，5)，具体为净资产收益率P11、主营业务利润率P21、费用利润比P31、销售净利率P41和销售毛利率P51，这些属性能够全面、完整、真实地反映企业盈利能力的特征，在系统中具有代表性和典型性。步骤2：确定属性间的直接影响程度，构建初始化直接影响矩阵邀请20位对企业盈利能力具有一定理论研究和实践经验的专家参与盈利能力要素下不同属性间直接影响程度的定性确定。由于该要素下属性数目相对较少，于是本文采用简化的分级标度确定属性间的直接影响程度，即如果属性Pi1(i=1，2，…，5)对属性Pj1(j=1，2，…，5)有直接影响，且关系为“强”，则rij=3；关系为“中”，则rij=2；关系为“弱”，则rij=1；无关系，rij=0。在这里不考虑属性对自己的影响，即rij=0。于是，按照“众数原则”得到初始化直接影响矩阵步骤3：求规范化直接影响矩阵将直接影响矩阵R进行规范化处理得到规范化直接影响矩阵确定综合影响矩阵为了计算方便，综合影响矩阵近似为T=R*(I-R*)-1，于是有步骤5：系统的综合试验与分析依据影响度、被影响度、中心度和原因度的求解方法，获得系由可以看出，盈利能力各指标的重要程度（中心度）按大小依次为销售毛利率、销售净利率、主营业务利润率、费用利润比、净资产收益率；原因度按大小依次为主营业务利润率、费用利润比、销售净利率、销售毛利率、净资产收益率。进一步讲，主营业务利润率的中心度和原因度均较大；资产收益率的原因度和中心度均较小，这说明主营业务利润率与其他属性的关联关系紧密，而资产收益率与其他属性的关联关系很弱。营运能力、成长能力和偿债能力等要素下各属性的中心度和原因度比较与上述分析一致，不赘述。综上，将上述所有分析结果关联便构建起基于“经营绩效系统—能力—属性”的体现所有指标相互之间关联关系等显著特征的管理模型。与因子分析法[2]相比，能够更直接地反映不同能力下的指标间影响与被影响关系，进而确定原因及结果属性。
3结束语
一、不断完善市场经济体制
诚信经营企业能够在市场竞争中获得应有的收益，营造出公平、公正的市场竞争环境，而这一切都与完善的市场经济体制息息相关。为此，政府应该加大工作职能的深化力度，将宏观市场经济管理和完善市场经济环境作为当前工作的核心内容，从社会主义经济市场的自身需求出发，不断对市场交易的规模和范围进行扩展，全面杜绝工作过程中出现部门或地方保护主义，让每个企业都能得到公平合理的竞争机会。与此同时，还要在市场上建立起完善的第三方诚信信用体系，并保障诚信考评标准的科学性与准确性，对企业进行涵盖资格认证、信用评估、法律服务、审计、会计的综合性诚信测评。不仅如此，法院、公安、银行、税务以及工商等部门应该对企业诚信档案进行联网管理，保障企业诚信档案信息的及时更新，定期通过网络平台、大众媒体向社会公布相关信息，提高企业经营诚信的透明度，为企业提供诚信查询服务，从而帮助企业决定是否进行相应的市场经济活动。另外对于企业诚信评估过程，还须建立起严格的法律监控体系，确保企业诚信档案的可靠性与安全性，对于其中的违法行为依法予以严惩。
二、政府加大对企业失信的惩处力度
政府对于企业的失信问题，应该根据不同的情况采用不同的措施。企业失信问题从层次上可以分为个别企业的诚信缺失问题和多数企业的诚信缺失问题。其中，前者指的是通过非法手段诸如欺诈消费者、经营和生产假冒伪劣产品、传销等谋取经济利益的企业。后者则是指那些严格遵循社会诚信伦理建立经营理念的公司，但由于企业诚信管理理念薄弱，为了快速获得经济收益而发生的失信行为。对于这两类不同诚信缺失的企业，政府应该采取不同的惩罚措施。政府处理以非法经营手段盈利的企业时，需要大力增强他们的诚信文化建设工作，定期开展诚信教育，让他们认识到以往非法经营手段对社会大众和市场经济的危害，从而逐步建立起诚实守信的企业经营管理理念。除此之外，政府还要不断完善我国的相关法律条例，让我国企业的诚信原则能够从法律上获得强有力保障，使债权人的利益远离非法经营手段的危害，做到企诚信经营的有法可依、有法必依、违法必惩。同时提高对企业诚信缺失行为的查处打击力度，一经发现，严惩不贷，并依据相关法律追求企业责任人和相关管理人员的法律刑事责任，增大企业的失信成本，沉重打击非法经营者。在管理正常经营企业的失信行为时，政府应该先确定该失信行为是对内还是对外的。如果是企业内部的诚信缺失问题，则应该对企业的经营理念进行引导式教育，帮助企业建立起健全的内在诚信管理体系，依据企业当前的发展现状确立科学合理的可持续经营理念。而在处理企业对外的诚信缺失问题上，政府应该加快市场监督管理体系和经济体制的建设进程，通过外部市场加强对企业经营行为的法律约束效力，保障诚信经营企业的利益的同时，让投机取巧分子无路可走。
三、企业加大自身诚信建设
企业的经营管理活动从本质来说是为了实现企业自身的经济最大化，而一般员工的努力工作也是为了获得更好的经济收入，所以在日常生产管理过程中，企业应该对员工以诚相待，保障员工的付出能够得到相应的经济回报，做到言而有信，遵守双方之间的合同承诺，增强企业与员工的信息沟通力度，尊重每个员工的个人价值。这样一来，不仅能够激发员工的工作热情与积极性，降低人才的流失，还能让企业以良好的诚信形象吸引更多高素质人才的加入，从而促进企业的全方面快速发展。除此之外，企业还要秉承为客户负责的服务理念，紧抓产品的质量并为消费者提供良好的售后服务，在激烈的市场竞争中获得消费者的信任，进而通过品牌诚信增强企业产品的附属价值，维护客户忠诚度，不断提高企业的品牌诚信度，为企业创造更大的品牌价值与经济效益。
四、总结
管理审计的实质目标
民营企业内部审计机构的建立经历了不同的发展过程，从内审机构的行政隶属关系、工作职责权限、工作内容和范围、审计效果等重要方面都经历了不同程度的“实验”过程，在这个艰难的发展过程中，内部审计和民营企业家终于确立了民营企业设立内部审计的目标就是增加企业效益和提高工作效率。
效益和效率可以理解为绩效，它来自于过程。企业的运营过程就是一根完整的循序不断的链条，只有健康、高速运转，过程才能确保创造绩效。而过程控制本身是管理职能，不是内部审计的职责，管理审计要求内部审计介入管理又不参与管理，事实上很难严格做到。在民营企业内部审计就是医院里的专职外科门诊大夫，仅限于验病开方，不兼卖药品和参与手术开刀，以发现风险和转移风险为己任。内部审计找准切入点和摆正这个位置有三个必要条件应同时具备。第一，高度独立的体制。最适合国情的内部审计机构应直接受企业的董事长领导，特点是确保独立性和有效性。第二，内部审计机构应确保有能力履行内部审计职责。第三，能够实现审计目标——增加效益，提高机构工作效率。
基本条件和主要内容
民营企业内部审计的工作范围较大且具杂乱感。这是由企业高层高度信任或直接授权所造成的。一般情况下，常规审计很难进入规范化审计程序，企业高层也不关心你内部审计的工作过程，只问结果。这是民营企业内部审计的特点。但就管理审计而言，没有明确的审计对象和开展内部审计的基本条件，搞管理审计很难操作。一方面很难跳出常规财务审计的圈子，另一方面内部审计很难开创新局面。因此开展管理审计必须解决以下审计环境问题。
1、管理审计面对的是各级职业经理人，其优秀素质的集中表现是较强的管理意识和较高的工作效率。主观上理解、关心、支持内部审计的时间成本不会过高，工作沟通、配合、减少和解决矛盾都能在一个平台上顺利进行。
2、经营目标和考核认证标准明确。民营企业在经营上具有灵活性。这是因为市场影响企业的生存决定的，在企业内部无论哪个主管、部门、负责人、总经理、总裁都有明确的责任目标和详尽的考核认证办法。但是，这种目标和考核认证之间有没有冲突，考核是否独立、严格进行，有无共同利益在里面是企业所有者最关心的，内部审计职能的实现是解决企业高层最关心问题的最好途径。
3、内部控制制度健全并不断得到修正。民营企业的内部控制制度因企业文化和发展规模的不同而存在差别。一般情况下都能围绕企业效益来制定。但最容易被职业经理人“遗忘”也是企业所有者最关心的问题是内控制度均缺乏“违约条款”或制度轻描淡写没有责任承担者，不具操作性，出了问题或矛盾找不到文字上的东西，往往找不到责任人。这说明制度本身有问题。这是民营企业家最不愿看到的事情。内控制度的不完善就是没有压力，这会直接影响企业的效益和机构的工作效率。那么与生产、经营、管理相匹配的内部控制制度这根链条是否健全，有无死节、坏节、环节链是否有隐患和风险仅靠企业家一人是顾及不到的，靠各“环节”汇报仍存在报喜不报忧之嫌。管理审计的介入就不同了，因为内部审计与运营无直接利益关系，通过内部控制制度符合性测试以及从各种调度会、协调会、总经理办公会、总裁办公会、董事会议上反映出来的各种矛盾、冲突、脱节、扯皮等负面信息均能发现内部控制制度的盲区和盲点。个别责任部门和责任人不作为暴露无疑。
4、要有良好的企业文化。民营企业的企业文化的核心是职工的凝聚力，内容包括生存观、责任感、归宿感、诚信和企业发展理念。民营企业发展的关键首先是老板，其次是能从内心彻底认同该企业文化的合格的称职的具备高素质的职业经理人团队。以诚信为前提的充分授权激发出创新的动力，使各级职业经理人时刻铭记民营企业赋予自己的职责和义务。职业经理人要想在民营企业生存和发展就必须具备勇于承担责任的能力和付出对企业忠诚的代价。
5、要有科学的内部审计标准。管理审计实现最终目的的途径是通过独立的评价活动来完成的。在不违反法律的前提下，内部审计要制定重点审计项目的审计标准。主要包括采购成本审计标准、有效生产成本审计标准、资金预算审计标准、应收账款审计标准、特殊风险审计标准、部门尽责程度审计标准等。
计划、实施与报告
管理审计必须制定计划。审计计划应尽可能编制详细。经高层批准的审计计划是来自民营企业的最高指示，应该全部落实。
1、突出重点。管理审计计划编制前应尽力争取企业高层，尤其是董事长本人明确（或暗示）的重点风险领域，并将之列为重点对象，切忌自作主张确定非必要重点，即浪费审计资源又劳而无功。
2、明确目标。就是施实管理审计要达到什么目的？审计报告要揭示和反映问题的原因及责任是什么？目标必须具体，不能似是而非。
3、确定工作范围。管理审计范围的确定要看被审计对象的信息系统或企业高层所要求的审查深度来定，一般包括以下内容。
（1）重点审计对象的内控制度是否健全？已有的制度是否被有效执行？重要职能部门的工作绩效怎样？
（2）财务和经营管理信息资料的真实性。
（3）对重点审计对象的考核评价、兑现利益是哪个部门进行的？有无利益关系或职责关联相容关系？
（4）经营者（或项目）的责任经济目标是否完成，薪资、奖惩是否按规定执行。
实施审计。实施审计的过程就是内部审计机构代表企业所有者对审计对象就审目标进行测试、评估、认证的过程。
报告结果。民营企业管理审计报告最好直接报告给董事长，因为民营企业（非上市公司）90%以上股权或资本都是董事长直接或间接所有。如果董事长认为有必要让董事会或总裁办公会重视这份报告，可建议董事长已批转报告的方式周知或举行小范围审计听证会。管理审计报告的格式不宜统一。根据审计计划或高层指派就某一项目或某一部门进行审计，报告的重点是明确肯定或明确否定审计对象的风险。突出效益、效率影响，明确原因和责任承担者，并从内部审计角度提出可操作性审计意见。
审计标准与技术方法
由于内部管理审计建立起来的审计标准不同，其审计的技术方法也存在很大差异。效益标准和效率标准的建立是民营企业从职业经理人量化了的任务指标和部门职责两大平台所构成，是确保企业发展的前提条件之一，管理审计的介入就是通过独特的方法向企业高层提供独立的客观保证，从而增加企业价值并提高机构运作的效率。
管理审计的标准和技术方法一般应包括以下几方面内容。
一、采购成本的审计标准
1、采购计划标准。从内部审计掌握的信息资源中，审查目标期内的采购计划总成本是否超过产业公司目标期的生产计划期内总成本，生产计划总成本是否超过营销公司同期销售目标所需成本。根据各品种的单位成本逐一审核并加权计算采购总成本，扣减有效库存后编制当期必购物资计划和采购预算即可作为管理审计的标准。
2、比价标准。民营企业确定供货商是同过比质比价来进行的。比价会议应该有内部审计人员的参与并在会议决议上签字负责。报价、比价过程一般在互联网或各自局域网上进行。原则为随行就市同质优价，老客户与新客户机会均等一视同仁。供货合同必须报内部审计部门就采购数量、价格、结算办法、付款方式和违约条款等内容进行审核通过方可盖章生效。
3、无效库存标准。所有采购物料均设立库存时限和不合格物料追究制度。库存超限或不合格物料一律视为无效库存，计算损失成本和货币的时间价值，落实责任部门和责任承担者。实行责任上划，连带追究制度，即下级责任上级主管负责并与考核、奖惩挂钩。上级承担责任后追究连带责任是其职权范围内的事。
4、调整计划标准。市场决定企业生存，民营企业的经营政策有不确定性特点，对审计标准的及时调整必须加强。平衡和解决经营政策变化与内控目标的矛盾关键在于决策信息系统的快速反馈。管理审计要凭借总裁会议、董事会决议信息将不确定因素加以分析及时调整审计计划和审计标准，以免提供非有效信息，人为制造矛盾。
二、有效成本审计标准。民营企业发展到集团化阶段，随着引进先进设备和管理经验劳动生产率快速提高。一般情况下，大批量的订单生产基本上都形成了标准成本定额，为管理审计解剖生产成本提供了基础。管理审计认为生产成本应区分为有效成本和非有效成本。大批量生产产品开工的第一天。综合部门就知道批量产品的标准成本（直接材料、人工、变动成本、固定成本）总额。这为管理审计的介入创造了切入点和审计标准。批量产品全部完工或控制期末应产出未产生（废品损失）的原因、数额就是审计对象，是什么原因？应明确到班组、个人；产出来的产品经检验为不合格不能销售的产品也必须明确责任；已产出的合格产品在成品库超限存放占用资金的原因是什么，哪个部门或哪个责任人对此应承担责任必须明确。问题的原因要区分主客观因素。主观原因必须处罚。客观原因的背后是否存在职责不清，内控制度衔接有问题，部门之间扯皮等情况。比如设备出了问题应该找出是动力部门问题还是车间操作问题还是维修部门的问题。责任无法落实的，要将损失量化后视同非有效成本上划到连带部门的共同上级管理责任人，并由其承担责任。
三、资金预算审计标准。民营企业的每一分钱都是老板的私人资本，因此实行资金预算制度非常重要。
1、资金预算必须经企业有权批准人的批准方能执行。
2、经批准了的预算收入是否按规定及时到位，不能到位的原因是什么？谁应对此负责。
3、经批准了的预算支出在资金上是否有数量上的保证，资金调拨环节是否畅通，是否存在预算批准了，而资金到不了位影响生产、经营运转的问题，什么原因，内控制度本身有无漏动，谁应负责任。
4、超预算支出和无预算支出的批准人是谁？有无追加预算的审批手续或最高层授权，内控制度是否还应明确。
四、应收账款的审计标准
应收账款的风险管理在民营企业有其鲜明的特点。即对所有应收账款设立限额和限时制度。比如对同一经销商所欠货款超过发货总额的10%到合同期满不能划回，或单笔应收账款超过45天不能收回即应视为“坏帐”进行风险管理。凡是进入“坏帐”程序的应收账款不能计算经营业绩并与提成、奖励脱钩，已发放的奖金、提成均应追回。超过发货总额30%超过60天仍不能划回的应收账款记入营销公司期间费用落实责任。
五、尽责程度的审计标准
民营企业招聘和重用人才的标准主要有两方面即诚信和能力。管理审计对各职能部门或其负责人尽责程度的评估认证是站在企业所有者的角度来进行的，其主要形式是设立评估项目打分进行。
1、工作态度。全心全意为企业工作，工作讲实效，服从上级并正确向上级报告，精通业务内容，熟练掌握职务要点，正确领会上级指示并全面执行，在规定的时间完成任务。
2、能力。具备独立工作的能力，良好的沟通能力，岗位创新能力。
3、责任感。任务有排期、工作有计划，预测过失的可能性，并有预防对策，有勇于主动承担责任的实际行动，知错必改。
4、全局观念，不以我为中心，突出部门协调，一切以企业利益为中心，一切为了顾客，一切为了市场。
5、忠诚。对企业忠诚，知恩企业所有者，与企业共存亡。
关键词：利润操纵；原因；表现；对策
利润操纵行为一般是指企业为了某种目的，运用各种手段人为调节企业实现利润的行为。这种行为，歪曲了企业的盈利状况，隐藏了企业在经营管理中的问题，影响了正常的社会经济秩序，危害性极大。为此，本文就企业利润操纵现象的成因、操纵的手段作一番剖析，提出了遏制利润操纵行为的具体对策和措施。
一、利润操纵现象产生的原因
（一）企业领导为追求政绩而提高企业利润
由于企业经营业绩的考核一般以一定的财务指标为基础，其中利润往往是最主要的财务指标。如利润的计划完成情况、投资回报率、销售利润率等均是经营业绩的重要考核指标。经营业绩的考核涉及到企业厂长经理管理业绩的评定，并影响其提升、奖金福利等，因此为了业绩，企业难免要对利润进行操纵。
（二）企业为追求良好外在形象而虚增利润
市场经济体制下，特别我国在加入WTO后，银行等金融机构出于尽量减少风险的需要，绝大多数情况下不愿意贷款给亏损企业和信誉不足的企业。而资金是决定着企业维持简单再生产和扩大再生产的必要条件，决定着企业能否在激烈的市场竞争中占据有利地位。在我国，企业普遍存在着资金短缺的情况，为了获得银行等金融机构的信贷资金和维护其在商业经营中的信用，一些企业便存在着虚增利润的现象。
（三）上市企业为了自身利润或大股东利益而夸大甚至编造虚假盈利
在我国，上市指标一直是一种稀缺资源，其壳资源价值连城，受利益驱动，便产生了利润操纵现象，其动机不外乎以下几种：
1.为获得股票发行资格。企业首次发行时，根据《公司法》等有关法律法规，企业必须最近连续三年盈利，且经营业绩比较突出，才能通过证监会的审批。一些业绩达不到要求的企业，不得不进行利润包装而获得上市资格。
2.为了提高发行和配股价格。发行价格和配股价格，在其发行和配股额度一定的情况下直接决定着募集资金的多少，因而一些企业不惜铤而走险提高每股收益的发行价和配股价（每股收益的提高只有通过增加利润来解决）。
3.避免股票被摘牌。按规定，上市公司如果连续三年亏损，证监会将会暂停其股票交易并限定限期消除亏损，如果限期内未能消除，其股票将被摘牌，终止其在交易所的交易。上市公司为了保住上市资格，在一定程度上会进行利润操纵。
（四）为规避所得税而隐瞒利润
所得税是在会计利润的基础上，通过纳税调整，将会计利润调整为应纳税所得额，再乘适当的税率而得出的。一些企业为了偷税、漏税、推迟纳税时间，便会隐瞒利润。但也存在着一些企业特别是上市公司，为了能够维护其在社会上的形象，为了能够筹措到足够的资金，不惜虚报利润，多交所得税，而这部分所得税往往又通过地方政府的税收返还形式返给上市公司。
二、利润操纵手段的具体表现
（一）通过虚假销售，提前确认销售或有意扩大赊销范围，调整利润总额
这种利润操纵现象在年终表现尤甚，往往是企业年终达不到既定的利润目标时，便采取虚假销售或提前确认销售，从而达到既定的利润目标。这种销售无法取得现金，因此当企业出现这些现象时，应收账款的金额就会增加，表现在财务指标上，一方面体现为应收帐款占流动资产的比重增加，另一方面还可能体现为应收账周转率的降低。这种利润操纵现象比较普遍，主要有两种方式：
1.错误运用会计原则，将非销售收入列为销售收入。主要手段有：其一，对开增值税销售发票，虚增收入。即通过与有关单位对开增值税发票的形式，虚拟购销业务，虚增收入和利润，然后巧妙地利用增值税抵扣制度。对开增值税发票，既达到了虚增收入、利润的目的，又不增加税负。其二，利用有关出口货物优惠政策，虚增收入。即利用出口货物企业可以自制销售发票的条件，虚拟外销业务，以达到虚增收入、利润的目的。
2.通过混淆会计期间，把下期销售收入计入本期，或将本期销售收入延期确认，来调整当期利润。这种做法的目的，多是企业为了树立自身业务逐年增长的外在形象。如“星火公司”上市后，在利润归属期上大做文章，将1996年度的销售收入1.76亿元和销售利润3800万元，调整至1997年度。1997年度又以同样的方法，将该年的销售收入2.26亿元和销售利润4700万元转移到1998年，从而制造连续3年稳定盈利，销售和净资产利润率稳定增长的假象。
（二）利用关联方交易调整利润
我国的许多上市公司由国有企业改组而成，一般是通过对国有企业局部改组而成，因此股份制改组并上市后，上市公司与其母公司及其控股子公司之间将存在着错综复杂的关联交易。主要表现在以下几方面：
1.通过资金拆借，向关联企业收取资金占用费。按我们的法律法规规定，企业间不得相互拆借资金，但企业间相互拆借比比皆是。这种资金拆借行为，上市公司无法事先对外披露，所以投资者及有关监管部门无法对其合理性作出判断，在某种程度上造成一些企业利用拆借资金调节利润。
2.通过转嫁费用的形式调节当期利润。上市公司与母公司之间对于费用问题应该有明确的划分，但上市公司效益不理想，或不足以达到所需要的利润目标时，便采取替上市公司分担部分费用如广告费、离退休人员的费用以及其他管理费用的办法来调节上市公司的利润。
（三）通过人为的调整有关账务调整利润
1.通过“资本公积”科目进行利润调整。按照会计制度的规定，企业的潜亏应当通过规定的程序，计入当期损益，在利润中予以反映。但相当一部分企业，尤其是需将利润作大的上市公司，通过资产评估将待处理财产损失、坏账、毁损的固定资产和存货、待摊费用等确认为评估减值，直接冲减资本公积，以达到虚增利润的目的。
2.通过“其他应收款”、“其他应付款”科目调节利润。按照现行国家会计制度的规定，其他应收款主要核算企业发生的非购销售活动的债权，其他应付款主要核算应付票据、应付账款以及其他的应付暂收的款项，但一些企业违背其核算内容，通过这两个科目进行利润调节。例如，其他应收款，通常被人称做“垃圾箱”，其中有相当一部分是应该结算而未结算的费用，由于种种原因而长期挂账，以此隐藏亏损。其他应付款，通常被人称做“聚宝盆”，其中实际有相当一部分是虚列而无须支付的款项，以此隐藏收入。
三、遏制利润操纵行为的对策
（一）加快会计准则和制度与国际接轨的步伐
会计准则和制度的不完善，给企业操纵会计利润，粉饰经营业绩创造了“契机”。为此，我们必须进一步完善和规范各种准则和制度，以遏制利润操纵。
1.有关资产评估会计处理准则，对资产评估减值究竟是作为损益还是冲减资本公积，作出进一步的规范，防止企业以此来调节利润。
2.要保证会计核算方法的延续性。例如，不得通过来回随意地对成本法核算和权益法核算进行转换，应对此两法的转换制定更为严格的标准和界限；不得随意地改变折旧的计提方法，尤其是在一些企业经营成果有较大幅度变动的年份，防止以此调整利润。
（二）加强会计人员职业道德教育，加大执法监管力度
企业操纵利润引发和产生的信用危机，实质上是腐败及各经济集团利益相互交织作用的结果，注册会计师只不过是各种利益集团手中利用的工具而已。因此，要遏制企业操纵利润，一定要加强会计人员职业道德教育，加大执法力度。为达到此目的，一方面要对会计人员进行道德教育，另一方面要净化会计行业环境。对于违规造假进行利润粉饰的企业，帮助其进行利润粉饰的会计师事务所及其相关责任人员，一要按照法律法规的规定给予严厉的处罚，触犯刑律的要严惩不贷，彻底改变目前低廉的违规成本敌不过强大利益诱惑的现象；二要建立企业、注册会计师民事赔偿机制，企业蓄意造假和注册会计师因或重大过失而不能发现上市公司的重大会计造假，致使投资者和债权人蒙受损失的，应当承担民事赔偿责任甚至刑事责任。
参考文献：
[1]黎仁华。谈谈会计报表粉饰的审计策略[J].财会月刊，2002，（2）。
[2]阎务达等。上市公司利润操纵行为的财务指标特征研究[J].财务与会计，2001，（10）。
关键词：企业管理 企业文化 竞争力
企业管理已经从经验管理过渡到科学管理，再由科学管理过渡到战略管理，而目前正在发生的是企业管理在进入文化管理。企业管理代表的不仅仅是一门学科而且还是一种文化，是企业管理者以自己独创的价值观、理念，作为组织内部共同的行为准则的一种文化。随着社会经济的发展，企业文化的重要性得到凸显，越来越多的企业重视企业文化的打造与再造，以期通过企业文化改变企业竞争力，企业越大则越重视企业文化在企业管理中的作用，将企业赋予本我文化内涵，用以指导企业的经营实践，用以体现企业的对内管理理念和对外营销形象。
一、企业文化的内涵
企业文化一词起源于西方管理学，是管理学发展到一定阶段的产物。西方管理学对企业文化共同理解是：“企业文化是以人为中心的企业管理方式，强调要把企业建成一种人人都具有社会使命感和责任感的命运共同体；企业文化的核心是共有的价值观，价值观是企业兴旺发达的原动力”。企业文化能够使企业与员工拥有共同目标、共同方向、共同价值观、共同理念、共同责任、共同利益导向，这些“共同”形成影响企业的组织文化。有学者认为，理念文化、制度文化、行为文化、物质文化是企业文化的四个层次，理念文化包括企业哲学、价值观、愿景、宗旨等；制度文化是由各种流程、规范要求、激励机制、薪酬制度、人事制度等组成；行为文化体现的是管理者的领导力和被管理者的执行力；物质文化则是直观体现企业的外部宣传、内部熏陶。虽然这四种文化对企业文化的构成都缺一不可，但是笔者认为，最重要的是理念文化，理念文化层面可以作为整个文化的核心层面，因为理念是可以指导其他四个层面的文化建立的。因此，经营理念和价值观念是企业的核心文化，决定着企业管理的风格、方向、效力。
二、企业文化在企业管理中的地位
企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人埃德加・沙因曾说：“文化至关重要，因为它是强大的、潜在的，并且经常是无意识的一组力量，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。”企业文化塑造作为新型的管理模式已在企业管理中暂露头角，其注重于发挥人的精神力量与激发人的潜在能量，使企业在以人才为核心的当今信息时代能更大的发挥自身优势。企业文化一定程度代表着企业的生产关系，而产品与技术是企业生产力，前者与后者相互影响、相互作用。企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的内动力，是企业走向成功的基本要素，并且作为企业给员工树立的原则性价值观，带动着企业的可持续发展。同时，不适宜企业与市场环境的企业文化会制约一个企业的发展和转型。
三、企业文化对企业管理及竞争力的作用影响
企业文化是企业竞争力形成、作用、保持、促进的根本，企业文化虽然不是决定企业竞争力的唯一核心因素，但企业文化对企业竞争力的影响是至关重要的，成功的企业文化可以说是企业的核心竞争力之一。
（一）企业文化对员工有培养、塑造、激励、凝聚作用
企业文化融入员工的思想、行动，融入企业的发展进程，促进企业的发展。国外学者认为，“企业文化是确定企业活动、意见和行动模式的共同价值观与指导观念，使企业各个部分互相协调一致的传统，能给企业员工提供崇高的理想和大展宏图的机会”。因此，企业文化首先主要是作用于员工的，企业文化能给员工树立一个规范的标杆，通过对员工从价值观、目标、愿景、行动等文化熏陶来培养塑造出企业所需的人才，使员工与企业统一为一个共同整体，提高企业的竞争力。由于企业文化反映了员工的共同价值观、目标，因此它对员工有着一种无形而强大的感召力，把员工引导到既定的目标方向上来，激励员工矢志不渝地为实现企业目标而努力奋斗，这是企业文化的激励、凝聚作用，这种作用使全体员工为实现企业与个人的共同目标而努力奋斗，从而形成强大的凝聚力和向心力。同时，用制度文化约束员工的工作行为，精神文化规范员工的思想意识，就能引导员工朝着企业所需要的方向发展。
（二）企业文化对企业发展、创新具有推动作用，决定核心竞争力的影响度
企业经营理念和价值观念是企业文化的核心层，是决定企业走向和发展的关键因素。成功的大企业通过企业文化寻求企业的综合优势，顺应市场的变化及企业的发展而调整企业文化。企业文化是企业管理的内在驱动力，推动着管理创新、产品创新、技术创新，优秀的企业文化能更大程度的提高企业的核心竞争力，影响产品的创新及指导产品的文化定位，能提高企业的管理水平，对企业的发展方向、价值观念和行为文化等有着引导作用，发挥文化强大的磁场作用，赋予企业及成员正能量和弹性应变能力，推动他们去开拓、创造、执行，使企业占有长期优势地位。苹果公司就是以其独特的以创新的理念为核心的企业文化，推动着产品的创新、企业的发展，推动行业的技术变革，影响着世界。
（三）企业文化的战略导向作用
企业文化的核心是企业的理念及价值观，是为企业战略服务，为企业制定科学的战略提供保障。企业文化中的核心价值观、经营理念等决定了企业战略制定的方式、方法甚至结果，差异化的文化产生差异化的战略，从而产生差异化的竞争力。企业通过发展理念、价值观、愿景等来制定战略，然后通过共同价值观这一无形的精神纽带推动员工去执行，为实现企业的战略目标而共同努力。企业战略的建立应是在企业价值观导向与战略目标相吻合的基础上，使生产关系迎合生产力的发展需要，使企业文化能充分发挥对员工的培养、塑造、激励、凝聚、推动作用。因此，企业文化对企业战略的制定有着重大导向作用和支撑作用，它不仅能够维持企业的战略优势，还能增强企业的竞争力。全球500强企业都很重视自己的企业文化建设，这为它们跻身500强排行榜起着重要作用。面对市场的全球化，竞争也在全球化，企业领导者应该提升对企业文化的认识和重视，建立起独特的文化战略增强企业竞争优势，像郭士纳引领蓝色大象跳舞一样，开拓局面取得成功。
四、企业如何塑造增强企业竞争力的文化
区别于竞争对手的竞争优势是一个企业的核心竞争力，那么，区别于其他企业的具有竞争力的文化，才是的企业核心文化。企业文化应以人为本，以员工为主体，因为企业文化是用以直接作用于员工本身的工作行为，员工被企业文化统一规范后的影响又会反作用于企业的发展。因此，虽然建立企业文化没有固定的模式，但却一定要以人为本，根据行业形态、企业内部机制、企业发展方向、营销产品等建立有利于企业形象、企业发展、企业效益的企业文化。正确的企业文化是要反映企业的基本价值观、共同目标和行为规范，反映企业的管理水平，体现对员工的关心激励，能激发员工的工作热情和使命感、责任感，归属感、主人翁意识。企业文化建立后不是永久性的，需要随着市场的变化、行业的发展、企业的变革而不断提升和创新，从而增强凝聚力、提高竞争力，推动企业发展。
关键词：新经济时代；企业；人力资源管理
新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者；微软、思科、联想、宝钢等，哪一家不是拥有数千名高级技术开发或管理人才。但对于这些人，也最令企业管理者头疼。你给他高薪甚至股权，他也照样跳槽。这些现象越来越成为企业面临的普遍问题。笔者通过在公司多年的工作阅历，经过和一些公司人力资源部门招聘人员、被招聘大学生交流以后，发现这个问题其实受到了企业的机制、管理者风格、企业文化、人才的物质、心理需求的变化、薪酬模式、技术快速更新等一系列企业内部管理、外部环境等方面影响而产生变化。我们的企业应该如何确立自己的一套可行性人力资源策略呢?笔者将自己在工作实践中总结出的一些经验做一阐述，与大家探讨。
一、了解人才
浮躁，可能是目前许多老总们对刚刚毕业的大学生比较普遍的一个看法。有一部分大学生在求职时或刚刚开始工作时，自己还没有为公司作出什么贡献前，就先提出高薪，还要求宽松的工作环境、弹性的工作时间等等一系列要求；而且有一部分大学生频繁地跳槽，有时仅仅为了新公司比现在公司多几百元工资而已；还有一种现象，就是当今的大学毕业生在简历中夸大专业技能，或者编造经历甚至伪造学历；比如说了解某种技能就敢说精通，参与过某个项目就说敢是项目负责人。这些现象，使得老总们认为当今的大学毕业生过于浮躁。但笔者认为，这种现象并不是当今人才的主流；产生这种现象的根本是时代的变迁。新经济时代改变的不仅仅是经济模式，它还改变着人们选择职业的态度和价值观。当今大学生选择职业的态度代表了新经济的价值取向。
经过和很多在公司工作的大学生交往，我认为，当今大学生的想法是：首先，人才认为自己的知识就能创造财富，获取薪水是应该和创造财富成正比；第二，人才关心企业的发展前景是否符合职业生涯发展、团队是否融合、企业文化是否接近自己的价值观，所以有必要先了解再下决定，多选几家很有必要。第三，技术不断更新给人才带来压力，他们不得不随时充实自己以免被淘汰，为此所付出的学习成本和精神压力应有所回报；第四，年轻就是资本，应该在年轻的时候追求利益最大化，要在40岁前获得可靠的物质保证。第六、人才对人才市场的供需需求、薪酬模式有了大致的了解，同时，信息的透明化也使得人才与企业在商谈待遇等问题上处于知己知彼的平等位置。
企业中大学生的离职期往往会呈现出“二三二”的特性。“刚到公司两个星期是一个危险期。员工在新环境下，往往会不熟悉、不适应。如果不给他明确职责角色，很容易造成人员的流失。3个月后是第二个危险期，这时员工对企业已经有了一定的了解。对同等职责的技术人员也有了解，如果在工作范围、薪资回报中不能进行合理的调整，也会形成流失。而两年是一个疲劳期，如果在两年的时间里，员工仍然得不到发展，工作也没有进步和变化，就很容易受到外界的诱惑。笔者认为要特别注意这3个危险期。每个企业都有一个人才流动的比率，在这个比率之内的适当流动，会为企业的发展注入新的活力，但是超过这个比率，就会给企业带来很多负面效应，无法形成稳定的企业文化，使企业的团队缺乏凝聚力和战斗力。人心不稳，也会给后来者形成一种不安全的心理，这对企业的发展是非常不利的。
人才流动是件好事，活水才有生命力。人员流动可带来技术上的交流。但流动一定要有度，否则不但给企业造成损失，对个人的发展也同样会带来不利。
目前，市场上人才流动很快，这主要有两大原因。其一。是人才市场的供需问题。由于目前中国经济的平稳发展，更多的外国企业直接在中国投资，他们投资的大多都是高新技术企业。这样导致该领域的人才需求突然倍增，致使人才供给相对不足，技术人才炙手可热。于是企业争相使出浑身解数来吸引人才。高薪、股票期权、优惠的福利制度……
企业总是觉得有需要或是在某个职位空缺的时候，才想起招聘人才，这种做法存在于大多数企业，普遍认为这是个很正常的现象；其实人才是不会等到你想找他的时候，他才会出现，尤其是抢手的人才，你需要别人更需要。因此，企业由于人才的流失比较大，加上企业的发展速度也比较快，这样企业必须储备一批人才。因此，公司的人力资源部门就必须通过各种手段，时时刻刻想到、做到招聘、储备人才，以供未来的人才需求。
沿海很多管理者说起技术人才，真是求才若渴。但一问他们有没有专职的人力资源经理，50％没有；即使有的话，要么是行政副总或者办公室主任兼任，要么是某个助理管，从实质来说，对人力资源经理这个职位不够重视。其实，人力资源负责人在许多大的公司里是非常重要的职位，他不仅仅是负责招聘、人事管理，而且是制定公司发展战略、进行绩效考核、薪酬设计、培训的实施者。企业认为招聘完了、培训过了、薪酬设计好了，似乎没有人力资源部门什么事了。这忽视了一个很重要的环节，就是激励；人才不但需要物质的激励，更需要精神激励，更通俗的叫做思想工作。技术部门的负责人与人力资源负责人就好象军队中的团长与政委，1个管用人、研发、开拓，1个管关心人、激励士气、缓解冲突和解决矛盾，两者是相辅相成的。人力资源，就是如何利用人力这种资源创造财富。因此，请一个优秀的人力资源经理，他一样会像技术开发部门那样去创造财富。
二、招聘人才
如何招聘到合适的人才?这首先是每一个管理者最头疼的问题，登报、互联网上登广告、参加人才交流会等等都试过了，虽然简历收了一大堆，但真正挑选出的，没几个合适。其实，好的人才就在周围。“人以类聚”，这些人才平常交往最多的肯定还是技术方面的人，或者是过去大学的同学，或者是故友、网友，大家如果话不投机，肯定不会交往。因此，鼓励公司的员工推荐他们认为合适的人才进来，远比招聘来得成效高。这还有几个好处，①对技术比较了解、容易沟通；②对人品、性格、经历了解，不会引来那些心术不正、动机不纯之人；③推荐人本身对公司和被推荐人无形都有一种责任感，可以起到监督作用。公司就经常鼓励自己的技术人员、管理人员向公司推荐人才，而且效果显著。当然，用这种方法的企业一定要拥有良好的企业文化，企业有一定的规模，而且管理好，员工与公司的关系才比较密切。
三、留住人才
企业要留住人才，当然需要一套完备的人才资源管理制度。首先，要对公司各部门进行岗位设定，以每个岗位施行合理的职位描述和该岗位人员能力需求的描述，而且一个部门的配置还要考虑其层次性，即根据职责的不同，设置甲、乙、丙、丁几个档次的岗位，使形成一种良性互补。5～6个月后。对新员工进行一次综合评述。以明确其岗位职责。第二，就要考虑人才储备的问题。储备和精简既是一对矛盾体，也是有机的组合体。没有合理的储备，企业的发展在人员上就无法得到保证。合理储备可以解决企业突发性的人员变动，同时也引入竞争机制，有利于互补性学习，当然，储备一定要适量。第三，每个员工都有向上发展的愿望。我们就把职务设定和技术职务设定分隔开来。比如，象限图中的x轴代表薪水，Y轴代表技术，技术人员的发展空间就是x、Y轴之间的斜力线。我们在公司内部设定很多技术职务层次，技术人员达到一定程度，就给他们加薪升职，让他们看自己的进步和公司的认可。第四，每半年进行1次员工考核也纳人其中。但是。人性化管理的作用也不容忽视。
人才资源管理工作的视野和触觉点应该延伸，不能仅局限于工作范围，还要关注他们的生活。比如为外地员工考虑住宿问题，为那些在外读书充电的员工提供时间上的方便。这就为制度化的管理注人了人性化的色彩。你为员工考虑的多了，反而更有利于规范化制度的维持，更能让员工发挥最大的能量。这就是人性化管理的魅力所在。笔者认为制度的设定要讲科学性，要把人性化管理融人进去，创造轻松的管理环境。所有者身份；企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有做出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。
与业绩挂钩并随市场调整的薪酬。虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。
培训和职业发展机会。调查显示，企业为员工提供培训的费用大约为员工工资的5％。技术培训是企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。:
灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加1次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。
（1）综合信息查询功能。现代计算机信息管理技术发展速度非常快，各种工具软件被应用在计算机信息管理系统中，尤其是PowerBuilder开发工具中的数据窗口的应用，具有快速、可视图形截面、性能优异、功能强大等优点，从整体上来说，该开发工具是一种面向对象的交互开发工具，具有非常大的开发与利用价值。利用PowerBuilder开发工具的内部查询机制，能够将数据窗口作为媒介，主要功能包括两种，即查询条件的输入以及查询结果的输出，进而实现自由组合的查询，该种任意组合的方式，能够满足查询显示实际需求。
（2）动态查询功能。在计算机信息管理系统开发设计过程中，用户在开发之前并不确定查询需求，需要在系统运行的过程中对所有的数据项进行组合，以此满足用户的需求，实现动态查询。通过利用PowerBuilder编程方式，能够创建数据窗口，在创建数据窗口的过程中，需要动态地构造SQL语句，为现在的数据窗口控制创建一个新的数据窗口对象，主要包括以下两个方面：一方面，SQL语句的构造，SQL是计算机关系型数据库处理语言的一种，具有强大的功能，在进行SQL动态语句创造的过程中，应该根据SQL的特点，具体问题具体分析，创建的SQL语句主要包括以下内容：两个列名，分别为ORDERBY与GROUPBY；条件表达式；基本视图或者表；目标列四个方面的内容；另一方面，数据窗口对象的创建，用户通过选项方式录入查询内容，计算机系统将录入的文字信息转化成相应的代码，并连接查询条件，为了提高查询的准确性，应该在显示产讯结果数据窗口中，提前进行函数模拟，将代码转换成相应的汉字，满足不同用户的查询需求。
2计算机信息管理技术在企业中的应用现状
（1）专业人才较少、素质相对较低。计算机信息管理技术对专业人才素质的要求相对较高，并且为了提高计算机信息管理技术水平，应该重视专业人才的培养，由专业人才神话对计算机领域的研究与钻研，进一步促进计算机信息管理技术的发展，为企业做出更大的贡献。但是，目前企业的缺乏专业的计算机信息管理人才，并且箱单一部分准也人才的素质相对较低对专业领域知识的探索的主动性和积极性不高。
（2）应用范围相对较小。计算机技术的普及是全球化的，可以说21世纪是计算机的时代，但是我国计算机信息管理技术的应用现状不容乐观，其应用范围与其他发达国家相比非常狭窄，尤其是在落后的农村地区，计算机数量相对较少，影响农民对新技术的应用，并且多数企业对于计算机的使用仅仅局限于信息查询、交流等，并没有充分的发挥计算机信息管理技术的作用。
（3）技术水平有待提高。我国计算机信息管理技术起步相对较晚，严重的影响了计算机信息管理技术在企业中的应用。同时，由于相关人员对于计算机信息管理技术的研究不够深入并且自身素质水平相对较低，导致我国的计算机信息管理技术水平普遍较低，直接影响了计算机信息管理技术在企业中的应用水平与价值，亟待高素质的专业人才提高计算机信息管理技术水平。
（4）ERP技术在企业中的应用不高。ERP系统是建立在计算机信息技术基础上，以系统化的管理思想，结合对企业运营管理中产生的数据分析，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，也是现代企业管理的工具及有力手段。但ERP技术的推广应用仅仅在大企业有一点的覆盖，而一般中小企业仅仅限于在财务做账中使用小型软件，更没有体现出现代财务管理，结合中小企业对管理的要求不高，加之靠人来管理人的的成本低，更没有使用ERP软件系统的动力，ERP软件系统的植入思想很难在中小企业中应用。
3应对计算机信息管理技术应用现状的有效措施
（1）高素质人才的培养。人才是第一生产力，更是企业的第一资源，想要提高计算机信息管理技术水平，首先应该提高专业人才的综合素质。因此，企业应该充分的认识到计算机信息管理技术的重要性，并将其作为一项长期的工程，投入一定的财力、物力、人力等，尽可能的创造条件，增强对专业人才的培养，同时，计算机院校也应该重视对学生专业素质、技术水平以及综合技能的培养，保证计算机信息管理技术方面的研究力量，同行业之间也应该增进协作与交流，为研究计算机信息管理技术的人才提供一个交流与学习的平台，保证计算机信息管理技术在自身领域中充分的发挥作用。
（2）扩大应用范围。企业应该尽可能的扩大计算机信息管理技术的应用范围，将计算机信息管理技术应用在企业的各个管理环节中，通过创建基于因特网、局域网的信息共享平台和网络办公系统，能够提高企业信息管理、信息传递等的网络化水平，提高企业的经济效益。例如，计算机信息管理技术在企业营销管理中的应用，一件产品的销售涉及到众多部门，例如质检处、计控处、财务处等，由销售部签订合同并秤单，客户凭借秤单到仓库提货，质监部门通过计算机开具的出库凭证打印质保书，整个流程过程中涉及到的部门以及数据非常多，为了保证数据信息的实时性、真实性以及完整性，计算机信息管理技术应该进行跨部门集成，形成一个清楚、自由流通的信息网络，以此提高管理的合理性与高效性。
（3）强化技术研究。企业应该不断的强化对计算机信息管理技术的研究，尽可能的利用国家以及相关机构给予的优惠政策，或者设定一定的奖项，充分的调动相关人员对于计算机信息管理技术的研究水平。同时，企业应该投入专业资金用于计算机信息管理技术的研究工作，为相关技术人员提供便利的条件，各研究人员应该强化与其他研究人员的交流，或者到先进的企业进行参观和学习，能够为自身企业的计算机信息管理技术的研究提供可靠的参考。此外，应该大力推进企业管理信息筛选、决策制定、决策实施三个控制过程相关计算机信息管理技术的应用。
（4）推广使用ERP信息管理系统。通过ERP系统的使用，植入企业自身的管理制度，是企业推行管理制度及提高管理效率的强有力手段。ERP系统的使用也是企业发展壮大后管理当中的不可或缺的工具和不可逾越的一步，更是现代企业发展中管理的方向并且在不断深化，以国外甲骨文、SAP及国内的用友软件和金蝶软件为代表的ERP软件巨头就是典型代表。
4结语
