时间：2023-03-30 11:35:37
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇管理流程论文范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
本文为国家社会科学基金项目“国内外知识管理理论发展与学科体系构建研究”(项目编号:06CTQ009);安徽大学人才建设计划项目“企业应对危机的知识管理问题研究”成果之一。
对知识管理最常见的一种理解是对知识进行管理的活动流程[1]。它可以是独立流程,也可以是依附流程,即依附于业务或工作流程。即使是其他的理解,也都少不了对知识管理流程的描述。因此,知识管理流程成为知识管理研究的基本领域之一。
1从内涵角度描述知识管理流程
1.1国外关于知识管理流程的描述
美国得而福集团创始人之一、著名经济学家卡尔•费拉保罗认为:“知识管理就是利用集体的智慧提高应变能力和创新能力,是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”[2]该定义突出了知识管理的核心流程应该是知识共享、知识转移和知识创新。该观点为多数学者所认同。它不仅表明了企业的创新能力与知识管理有关,而且表明了企业的危机管理能力与知识管理有关。
墨尔本工商学院副院长和Gartner公司的研究员M.Broadbent则将知识管理直接视为一种管理流程。他认为:“知识管理”是挖掘并组织个人及相关知识以提高整体效益的一种目标管理流程[3](PurposedManagementProcesses)。在他看来,整个知识管理的流程应是知识获取、知识组织及知识创新。巴斯(Bassi)认为,知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程[4]。在该定义中凸显了知识获取、知识创造、知识转移和知识应本论文由整理提供用的作用。约格什•马尔香(Y.Malhotra)认为:“知识管理是企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时,针对组织的适应性、组织的生存和竞争能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上,它嵌涵了组织的发展过程,并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明创造能力这两方面进行有机的结合。”[5]该定义比较完整地说明了知识管理的整个流程,并且还说到了信息技术对管理方式的支撑作用。
1.2国内关于知识管理流程的描述
王广宇在其著作《知识管理———冲击与改进战略研究》一书中提出了一个相对全面和科学的知识管理定义,这个定义也被时下很多学者引用[6]。他认为知识管理“包括知识的获取、整理、保存、更新、应用、测评、传递、分享和创新等基础环节,并通过知识的生成、积累、交流和应用管理,复合作用于组织的多个领域,以实现知识的资本化和产品化”[7]。由其定义可以看出,对于知识管理流程的叙述是比较全面的,具体内容包括知识获取、知识整理、知识保存、知识更新、知识应用、知识测评、知识传递、知识分享和知识创新,也就是我们常说的“K9”知识链。
丁蔚认为:“知识管理包括两方面的含义,一方面指对信息的管理,但其手段与方法比之信息管理更加先进与完善。它充分利用信息技术,使知识在信息系统中加以识别、处理和传播,并有效地提供给用户使用;另一方面是对人的管理,认为知识作为认知的过程存在于信息的使用者身上,知识不仅来自于编码化信息,而且很重要的一部分存在于人脑中。”[8]在该定义中可以分析出知识管理的一般流程包括知识识别、知识处理、知识传递和知识创造。褚峻认为:“知识管理就是对企业内部的知识进行组织和管理,它包括两方面的内容:一是对显性知识的管理;二是对隐性知识的开发与管理。由于隐性知识不是编码化的,而是作为认知的过程存在于人脑中,因而可以看做是对人的管理。”[9]从他对知识管理的定义可以看出,知识流程应该包括知识组织、知识创新。前者主要体现在显性知识的管理上,后者体现在人力资源的管理上。刘冀生等认为知识管理是一个组织作为一个整体在组织内外知识的海洋中,充分利用各种工具和手段,对知识的捕获、应用和创新的过程,目的是将恰当的知识在恰当的时间传递最恰当的人,以便使组织中的个人能够做出恰当的决策,而作为组织则提高了应变能力和创新能力[10]。从该定义可以看出,知识管理中知识的流向应是知识采集、知识应用、知识创新、知识传递和知识应用。乌家培教授认为“知识管理是信息管理的延伸,是信息管理发展的新阶段,是将信息转换为知识,并用知识提高特定组织的应变能力和创新能力”[11]。从定义中得知知识的流向应是知识获取、知识转换、知识传递和知识应用。
1.3从知识管理内涵的角度认识
知识管理流程从以上诸定义可以看出,这些学者在研究知识管理内涵时是围绕着知识流程的分析进行的,可以说,这是对知识管理流程最早也是最基本的认识途径之一。
纵观国内外学者对知识管理内涵的理解,不外乎两个方面:①知识管理就是对知识进行的管理,这必然涉及到流程的问题,即知识如何实现从采集、组织、转移、共享到应用和创新。②知识管理就是运用知识进行的管理,即知识型的管理。任何管理活动都是由一系列的环节和过程组成的,在这些环节和过程中不可能离开知识的支撑,所以从这个意义上看,管理的过程也就是一个知识管理的过程。知识管理必须和业务流程结合起来才能创造更大的价值。同时,知识管理的实施最终要落实到技术的应用上来,只有具备了搭建知识流程各阶段所需的技术手段,才能实现组织的知识管理[12]。所以知识管理还需要流程技术作为支撑。运用词频分析的方法分析以上定义,得出关于知识管理流程关键词频如下:获取(7)、组织(5)、保存(2)、更新(3)、应用(5)、评价(2)、传递(8)、共享(3)、创新(8)。由此可以看出,在各流程中利用最多的是知识获取、知识传递和知识创新,传递和共享实际上强调的是一个流程的不同侧面。其次是知识组织和知识应用。根据结果可知,知识管理的核心流程有5个,即知识获取、知识组织、知识应用、知识传递与共享、知识创新。
2知识管理核心流程模型的研究
知识型企业在经营活动中以知识为中心,形成围绕知识的投入—知识的转化—知识的创新的无限循环过程,在这个过程中,所有的人都被一条无形的链所联系起来,这条无形的链就是知识链[13]。国内外很多学者研究知识管理流程模型的时候,往往都是从知识链引致的价值链来分析的。“价值链”是美国战略学家迈克尔•波特提出的[14]。价值链把组织的每个业务流程看成一系列过程,每个过程都能向顾客提供的产品或服务添加一定的价值。顾客向组织支付利润,就是因为这些过程为产品或服务增加了价值,如果我们把组织看成一个价值链,就可以识别为客户增加价值的那些重要活动[15]。其他两种角度的分析也比较多,不过区别在于侧重点不同,本质上是一致的。
2.1国外的知识流程模型研究
波特认为,企业就是一个在设计、生产、销售、发送和辅助产品生产的过程中进行种种活动的集合体,所有这些活动都可以用价值链来表示(见图1)
C.C.Lee等人模仿Poter的知识链模型,建立了他们的知识流程模型,使得Poter隐含的知识因素显性化,如图2所示[16]。
该模型中知识链由两部分组成:知识管理基础和知识过程管理。知识管理基础包括CKO的管理活动、知识工作者的招聘、知识存储能力和客户与供应商的关系。C.C.Lee等认为知识管理的整个核心流程为知识获取、知识创新、知识保护、知识整合和知识分散。YongLongChen整合了上述学者关于知识流程的研究成果,分析并得出了关于流程的模型,他的研究主要以彼得•杜拉克(P.Drucker)提出的知识工作者与Porter的知识链、Nonaka的知识螺旋[17]、Kaplan及Norton的平衡计分卡[18]与Gardner的多元智慧理论[19]所推演而成。该模型的知识链主要包含3部分:知识输入端(InputKnowledge)、知识活动端(KnowledgeActivities)与价值输出端(OutputValues)[20],如图3所示。
知识输入端的设计是以知识经济的发展趋势与Drucker提出的知识工作者与下一个社会为基础;知识活动端主要是根据Porter的价值链与Nonaka的知识螺旋推演而得;价值(目标)输出端则整合了Kaplan及Norton的平衡计分卡与Gardner的多元智慧理论。在该模型一系列知识后面隐含了价值链过程,明确了知识管理在价值创造过程中起基础性作用。
2.2国内有关知识流程模型研究
夏敬华认为知识流程的核心正在于“在最合适的时间和场所,将最合适的信息和知识传送给最合适的人”,有效实现“信息和知识”和特定“角色”以及“场景”的关联,进而指导人们做出决策和行动[21]。这是关于知识管理流程模型最经典的认识之一。
在张润彤,曹宗嫒,朱晓敏等编著的《知识管理概论》一书中介绍了基于知识的4种流向。包括:①知识的采集与加工知识的存储和积累知识的传播与共享知识的使用与创新;②知识的收集知识的编码知识的转移与扩散知识的共享与交流知识的创新;③知识获取知识选择知识生成知识内化知识外化;④知识生成、分享、应用及创新的统一[22]。该论述基本反映了知识管理流程的全貌。林榕航在编著的《知识管理原理》中根据知识管理中知识流程的活动及表现提出常见的知识流的4类形式:①隐性知识(创新)植入实体产(商)品交换价值;②隐性知识(创新)显性化实体产(商)品交换价值;③隐性知识(创新)显性化智力结构资产交换价值;④知识资产转化知识资产投资价值[23]。其以分类的方法分析了知识管理的流程,指出不同类型的知识转化为价值的路径是不同的。这种分析具有较强的操作性。张纲在《企业组织网络化发展》一文中,通过在知识链与价值链分析的基础上,提出了他自己的基于知识链的企业价值链,如图4所示[15]。
该模型将知识流程置于核心地位,通过知识管理将合作伙伴(供应商)与客户联系起来,并作用于企业的营销、物流管理、资本、存货和知识服务等企业经营管理各环节。黄卫国、宣国良在《知识价值链》一文中分析了前人关于知识管理流程的论述,提出了一个新的双循环知识价值链模型,该模型由4个部分组成:愿景与战略、投入、知识活动和产出,如图5所示[24]。
该模型表达了一个重要思想,知识管理是一个流程,投入是智力资本,产出也是智力资本。作为中间的环节是知识活动,即知识管理活动。所有这些都与组织的愿景和战略紧密关联,可见知识管理不仅是技术性、操作性的,更是战略性的。王广宇在其著作《知识管理———冲击与改进战略研究》中得出知识管理的九大基本流程,并归纳为一个模型,即“PSCA”闭环模型[7]。储节旺等在其《知识管理概论》中更加详细地介绍了这九大流程,并补充了一个流程,将“K9”知识链发展成为形成了新的“PSCA”闭环,见图6[25]。
在该流程中,知识采集是知识链的入口,知识应用和知识创新是知识链的出口。知识在知识链的循环中不断增值,即不断实现量的增加和质的提高。这应该说是目前最全面、最系统的知识管理流程模型之一。
>2.3国内外知识流模型研究的比较
将上述学者的文献进行比较,可以发现以下特点:
首先从组织内外环境看,知识管理对组织内外环境都会产生作用,并受到它们的影响。Poter,Yong2LongChen的知识链既从组织内部寻找知识管理的流程,也考虑到了组织外的协调因素;而C.C.Lee的价值链则只是从组织内来实现的[24]。在国内学者的研究中不难发现,张润彤、林榕航等的知识链也只是从组织内部总结的,并且没有区分好知识链和知识价值链的关系;与此相反,张纲、黄卫国等则考虑到了组织内外结合所共同形成的知识价值链。其次,从知识管理的层次看,知识管理存在于组织的各个层次,既有战略层次,也有业务层次。韩滨等在《企业知识管理系统的层次模型探讨》一文中将企业知识管理系统划分为知识资源层、知识生产层、知识处理层和知识应用层四大部分[26]。但从战略层面上,Yong2LongChen,C.C.Lee研究的知识链体系中并没有加入战略管理的思想,在国内研究中,也缺少战略管理和价值的循环利用,没有体现价值创新以及波特价值链基础活动的要素。但这并不是说他们就承认知识管理的战略价值。因此知识管理最有活力的应用就是服务战略决策,只是一些观点没有将其显性纳入模型。再次,从知识管理流程的构成上看,虽观点各不相同,但基本认同知识管理由知识获取、知识组织、知识应用、知识传递与共享、知识创新等环节构成,尤其知识共享和知识创新被公认为知识管理的两大环节。其中王广宇的“K9”和储节旺等在该基础上发展的“K10”知识链模型是目前较为全面、系统的流程模型。最后,从知识管理的目的看,几乎所有观点都认为知识管理是为了促进知识的应用,服务于组织的竞争力的提高。知识管理是一个将知识在组织中循环推进的过程,在这个循环的过程中,组织的核心能力得以不断提高。李顺才等认为企业中知识的流动是呈网络状态的。在市场调研研究开发生产销售过程中,伴随着一个知识创新的过程。知识在转化的各环节进行大量的交流、反馈,从而达到知识共享,促进本论文由整理提供企业核心能力的形成[27]。张建华认为,一个能为企业知识管理有效服务的知识流程应是在对企业知识进行辨识、获取、表示、求精与存储的基础上,依托有效实施策略和AI技术,将分散在企业内各层次各部门的编码知识、员工头脑中的非编码知识以及企业业务过程进行有机整合,形成较高系统性与协同性的知识体,以提升企业知识共享、应用与创新能力[28]。超级秘书网
知识管理流程的研究涉及到知识管理的各个方面,从某种意义说,知识管理就是一种关于知识的流程管理。
参考文献
[1]何飞详.知识管理的新思考[J].世界标准化与质量管理2006(1):58
[2]李志能.智力资本经营[M].上海:复旦大学出版社,2001
[3]BroadbentM.Thephenomenonofknowledgemanagement:whadoesitmeantotheinformationprofession
[4]吕君奎.国内外企业知识管理研究综述[J].新疆社科论坛,2004(1):18
[5]储节旺,周绍森,谢阳群,等.知识管理概论[M].北京:清华大学出版社,2006:34
[6]欧兆虎.知识管理与知识评价[J].图书情报知识,2006(3)
[7]王广宇.知识管理———冲击与改进战略研究[M].北京清华大学出版社,2004
[8]丁蔚.从信息管理到知识管理[J].情报学报,2000(2)
【关键词】GPS野外作业工作流程
1引言
GPS（GlobalPositionSystem）即为全球定位系统的简称。它的含义是：利用导航卫星进行测时和测距，以构成全球定位系统，它具有全球性、全天候、连续性、实时性导航定位和定时功能，而且具有良好的抗干扰性和保密性，能为各类用户提供精密的三维坐标、速度和时间。近年来，随着GPS接收机性能和数据处理技术逐渐完善，其应用领域也不断拓宽。
GPS技术分为外业施测和内业数据处理两部分工作。外业施测是内业工作的数据来源，也是整个GPS技术工作的基础。如何做好GPS野外作业，对确保GPS外业观测数据质量，提高整个GPS技术的成果精度，显得尤为重要。本文介绍了GPS野外作业的一些工作流程和应该注意的一些问题。
2GPS野外作业流程及其注意事项
2.1网形规划及时段安排：
GPS网形规划与控制点分布有关，为使整个网形的点位中误差值能够均匀，最好网形能依控制点之分布规划：
（1）平面控制点之分布：
网形测区：最好有至少三个已知控制点分布在测区的四个象限，若已知三角点（控制点）位于测区外面，则测区外缘与该已知点之距离最好不超过20km。
线状测区：最好有至少三个已知控制点分布在测区之两端及中央，且每隔30km左右最好有一个已知控制点。
（2）高程控制点之分布：
网状测区：一般而言，在每10km×10km范围内需有4个已知水平点做为控制点，且分布于测区周围。若欲得较高之高程精度时，可于测区内加密水平高程控制点的数目，通常待测点与已知水平点相距最好不超过5km。
线状测区：最好有至少四个已知控制点分布在测区之两端及中央。当线状测区区域较大时，在每10km×10km范围内需有已知水平点做为控制点。
时段之安排最好能避开中午（AM11:00~PM1:00）时段观测。时段安排后，填写计划时段表，并明确指示测量员测站行程。
2.2摆站程序：
外业负责人应负责明确告知摆站人员其所摆设测站点名、点号及开关机时间，若架站人员有未明了事项，也应主动向负责人请示了解。以下是架设GPS时应该注意的事项及操作程序：
（1）找寻点位：
该点若已去过，应该不会发生问题；若是没去过点位，而应按点之记找寻，在到达点位之后应确认该点之标石号码，检核无误后再行架设仪器。
（2）架设仪器：
首先进行仪器的定心及定平。通常要注意的是：
在定心及定平过程中，不要将天线盘架在脚架上，仅架上基座即可。
光学求心仪因仪器高及个人视力不同，而有不同的焦聚，所以在定心之前应该要调整到最适合的焦聚，避免求心上有像差的发生。
天线盘挂上之后，将天线盘的指示方向指向北方（若不知道北方在那，可利用石桩上刻字判别之，字的正向为北方），量测三个方向上的天线盘高（北方、东南及西南）及对应之英吋数，记录下来。开机后，将点号、天线高输入接收仪中，并开始接收卫星数据（注意每笔数据间隔秒数）。
（3）记录观测手簿：
手簿是数据下载及内业计算最重要的信息记录，外业所发生的错误都必须要经由手簿的记载来改正之，因此手簿数据的记载务必要求正确、详尽。注意事项：
注意点名、点号书写是否正确；
天线高、天线盘及接收仪的型号、序号记录是否正确；
开关机时间务必记录。
（4）意外状况处理：
摆设GPS人员尽可能留在仪器旁边，不要让仪器离开视线范围之外，数分钟需至接收仪查看一次，注意数据有无持续接收、电池剩余电量等。
注意：任何意外造成仪器之定心、定平移动甚至倾倒，则立即关机重新架设，并在手簿上记录关机及开机时间；断电处理：换上新电池，重新开机，记录断电及重开机时间；若有本身无法排除之困难，则立即回报并记录状况。
2.3资料下载：
GPS外业收集之数据须经由传输线之连接下载（DOWNLOAD），或经由记忆磁卡（PCMCIA卡）传输至计算机中，再经由仪器商所提供之计算软件计算基线，最后再组成网形计算坐标。因此，数据下载也是一门重要的课题，外业上所发生的一些错误就必须在这个阶段完成侦错及改正。下载软件及硬件的连接这里不予讨论，以下只提出几点数据下载需注意事项供大家参考：
（1）收集手簿及接收仪：
数据下载时需要观测手簿的信息来辅助下载。利用手簿上记载之接收仪序号找到对应之接收仪进行下载，若下载数据与手簿数据不符合者（如点号、天线高等），将该数据记录于手簿上，待下载完成之后询问该摆站人员哪项信息才是正确的。
（2）核对时段：
将所有接收仪数据下载完成之后，按当日计划时段表核对手簿上各时段之点号是否相符，若有不符者、或未摆设者，请于当日计划时段表上注记，并交由网形时段规划者处理。规划者应找出不符之原因，若为遗漏则应记录下来，以备日后补测之用。
2.4资料检核
测量工作首先最重要的就是数据的正确性，因此在最后外业交付内业的最后阶段，必须再次确认各项数据是否有误，检核后将下列各档案移交内业人：
（1）当日计划时段表：交付网形、时段规划者。
（2）测站手簿、实际观测时段表、下载磁性数据（rawdataRINEXdata）：交付内业计算人员。
3结语
GPS外业流程至此就算完全结束，若能将上述各注意事项慬慎处理，避免不必要的错误发生，相信以GPS高自动化的作业流程，应该可以节省许多时间及成本。所以GPS不失为一种先进的测量技术，必将得到更加广泛的应用。
【参考文献】
[1]《全球定位系统（GPS）测量规范》GB/T18314-2001
【关键词】资产重组/整合/计算机集成/流程再造
【正文】
一、整合、集成和流程再造的异同
“整合”和“集成”的英文术语同为“integration”，它来自于integer这一词根，integer来自于拉丁语的词根“in”（内部）和tangere（联系），所以，整合和集成都具有内部相互联系、融合为一个整体或一体化的含义。
我国的“资产重组”这一概念与国外文献并没有严格对应的术语，由于兼并和收购（mergers&acquisitions）是我国企业资产重组的主要形式，所以，可以把兼并和收购看成是资产重组的相近似的术语，简称并购。并购活动的主要目的是实现企业的一体化或是多元化战略，例如可以通过对同行业企业的并购（横向一体化）来实现企业规模经济和建立一种竞争优势，也可以通过对原材料供应企业或者是产品经销企业的并购（纵向一体化）来使交易内部化和降低交易费用。并购活动也可以实现企业多元化的战略选择，多元化包括相关多元化（在与主业相关的领域内进行多元化经营）和无关多元化（进行跨行业的多元化经营）。从国际经验看，跨行业经营成功的例子不多。正因为如此，美国本世纪90年代的并购活动不再重蹈60年代跨行业并购的覆辙，而是围绕回归主业和专业化经营来进行。
资产重组和重组整合是一枚硬币的两面，如果说我国企业的资产重组不仅是资产、产权、债务、业务和人员的重组过程，而且也是经营思想、管理制度、组织经验和企业文化的重新组合，那么，重组整合就是不同质的资产、不同的权利主体、差别性的业务，以及不同的观念、行为准则和行为方式有机地融合为一体，形成某种企业能力的过程。企业能力包括了两个重要的方面，一是预见能力，即企业高层领导对潜在机会的把握能力，涉及战略选择和业务整合；二是一线执行能力，涉及决策结构、员工激励和协调等问题。制度整合就是要形成这方面的能力。所以重组整合的两个关键方面是业务整合和制度整合。
“集成”的技术基础是以计算机技术和网络化为标志的信息技术，信息技术（it）和信息系统（is）的发展促进了企业的变革。文卡特拉曼（n·venkatraman）认为，这种变革的程度及其所获得的潜在利益（效率）的大小，可通过五个应用层次来描述，即局部利用、内部集成，业务流程再设计、企业网络再设计和业务范围再定义。第一和第二个层次对企业的变革是渐进性的或改良性的，因而获得的潜在利益也相对较少，后三个层次对企业的变革产生剧烈的、革命性的影响，因而获得潜在利益较大。这就是说，如果信息技术只是叠加在现存的组织状况（特别是策略、结构、流程和文化）上，那么它获得的利益是边际性的。可以看出，文卡特拉曼把内部集成视为改良性的企业变革，同时认为，内部集成包含了两类集成：技术的相互连接和业务流程的相互依赖。前者是指不同系统通过一个共同的信息技术平台相互连接和共同操作；后者是指组织作用和责任在经营的不同职能部门的相互依赖（文卡特拉曼，1994）。
但是，正如萨维奇（charesm.savege）所说，集成不能仅仅看作是相互联系和相互依赖，如果仅是这样，组织就与原来没有多大的区别。集成改变了组织的工作方式。在原来的企业中，各个部门以“部分集合”的方式工作，即它们仅看到自己部门内的活动，不会去考虑其他部门的问题，而高层领导对基层发生的事情也只有片面的理解。集成的真正任务是将它们组合在一起，将企业内部和企业之间创造性的思想彼此联系，以迎接整体的挑战和机遇。集成与网络化相互补充，它们表示正在进行的过程。集成的过程就是人力资源网络化的过程，它把我们的想象和知识连接成网络，以使我们可以对具体的机会采取决定性的行动（萨维奇，1996）。
流程再造（processreengineering）按文卡特拉曼的划分属于信息技术促成企业变革的第三层次，这是一种剧烈的、革命性的变革。企业流程再造论（bpr）的先驱迈克尔·哈默（michaelharmmer）在其与詹姆斯·钱皮（jameschampy）合著的《再造企业》（reengineeringthecorporation）一书中也认为，流程再造是为了显著地改善经营而对业务流程进行彻底的重新设计，并认为定义中最重要的关键词是“彻底的”，强调从根本上重新思考，全部推倒重来的变革风格（哈默和钱皮，1993）。后来哈默在其另外一本关于流程再造的著作《超越改革》（beyondreengineering）中承认，改革的彻底性，不管如何重要和令人振奋，并不是它的最重要的方面。流程再造定义中最为重要的关键词是“流程”（process），即一套完整的贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动。为什么要进行流程再造，哈默认为，工业革命违背了流程，将它们分解成一个个专门的任务，然后集中注意力改进这些任务的绩效，任务以及建立在任务上的组织形成了工业社会的基石。这样就产生了两种重要后果：其一，依据劳动分工和管理分工进行任务划分，为简单的人创造了简单的工作职位而不可避免地导致了复杂的、结果执行得很糟的流程。其二，当人们专注于任务时，就不会关心整个流程，不会关心流程产生的结果及这种结果为顾客带来的价值。员工们的注意力就会集中在“上司、活动、任务”上面，而不是“顾客、结果、流程”上面。这样两种后果是导致许多企业表现不佳的主要原因。
从上述关于整合、集成和流程再造的分析可以看出，它们都是与一体化有关的概念。它们的差别在于，重组整合贯穿于整个工业社会，它体现出人和资源的调整和再调整以及一体化的连续过程。整合并没有对建立在劳动分工和管理分工基础上的严格等级组织结构、顺序工作和严格定义的任务、以及指挥和控制的管理原则提出挑战。一体化主要围绕规模经济、范围经济、交易内部化这样一些经济原理来进行的，这些经济原理的基础是分工和专业化。集成是产生于晚期工业时代的一个边缘性的概念，说它是一个边缘性的概念是因为，如果把集成仅仅看作是技术相互连接和业务流程相互依赖，而不触动工业社会企业的基本管理原则和组织形态，那么，正如文卡特拉曼的划分，集成属于工业社会中企业的一种改良。如果像萨维奇那样把集成看成是人力和知识的网络化过程，目的是在组织内和组织之间建立多个功能交叉的团队，那么，集成已经涉及到网络组织，属于后工业时代的组织形态。流程再造可以看成是对工业时代形成的劳动分工和管理分工的整合和一体化过程，因而它必然是对传统等级制企业和管理原则的一种反叛和革命，从本质上说是属于后工业社会的。
二、我国企业重组整合的基本方向
根据中国经济存在的问题和企业当前的状况，我认为，我国企业战略性重组应该解决三个问题：一是要解决重复建设和重复生产所导致的企业规模不经济、产业集中度较低、产品竞争力不强和企业间恶性竞争的问题；二是要解决国有经济退出竞争性行业，把资源集中于控制某些重要领域和关键行业，以及改善企业的经营机制；三是要解决结构调整和结构优化的问题，促进产业高度化和科技创新。所以，优化结构、改善企业经营机制和增强企业竞争力是我国企业资产重组要达到的三项主要目标。实现上述目标的关键在于重组整合；业务整合和制度整合是重组整合的两个重要方面。
我国经济在1996年以前是数量扩张时期，为弥补计划经济时期遗留下的短缺空间，一些竞争性的行业，如家电、棉纺织、轻型汽车等出现大、中、小型企业并行发展的格局。虽然各行业产量排名前几位的企业规模明显扩大，竞争力增强，但其扩张速度不能跟上行业总规模的超常规高速扩张。同时，这些行业存在数量众多的中小型企业，由于达不到规模经济，产品缺乏竞争力，处在难以维持生计，处境日益恶化的状态。在国有企业战略性重组中，业务整合的重点是形成规模经济和培植企业核心能力。
规模经济是指倍增生产能力而不会倍增其生产成本，因而成为“成本领先“（costleadership）战略的基石，而成本领先是波特认为能够产生竞争优势的三个基点之一。围绕规模经济进行业务整合可以分为三个层次：第一层次是围绕生产设备的规模经济进行整合。生产设备的规模经济产生于固定资产的不可分性（indivisibility），即一些基本的生产条件（如厂房、专用设备等）不随产量的变化而改变。第二个层次是围绕工厂规模经济来进行业务整合。工厂规模经济包含生产设备规模经济和操作成本的规模经济，后者指操作者的专业化有助于提高操作熟练程度并且积累生产经验，有利于降低生产成本。第三层次是围绕企业经济规模进行业务整合。企业经济规模指多个工厂组成的一个企业可以共享销售渠道、售后服务系统、研究开发机构等，从而降低成本。通过资产重组整合多个工厂的业务，可以迅速达到企业规模经济。
近年来我国彩电行业发生了频繁的资产重组，其业务整合大多围绕规模经济来进行，并且取得了较好的效果，其别值得一提的是康佳电子。康佳于1993年开始采用对目标企业进行资产剥离，合资组建公司的重组方式，先后组建了“牡康”、“陕康”、“安康”、“重康”等合资公司。在这些资产重组的过程中，包含了三个层次的规模经济整合：剥离出目标企业的有效资产，再投入一部分设备和仪器，实际上是围绕生产设备规模经济层次进行的业务整合；利用目标企业原有的部分熟练工人，输入康佳品牌和管理经验，很快使彩电产品达到一定规模，完成了工厂规模经济层次的业务整合；四个合资工厂再加上康佳原有生产基地，实现了包含多个工厂的企业规模经济层次的业务整合。从康佳的成功经验我们可以总结出，围绕规模经济进行业务整合要获得成功的条件是，优势企业必须具有同行业或相关行业的组织经验、品牌和组织资本，后者被定义为企业所专属的信息性资产。
围绕核心能力来进行业务整合是保证资产重组成功和增强企业竞争优势的另一重要方面。所谓核心能力是指企业内一系列互补性的技能和知识的结合，从而形成在一项或多项业务中达到一流水平的能力。中国有许多企业缺少的不是资金而是核心能力，往往是哪个领域赚钱就往哪个领域投资。由于缺乏核心能力，因而很难做得深入和精进，一旦市场发生变化，这类企业就陷入困境。企业的核心能力可以通过企业内部的孕育和演化来培植，也可以通过资产重组来获得或者是增强。
青岛海尔通过兼并的方式，把其名牌运作和市场销售这一核心能力延展到家电生产的大部份领域，整合出包括洗衣机、电冰箱、空调等“白色家电”和电视机等“黑色家电”，以及小家电产品等20个门类、5000多个品种的业务组合。但是，名牌运作和市场销售能力并不是像有的企业所理解的简单地依靠广告宣传就能形成。密集的广告宣传可能造成一时的轰动效应，但如果没有核心能力支撑，最终会是昙花一现。海尔的名牌运作和市场销售这一核心能力实际上是协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识，它包括整套被消费者“认可的家电销售程序化服务模式，依托于市场的国际化高科技开发网络，“日清日高”管理法（overalleverycontrolandclear），零缺陷质量管理等等。
许多企业资产重组的效果不佳，很重要的一个原因是业务整合不好，新的业务组合或者是不仅不能促进原有主业达到规模经济，反而分散力量；或者是不注重培植核心能力和核心业务。
制度整合是重组整合的第二个重要方面。什么是制度？其内涵和外延是什么？张宇燕认为，习惯和规则构成了制度的内涵。对于经济体制而言，制度的外延有三项：所有权关系。经济决策结构和经济协调方式。制度就是体现在上述三个领域内的习惯和规则（张宇燕，1993）。这样一种对制度的看法，很符合我们所讨论的制度整合问题。对于企业制度而言，其外延包括了四项：产权关系、治理结构或决策控制方式、协调方式和激励机制。其中，产权关系是最基本的，它决定着治理结构并且影响激励机制，而协调方式不仅与其他制度交织在一起，更为重要的是它依赖于人们选择什么样的技术。通过制度整合来增强重组企业的一线执行能力，就是以产权整合为基点，对激励机制和协调方式进行一体化的过程。
在产权关系的整合过程中，困难的不是国有资产退出企业的资产评估和作价或债权的处理（如债转股）等问题，而是不同企业制度下的产权主体。经营者和职工所具有的不同习惯和规则有机融合或一体化问题。在这里，习惯是指人们在熟悉的环境中处理问题时所遵循的有效行为方式，而规则是指某一群体成员必须共同遵守的行为规范。对国有企业职工来说，制度整合的重点是按公司法确定职工应有的地位和权利，通过建立新的规则来整合“端铁饭碗”、“吃大锅饭”的“所有者”的观念和行为方式。这一整合过程中应辅以对国企职工转变身份的经济性补偿和建立能够产生较强激励的晋升、工资制度和较稳定的雇佣关系。对国有或国有控股企业来说，通过股权出让降低国有股权的比重，或是通过债转股引入银行或金融资产管理公司这一外部监督者，都可以对所有者代表行使监督和控制权产生有效的激励。对经营者来说，制度整合主要围绕企业家遴选机制和转变国企传统的激励方式，如控制权回报、在职消费等，把隐性的报酬制度变为显性的形式，如年薪、奖金、分红以及能产生较长激励的股票期权等。
协调方式或信息体制的整合标准是信息效率性，这是哈维茨（huriwicz，1960）提出的评价一般协调机制的标准，即以预期费用最小化为原则来选择企业内部的信息体制。信息体制的效率性取决于系统振荡、个别振荡、技术互补性还是竞争性等因素。系统振荡是指一种不确定因素会影响到所有业务部门，而个别振荡指仅影响本业务部门。如果一个企业个别振荡占的比重相当大，有效率的信息体制就应当是分散化的信息体制，并在企业内实施分权。如果一个企业系统振荡占的比重极大，则须考虑各部门之间在技术上是互补关系还是竞争关系，互补性高的技术，部门间的协调更重要，共同信息体制和信息共享是一种较好选择。相反，竞争性高的技术则选择分散化信息体制（青木昌彦，1999）。诚然，一个企业现存的管理体制会对信息体制的选用产生限制，但是，制度整合最终只能服从市场需求和为顾客创造价值这一企业目标。
三、我国企业是否需要集成和流程再造
1973年丹尼尔·贝尔在《后工业社会的来临》一书中把包括中国在内的亚洲国家划入前工业社会。中国经过20多年的发展以后应该说已经处于工业化中期。如果这一判断无误的话，那么，那些属于后工业社会或者至少是产生于晚期工业社会的概念适不适合中国？或者提出这样的问题：中国企业是否需要集成和流程再造？我想用一个类似的问题来间接回答，这就是，处于后工业社会的发达国家还需不需要规模经济？
美国福特公司在本世纪20年代成功地推出了t型车，采用的是单一车型的大规模生产方式，从而大幅度降低成本而获得成功，福特主义（fordism）成为规模经济的象征。在本世纪80年代以后，世界进入了全球性生产能力过剩和消费者需求多样化的时代。西方很多学者认为，规模经济的条件是具有持久、稳定的巨大市场需求，在需求多样化和消费热点易于转移的时代，规模经济的概念已经过时（雪恩格伯尔，1996，丹羽哲夫，1992）。但是，我们看到西方企业创造了许多管理方法来解决规模经济和多品种、小批量及产品个性化的矛盾。例如，日本丰田汽车公司创造了恰及时（justintime）管理体制，通过看板制生产来解决顾客、经销商与制造商之间，以及制造商内部各部门之间的高度协调，用大规模生产来适应顾客的多样化需求。美国信息产业则从另外一个方向来解决这一矛盾，它们创造出大规模定制（masscustomization）管理体制，尽可能使零部件标准化，生产模数化，并根据顾客的需求进行组合，由顾客导向进行销售，用这种方式尽可能减少需要协调的地方。这样一些灵活的生产方式和管理体制就是后福特主义（post－fordism的特征。可见，西方企业进行了“既此又彼”的实践，后福特主义生产方式仍然可以创造出规模经济效益，后工业社会的生产方式也可包容工业社会的生产方式。
1996年以后，中国经济出现了过剩的特征，市场竞争日趋激烈，并朝着消费者需求多样化的方向发展。在这一背景下，我曾认为中国企业处于福特主义的尴尬和后福特主义的尴尬，即是说，中国企业大规模生产方式还没有得到充分发展又面临着适应消费者的多样化需求的灵活生产方式的挑战，因而陷入一种两难的尴尬局面。这种想法实际上是一种“非此即彼”的思维方式。毫无疑问，中国企业需要发展大规模生产和实现规模经济，这是本文上一节的结论，但是，这并不排斥我们采用“集成”和“流程再造”这样一些管理思想。事实上，集成和流程再造的一些基本因素已在我国企业中萌芽。
在计算机和网络化迅猛发展的今天，中国许多企业已经实现了信息技术的局部利用。例如，采用计算机辅助设计和辅助制造（cad／cam）来缩短产品的生产周期，建立客户服务中心（800cal1center）增强与顾客的联系，建立局域网（intranet）来解决企业管理的各类问题，实现办公自动化（officeautomation），以及通过广域网（internet）建立电子商务系统（e—business）等。在这种基础上，一些企业开始有了集成的要求，并且开始建立计算机集成制造系统（cims），许多大学和研究机构建立了cims研究中心帮助企业实施这一计划，四川大学就有一个这样的研究中心。
另一方面，信息技术（it）和信息系统（is）在企业重组整合中发挥了重要的作用。企业利用信息技术进行业务整合相当成功。四川金凤股份通过并购的方式参与国有企业改制和资产重组，在4年多的时间里成功地进行了9次并购活动，盘活了近3亿国有资产，安置了3000多国企职工，资产由3000万元扩展到2.5亿元，股本由306万元扩充到1.2亿元。但是，重组企业的业务结构为普通食品加工和小化肥，很显然，这样的业务结构是不能保证资产重组的最终成功并促进企业发展的。金凤股份依靠信息技术和信息系统把握了产业发展趋势，确立了“农业现代化产业”这样一个业务发展方向，最近与银广厦再次进行资产重组，建立广厦金凤现代农业股份有限公司，在原有业务结构的基础上整合出高科技农业产业一体化的业务组合：引进美国jersey系列芦笋种子，建立5万亩芦笋种植基地，建立芦笋综合加工厂，包括速冻、罐装、枝叶萃取和健康食品四条生产线；引进国外先进的超临界co[,2]萃取装置和技术，生产绿色天然香精、动植物精油、食品添加剂和中药药品等。广厦金凤是我所见到的使用信息技术最早，并且从中获益匪浅的企业之一，虽然这个企业目前并没有进行计算机集成，但是他们利用信息技术对业务进行整合，可以说是信息技术促成业务范围再定义的先声。这样一些情况预示着中国企业对信息技术的应用必将进入更高的层次。
在合同管理流程内部控制阶段，可根据实际管理要求制定内部控制方法，通过不同流程具体化分析，达到风险控制的目的。
1）合同编制阶段的内部控制措施。合同编制属于合同管理的基础性阶段，这一阶段风险主要为合同策划风险、合同文本风险与合同谈判风险等。合同策划风险是指企业所要达到的目标与地方法规、国家政策（或社会伦理道德）出现冲突，这种冲突导致风险的发生。在合同策划风险内部控制中，首先要对企业内部各种数据进行分析，根据策划内容审核合同具体措施，在满足地方法规、国家政策、社会伦理道德的基础上实现合同内容优化管理，避免策划风险出现，保证企业效益。合同文本风险是指在合同编制过程中，合同的部分内容与企业实际生产要求出现偏差，合同的严密性、严谨性不足，导致合同具体条例中出现无完整、不清晰、不明确的现象。在合同文本风险内部控制中，要对合同编制流程进行控制，在充分结合企业各部门所反应上来的数据报表，结合企业管理、发展需要，对合同文本内容进行多方面控制。也可进行会审控制，通过会审对合同文本内容进行二次、三次审核，降低风险发生。合同谈判风险是指在谈判过程中，谈判双方对合同内容存在差异，导致合同无法签订，造成企业效益下降；同时合同谈判风险也包括合同内容中存在部分不符合地方法规、国家政策、社会伦理道德的内容。因此，在合同谈判风险内部控制中，除要进行合同内容会审、监察外，也可组建专业合同谈判团队，对合同谈判过程中可能出现的问题进行反复演练，以提高队伍整体谈判能力。演练之后，可将谈判内容、谈判方式进行总结，为谈判做准备。谈判演练要注意保密措施，避免合同编制风险与谈判风险同时发生。在必要情况下，可聘请外部专家参与到合同谈判演练过程中，根据谈判需要对谈判过程进行总结，为制定有效的谈判方案提供指导性意见。本文认为，在合同编制过程中，除上述三种风险之外，还要进行合同调查风险，以进一步提高合同管理流程内部控制能力。合同调查风险是指合同编制过程中，未对合同内容所涉及到的对象资质进行有效调查，对所涉及的对象评价不合理，最终造成风险。在合同调查风险控制中，要充分发挥本企业优势，对对方的运营资金、产品价格与市场信用能力进行有效分析，并统计近几年内该对象资金流动情况，实现合同编制过程中的对象风险控制。
2）合同审核阶段风险与内部控制。在合同审核阶段，风险主要为合同中的风险项目（或发现风险项目后未指定有效的控制措施），合同起草人员（团队）未对审核人员的意见进行有效考虑，导致其中的风险未得到有效解决。因此，合同审核阶段风险均属于内部管理风险。在合同审核阶段内部风险控制中，可进行分批次合同审核方式，即将原有合同审核团队打散，根据资历、能力将人员分为两组，先由“初级组”进行审核，再由“终级组”审核，统计两组人员所反应的内容，寻找两组意见中的重合处与差异处，要求合同起草人员（团队）必须更正两组信息的重叠处、详细分析两组信息的差异处，保证两组人员所反应的意见都能得到有效反应。若企业合同审核队伍人员数量较少，不具备分组审核的意义，则应严格各项管理条例，保证合同中的风险能得到有效解决。在整个内部控制过程中，合同承办部门及所涉及到的其他部门都应指派相关人员参与到合同审核过程中，严密分析合同内容，避免风险发生。若发生明显、重大的遗漏、不足之处，要及时指出，并提出修改意见，保证问题得到解决。在合同修改之后，要进行二次审核，保证修改的合理性。
3）合同签署阶段风险与内部管理措施。在合同简述阶段，风险形式主要表现为越权签订合同风险、合同印章管理风险。面对这些风险，在内部控制中，首先要划分明确的合同签署权限，严禁越权签合同；建立印章管理制度，指派专人负责印章管理工作。同时，也要根据相关条例，对合同印章使用情况进行分类处理，保证印章使用变得有据可查，实现印章风险的控制与避免。对于合同被篡改、泄密等问题，可以通过当面签署并对合同进行分类归档管理，可有效避免合同泄密、篡改风险。最后，在合同履行阶段，还存在履行风险与变更转让风险，例如，合同终止风险、双方处理纠纷风险等，各类风险问题，对于这些风险问题的避免，均需要通过加强制度管理与严格审核、检查程序等方式，进行避免，以维护企业的利益。
二、结束语
1.1Petri网建模基本理论Petri网是1962年由联邦德国的CarlAdamPetri在其博士论文《用自动机通信》中首先提出来的。经过40多年的发展，不仅Petri网理论本身已形成一门系统的、独立的学科分支，而且Petri网在计算机科学技术、自动化技术、机械设计与制造以及其他科学技术领域都到广泛的应用。Petri网不仅可以刻画系统的组织结构，而且可以描述系统的动态行为与系统中可能发生的各种状态变化以及变化，之间的关系。Petri网用4个元素对系统进行建模，分别是库所（Place）、变迁（Transition）、弧（Arc）、标识（Token）。它利用库所、变迁和弧的链接表示系统的静态功能和结构，通过标识的移动描述系统的动态行为。
1.2基本Petri网模型
1.2.1顺序。如果任务一个接一个地执行，称之为顺序执行。如图1所示，S1、S2、S3按照在图中出现的顺序执行，用顺序执行可以模拟一个线性执行过程。
1.2.2并行。如果多个任务可以同时执行或以任意次序执行，称之为并行执行。如图2所示，T1是一个AND-spilt任务，它使得多个任务能被同时处理；T4是一个AND-join任务，它能够同时两个或多个并行流，并行执行可以大大的节省时间。
1.2.3选择。必须在两个或者多个任务中选择一个执行，称之为选择执行。如图所示，变迁T11、T12和库所S2、S3构成的网称作为一个OR-spilt，它在两个任务之间选择一个；变迁T21、T22和库所S4、S5构成的网称作为一个OR-join。选择反映了系统资源的竞争状况。
1.2.4循环。模型中某个任务反复执行，称之为循环执行。如图4所示，变迁T决定T4是否需要执行，以及执行的次数，直到满足T3执行的条件。
1.3Petri网建模方法及步骤。①建模方法Petri网中有两类元素：库所和变迁（Transition），用库所表示状态（S），如事件发生的条件、地点、资源、等待队列等；用变迁表示活动（T），如事件的执行、动作、消息的发送与接收等。其中，库所中的资源个数用标识（token）来表示。Petri能较好地描述系统的结构，用顺序关系、并行关系、选择关系、循环关系等特征来表达生产过程中每一步生产环节和加工序列。②建模步骤。明确流程的输入和输出，也即流程的目标；明确流程为达到目标所经过的步骤，画出结构层模型（即任务执行的偏序关系）；根据需要画出某一关键环节的详细流程图；确定模型中的标识属性，初始标识；如果是高级Petri网还要确定颜色输入输出函数；如果可能和参考模型作对比，修正该子模型。
1.4Arena仿真方法仿真起源于20世纪60年代。仿真是根据研究的系统的模型，利用计算机进行实验研究的一种方法，一般定义为：“为了分析与研究已经存在的或尚未建成的系统，首先建立模型并安放到计算机上进行实验的过程就称为仿真”。Arena是美国SystemModeling公司于1993年开始基于仿真语言SIMAN及可视化环境CINEMA研制开发的可视化交互集成式商业化仿真软件，为不同需求的用户开发了多种产品类型。作为通用的可视化仿真环境，Arena的应用范围十分广泛，几乎覆盖可视化仿真的所有领域。在物流领域，Arena的应用涉及从供应商到客户的整个供应链，包括供应商管理、库存管理、制造过程、分销物流、商务过程以及客户服务等。Arena是美国SystemModeling公司于1993年开始研制开发的新一代可视化通用交互集成仿真环境。基于SIMAN/CINEMA发展起来的Arena，很好地解决了计算机仿真与可视化技术的有机集成，兼备高级仿真器(simulators)易用性和专用仿真语言柔性(flexibility)的优点。并且还可以与通用过程语言，如：VisualBasic，FORTRAN和C/C++等编写的程序连接运行。目前，SystemModeling公司推出的Arena10.0版代表了现代计算机仿真软件的最新水平。
2基于供应链管理环境下的业务流程再造
在供应链管理环境下，由于企业面临的外部环境不断变化，企业只有将再造的范围由企业内部扩展到供应链上企业与企业之间，才能在激烈的竞争中赢得优势。基于供应链管理环境下的业务流程再造把再造放在供应链管理的环境下，因此，只有联合其他企业才能更好地完成再造，企业在认清自己核心业务流程的同时，将非核心业务流程外包给链上的其他企业。具体实施步骤如图5所示。
2.1识别现有流程基于供应链上的业务流程再造由供应链上的核心或主导企业发起和倡导，联合其他企业，成立流程再造小组，对链上现有流程进行分析，识别出哪些流程是核心业务流程，哪些流程是非核心业务流程，从而确定企业流程再造合适的切入点，以便设定具体的再造目标。实施BPR时，应选择对实现企业战略目标有重要影响的核心业务流程作为再造对象。选定的这些的业务流程应具有如下特点：①流程本身举足轻重，对顾客影响巨大。②实施流程再造能取得显著进步。③对此流程再造切实可行。
2.2分析、诊断现有流程进一步分析需要再造流程的薄弱环节以及潜在的病症，为后续的再造工作做好准备。首先，要找出流程的主要问题是什么，企业需要针对具体问题分析病因。其次，要针对企业高层领导的决策方式、控制手段以及评价标准等等，这些对流程会产生重大影响，因此企业在再造流程时，需要相应改造管理上的流程。再次，找出问题是出在流程内部还是流程的衔接上，企业之间的流程相互影响、相互制约，因此，进行流程再造时，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强供应链上流程的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。
2.3现有流程Petri网建模和Arena仿真利用Petri网对现有流程进行建模，再利用Arena仿真软件进行仿真，找出现有流程的瓶颈，即找出影响整个流程效率的瓶颈环节关键因素（如时间、费用等），针对现有流程的瓶颈环节出现的问题实施优化再造。
2.4选择再造伙伴由于再造的范围已经扩展到供应链，因此，选择一个好的再造伙伴可以使再造的过程变得相对容易，再造的效果更加明显。基于供应链的业务流程再造需要再造各方互相配合、密切合作，因此，合作伙伴之间要相互信任、长期合作以及有效的信息共享。
2.5实施再造在分析和诊断出现有流程的基础上，针对现有流程的不足之处，利用业务流程再造两种方法中的一种方法或结合两种方法对现有流程进行重新设计。
2.6再造后流程Petri网建模和Arena仿真利用Petri网对再造后流程再次进行建模，再利用Arena仿真软件进行仿真，从仿真结果与再造前的流程进行对比，确认效率是否提高，瓶颈环节是否去除，再造效果是否得到体现。
2.7组织结构调整在企业业务流程再造之后还应对组织结构进行相应调整。组织结构调整的目的是要给业务流程再造提供制度上的维护和保障，并追求不断的改进。根据业务流程再造理论的基本要求，企业在进行业务流程再造时，要垂直压缩管理体制中的管理层次，尽可能地使企业扁平化，即组织结构以流程为中心、面向顾客以及扁平化。在调整组织结构时，企业不仅要考虑自身的运转效率，还要考虑链上的其他企业，便于相互之间的协调合作。
3结论
关键词：流程柔性；Web服务；电子商务
自20世纪90年代，以Internet为代表的信息技术极大地促进了电子商务的发展，全球经济格局也随着信息技术的迅猛发展产生了急剧的变化。越来越多的企业意识到仅靠自己的资源与能力难以适应快速变化的市场需求，无法承担客户需求各异、产品生命周期缩短所带来的竞争压力。在电子商务时代，企业通过合作来实现共同的目标，其为客户提供的最终产品和服务也是通过企业间的合作流程来创造。
电子商务时代的企业间协作具有动态性、开放性、柔性、集成性等基本特征，企业业务流程必须能够适应这些基本特征的需要，面对外部环境的快速变化，通过各成员企业的协作来获得客户、赢得竞争优势。在现代企业管理中，由于流程模式改进、客户需求改变等原因促使流程经常发生变迁。当今企业处于经常变化的业务环境中，企业必须能够依据业务需求，快速、灵活地实现业务流程管理，才能适应这种变化。
柔性流程管理作为电子商务环境下企业协作中的一个重要课题，国内外许多专家学者都对此进行了深入的研究。但多集中在对流程变更的适应性的衡量，未能考虑电子商务环境下企业的动态智能行为和动态协作关系，而流程自身的可适应性才是企业是否能够真正应对市场变化的最关键因素，需要从柔性的角度来分析和设计企业业务流程。
为了实现流程在企业之间和各个应用系统的共享和重用，这里在业务流程管理领域引入了本体和Web服务。本体能够在语义层次上定义某一领域的一系列概念以及概念之间的关系，通过使用本体描述语言来形式化描述业务流程，使业务需求在没有信息丢失的情况下被正确清晰地表达。当业务流程发生改变时，系统通过动态地组合已有的Web服务，就无须重构单一的复杂服务，同时很好地适应现代企业业务环境中的多变性和动态性。
一、本体和Web服务
本体(Ontology)一词来源于语义学，它是一系列描述的集合，使用RDF、OWL等标记语言写成，它定义了概念和相关逻辑规则之间的联系。由T.R.Gruber提出、后经R.Studer改进的定义：一个本体是一个概念体系的显示的形式化规范。这个定义包含四层含义：概念模型、明确、形式化和共享。一个典型的本体由有限个概念以及它们之间的关系组成，还包括属性、值约束、不相交描述和对象间逻辑关系的规定。本体提供了对给定领域的一种共识，这种共识对于消除概念差别是必要的。本体通过信息内容及其语义的结合，将网络资源的处理从信息处理的层面提高到了知识处理的层面。根据应用领域的不同可以创建不同的本体，例如本体A可以把“矛盾”定义成包括内涵和外延的逻辑概念，本体B就可能把它定义成发生在春秋战国的历史典故。
简单地说，Web服务是部署在Web上的软件构件。W3C给出的Web服务的定义是：Web服务是支持网络上不同机器与机器共同操作的软件系统，它提供接口，这样的接口由能被机器处理的格式(WSDL)所描述。使用Web服务，通过松散的应用集成，一个企业可以仅仅实现应用集成的一个子集，即能取得实效。Web服务能够快速、低代价地开发、、发现和动态绑定应用。企业的信息系统要求具有高度的灵活性，可以按照企业的具体需求，快速灵活地生成应用软件系统，并且在企业业务过程发生变化时，迅速地进行重组来满足客户需求。面向服务的体系结构(SOA)是一种基于服务来组织计算资源，具有松耦合和间接服务寻址能力的软件体系结构。服务提供者通常用WSDL来描述它所提供的Web服务，然后将该WSDL描述；服务请求者可以通过UDDI或其他注册苦劳获取WSDL描述，并通过向服务提供者发送一个SOAP消息来请求执行服务。
二、电子商务环境下柔性流程管理模型
基于本体和Web服务的思想，将柔性流程管理架构表示为由需求、流程、服务、本体、数据等层次组成：
需求层：业务需求驱动了企业业务流程的运行。随着企业面临的市场竞争越来越激烈，企业必须更快地对不断变化的市场环境做出响应，以获取竞争优势，这就要求企业以客户为中心，根据业务需求和市场环境的变化迅速调整业务流程。需求层包括业务需求的描述。
流程层：业务流程由一系列在逻辑上相关的活动组成，并根据恰当的业务规则执行这些活动。将业务流程逻辑从应用程序代码中分离出来，通过改变过程逻辑，可以更好地完成或者适应任务处理的变化。流程层包括流程的设计、建模与优化等。
服务层：流程由特定的活动组成，这些活动提供了完成不同任务的功能。很多功能被实现成应用程序代码并可以在多个流程中重用。如果把服务与功能对应，流程可被看成是将多个服务联合完成一定功能。每个业务流程由一个或多个服务共同来实现，业务流程经过编排来支持企业的不同需求。服务层包括业务运营服务、可重用于多个业务领域的可重用技术服务等。
本体层：基于本体对服务进行形式化描述，使服务定义、发现和组合具有丰富的语义和机器解读性，使业务流程管理具有更大的灵活性。W3C的Web服务本体语言OWL-S可以为基本Web服务以及复合Web服务添加语义信息，从而支持Web服务的自动组合编码。本体层包括本体的创建、实例化和本体库的建立。
数据层：企业的IT基础设施和信息系统使用了大量数据，这些数据支持了企业的业务流程，也供管理者决策使用。
建立的基于本体和Web服务的柔性流程管理架构的实现过程。
(1)根据客户的要求，采用UML活动图描述业务需求；
(2)分析和设计流程，建立流程模型，并采用流程重构的方法进行流程的优化。匹配相应的业务流程，如果流程案例库中有匹配的案例，就根据需求修改流程；如果流程案例库中没有，则创建新的流程案例，并存储到流程案例库中；
(3)在本体库和服务库中进行基于语义的服务查询，查找满足要求的服务；
(4)根据规则库中的组合规则，进行服务的匹配与组合，以满足用户的需求；
(5)调用工作流管理系统，根据服务的自动组合，建立图形化的工作流模型；
(6)工作流引擎导入工作流模型，执行和管理企业运行所需的业务流程实例，流程监控工具可以对业务流程进行监督和控制。
随着客户需求的不断变化，用户的有效需求必须能快速反映到服务流程上来。因此如何进行服务的有效组合，重用现有的服务流程就显得十分有意义。
三、基于语义的服务匹配与组合
柔性流程管理中Web服务的语义组合将不同于传统的工作流设计。对于Web服务来说，它通过使用本体作为语义基础，从而提高面向服务的应用的智能程度和互操作能力，这将使服务流程的建立更加地自动化，以及更好解决服务流程在组合过程中的异构问题。没有语义理解能力的应用只能在语法层面实现互操作，而在本体技术的支持下，面向服务的应用可以在语义层面互操作，而且在本体的支持下，服务发现的准确度会有很大提高。
语义网络的概念是由万维网的奠基人Berners-Lee在2000年12月的XML2000会议上提出的，目标是在计算机和人类理解的语义之间建立一种联系，用以满足智能软件对互联网上异构和分布信息的有效访问和检索。在语义Web中，Ontology具有非常重要的地位，是解决语义层次上信息共享和交换的基础。结合语义网技术，柔性业务流程管理系统通过服务的语义信息，完成自动服务发现、自动服务匹配、自动服务组合。通过服务提供者对服务语义的描述，使得服务的请求者可以通过服务的语义信息，查找满足自身功能要求和分类标准、质量要求等评价标准的服务。服务匹配包括名字和文本描述匹配、语义匹配过程。服务请求者可以通过语义信息，自动选择服务，并根据一些复杂任务的要求对服务进行自动服务组合，以满足用户的业务需求。OWL-S是用本体来描述Web服务的标记语言。OWL-S中，一个服务由三部分来描述：服务简档(ServiceProfile)，服务模型(ServiceModel)和服务基点(ServiceGrounding)。服务简档描述服务做什么，服务模型描述服务怎么做，服务基点描述怎么访问服务。可以从Web服务的输入(input)、输出(output)、Web服务执行的前提条件(precondition)和Web服务执行之后的结果(effect)等四个方面来描述服务，统称为IOPE，通常由ServiceProfile来描述。
Web服务组合将包括服务查找、服务匹配和服务组合等主要过程：
(1)添加Web服务的语义标注。对具体实现的Web服务进行语义注释，在标注时采用OWL-S语言。
(2)Web服务的查找。根据用户需求描述来在服务注册库中查找符合要求的服务。
(3)Web服务的匹配。服务查找的结果是往往会有多个web服务符合用户的要求，这时，就需要根据web服务的语义描述，按照一定的选择策略从中选择出最符合用户需求的Web服务。
(4)Web服务的组合。利用Web服务的语义信息，在不同Web服务之间通过OWL-S服务本体的映射，使用可组合性规则将选择得到的Web服务组合成为满足用户需求的组合方案，产生用户所需要的复合web服务。
四、应用实例
供应链包括从采购、研发、生产制造到产品销售得诸多环节，敏捷高效的供应链体系可以提高企业竞争力。在电子商务环境下，需要对供应链管理相关流程进行重整，构筑起一条以客户为中心的、成本最低供应链，并通过提高灵活性和快速反应能力建立竞争优势。采用基于本体和Web服务的柔性业务流程管理架构能够降低企业间业务流程模块之间的耦合性，使业务流程根据市场变化进行快速调整。
以制造企业的采购流程为例，生产部门根据需求编制物料请购单，经主管批准后交采购部门，采购部门根据库存信息、供应商档案以及价格信息，选择合适的供应商，并填写采购订单，经主管确认后交供应商。供应商得到订单后，进行发货处理。质检员对货物进行质量检验，库管员进行入库处理。企业采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。由以前的库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，企业可以迅速调整供应商的计划，加快了对市场反映的变化和应对的能力。
通过采用本体描述Web服务，提供语义性描述以支持服务发现、组合过程中的自动推理。当企业业务流程因客户、合作伙伴和供应商的需求变化而改变的时候，Web服务组合过程能够从现有服务中，自动组合出满足抽象业务流程需要的实际服务，并确定它们之间的交互。基于松散的Web服务组合，企业更容易实现与合作伙伴的跨企业业务流程集成，突出自己的核心业务，加强与合作伙伴的交互，以进一步提高企业的竞争优势。通过基于本体和Web服务的柔性业务流程管理，企业可以比较准确地把握市场的变化和用户的需求，可以更好地协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。
五、结论
电子商务环境下虚拟企业中的流程需要跨越多个不同企业，提供客户满意产品和服务的流程需要集成各合作伙伴的价值链，并根据成员企业和市场环境的变化进行调整。因此，企业业务流程的柔性和对市场变化的响应速度成为了影响企业间协作是否成功的主要因素。基于本体和Web服务的柔性业务流程管理，企业设计具有柔性协作能力业务流程，提高与其他企业协作能力，改善流程的敏捷响应能力，从而提供满足顾客需要的产品或服务，提高企业协作效率。
参考文献：
[1]赵卫东，苏健敏，戴伟辉.柔性流程建模研究[J].管理工程学报，2003(3).
[2]阳酉良.基于本体和服务组合的电信业务流程管理[D].中南大学硕士学位论文，2007.
[3]曹美荣.基于本体的业务流程管理系统研究[D].山东大学硕士学位论文，2007.
1．外部环境变化的影响
众所周知，高校图书馆是一个系统，它由众多部分组成。同时图书馆又处在一个变化极快的时代，外部的影响对高校图书馆带来了很大的冲击。首先，图书馆读者颇多，但是他们的需求不同，为了满足不同的需求，图书馆管理人员要给读者提供优质的服务，并且及时地听取读者的意见，努力给读者提供高质量的服务。其次，由于信息化时代的来临，更多的书籍期刊大量涌出，并且这些书籍期刊更新的速度比较快，为了适应这种变化，各大高校应该增设电子阅览室。各个高校图书馆管理人员要及时地抓住这些外部影响因素，采取合适的方法对图书馆的管理流程进行改革。
2．内部环境变化的影响
众所周知，图书馆是为广大读者提供阅读服务的地方。大部分高校图书馆面积较大，藏书种类和数量颇多，图书馆管理流程的变化会牵扯诸多方面。这些内部环境影响了高校图书馆管理流程的改革。其中主要有两个影响因素：首先，高校图书馆管理流程的工作方式的内部要求一定要遵守，图书馆管理部门是一个复杂的系统，各个部门只有合作起来，才能确保图书馆的正常运行，若是对图书馆的管理流程进行改革，一定要确保各个部门能够协调统一地进行工作。其次，在对高校图书馆管理流程进行改革规划的时候一定要听取图书馆管理工作人员的意见和建议。高校图书馆里的许多书籍经常无人问津，这使得一些图书馆管理工作人员对工作失去了热情，在工作中缺乏积极性，严重影响了图书馆的正常运行。因此，在对高校图书馆管理流程进行改革规划的时候，一定要认真地思考研究，结合实际情况对图书馆管理工作人员进行工作分配，尽最大的努力调动每个工作人员的积极性，争取为每一位读者提供更好的服务。
二、高校图书馆管理流程的创新
1．管理模式的创新
为了适应时展的需要，高校图书馆的管理流程必须要进行相应的改革。首先要创新图书馆的管理模式。对图书馆实行柔性化的管理模式，不仅要对图书馆管理人员采取柔性化的管理模式，对广大的读者也要采取柔性化的管理模式，为图书馆营造一个良好的氛围。以前对高校图书馆的管理往往只偏重对“物”的管理，而忽视对人的管理，因此在新时代，对高校图书馆管理流程的改革，一定要坚持以人为本，同时借助新的网络技术对高校图书馆实行自动化的管理。
2．管理理念的创新
随着我国经济建设和科学技术的不断进步，各行业逐渐向数字化、网络化以及智能化的方向发展。为了适应新时代的发展，图书馆管理人员应该及时地对图书馆管理流程进行改革创新。在对高校图书馆管理流程进行改革创新的时候，图书馆工作人员首先要抛弃传统的管理理念，学习新的管理理念。同时高校图书馆要定期地对图书馆管理人员进行培训，使他们能够跟上时代的脚步，能够快速地使用各种新的图书馆管理技术。众所周知，传统的图书馆管理人员大多不注重对资源的共享。如今随着人们对网络的熟悉，图书馆管理人员应该改变传统的理念，利用网络技术把图书馆的书籍与广大读者共享，争取把图书馆建造成一个共享知识的地方，以满足广大读者的需要。
3．运作方式的创新
网络时代的来临，使我国各行各业的运作方式都发生了变化，由于互联网的使用，使高校图书馆更加开放。然而高校图书馆要想在新的时代继续发展，就必须不断地开阔自己的领域，并且能够为广大的读者提供更多的服务。目前，高校图书馆与互联网的结合，实现了互补，能够让更多的资源得到共享。在互联网的推动下，不仅使读者与图书馆建立了合作关系，各个高校图书馆之间也建立了合作与竞争的关系，这样能够调动图书馆管理人员的工作积极性，同时也能够使读者读到更多的书籍。各个图书馆之间能够实现优势互补、相互竞争，能够最大限度地促进我国图书馆的可持续发展。
4．管理组织的创新
通常一个高校的图书馆都是面积较大、藏书数量颇多的地方，需要大量的人员来管理。在新时代，对高校图书馆的管理流程进行改革规划时，一定要对其管理组织进行改革创新，管理组织在图书馆管理流程中占有重要的地位。传统的图书馆管理组织存在严重的官僚性，许多的管理组织都是机械的，它们根本不能够适应现在的发展需要。在新的时代，图书馆管理组织应该打破形式，摒弃各种集权以及分权现象，并且在对图书馆管理组织工作人员进行选择的时候，要制定一定的规章制度，保持公平公正的态度，杜绝各种徇私枉法现象的发生，从源头上改革高校图书馆管理组织，使图书馆管理组织向着公平公正的方向发展，使图书馆更加充满活力，增强读者对图书馆的热爱，促进我国图书馆健康快速地发展。
三、结束语
（一）对高校人事管理重视不够，资金投入不足
目前，许多高校响应网络时展要求，开始重视人事管理信息化的发展，也投入了一定的人力和物力。但是，大多数高校管理层对优化管理业务流程仍然缺乏全面的认识和正确的定位，在信息化过程中未能切实结合本校实际情况，具有一定的盲目性。一方面，高校管理层对优化人事管理业务流程的目的不清楚、目标不明确，对优化人事管理的重要性和紧迫性认识不足，缺乏主动性。另一方面，优化高校人事管理需要大量的资金投入，资金匮乏是制约着人事管理业务流程发展的重要因素，是摆在每个高校领导面前的现实问题。
（二）高校人事管理的各职能部门“各自为营，互不共享”
高校的人事管理工作涉及的有关业务科室和职能部门很多，每个职能部门建立自己的一套人事事务管理系统，需要对每个数据进行逐一录入和校对，要经常对各种人事信息进行登记和统计，分别掌握着全校教职工的某一部分信息，各自为营，数据和信息不能相互共享，大大增加了工作量和人力成本，从而导致工作效率低下，工作量大，人事信息不统一、重复劳动等问题，使得职工信息与业务流程和应用相互脱节的现象。
（三）高校人事管理系统缺乏规范有效管理
近几年，随着网络信息时代的到来，我国高校也开始优化人事管理系统，但仍然处于摸索和完善阶段。大多数高校并没有及时制定与人事管理信息化建设相适应的科学管理制度规范，人事部门对于二级院系的管理未能跟上信息化的要求，仍然沿用传统的人事管理制度，使得二级院系在配合人事部门进行的工作中存在很大的人为性和随意性，加重了人事部门信息化管理工作的难度。（四）高校人事管理工作人员身兼数职“门门通，门门松”由于近几年国家鼓励高校扩大招生，大多数高校都出现师资匮乏的情况。高校人事管理工作本身具有涉及面广、信息量大、管理内容多、时效要求强、信息关联度高等特点，再加上人员配备不够，导致有些教师身兼数职，既要做好教书育人、学生日常工作又要担负学校管理工作，身兼数职往往力不从心，什么都会做但什么都不精通，同样的工作几个人轮流做，使得所有工作都经常出现差错和纰漏，影响了高校的人事管理工作。
二、优化高校人事管理业务流程的必要性
（一）优化高校人事管理业务流程可以为高校改革发展提供决策依据
系统的高校人事管理资料能全面、准确、及时的提供教职工的基本资料、科研成绩、教学情况，根据教职工的能力分配相应的工作，合理配置师资力量，大大提高了工作效率，节省了人力资源成本，为高校改革发展提供了决策依据。
（二）优化高校人事管理业务流程可以提高人事管理的工作效率
传统的人事管理方法工作繁琐、复杂、人员流动性大、出错率高、查找难，给高校人事管理工作带来了很多麻烦，使得工作效率低下，人力成本高。优化后的人事管理业务流程不仅能能使部分人员从繁杂、琐碎的工作中解脱出来，还能将更多的人员投入到学校建设的其他方面，实施了人力资源的合理配备，提高了工作效率。
（三）优化高校人事管理业务流程可以实现资源共享，使信息资源利用最大化
信息化高校人事管理模式能够清楚的了解学校当前的师资配置情况，学校资源的使用情况，教职工的工作情况和科研成果情况等，所以要摆脱传统的“各自为营，互不共享”的局面，整合信息实现资源共享，使信息资源利用最大化，降低人力资源成本。
（四）提高管理人员自身素质和业务能力
高校人事管理人员是组成人事系统的核心力量，负责配合各部门认真做好全校职工的信息采集工作，承担院系教职工的信息更新维护工作，利用人事信息对全校教职工的信息数据进行多维度分析，提供学校教师的分配结构，为领导科学决策提供数据依据。所以管理人员应具备优秀的组织和领导能力，定期参加管理培训，提高自身素质和提升业务能力，还要从思想上高度重视高校人事管理工作的重要性，为本校的发展提供准确的数据信息。
三、高校人事管理业务流程优化的方法
高校人事管理按照岗位性质的不同可以分为三大类：一类是教师岗位，一类是管理岗位，一类是教学辅岗位。其中教师岗位和管理岗位处于核心的位置，是实现高校人事管理业务流程的主要途径。
（一）教师岗位业务流程的优化
通过加大对高校教师科研扶持的力度，改善研究的氛围，使专业教师能够选择研究自己感兴趣的学术课题，调动教师科研的积极性和主动性，得出更有创造性的研究成果。人事管理部门要及时了解本校教师的数量和质量情况，根据学科专业的需要及时补充适合教学工作的实用性人才，注入新的血液和力量。
（二）管理岗位业务流程的优化
人事管理工作主要包括招聘流程、工资管理流程、培训流程、保险办理流程、入职和离职流程等，现在我国高校人事管理实现的是校级、院系两头的管理体制，从整体来看，管理岗位是合理的，但从组织机构来看存在多头管理的问题，所以高校人事管理应该合并类同部门，统一信息管理，重新组织人员结构，形成高效的人员利用率，为学校日常管理工作和教师工作提供方便，并提高服务水平。
（三）教学辅岗位业务流程的优化
教学辅岗位为教师教学岗位和管理岗位提供服务，为全校学生和教职工提供基础的生活、学习和工作保障。通过建立网络信息化办公流程，引进先进的服务理念，提高辅岗位人员的专业素质和业务能力，来优化教学辅岗位的工作流程，为推动高校和谐发展提供后勤保障。
四、结束语
【摘要】目的探索一种适应体检特点且符合体检要求的体检工作流程，以提高体检管理水平及工作效率，使受检人员轻松满意。方法利用计算机网络系统，对柳州市工人医院20个站点包括体检登记处、医师工作平台、检验科、放射科等功能检查处传入的受检人员信息进行系统化管理。结果实践一年多以来，体检工作实现了规范化，系统化管理，加快了体检工作流程并提高了工作效率，为体检医生节省时间及减轻负担，较准确地达到了体检预期要求与目的。结论该系统值得在医院体检工作中推广应用。
【关键词】病案系统计算机化医院管理
随着社会的进步，人们对健康认识的不断提高，对健康的需求也在不断增加，健康普查作为防患于未然的主动预防措施在人们思想中已有很深的认识。目前大多数医院都成立了专门的体检科，工作量越来越大，但是管理方式仍然很落后。我院在2003年成立体检中心，年体检量40000人次，当时在检前申请单的准备及检后资料汇总方面均用手工操作，出现了很多问题，比如编号重复，漏号，检查结果收集不全、不及时等。为了提高体检管理水平及工作效率，我医院体检中心于2006年1月开始应用适合我医院体检中心特点的医院体检信息管理系统（informationmanagermentsystem,IMS），它是利用计算机对体检工作流程、结果收集、结论汇总、报表统计及资料保存进行运作与管理的系统化方法［1］，通过1年的探索与实践，收到良好的效果。现报道如下。
1系统的运作方法及功能
1.1运作方法
IMS共设20个站点，网络体检登记处—医师工作平台—检验、放射等功能检查传出导入系统。先在指定系统中录入受检单位或个人的基本资料，选择检查项目，打印体检指引单和条形码。受检人持指引单到各科室进行体检，各科医技人员检查后将体检结果录入电脑。待全部检查结果输入到位，电脑自动生成体检报告和智能化总检并提出指导性建议。总检医师浏览修改确认后，护理人员打印体检报告交给受检单位或个人。
1.2系统功能
1.2.1单位信息管理
包括对单位代码、名称、地址、联系人、联系电话、银行账号及体检时间等信息的录入，并可进行增加、修改和查询。登记人员将体检单位资料输入系统，并由系统自动分配一个6位数代码，即可在查询系统中查询单位基本信息，以便沟通和联系。
1.2.2人员信息管理
主要是对受检人员原始资料的管理，包括姓名、性别、年龄、所属部门、既往病史、检查项目等信息的录入、增删、修改和查询。系统自动分配的个人代码则保证唯一性，可避免手工编号出现的漏号、重号。
1.2.3医师工作平台
医师工作平台为三种界面(医师检查界面、功能检验界面及总检界面)。医师对各科室各项目的检查情况，系统已进行概括并以关键词的形式列出，供其选用。操作基本可以不需逐字输入，鼠标点击即可。检验项目，由护士采集血标本于贴有条形码的试管内并扫描录入电脑，受检人信息即传出至检验科，次日导入检验结果。
1.2.4信息查询系统
包括单位资料查询、预定历史查询、体检状态查询、完成情况查询及体检报告查询。通过选择查询可得知每个人的受检时间，当日受检结果录入有无遗漏，各项结果是否及时导入，总检时间，打印报告日期等。还可查询已预定的体检单位、项目及人数，以便安排充足工作人员，进行宏观调控，做到有备无患、有条不紊、有错即纠。
1.2.5统计报表工作
统计报表包括医生工作量、科室工作量、体检收入、单位体检小结、计划生育查环查孕、单位结算等。为各项工作报表和年终总结提供数据，也为常见病多发病资料收集提供依据。
2效果评估
2.1方便医护操作，提高工作效率
手工作业过程非常繁琐，重复性强，工作量大，消耗大量的人力和时间，且易出错。申请单准备方面：需在7～8张申请单上编号、填姓名、性别、年龄等并盖项目章，准备1000人申请单需要2～3人一个工作日才能完成，现系统1人操作直接导入名单，1h即可完成。资料汇总方面：过去需将各科体检报告一一取回，对照预定项目进行汇总装订，现体检人员只需在系统上导入查收即可自动汇总。总检报告方面：过去将汇总好的报告本交医师手工书写总检和建议，体检量大时，医师常需加班来完成，现系统智能化完全替代，医生只负责查对，点击确认即完成。
2.2避免未检、漏检，及时纠正错误
手工操作时，检查单多、散，易丢失，未检、漏检项目也不易被发现。现体检结果自动汇总，资料管理员负责每日在电脑中检查（未检项目有明显标志），发现未检项目则及时查找。如属漏查、漏录的，与有关人员联系，进行补检、补录。及时纠正了错误，提高了满意度。
2.3字迹清楚易辨，减少查询投诉
手工填写的检查申请单和检查结果，字迹不易辨认，现体检项目不但打印在指引单上且有提示，简单明了地起到了导检作用。体检报告单及总检意见同样清楚易辨，减少了病人对医生书写方面的投诉和询问。
2.4资料永久保存，健康有效管理
过去，体检资料全部交给病人，结果无法保存，且无法对每个单位的体检情况进行小结汇总。现系统不但可以永久保存体检资料，而且可对每个单位的体检情况进行总结!使体检单位对员工的健康状况有了全面宏观的了解，有利于复查和追踪，真正做到有效的健康管理。
2.5动态掌握运作，提供优质服务
通过运用各项查询功能，动态掌握科内工作运行情况，及时处理存在问题，真正为受检者提供优质的服务。
2.6强化科学管理，提高人员素质
IMS的应用，医护人员自觉加强了计算机基本功的训练，为了解答咨询，她们更是强化了再教育的意识，在一定程度上保证了护士工作的标准化、规范化。科学的护理管理督促护理教育的多渠道全方位发展，提高了护理人员的素质。
3讨论
为适应越来越大的体检工作量，我医院体检中心应用了IMS。只有把工作需要的管理内容融入计算机管理中，才能发挥计算机的优势，提高管理水平，为我们的工作带来高效率、高质量。在此过程中确实收到了一定的效果，理顺了体检管理人员的工作流程和提高了工作效率，使之符合要求，达到预期目的，也为体检管理人员节省了时间和减轻了负担，使体检工作更科学化、系统化、制度化和规范化［2,3］。通过探索与实践，我们深深体会到：IMS是一项较先进的体检运作及管理方法。但如何保证IMS在实施过程中的质量，则需要在工作中不断探索、不断总结和不断改进。只要我们在今后的应用中充分肯定其优点，制定有效措施，消除IMS在应用中的缺陷，增进与医技人员的合作与沟通，加强对护理人员的培训和教育，就能较好地为处于健康和亚健康的人造福，为人类的健康事业作贡献。
【参考文献】
［1］陈静文.预防性健康体检网络管理系统的应用［J］.广东卫生防疫，2000，26（1）：94-96.
