时间：2023-03-30 11:36:50
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工程项目信息化管理，顾名思义就是要将信息技术渗透到项目管理业务活动中，提高工程项目管理的绩效。本文所研究的工程项目信息化管理特指工程项目生命周期中实施阶段的施工阶段。信息化过程成熟度，是指一个具体的信息化过程被明确定义、管理、评价、控制、产生实效的程度，它包含着能力的一增长潜力，同时也表明了项目管理实施信息化过程的程度。
美国管理信息系统专家、哈佛大学教授诺兰，在20世纪70年代提出了一个抽象模型—Nolan模型，第一次描述了组织信息技术应用的发展阶段。后来，美国学者Mische经过大量研究后对Nolan模型改进后提出了Mische模型，将信息技术综合应用的连续发展划分为起步、增长、成熟、更新4个阶段。通过对Nolan模型和Mische模型的学习和研究，吸收和借鉴了两个模型的部分思想，构造的工程项目信息化管理成熟度模型如下图1所示。
（1）初始级（1级）：工程项目管理处于较为简单较为传统的管理状态，使用基本的日常办公软件工具处理业务数据，局部利用信息技术，辅助以手工方法处理，信息系统建设没有整体规划，信息技术的利用是无意识的，无序的，甚至是混乱的，并且因为项目领导者管理水平的局限，项目本身对信息化管理的诉求不强烈，信息化并不具体。
（2）业务级（2级）：随着信息技术的发展和推广应用，工程项目的主要部门，开始分别使用各自的软件工具系统处理数据，工作效率得到提升，但各系统部门软件基本只能满足本系统使用需要，与其他系统部门的软件没有交集，数据无法共享，重复录入的现象严重，如果需要综合的信息，必须二次加工。项目管理层逐渐体会到软件的使用给管理带来的方便和快捷，对信息化的建设开始产生兴趣，并且在一定程度上可以承受信息化在硬件配置和使用方面的投入。
（3）初步集成级（3级）：为避免信息系统的大量重复工作并加强各个业务部门的协同工作，项目部有意识地引进各系统部门协同工作软件，此类协同工作平台软件通常需要软件公司按照实际工程项目管理程序辅以对施工生产管理思路的理解加以开发定制，软件按项目各系统部门数据关联和逻辑关系加以整合，通常以成本管理为主线，或以进度控制为主线，信息化建设已经进入了全新的层次。同时，由于协同平台能实时反映项目所处阶段情况以及所需要解决的问题，项目管理对信息化有了一定程度的依赖，意识到了数据库安全的重要性，对协同平台有了更多的想法和要求，已经有意识的尝试进行数据挖掘，完善旧功能，开发新功能，对原有的平台进行重构或者升级，对信息化的投入从硬件方面扩展到软件的开发定制，以及网络带宽的保障上面，并且对信息化的人才有了一定的重视。
（4）高度集成级（4级）：在信息技术全方面长足发展和项目部对信息化管理的诉求和重视的双重作用下，工程项目信息化已达到高度集成的程度。在技术层面上，信息化渗透到了项目管理的方方面面，通过各新技术，新方法，新设备高度集成起来，实现各类型的数据的采集和输入，多类型数据的兼容和处理，多介质联合工作。在管理层面，由于工程项目信息化管理与项目的真实管理过程全面整合，可以多项目综合查看，具有智能的分析方法，实现一个数据变化，其他关联数据自动变化，能实时全面掌握项目综合情况，方便决策和管理，及时处理紧急情况，项目管理层强制要求使用信息化方式管理工程项目，并对信息化提供从硬件、软件、网络、设备和数据安全、人员配备等全面的保障。
（5）优化级（5级）：随着信息化继续发展，项目不断追求自身管理能力和水平的提高，对于来自信息化过程方面、管理模式和综合集成应用方面的完善，来自新概念、新技术方面的各有用信息的定量分析，坚持不懈、持续地对信息过程进行改进，目的是达到一个持续改善的境界，不断的改进用信息方式管理工程项目的手段。
决定以上5个阶段特征的指标有5个方面（5个一级指标），即：业务指标、技术指标、保障指标、应用指标、成效指标。这5个一级指标，进一步分解出22个二级指标，根据这些指标衡量考核，工程项目管理的信息化程度就可以一目了然。表1为各指标的具体内容和含义。
评价指标计算方法的基本思路是：业务指标（生产业务信息化程度）、技术指标（数据库应用水平）、保障指标（信息化保障水平）这3个一级指标得分按各自权重重新计算后相加的总分，应用指标和成效指标这2个一级指标的得分作为系数，与上述总分做乘法，所得分数为工程项目管理信息化成熟度分数。本文权重的数值来自于专家调查法，邀请10位业内专家，从实际应用角度出发根据各指标的重要程度分别对各一级指标和二级指标打权重分，用统计方法进行处理从而得出权重。评价指标计算方法公式表示如下：工程项目信息化评价综合得分=应用指标*成效指标*（业务指标*相应权重+技术指标*相应权重+保障指标*相应权重）。业务指标、技术指标、保障指标所占权重分别为0.5、0.3、0.2。得分对照表2即可得出项目所处级别。
业务指标中10个二级指标的总分为100分，其中以成本管理与合约管理为主，权重约占0.34，物资和设备占0.1，安全和质量占0.1，工程进度计划、工程资料管理、技与试验管理约占0.17，招投标管理占0.12，其余协同工作和辅助设计约占0.17。业务指标所包含的二级指标和各自要点如表3所示，各行的得分相加的总和为该二级指标的总分。技术指标的总分为100分，其中，数据库管理水平、数据集成水平、应用集成水平3个二级指标的权重分别为0.3、0.3、0.4。3个二级指标的差别特征和评分取值见表4~表6，数据库集成水平各行的得分相加的总和为该二级指标的总分。保障指标总分为100分，其中信息化建设投入程度、信息化建设规划编制与实施情况、信息化制度制定与执行情况、信息化组织健全度、信息化安全保障度5个二级指标的权重分别为0.3、0.1、0.2、0.1、0.3。5个二级指标的评价点和评分取值范围见表7。信息化建设各行的得分相加的总和分别为该二级指标的总分。应用指标主要是考察在施工企业内部，信息化在工程项目层面上的应用范围。只有1个二级评价指标，即信息化应用范围。成效指标的总分为3个二级指标相加，其中，3个二级指标管理标准化程度、管理创新程度、总体应用效果的权重分别为0.4，0.3，0.3，各二级指标的评分点与评分取值范围见表8。二级指标得分与对应权重相乘，得出的结果累加之和与100的比值就是成效指标。
某施工企业2010年度在建项目55个，其中铁路项目22个，合同价款112.2816亿元，公路项目14个，合同价款36.5930亿元，城市轨道项目14个，合同价款56.0801亿元，水电工程5个，合同价款9.7359亿元，总的合同价款是214.6906亿元。其中铁路项目占52%，公路项目占17%，城市轨道项目占26%，水电及其他占5%。从以上各类项目中选取合同额所占比重较大的铁路项目（某特长隧道工程项目）作为工程项目管理信息化考察对象，评价项目管理信息化成熟度。
定位毕业生的就业岗位：先了解酒店招聘职位、毕业生的主要就业职位。经过调查，毕业生的主要就业岗位是酒店客房部、前台、餐饮部、市场部等。而近几年的实习生分配在客房、餐饮和前台三个部门，少量分配在销售部。综上可知，毕业生的就业岗位是酒店餐饮、前台、销售、客房的相关岗位。分析各岗位的典型工作任务：前台、餐饮、客房三个小组分别由三名专业教师和两名技术人员组成，由一位教师任组长，负责实训项目设计。先进行实地调查，掌握主要岗位，了解各岗位工作流程和任务，然后讨论确定典型工作任务。归类设计：首先分析岗位任务、内容和流程，然后分析职业能力，再归类设计，形成综合性的项目。例如宴会服务有中餐和西餐服务，其服务规程和接待流程有相似之处，设计时归为宴会服务实训项目。实训项目的设计教学：实训是以学生为载体，培养学生实用的技能、团队精神、协作与沟通能力、独立应对问题的能力、踏实进取的创业精神。
二、项目化实训教学的实施
1.教学手段和方法要灵活多样
教师在项目化实训中是引导者、协作者，学生是主体。教师要积极引导学生主动发现、思考问题，并协助学生完成任务，使其能在完成项目的过程中学习和掌握知识技能，提高学生的责任心、求知欲和团队合作意识。实训教学方法和模式要灵活多变，可以根据实训项目的任务、性质和内容，在不同的阶段采用不同的方法进行教学，如启发引导方法、模拟仿真法、循序渐进法等不同的方法和手段。
2.构建全面的教学评价体系
项目化实训教学摒弃了传统的评价方式，采用以提高学生的综合能力为标准的多元化评价方式，每个分支项目都设有对应的评价标准，注重学生的表现评价，可以采取小组互评、自我评价、教师和企业评价的方法，按照酒店对人才的需求综合评价学生的社会能力、专业能力和方法能力。
3.实训教师应具备双师素质
项目化实践教学对教师的要求高，既要具有扎实理论知识，又要有丰富实践经验，娴熟的操作技能，懂得组织项目化实训教学。所以，开展专业实训项目教学必须要有综合素质较高的专业教师，即双师型教师。这些教师实践能力较高、专业素养良好、项目指导和设计以及教学能力较强。
4.校企合作基础要良好
项目化实训教学需要提供设备支持、教学场地、技术人员的指导以及营造企业文化的职业氛围，这些都需要酒店与学校合作，建立实训基地。例如河北石家庄某高职院校试行了项目化教学，在某酒店宴会厅进行实训项目的教学，使学生可以全程与员工一起布置宴会、接待、服务直到结束，让学生在服务的过程中学到了专业知识和技能，提高了教学效果。
三、结束语
1.1大型医疗设备管理与项目特性的吻合
项目管理中的“项目”是指在资源、预算及时间等限定条件下依照规范完成的活动，主要包括三层含义：①项目有特定环境与要求的待完成任务；②必须要满足技术指标、数量、质量及性能等要求；③在规定的时间内利用财力、人力和物力等资源完成。大型医疗设备管理是一个动态过程，包括调研、采购、维修、保养及使用等环节，必须与以上定义相吻合。
1.2大型医疗设备管理与项目管理的共性
(1)复杂性。大型医疗设备管理全寿命周期运行过程中，有大量的技术与效益问题需要多部门、多科室之间协调解决，管理工作具有复杂性的特点。(2)约束性。大型医疗设备从论证采购到安装投入使用会受到多种因素的约束。设备费有预算约束；购置、安装、维护有人员岗位定额；技术资料有厂家保护性限制；投入临床使用有时间限定。降低约束性办法只能通过合理管理手段，提高综合效率来获得。(3)目标性。大型医疗设备管理的目标就是通过科学的管理，以较低的成本、有效的方式为医院医疗、教学、科研提供安全可靠的医疗设备，既促进技术建设和学科发展，又能保障患者治疗安全。
2大型医疗设备项目化管理模式的实施
2.1项目申购
根据临床科室提出设备购置申请，设备管理委员会列入计划并集中论证，并根据项目类别和论证结论，选定项目工程师。
2.2技术调研
由设备科、项目工程师、临床科室人员及相关管理人员组成技术调研小组，对设备进行市场调研和技术评估，内容主要包括价格、参数、性能、售后服务以及厂家资质等，形成主要设备参数表，按照质量、成本及效益原则结合参数表筛选设备供应商。
2.3商务采购
根据采购方案及标书相应内容，对设备的保修、配置、功能及其他常规条款与中标厂商进行约定及澄清，确保医院利益不受损害。
2.4合同执行
合同执行包括合同签订、设备到货、安装验收、人员培训及交付使用等工作。由项目工程师对其中各个环节进行协调。同时，项目工程师及设备所属科室相关人员要搜集、整理技术资料，以保证交付使用后设备能正常进行维护保养。
2.5使用跟踪
设备使用跟踪要贯穿全寿命周期。项目工程师要及时跟踪记录设备使用情况，并定期进行总结汇报。在保修期内要进行设备使用情况整体分析并形成书面报告，提出是否申请延长设备保修期建议；保修期后，做好保养及维修记录，对于出现的问题及时与厂家沟通，取得技术支持。
2.6报废管理
必须严格落实设备报废管理规定。对于拟报废设备，项目工程师要请示医院主管领导，协调生产厂商、设备科及临床科室对设备状况进行科学分析鉴定，并将分析结果上报设备管理委员会，由设备管理委员会集体决定。
3大型医疗设备项目化管理模式的意义
3.1有利于规范大型医疗设备管理行为
近年来，企业化运作方式和管理理念在现代医院管理中起到了重要的借鉴作用。大型医疗设备项目化管理就是企业化管理在医院管理中一项有益的尝试，项目负责人按照计划开展设备管理，根据项目进展对管理计划合理修正，使得大型医疗设备管理不断完善，以满足功能要求与目标期望值。
3.2有利于优化大型医疗设备管理资源
资金与资源之间的矛盾一直是制约医疗设备管理的重要因素，将时间、财力、物力及人力进行合理使用和分配是解决这一矛盾直接有效的方法。通过项目化管理模式，对大型医疗设备管理资源进行优化和整合，从而实现资源的充分利用，提高经济效益。
3.3有利于完善大型医疗设备管理体系
各级医疗卫生部门对医疗设备管理均有详细规定和规范流程，但实际工作中，不同医疗设备有着各自特点，不同医院也有各自具体情况，因此在医疗设备管理工作中拥有一套成熟、完善的管理方法和技术来完善管理体系十分必要。引入大型医疗设备项目化管理机制，可促使管理活动中体系化、规范化及科学化的构建。
4大型医疗设备项目化管理模式实施应注意的问题
4.1选准项目工程师
项目工程师通常在设备科人员中选择。医疗设备分类一般为：院内感染设备、公用医疗设备、病理与检验设备、肿瘤治疗设备、超声成像与放射设备及其他类设备。可将项目工程师专业特长与设备分类进行对应，发挥其特长。通过专业化分工以更积极、更专业、更高效的态度参与医疗设备全程管理。
4.2解决信息不对称问题
目前，大型医疗设备生产技术为少数国外公司垄断，医院在购买前虽然具有多向选择的优势，但在购买后的售后环节上很难摆脱卖方技术强势地位的尴尬局面，主要是由于技术屏蔽和信息不对称造成。因此，医院方面要高度重视设备信息存档和收集工作，在采购时就与供应厂商争得利益，寻求主动，将信息不对称带来的不良影响将至最低。
5结语
关键词：企业；市场营销活动；项目化管理
在瞬息万变的市场环境中，以满足消费者需求为目的，通过交换商品、创造价值，实现企业目标，以此为企业创造经济利益的社会过程和管理过程，称之为市场营销活动。企业的市场营销活动都具有针对性，企业必须以本身的实际情况为切入点，将企业实际与企业利益及社会利益结合起来，制定相应的市场营销措施，进而实施企业的市场营销活动。企业市场营销活动开展的本质是依赖于诸多不同的项目，所以市场营销活动开展的成效及质量，项目管理是其关键，企业必须以市场营销的角度做好项目管理，让项目管理在市场营销实践活动中最大限度地发挥作用。
一、企业市场营销活动的项目化特点
项目是一个范围较宽的定义，是一个具有特殊性、一个将被完成的有限任务，它是在特定的时间范围内，实现一系列指定目标，且是多项相关工作的统称。企业的市场营销活动，具有时间限制性，成本费用限制性，在诸多限定的条件下完成指定任务的活动。首先，项目是一项在限定的环境中，具有一定的要求，尚未完成的任务。在企业市场营销活动中，这一特点呈现出项目的动态性，主要指的是项目不仅仅是针对过程结束后产生的结果，而是活动的整个过程。其次，在特定的组织机构范围内，利用有限的人力、物力、财力，在指定的时间内达到任务目标。企业资源都是有限的，市场营销活动就是在这样一种限定资源、限定时间等情况下开展的一系列任务。再有，任务的完成，必须达到相应的指标要求，既保障质量又达到性能要求。若要实现企业市场营销活动的项目化管理，就要注重是否达成任务目标，顾客需求是否得到满足，必须达到企业规定的有关规格、性能、质量等诸多方面的要求。企业市场营销活动和项目两者具有一定的相关性，所以企业市场营销活动开展项目化管理，是保障企业市场营销活动成效的新型管理方式，是充分发挥项目管理思想和方法的具体体现。
二、企业市场营销活动项目化管理的的重要性
1.项目管理思想的指导作用
项目管理思想对企业市场营销活动起着导向作用，一个准确营销观念的运用，有助于推进企业市场营销活动的发展。我国传统的市场营销观念，以企业生产成品为基本点，忽视消费者的实际需求。社会的发展，我国传统的市场营销理念也在不断革新，逐渐开始对市场展开深入考察，关注消费者实际需求。以消费者需求为本，规划企业生产工作，进而强化市场竞争力，提高企业市场份额，为企业提供持续发展的动力。目标市场、营销费用预算、营销组合是企业市场营销措施的三个基本切入点，以达到消费者要求为目的，以提高企业经济效益为主体。
2.市场营销理念的革新
当前的市场经济竞争如此激烈，企业若要在这样的市场环境下生存并发展，必须持续不断更新市场营销理念，以满足消费者需求为本质目标，构建与消费者之间的和谐关系，及时与消费者交流、沟通、互动，采纳顾客意见，完善产品，为消费者提供方便。目前，我国比较多的企业，市场营销活动缺乏系统特征，具有一定的盲目性，根据企业市场营销活动存在的具体问题，项目化管理的实施势在必行，实现企业市场营销活动的系统化、科学化。目前，我国企业市场营销策略具体实行过程中，存在的普遍现象，产品从开始的设计过程，到价格的定位，以及产品的推行方式，销售的具体途径等方面的管理和运行，全部依赖于工作人员的感觉和经验，欠缺科学性。所以，企业的市场营销活动在具体实施过程中，首先应对项目进行划分，整体规划管理工作，以此保障市场营销活动高效操作。在企业运行的具体过程中，引入项目管理思想，将项目管理思想贯彻到人事调换、市场调研、产品质量等具体范畴中，通过具体职能部门竞争力的强化，逐渐形成一个完整的系统，在企业综合实力得到提升的同时，带给企业高效的经济利益。
三、企业市场营销活动项目化管理
（一）营销活动的项目组织目标
目前，我国企业的市场营销活动，侧重于强化营销方式和营销要素的运用，整个营销活动程序的控制，没有统筹总体项目，没有立足于项目的总体角度，开展活动的研究、规划和控制。这种不科学的操作，成功率偏低，即使取得成功也是短暂的，无法持续。因此，在企业市场营销活动制定整个活动流程中，引入项目化管理，应对激烈的市场竞争，且在竞争中屹立不倒。企业在开展营销活动之前，必须明确本次活动要达到的目的，实现的目标，以企业战略意图为导向，深入市场调研，选择符合要求的市场，随即进入选定市场的阶段性目标，如可量化的销售率，亦或是市场份额等。根据工作目标，对目标市场以及该市场的竞争状态开展调查，考察的数据和相关信息，定性和定量两方面都是不可或缺的。
（二）营销活动的项目计划方案的制定
1.企业市场营销策略的制定
对目标市场调研分析之后，整理调研数据，进而量化处理数据，形成定量结果；将获取的交错的、重复的数据，进行综合、计算、处理，从而得出定性结论；进行优劣式探究，整理出准确的市场考察报告，明确目标市场，具体划分市场。采用产品组合策略，规划好产品组合的宽度和深度，以及产品组合相互之间的相关性。综合考量市场需求，以及市场的实际竞争情况，提出符合市场需求的价格体系，培养高标准的销售团队，拓展广范围的销售途径，依据企业实际情况，制定产品推行预算，采用最为恰当的销售形式。
2.细分任务、合理安排日程
根据任务特点，将任务划分到具体工作单元，进而针对不同任务的不同要求，科学估量完成任务所需的时间，任务实施过程中需要用到的人员、设备、装置，以及任务所需的资金和预算，对任务实施中产生的直接或间接的成本费用科学核算，并将具体任务落实到个人。此项工作可充分利用相关的分析工具，以确保工作计划的完整性。任务进行到这个阶段，是对企业各个职能部门的团队协作能力的考验。因此，相关职能部门必须积极参与进来，相互协作、积极沟通，保障工作计划高效实施。
3.营销项目的具体实施
依据明确的营销计划，开展营销项目的具体运行。企业的产品研发部门，产品生产部门，根据市场调研报告，重新审核现有产品，根据产品的生产周期进行相应调整。若产品无法适应市场竞争，满足消费者的需求，那企业产品研发部门必须做出相应的整顿，利用现有科学技术水平研发适应市场的新产品，增强企业市场竞争力。企业市场部门，以新产品的市场营销措施为基础，制定符合消费者的价格定位，预算新产品投入市场的综合成本费用。此外，企业销售部门，必须深入掌握新产品的特性，以及新产品针对的消费群体，为新产品制定销售计划和方式，选择有效的销售途径，提升企业市场占有率，提高企业经济效益。
4.营销项目的风险管理
现代市场状况在短时间内就会千变万化，市场风险是不可避免的，所以必须从根本上规避市场行为风险的出现，对潜在的风险必须实施高效的管理，并根据实际需要进行针对性的调整。在营销项目的具体运行流程中，根据科学合理的时间区间来进行营销项目进程的回顾，依据项目预期对工作绩效进行对照，若出现误差，第一时间调整，降低因为策略偏差造成的损耗。企业的外部门工作人员应主要负责绩效评估工作，以月报亦或是季报的形式，将结果定期交给项目经理，一旦发生风险，第一时间实施风险管理计划，弥补决策的误差。
5.营销项目的完结
完成所有工作分解任务，是整个营销项目的基础，市场营销活动各个环节的把控，保障营销活动顺利进行，切实完成具体环节任务，便意味着整个营销项目的完结。营销项目的完成，企业市场部负责人，必须及时获取各个市场营销信息，并签署项目结束文件。营销项目的完结，必须制定确切的实践期限，而不能将工作完成结果作为终结项目指标。如果在营销项目计划以完结时间之后，仍强制追赶预期市场目标，实质上是在追加营销投入，保留现有人力资源，最终导致下一期市场行为的开展受到影响。因此，针对这种情况，营销项目所有参与者，必须对项目运行进程进行集体回顾，深入探究成功或是失败的原由，然后将项目生命周期从起点开始重新虚拟一遍，进而制定出相应的决策，最终决定是继续项目亦或是终结项目。
四、结语
将项目化管理运用到企业市场营销活动中，促进市场营销理念的创新，提升企业文化内蕴，让企业资源得到充分的利用和调配，从而减少企业投入成本，强化企业市场竞争力，进而使企业综合实力得到提升，推动企业可持续发展，为企业创造高效的经济效益，在瞬息万变的市场环境中立于不败之地。
作者:孟洁 单位:中国人民大学
参考文献：
ITER电源采购包控制器项目中设备数字化管理主要采用产品生命周期管理系统。所谓产品生命周期管理（ProductLife-CycleManagement，PLM），就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程[1]。PLM是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本[2]。ITER电源采购包控制器项目中PLM包括表单管理、项目变更管理、研发文档管理、基本框架、研发项目管理、研发工作流管理、研发物料管理、Office应用等模块。PLM系统中的各项管理模块可以用来支持PLM系统进行项目管理，然后把这几个模块的功能集成起来建立项目管理模型。PLM系统集成组包括AU－TOCAD集成模块、Catia集成模块和PROE集成模块。
表单管理模块整合了ITER电源采购包控制器项目中各项设备的产品信息，如产品的名称、规格、制造产品的原材料、产品的市场信息等，其对各种信息的整理储存，使得各方面的协调能有条不紊不至于混乱。
项目变更管理模块允许用户安全地协作管理修改产品定义及相关信息，使数据的修订过程可以被跟踪和管理，它建立在PLM核心功能之上，提供一个打包的方案来管理变更请求、变更通知、变更策略，最后到变更的执行和跟踪等一整套方案。在此模块下，变更管理提供了一个基于角色的安全措施来保证用户之间的协同工作不会泄露本项目的机密资料，如对变更的内容进行授权规范，规定其只可以浏览一个变更还是既可以看又可以修改。研发文档管理模块包含的内容较多，如设备的基础信息、附属设备、技术参数、变动情况以及设备数量、结构、使用年限等，能让人们更加直观地了解设备的原值、折旧、净值、使用及故障分布等诸多情况[3]，降低管理成本、提高生产率同时保护用户宝贵的数据，可有针对性地指导设备管理工作开展。研发项目管理模块作为PLM的重要组成部分，覆盖了PLM的各个阶段，从需求分析开始，经过方案设计、评审、实施，到加工生产、验收和维护等。与专业的项目管理系统相比，有其自身的一些优势，它不仅能对项目文档进行管理，而且能够执行进度计划管理、任务跟踪和资源调配。产品的整个生命周期或者某个可以独立出来的阶段都可以作为一个项目来管理。PLM中项目管理主要目标是为了让项目组各成员能够清楚地知道项目的进度，并以此为依据，做出调整从而保证计划按时完成。研发工作流管理模块可以实现对系统内各种数据对象的审批功能，达到审批流程的无纸化、自动化。工作流管理包括可视化的流程建模、工作流引擎、任务管理等内容。
研发物料管理模块主要功能是用户通过比较物料清单，查询物料的使用处，并管理零部件的使用日期、单位或系列的有效性，同时用户可以从物料实施管理中及时发现问题并解决。Office应用模块是指PLM可以与MicrosoftOffice应用程序集成，能充分利用现有技术投资和用户技能，有助于降低成本。
2目标与展望
1.1加快了信息的传递
机械设计制造过程中，各个部门的管理者能够通过网络了解到工作进展的实际情况，同时也能够及时地将指令传达到机械设计人员以及相关部门。这样一来，整个企业内部的沟通变得更加快捷、便利，提高了各部门的工作效率，减少了以往信息传递过程中容易出现的错漏和失真。
1.2方便了信息的获得
计算机信息化网络技术能够长时间的将信息保留下来，真正克服了时间与空间对信息保留的缺点。除此之外，利用计算机网络技术还有利于快速寻找所需要的信息，减少工作人员挑选有用信息时所浪费掉的时间。
2管理信息化的要求与设计
2.1管理信息化的要求
2.1.1网络化。
计算机技术的种种优点，只有在网络的配合下才能发挥其最大作用。若是没有网络的连接，信息化就难以实现。
2.1.2业务化。
在利用计算机技术的时候，必须要根据自己的行业以及领域来对软件进行选择，不能盲目地使用与本公司业务管理不符合的软件，同时管理系统与模式也要互相符合。
2.1.3规范化。
在进行业务管理的时候，需要用专业的用语以及业务管理流程继续规范化设计。
2.2项目管理信息化的设计
2.2.1决策系统分析。
在进行决策系统进行设计的时候，需要以管理者的决策为依据。首先是将基层到高层管理的所有工作只能进行录入识别。其次是要规划项目管理系统所支持的决策范围，从决策的内容、时间、跨度，到具体到什么部门、什么人来负责，甚至是细化到个人都要做出明确的规划，否则的话，整个决策系统必然会出现错误。
2.2.2信息需求分析。
不同的管理者所做出的决策是不同的，因此在项目管理过程中，管理系统的设计应当可以适应不同职位管理者的使用需求，能够提供给决策者所需要的确切信息。
2.2.3信息处理设计。
在这一阶段，软件设计人员和机械项目管理人员共同研究和设计一个收集、存贮、处理、查询信息的实际系统，包括数据的来源和类型、数据的处理、数据的存贮及查询等，同时对于系统软硬件的需求也可以确定。以上工作已基本完成了一个项目管理的信息化设计，根据机械设计制造管理的特殊性，还可以添加一些个性化的设计。
2.2.4决策集成。
在设计好所有管理者的职能范围以及需求之后，由于工作的需要可能会出现很多相互重叠的需求信息，因此设计的时候要予以确定。在机械设计过程中，质量监督人员可能与机械工程设计人员都十分关心工程的进展，但是两者之间的着重点是不同的，这就要求设计让系统尽可能少r重复信息。
3机械设计项目管理系统信息化设计实例
本文以机械设计项目管理的信息化为依托，实验研究PDM中的项目管理系统。将工作流技术与项目管理进行集成以增强项目任务执行和项目状态变更的流程性；通过关联文档、更新任务进度和任务通知功能增强项目信息流动性；通过提出一种任务进度算法降低人工直接修改进度导致的误差：通过项目跟踪功能和改项目状态功能增强对项目的控制力。将工作流技术应用于项目任务执行中增强任务执行的流程性；采用工作流技术对项目流程进行建模，通过控制项目状态的变更和了解项目任务进度增强项目控制力；通过采用用户——角色——权限模型实现对于系统用户的访问的控制。通过提出一种任务进度算法改善人工直接修改项目进度导致的误差以及增强任务进度的实时更新性，利于任务执行。
3.1工作流技术在项目管理系统中的应用
3.1.1工作流与项目任务的集成模式。
从工作流与项目管理的应用范围规则可以看出来，以文件为纽带，将项目任务与工作流进行集成是项目与工作流管理的集成模式。主要分为以下三步：（1）目标分解。机械设计项目复杂多样，为了能够更好地实现目标，需要由多个项目小组来对机械设计制造项目进行分解承担，从而将实际工作任务具体到个人身上，最后由个人承担实现的任务。这样一来项目目标的实现就有赖于各个分解项目的完成情况，项目的进度也可以在任务的进度以及执行过程中反映出来。（2）配置流程。文档是机械设计项目的执行过程中的主要依托，项目设计的执行过程也是从文档中反映出来的，因此机械制造企业要利用工作流技术配置来设计符合自身企业发展情况的文档流程，这个是需要分析企业中各种文档管理流程的。（3）过程执行。项目任务在执行过程中会产生各种文档，当文档与项目任务进行关联时，这些文档会被检入到PDM中，同时也处于PDM中所配置的一个工作流状态中，这时文档会成为项目任务的载体。文档的状态会被各种活动所驱动，当文档状态发生更改时则代表了一部分项目工作被完成。文档状态更改的相关信息会被记录到数据库中，以便对文件状态更改过程信息进行汇总、分类、查找，为以后对工作流的优化提供依据。
3.1.2工作流与项目流程的集成模式。
根据机械制造项目执行以及工作流技术特点需要遵循以下三点规则：（1）在机械产品项目执行的过程中，可以划分出多个执行阶段，而各个阶段都有可以对应的子项目，这样一来本阶段的项目状态执行进度就能够从各个子项目的进度中反映出来。需要注意，多个执行阶段的划分是以执行流程为依据的。（2）项目状态的时间有自动变换以及人工更改两种更改方法，但是在进行人工更改的时候，需要满足项目状态与对应的子项目百分之百完成的情况。（3）项目任务的集合就是子项目任务，所有子项目中的人物都被包含其中，而工作流的集合就是企业配置的集中流程。具体的项目工作需要子项目任务与工作流联合来进行执行，工作流与子项目任务可以是多对多，因为在项目执行的过程中可能有产生的多种文档对应多种流程的情况出现。
3.1.3项目状态与工作流进行集成的模式
主要分为以下六步：（1）分解项目状态。为了确定各个状态之间发生变更的先决条件，需要划分多个状态，项目的划分需要从宏观上来进行，它是根据机械企业本身的项目执行特点以及项目管理的周期来决定的。（2）划分子项目。在进行多个连续子项目划分的时候，需要保证项目状态内的所有任务都能够在此反映出来，这也是在宏观状态下进行的。（3）对子项目进行任务划分。子项目的任务树结构是通过项目执行状态的更改来对子项目进行划分而形成的，项目宏观状态的进展程度以及子项目的进度都是通过子项目的任务进度完成情况来显示的。（4）依据本章3.1.1的工作流与项目任务的集成模式，执行具体的项目任务。（5）状态变更。当一个子项目的进度到达100%时，依据“变更n”中设定的变更方式进行人为或者自动的状态变更。当需要人为变更时，通知有权限的人员进行更改项目状态的操作。当变更完成之后，系统会自动的通知下一个状态的负责人进行任务划分等操作。（6）完成项目。通过一系列的状态变更过程之后，当项目完成最后一个状态时，会通知到项目组成员“项目完成”，从而结束项目。
3.2项目管理系统中用户访问控制技术
3.2.1用户访问控制模型。
访问权限三元素是由权限、用户以及角色构成的，为了控制客体对于主体的访问过程，需要将角色元素加入到传统的访问控制模型中，这是基于角色的访问控制，能够将用户与角色、角色与权限关联起来。为了简化系统对于用户访问的控制，可以将角色与用户绑定起来，用户的权限通过用户角色来确定，最后指定的工作就是通过角色的转变来完成操作界面、功能以及系统权限来获取的。项目管理权限以及PDM其他全行是PDM系统权限中的两大分类。用户——角色的约束集合中包含了以下四点规则：（1）用户可以拥有多个角色：单个用户在同一个项目组中只能拥有一个角色，在多个项目组中可以拥有多个角色。（2）多角色互斥检测：用户的ID会被相同部门以及项目组记录下来，若是遇到已经存在的用户ID，经过查询部门与项目组就会不再进行重复添加。（3）角色时效性：用户项目组具有项目周期的时效性。（4）用户角色分配时需要经过部门经理审批。用户映射以及激活角色对应的权限子集过程就是会话，而以TCP的查询操作方式为基础的是客户端与服务器的会话，服务器会接到客户端通过账号以及口令发来的会话请求。若是验证的账号以及口令成功的话，客户端会收到服务器上发来的用于标识用户的唯一UID，并且服务器上会建立起一个会话。当服务器收到客户端发送来的消息时，服务器会对操作类型、内容以及用户UID等消息结构进行分析，并查询用户的权限。之后，是否进行查询执行是根据用户权限来确定的，如果确定执行操作，那么在执行之后会将结果反馈到客户端，当所有的操作完成之后，客户端会发送一个注销的消息，从而本次会话就结束了。由此可以看出，通信过程就是客户端与服务器端的会话过程。本文正是考虑到这些因素所以采用了ICE技术对通信接口进行封装，实现了通信的灵活设计、节省时间和提高工作效率，最终实现一个健壮的项目管理系统通信模块。
3.2.2用户的项目管理权限和PDM其他权限。
项目管理系统中的基础就是用户权限的管理，为了保护数据，规范用户的操作，可以对用户权限进行合理规划，还可以反映出企业良好的管理体系。用户权限机制的构件，不仅能够在矩阵性组织结构下实现管理用户权限，还能够协调PDM其他权限与项目管理权限之间的关系。项目管理系统权限的设定，需要根据本文中设定的用户权限规则来进行划分，其中还包括对项目组成员权限的划分。项目管理与PDM其他权限之间的冲突，是通过对等级的设定来解决的，这也是本文中解决冲突的方式：（1）当项目管理界面中有用户在操作的时候，PDM其他子系统的权限等级会低于项目管理权限的等级。如果PDM其他权限被用户操作超越的时候，用户此权限将会被项目管理临时赋予临时操作。如果用户操作发生了问题，或者操作结束的时候，用户PDM的其他权限会被项目管理收回，这样能够有效地协调平衡二者之间的权限关系。（2）如果PDM其他子系统中有用户进行操作的时候，文件夹ID或者文件ID将会被自动关联操作，用以对用户数据结构的完善。如果用户操作超越项目管理权限时则无异常发出，系统将操作过程信息记录下来并传递给项目经理。通过用户数据结构实现项目管理权限与PDM其他子系统权限协调。PDM系统中存在一个用户数据结构，当用户登录到PDM系统中时，只读取PDM数据库中的权限，而忽略项目管理的权限，从而直接依据权限进行操作，同时通过系统设定的触发器实现操作信息的传递与更新。在项目管理中存在一个以IEdmUser为父结构的用户数据结构，当在项目管理中进行与PDM相关的操作时，会首先判断项目管理的权限，再通过IEdmUser提供的HasSysRight方法进行二次判断。如果权限冲突，则在项目管理中记录此用户的PDM其他子系统权限，同时更改PDM中的用户权限。当操作完成时，通过数据库触发器将PDM其他子系统权限还原回去。通过对基于角色的用户权限的划分与设定，可以有效管理用户并控制项目管理权限之间的冲突与PDM其他子系统权限。
4结语
图书项目管理的周期也就是图书项目的生命周期，包括图书项目选题策划、选题审批、组稿审稿、编辑加工、终审发稿、装帧设计、印刷加工、销售及发行服务等。信息系统的集成与共享，实现了图书项目的选题、印制、发行等环节的出版信息一体化管理，为出版企业实施图书项目管理创造了条件。
确定选题环节。在图书选题的项目管理中，出版信息管理系统以图书选题项目为核心，始终贯穿流程管理的指导思想，实现对选题策划、预算、实施等整个选题阶段的一体化流程化管理。同时对所有与选题管理各阶段关联的资源、人员、费用、合同、数据交换等进行全面统一有效的管理。出版信息管理系统还提供选题合同管理、合同付款计划、付款情况管理等合同管理功能。
实施印制环节。在图书项目管理的实施过程中，出版印制部门作为出版企业的主要生产管理者，在印前需要对图书的印制成本进行比较准确的估算；在印制过程中，直接负责图书的生产进度、印制质量，管理纸张材料的采购、使用，安排图书的排版、印刷和装订等生产流程，并对图书的生产成本进行监控。出版信息系统的实施，将图书的生产管理过程，通过计算机有序地连接起来，并能够为财务、发行系统提供相关的基础数据，进行无缝连接，实现信息资源的高度共享。
图书发行环节。在图书项目管理的发行阶段，发行信息系统将发行工作的各个环节实现了信息化管理，提高了工作效率。通过与编辑、出版、财务系统的紧密衔接，实现业务财务的信息一体化管理。图书项目在发行管理过程中，按图书分类、地区分类、客户性质、销售部门等多个不同层次进行统计，对出版企业的图书库存、发出商品、应收账款、开票情况、回款情况进行分析统计，并提供多种统计方法。
快捷准确地获取某一品种的销售回款分析数据、某一地区的销售分析数据和某一出版物品种在不同时间段的销售情况比较数据，为出版企业按市场的需求及时调整出版计划，控制编务和出版部门的工作进度，避免图书的积压，提供详实的数据支持。从管理及统计等多个角度，对整个出版企业的图书项目运行进行分析，为领导管理决策提供支持，增加企业的决策准确度和对市场反应的敏感度。
信息一体化管理。财务与业务的信息集成与共享，提高了出版企业图书项目单品种核算的准确性，为实施图书项目管理创造了条件。在信息化以前，要实现图书项目的单品种核算困难重重。在图书印制方面。图书的印刷费、纸张、材料一般都不是实时结算，有时几个月才结算一次，但此时图书销售已经完成，售出图书的成本就无法确定。
在图书发行方面。图书销售实现后，回款才给出版企业，卖不掉的图书无条件地退回出版企业，图书销售结算周期较长。在图书核算方面。出版企业因为品种很多，又有不同的版印次，印次周期较长，印次不清导致图书项目单品种核算困难。
（一）学校对基建投资项目的可行性研究处理不当
高校基建项目建设的可行性研究编制过于简单，设立出发点是为了获取项目资金，项目建设的目标定位不明确；建设方案不完善，缺乏保障性预备等，在建设中造成了资源、人力、财力等的浪费。
（二）基本建设项目编制过程不规范
由于没有科学的、充分的可行性研究，立项的编制流程仅限于形式，未起到实质性作用。基本是由基建部门经过相关领导批准后即准予立项，由于基建部门负责报建估算，没有统筹规划、全面考虑，投资估算缺少财务部门的参与，造成项目实施和结算中出现较为严重的超概算等问题。江苏省某高校计划建设心理学实验室，只向准核立项的机构发送申请，并未向学校的财务机构提交资金预算等数据资料，因缺乏专业领域的数字计算和评估审核，按原计划建设的项目却因建设过程中资金短缺而终止，正是编制过程不规范的后果。
（三）基本项目的建设过程不合理，造成超概严重
在高校基本建设项目中“三超”现象很普遍，所谓“三超”即概算超计划、预算超概算、决算超预算。根据教育部相关数据统计显示，在某高校基建项目中，大量数据证实普遍存在超概现象，数额高达数千万。这不仅反映了建设计划的漏洞，还使得项目建设进程止步不前，阻碍了高校的科研发展。
（四）基本建设项目执行过程存在偏差
笔者统计某高校数据结果，将其工程合同与结算数对比分析，显示实际支出大于施工合同比率均超过10%，甚至翻倍增长。计划和实际执行合同过程中支出的偏差过大，暴露了对于基本建设资金预算支出的评估不合理。
（五）基建项目决算长期存在难以解决的问题
经办人不及时报账，造成建设成本难于归集整理，对于后续建设资金的运用缺乏指导性；基建部门不积极办理应收各项政府押金及保障金退回手续，使得高校基本项目建设长期占用资金，不能形成固定资产；高校基建部门人员业务不熟练，责任感缺乏，由于不及时向上级反映问题造成恶果。
二、高校基本建设项目问题的形成原因
（一）建设项目立项可行性没有得到充分论证
1．建设项目立项没有结合学校实际发展情况进行科学论证，没有进行深入的调查研究，没有征求使用部门的意见，使得项目缺乏可行性、科学性和合理性。
2．可行性方案设计没有考虑价值优化因素，缺少成本价值观。
3．项目服务对象不具体。并未确立具体明确的项目服务目标客户，缺乏目的性、系统性，没有围绕高校特征对科研、教学、师生进行综合分析。
（二）建设项目细化预算处理不当
一直以来大多数高校的基建财务都只能在建设过程中及建设完成后发挥作用，没有真正参与项目的前期工作，造成项目预算管理的断带。
（三）项目招标、投标的合同不规范
据调查结果显示，高校基建部门的管理人员并非建筑工程、建筑造价工程专业人员，招标、投标文件一般都是委托招标公司做，在编制招标文件时甲方（学校）提出的合理的需求未得到充分体现，对签订合同的一些陷阱尚没有鉴别能力；签订合同时没有通过律师把关,在支付工程款方面对合同内及签证的支付比率不明确，对合同结算不能超过合同的百分比没有约束条款，对质保条款支付很笼统。例如某高校签订合同，最终结算超过合同100%，并签订了可调价的补充合同，却未对签证做详细规定，在法律上处于不利地位。既增加了建设成本，同时使财务部门在资金筹措中处于被动地位。
（四）施工过程签证、变更较多，没有制约
施工单位为了获取利润，总是通过各种工程变更签证来确保自身利益；而校方建设部门在施工中没有严格控制工程中的变更、签证，致使工程造价成本大大增加，超过了投资规模；也有校方擅自改变资金用途，不按最初设计施工，造成签证和变更。
建设项目财务决算时基建部门不能提供完整的建设资料，尚未形成严格的管理监督机制；学校领导没有认识到基本建设项目须经决算报财政部门批复后才能结转固定资产；对于影响项目决算报批的人或部门缺乏相应的奖罚制度，基建部门管理涣散；管理机制不健全，分工不明确，造成部门间推咎责任，降低效率。
三、规范化管理的途径
（一）做好建设管理前期的论证工作
做好单位内部的可行性研究工作是规范化管理前期最重要的环节。高校应成立对大额固定资产基建项目论证管理委员会，秘书处应设于学校规划部门，负责项目立项前的组织和论证工作，论证应结合学校的整体布局、资源状况和发展方向等综合考虑，统筹项目资金的运用，实现全校资源的优化配置。报主管部门立项批复后，组织相关人员商议，制定细化的项目预算。项目建设前期一定要符合高校整体布局特征，资金匹配度要合理，与学校未来发展方向保持一致，达到资源和资金的最优配置。
（二）实施规范化概预算管理工作
学校项目的顶层设计，由校领导结合学校的发展规划、资金筹措的情况确定，制定合理的项目总体投入资金数目；项目归口管理部门，负责组织项目概算的编制，并报上级部门批复等工作；基建部门负责组建项目工作管理组，编制项目预算。项目预算是学校各部门执行项目管理的依据，原则上不能超预算10%，凡超预算的内容均需报财务部门备案，并向相关部门调整立项并获批复。财务部门根据批复后的概算调整项目预算安排资金，进行监督管理，保证项目决算的顺利进行。
（三）签订合法、科学的工程合同
提高施工合同签订的技术含量，各校的基建部门应该配置相应的工程技术人员，在项目前期的报批论证、施工合同招标文件的甲方需求的设定、后期的竣工验收及质保问题等环节，请专业人员进行有效评估考查；同时请律师对合同的法律效力进行维护，确保合同合法、有效。
（四）抓好施工过程的管理，减少签证、变更
在施工过程中，校方工地代表要参加工地例会、查看签证事项并严控施工过程的变更及签证；合同严格按设计执行，按合同要求施工方工程报量及价款不能超过结算的10%，不可以虚高。
（五）加强财务部门的管理和监督职能
论文关键词：优化设计方案控制工程造价
工程造价控制应贯穿于项目建设的全过程，同时又要突出重点。工程造价的多少直接影响到投资效益，工程造价的控制关键在于施工前的投资决策和设计阶段，而在项目作出投资决策后，控制工程造价的关键就在于设计。据国外的资料分析，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用（工程造价是全寿命费用的组成部分）的1%以下，但正是这少于1%的费用对于工程造价的影响却占了75%以上。长期以来项目管理论文，投资者普遍忽视工程建设项目前期工作阶段的造价控制，而往往把控制工程造价的主要精力放在施工阶段，在审核施工图预算、工
一、通过设计招投标和设计方
工程设计招投标是指招标单位就拟建工程的设计任务招标公告，以吸收设计单位参加竞争，经招标单位审查符合投标资格的设计单位按照招标文件要求，向招标单位填报投标文件，招标单位从而择优确定中标设计单位来完成工程设计任务的活动。通过设计招投标
设计方案竞选是指由组织竞选活动的单位通过报刊、信息网络或其他媒介竞选公告，吸收设计单位参加方案竞选，参加竞选的设计单位按照竞选文件，做好方案设计和编制有关文件。通过设计方案竞选，可
二、运用价值工程理论
价值工程又称价值分析，是二十世纪四十年展起来的一门技术和经济结合起来分析的新技术。价值工程发展到六十年代初已被公认为一种成熟而行之有效的节约资源、降低成本的技术经济方法。价值工程在工程方面的应用，主要侧重于设计阶段，以提高产品价值为中心，并把功能分析作为独特的研究方法。通过功能和价值分析项目管理论文，可将技术问题与经济问题紧密地结合起来龙源期刊。一般来说，提高产品的
以桥梁为价值分析对象，说明价值工程在设计中的应用。具体步骤是：1、对桥梁进行功能定义和评价。把桥梁作为一种完整独立的“产品”进行功能定义和评价。从通行能力、牢固耐久、建筑造型、环境影响、便于施工、便于设计等这六种功能在桥梁功能中占有的不同的地位，确定相对重要系数。2、方案创造。根据地质等其他条件，对桥梁设计提供了多种方案
不过在设计阶段运用价值工程控制工程投资，并不是片面地认为工程投资越低越好，而且要把工程的功能和投资两方面综合起来进行分析。价值工程在我国还刚刚起步，但大量事实证明，它在工程设计中对于控制项目投资，提高工程“价值”，是大有可为的，特别是随“勘察设计施工一体化总
三、设计方案的技术
设计方案的技术经济评价的目的，是采用科学方法，按照工程项目经济效果评价原则，用一个或一组主要指标对设计方案的项目功能、造价、工期和设备、材料、人工消耗等方面进行定量与定性分析相结合的综合评价
设计方案优劣不仅要考虑投资时投资额的高低项目管理论文，还应考虑项目投产后的生产成本高低和经营效益，即投资效益的好坏。例如同样是高级路面，水泥混凝土路
目前相当多的业内人士还是认为工程投资的提高是由于施工管理不善、施工费率增加以及建筑材料涨价引起的，而从上论述可见由于设计原因所引起的工程投资的提高，远远大于前者。
作者单位：吉林省四平市公路工程定额站。
所以向来“重施工、轻设计”的传统观念必须克服。设计阶段工程投资管理必须受到足够重视，从而使方案的优化选择落到实处，这样才可以为投资控制起到事半功倍的效果。
面后期养护费用较沥青路面要小，只有既考虑了建设时的投资控制，又考虑了投产后的生产成本和经营效益，以此取得的方案才是最佳的设计方案。
，从而择优确定技术经济效果好的设计方案。常用的技术经济评价方法有：投资回收期、净现值法和计算费用法等。通过工程经济理论计算投资回收期、净现值和计算费用等经济指标，从而确定最佳方案。
经济评价。
承包”尝试和推广，价值工程会越来越宣示出它对控制项目投资所能发挥的巨大作用。根据日本开展价值工程活动的资料，有组织的价值工程活动可降低成本30%以上。根据另一项国外资料，价值工程活动的投入产出比为1：12龙源期刊。可见价值工程在投资控制中的作用是十分明显的。
项目管理论文，选择其一作为评价对象。3、求成本系数。某方案成本系数=某方案成本/各方案成本和。4、求功能评价系数。按照功能重要程度，采用10分制加权平分法。对各个方案的6项功能的满足程度分别评定分数。5、求出价值系数并进行方案评价。按“价值系数=功能系数/成本系数”公式分别求出各方案价值系数。当价值系数=1，方案即为最佳。
价值，主要有以下5个途径：1、功能提高，成本降低。这是最理想的途径。2、功能不变，成本降低。3、成本不变，提高功能。4、成本略提高，带来功能的大提高。5、功能略有下降，带来成本大降低。必须指出，价值分析并不是单纯追求降低成本，也不片面追求提高功能，而是力求正确处理好功能与成本的对立统一关系，提高它们之间的比值，研究产品功能和成本的最佳配置。
优化设计方案。
以起到：有利于多种设计方案的选择和竞争，从中选择最佳方案龙源期刊。有利于控制项目投资项目管理论文，中选的设计方案所做出的投资估算一般控制在竞选文件规定的范围内。能集思广益，吸收多种方案设计的优点。
，可以起到：有利于设计多方案的选择和竞争，从而择优确定最佳设计方案，达到优化设计方案之目的。有利于控制建设工程投资，中标项目一般做出的投资估算能接近招标文件所确定的投资范围内。有利于加快设计进度、提高设计质量、降低设计费用。
案竞选优化设计方案。
程竣工决算上算细账。这样做尽管也有效果，但毕竟是“亡羊补牢”，事倍功半。要有效地控制建设工程造价，就要把控制重点转移到建设前期阶段上来，尤其应抓住设计这个关键阶段，以取得事半功倍的效果。优化设计方案是设计阶段重要步骤，是控制工程投资的有效方法。设计方案优化的目的在于论证拟采用的设计方案技术上是否先进可行、功能上是否满足需要、经济上是否安全可靠。近些年来，优化设计方案主要采用设计招投标及其设计方案竞选、运用价值工程优化设计方案和设计方案的技术经济评价。
