时间：2023-04-01 10:29:42
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“知识”是一种特殊的商品,其价值体现在它已变为经济要素中的首要资源。相对于物质资源、资本资源和人力资源,知识资源的特点如下:
(一)知识是一种无形资源
从资源性特点看,知识是一种无形资源,与有形资源有本质区别。首先,物质资源是可以用尽的,知识资源则可以生生不息,取之不尽,这是知识资源最本质的特征;其次,物质资源的扩张是有限的,知识资源却可以无限扩张。随着时间的推移,物质资源的有限性限制了人们对物质和财富的量的需求,但人们对它们的质的需求却是无限的,而这种无限性的需求正体现在知识需求的无限性上,只有无限扩张的知识才能满足人们对质的无限追求;第三,物质资源只能是物理上的换位,知识资源则可以充分共享。
(二)知识是经济增长的内生要素
从知识在经济中的作用原理看,知识已成为经济增长的内生要素。知识资源的以下特点使知识成为经济增长的内生要素:
一是共享性。知识资源可以共享,允许众多使用者同时共用同一知识资源,而且共享者越多价值则越大。二是反复应用性。知识资源一旦形成,就具有了再生应用的能力,可以反复使用。三是累积性。知识资源在其传递和使用过程中可以累积,知识在人类系统进化和个体发育过程中都是累增的,且具有不可逆转的特性。四是渗透性。知识资源具有极大的渗透性,一种知识资源可以渗透到许多领域而产生影响,大量知识资源相互渗透使智能呈指数式迅速膨胀,造成“知识裂变”。五是时空相对性。知识资源的空间可以虚拟,无法用感官去度量知识资源在载体中的空间和形状。另外,知识资源所占空间可以压缩,所以,同样的空间所储存的资源是不同的。知识资源的时效性特征也是很显著的。有些信息一旦,就会使另一些同类信息毫无价值,而有些信息迟早都不会影响其价值。知识资源时效的长短也是相对的、不确定的。知识资源经常被创新淘汰,在淘汰中积累,在积累的基础上再创新,所以,知识资源就是创新资源。
(三)知识分为显性知识和隐性知识
从知识存在的状态看,知识可分为显性知识和隐性知识。显性知识是可以通过正常的语言方式传播的知识,是可表达的,有物质存在的,可确知的,已被文本化了的知识。所以,显性知识是知识管理明示的对象,是知识转化为企业竞争力的直接动力。隐性知识则是未被文本化或难以被文本化的知识,因而有难以言明和模仿、不易被复制的特点。它包括那些非正式的、难以表达的技能、技巧、经验和诀窍等,即它不易用语言表达。另外,也包括个人的直觉、灵感、洞察力、价值观、心智模式等,这些认识方面的隐性知识会深深影响到个体的行为方式。隐性知识属更深层次的、由个体拥有并控制的知识,是组织进行知识创新和形成核心竞争力的基础和源泉。
知识管理的内容
知识管理简单地说,就是对知识进行管理和运用知识进行管理的学问。它是以知识为核心的管理。在实施过程中,是根据知识的特点及知识经济研究领域的认识阶段来进行的。知识经济认识领域分三步进行:一是知识价值论,核心是强调知识的重要性和知识的价值;二是知识创新论,主要探讨知识创新的机制和过程;三是知识转化论,主要着眼于知识的转化和知识如何参与分配和共享。其中,知识的价值已在人们中达成了共识,在进入知识经济时代,知识管理的主要任务就是将知识转化和共享并在转化与共享中创新。
(一)促使组织的显性知识和隐性知识互相转化
显性知识和隐性知识的转化是多方位的,一般包括:
显性知识向显性知识的转化。这个转化的目的是推动内部的显性知识交流,以减少信息流的摩擦,降低运行成本,是发挥知识外部性的直接方法。显性知识间的转化是知识管理明示的对象,是知识转化为企业竞争力的直接动力。
隐性知识向显性知识的转化。这步转化的意义在于:由员工的隐性知识转化为显性知识后,再通过显性知识向显性知识转化的机制使其创新知识被企业共享,从而建立鼓励员工的创新行为机制,以激发员工的潜能来达到这步转化。隐性知识向显性知识的转化是知识转化的核心,是知识生产的最直接和最有效的途径。
显性知识向隐性知识的转化。隐性知识是创新的源泉,而隐性知识本身也需要不断的积累、更新,如果隐性知识停滞不前,显性知识也将被定格并很快就会落后。显性知识向隐性知识的转化与员工的学习能力和素质密切相关,所以企业应加强员工的素质培训,建立学习机制来鼓励员工的自发转化行为。
隐性知识向隐性知识的转化。这一过程是知识管理中最高层次也是最难以实现的。因为隐性知识具有隐匿性、不易传播的特点,如何进行隐性知识间的转化,其根源在于其知识所有人的知识隐性维度、观点、情绪及所处的环境氛围。人类掌握隐性知识的动机、多少及使用是一个潜移默化的过程,是在隐性的维度下潜意识的交互作用中进行的,由此可知:首先,学习是一个主观的过程,干预的效果有限。其次,个人的所知比所表达的要丰富的多。组织所面临的重要课题是如何将个人蕴藏的隐性知识向外展现,转为他人隐性知识的来源,并发挥其乘数作用,去伪存真,创造具有价值的知识。所以,隐性知识间的转化速率、范围及深度,取决于一个个体的工作氛围和激励机制。
(二)促使知识共享
知识共享是指知识所有者与他人分享自己的知识,是知识从个体拥有向群体拥有的转变过程。由于知识从本质上来说是可以相互交流与学习的,而且使用的越多就越能创造出新的知识,因此,知识产品就与具有排他性、有限性的物质产品有着天然的区别,但由于先进知识在激烈的市场竞争中能给拥有者带来丰厚的收益,所以拥有者会极力维持知识的垄断性。所以,知识是不能自动实现共享的,必须通过鉴别知识范围和类型,创造一定的途径才能达到。
1.从知识共享范围看,有企业内部知识共享和企业外部知识共享。组织的知识管理应先从内部知识共享开始,然后通过企业内部网络与外部网络的接口,再向外延伸。对于组织内部知识应在坚持平等性原则和开发性原则的基础上,畅通知识共享的渠道。如改善与重构组织结构,建立对知识共享的激励机制,配备必要的计算机网络硬件设施和必要的规章制度等软件措施和必要的规章制度等措施来实现。相对组织内部知识共享来说,组织外部知识游离于企业的可控范围之外,不为组织所左右,但它对组织的经营与运行有很大的影响。组织外部知识共享可根据其外部知识与组织的密切相关程度和外部环境的复杂程度,依次采取经营策略的变化去影响,或是预测知识走势去主动适应等方式去实现。
2.从知识共享类型分,有显性知识共享和隐性知识共享。显性知识共享是伴随着知识传播方式的变化而发展的。近年来,磁介质和光电技术的发展,计算机的广泛使用,不仅使人类知识的存储和传播成本大幅度降低,同时也提供了渠道多元化的学习方式,极大地加速了显性知识的可获取性和共享性。
隐性知识的共享一般考虑以下因素:一是个体因素。知识独占能产生垄断利润,所以知识拥有者为追求个体价值的实现会阻碍隐性知识的共享。二是组织因素。组织环境与氛围影响隐性知识的共享。如在传统的层次机构设置下,员工的思维和工作能力受制度和岗位的约束,员工之间缺乏超制度以外的直接接触和互动交流,难以推动隐性知识的共享。三是社会文化因素。不同文化背景下,知识共享的途径与程度是有区别的。如东方人的谨慎、含蓄、内向的性格使得东方人在与人的初步交流时会产生一些障碍,但东方人却善于使用非正式的方式传递信息,这也许是隐性知识共享的一种“隐性”力量。
3.从共享方向来看,知识共享分顺向共享、逆向共享和横向共享。知识的价值以两种形态存在,一种是无形形态,即知识的认识价值;另一种是它的物质形态,是知识的认识价值通过实践实现的,即知识的实践价值。认识价值主要反映知识生成的主观意识性,它既可能是客观世界的直接反映,也可能是人们发挥能动性对已有的经验知识进行加工和再行思考的结果,所以它是一种隐性的潜在价值,当人们在它的影响和指导下自觉不自觉地利用它来改造外面的主观和客观世界时,它将变为物质的或精神的实践价值,实现了知识的价值目的。
这种实现有三条途径:一是顺向实现。即由认识价值到实践价值的共享。先有少数人或企业的新的认识发展为新技术、新工艺,生产出低成本、高价值的产品供大多数人共享。二是逆向共享。在现有技术和产品基础上,解剖其“生成”方式、“还原”其结构原理,重新认识它的价值,以便再取得新的突破。三是横向共享。首先是认识价值的形态的共享。一般说,知识的认识价值在人们之间的相互共享是互动的。因为人性的能动性和创造性的本能,当他遇到新的知识时,经常并不是一成不变地、死板僵化地全盘接受。事实上,当人们收到新的知识信号时,经常受其启发,会有意识地加以改造和发展成新的认识价值;再则,由于人们思维的差异性,对同一种原理性的认识价值,可以得出不同的结果。所以知识的认识价值在人们之间的横向共享,往往表现出由小到大的趋势;另外是实践价值之间的共享。由于知识的实践价值能够使其物质和精神在实践中体现它的产出效能,这使得知识实践价值的横向共享效果更加便捷和有效。
(三)促进组织知识创新
在知识经济时代,创新成了组织成功的基础,具有新的特征和要求:
更加开阔的创新思维。创新思维的差异直接导致创新方式及效果的差异。传统的“内部独立研制创新”模式受制于研制力量,致使创新效率低下。经济全球化趋势及知识共享范围的扩大,创新必须建立在“开放性”思维的基础上,即知识创新与其价值转化必须通过社会性协作过程中互相沟通交流并加以“研制”来实施。
创新方式互动化。随着知识共享平台的进一步建立,知识产品的加速发展及社会对知识产品需求的日益增大,个体和组织只靠独自的创新能力来完成大型的、关键的创新项目日见力不从心。所以,创新已不是一个孤立的事件,而是有关社会知识创新、技术知识发明和应用系统的创造相互作用的产物,已具有了一种整体的、协同的、互动的系统特征。
知识流动因子多元化。过去的创新一般集中于投入和产出分析中,大多表现为静态性和线向性的特点,而新时代创新系统的运作效应依赖于知识流的流动性和联系性。所以,新时代创新系统是由诸如企业、学校、研究机构等这些创新因子为了一系列共同的经济和社会目标,建设成相互联系的机构网络,在这些因子之间进行着一系列复杂的相互作用过程的活动。
创新机制的转移。现在的创新机制大多是重点控制和影响企业内部“知识存量”的内容和处所的累积机制,应主要控制和影响内部知识源和外部知识源之间平衡的界面机制。
现阶段知识管理的实务
(一)更新企业经营理念
建立共生的观念。随着知识经济的到来,企业或个体开发新知识的相对能力越来越小,局限于企业或个体的知识创新的潜力及研发绩效将受到极大的限制,不同的社会与经济行为主体之间为了共同的利益目标进行知识共享、合作开发,才能达到合作方双赢、社会共赢的目的。
建立文化吸收理念。据统计,在广东深圳的不到经营期限中途解散的三资企业中,大约有34%的企业是因为文化冲突解散的,这就充分说明了不同经济主体合作中文化融合的重要性。知识的转化与创新是在不同的行为主体之间的互动作用下完成,而这种互动完成必须在其行为主体间的文化融合的状态下才能完成。在不同文化背景下,任何组织都需要认真对待文化性质与结构的问题,对内应建立组织的文化,对外应容纳与借鉴外部文化。通过组织内外部成员间的文化认同推动知识的发展与更新。
建立垄断与共享结合的理念。知识的组织垄断有利于本组织竞争优势的形成,知识共享有利于行业或社会知识水平的提高,进而使本组织受益,所以,组织并不需要限制所有知识的对外传播,相反,应以共享为主、垄断和保密为次。首先要做到在不损害本组织利益的前提下,最大限度地与他人共享知识;其次,也应认识到,组织在向社会提供优势成果的同时,应不断地向社会吸收知识,进一步增加自身的创新能力。
(二)加强组织间的知识合作
组织间进行知识合作可以产生三种效应:
知识的聚合效应。通过组织间的知识合作,使组织原有的知识系统进行联合与补充,汇合成为组织之间的知识网络。这将使得各自知识优势得到叠加与延伸、强化与巩固。在未对组织进行专门性优势知识追加投资的情况下,通过这种知识聚合来实现优势知识的发展与完善,既可加速知识成果的转化,又可避免专门知识过度投资的倾向。
知识的重组效应。在知识合作过程中,知识超越了组织的边界,在组织之间不停地传递、交流,为知识突破原有使用的限制或者路径依赖性创造了条件,形成了知识要素之间的重组。
知识的激活效应。知识合作可以通过互动增加知识激活的机会,形成原有组织所不具备的新知识。来自不同组织的知识合作,可以彼此相互交流与分享、彼此沟通与对话,在这种开放的动态的知识互动中,新知识得以产生。
(三)建立企业间的知识动态联盟
进入工业经济后期,“竞合”的理念已得到广泛认可。但是,在知识经济初见端倪的时代,这种“竞合”的关系就进一步发展成另一种更为高级的形式,那就是在组织之间建立动态联盟。动态联盟的基点在于:一是实行的是动态联合,而不是刚性联合,使组织间的“竞”与“合”变得更为兼容,既可保持竞争的活力,又可避免两败俱伤的过度竞争;二是动态联盟构筑在集中各方面优势的基础上,因此能做出快速响应市场机遇的决策;三是实现的动态联盟可以解决如何利用社会现有存量知识,实现知识资源的最优配置。
(四)打造知识生成和价值转化的组织
建立学习型组织。知识生成最基本的途径就是学习。这是因为:一是知识有积累性的特性,只有不断学习,才能掌握更多的知识,也只有在一定的知识基础上,才能有效地组合、配置并创造知识;二是知识有一个老化的问题。随着各个领域的知识爆炸,知识的有效期会不断缩短,因此,组织必须不断更新、补充、增添和创造更多的知识,才能保持竞争的优势。
建立知识生产和转化的机制。包括物质手段基础与有效的制度机制。完善物质基础能为组织学习提供一个完好的基础设施网络,包括配置因特网设施,建立较完善的知识信息、技术资料等资料库。利用组织内部以及外部大量可编码的知识,人们能够随时查阅、学习、分析相关资料,在此过程中整合和创造新的知识。
有效的知识管理制度机制指建立有利于组织成员彼此进行合作的创造性方式和激励组织成员参与知识共享的制度机制。内容包括:一是要建立组织学习的制度,二是要设立知识主管,三是建立激励机制。
建立完善的精神环境基础。精神环境基础是指创造一个借助组织力量来形成一个创造型组织视野的组织文化氛围。这种组织文化应有利于组织知识创新的作用有:首先,它能展示一个愿景。这个愿景的功能就如雷蒙德•迈而斯所说的那样:“展示伟大愿景的企业文化,就是力图准确地定义组织将要探寻的知识流,然后向它们看齐”。同时,这个愿景应是一个共同愿景,力图把组织的价值观和个人的价值观及发展方向统一起来,形成一个共同愿景。其次,它能鼓励创新。即这种组织文化能鼓励员工以创新的方式来思考问题,以不同的观点来处理问题或机会,以便创造出更多的新的机会,得到新的理解或学习。
(五)实施以人为主体的人文管理模式
在知识经济时代,必须实施以人为主体的人文管理模式。因为知识的载体是人,知识管理实际上就是对知识人的管理。人们掌握多少知识,为了获取某些知识需要付出多大的投入,他们所掌握的知识有多少能够转化等等,都是由掌握知识的人的动机和组织所能提供的动力决定的。人文管理是一种以人为主体的人性化的管理,其基本特征体现为:一是作为个体的人,自尊、自立、自信、自爱、自强;二是作为群体的人,尊重人、理解人、善待人、成熟人、创造人。人文管理的内涵体现了新时代人类的主体性需求,实施人文管理将奠定知识管理的基础,拓宽知识共享的范围,为人们的互动学习提供条件,同时,也指明了知识管理的目标趋势。
参考文献:
1.吕国良.知识管理与图书馆管理[J].浙江工程学院学报,2001,18(3)
2.于省宽.超越灰色的认识[M].机械工业出版社,2005
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论文关键词：利巴韦林及康复新液，手足口病疗效观察
手足口病大都为肠道感染引起，Cox Al6型病毒感染多见，近2年来我国以EV71引起流行，此病主要表现为口腔炎及位于手足之皮疹，多见4岁以下小儿，夏季多见。年长儿及成人也可感染，临床上首先表现为口痛、厌食、及低热，亦可不发热[1]。因此对手足口病的治疗及并发症的防治非常重要。本文对410例手足口病的治疗经验作如下总结。
1资料与方法
1．1一般资料 将2008年7月至2010年12月在我院儿科住院的手足口病患儿2060例作为观察对象，全年均有发病，疫情期病人较多，但农村患儿多见。年龄2-6岁，男性1220例，女性840例，均为普通病例，部分患儿心肌酶有轻至中度增高，但肌红、肌钙蛋白及心电图均未见异常。无肺炎及颅内病变等并发症。约有1/4患儿伴有发热，体温在38-39℃之间，患儿皮疹主要表现在口腔内颊部、舌、软腭、硬腭、口唇内侧、手足心、肘、膝、臀部等部位药学论文，出现小米粒或绿豆大小、周围发红的灰白色小疱疹或红色丘疹，在口腔内的破溃后成浅溃疡。皮疹不痒、不痛、不结痂、不结疤。所有病例都有口腔溃疡疼痛，患儿流涎拒食，但不伴腹泻。
1．2治疗方法与转归 一般治疗注意休息，特别心率快者，限制活动，必要时卧床休息，加强营养，进食易消化食物。予康复新液含服，炉甘石洗剂中加入利巴韦林外涂皮疹。予利巴韦林抗病毒治疗10mg/k g），心肌酶高者予果糖二磷酸钠营养心肌治疗。对发热伴白细胞增高者选用针对G+菌抗生素治疗。疗效标准：（1）显效：用药24-48小时体温不现上升（＜38℃），食欲明显好转，皮疹不增加，不出现呼吸、心率增快，血糖、血压瞳孔神志无变化。（2）有效：用药48-72小时内体温不再上升（＜38℃），手足口臀部皮疹增多，但不出现呼吸、心率增快，血糖、血压瞳孔神志等异常变化，全身症状稍改善，但食欲仍差中国知网论文数据库。（3）无效，符合卫生部《医疗机构手足口病诊疗技术指南》诊断标准的重症手足口病病例。结果2060例全部有效，其中显效1708例（5天皮疹消退）。有效352例（7-10天皮疹消退）。
2．讨论
引起手足口病（HFMD）的主要为小RNA病毒科、肠道病毒属的柯萨奇病毒(Coxasckie virus) A组16、4、5、7、9、10 型， B组2、5、13 型；埃可病毒（ECHO viruses）和肠道病毒71型（EV71），其中以EV71及CoxAl6型最为常见[2]。有关资料表明，HFMD的病原体经历了较大变迁。从世界各国报导来看，七十年代前，主要为CoxA16引起，随后EV71型逐渐增多。日本HFMD的流行，经病原学研究证实是由CoxA16及其变异株和EV71型交替出现，也可同时出现，但以某个型为主。CoxA16变异株出现，可能人群中抗体阳性率高，在抗体影响下诱导而成的。我国八十年代以CoxA16为主，1989年从成人HFMD病人分离出EV71型。1998～1999年HFMD流行，各地报导均以EV71型为主，台湾、香港也是如此 。
利巴韦林为一种强的单磷酸次黄嘌呤核苷（IMP）脱氢酶抑制剂药学论文，抑制IMP，从而阻碍病毒核酸的合成。药物进入被病毒感染的细胞后迅速磷酸化，其产物作为病毒合成酶的竞争性抑制剂，抑制肌苷单磷酸脱氢酶、流感病毒RNA聚合酶和mRNA鸟苷转移酶，从而引起细胞内鸟苷三磷酸的减少，损害病毒RNA和蛋白合成，使病毒的复制与传播受抑。通过2060例手足口病患儿使用利巴韦林及康复新液治疗的临床观察表明，利巴韦林及康复新液治疗手足口病疗效显著，对缩短病程、减少并发症具有重要作用，毒副作用少，费用低廉，同时减少患儿住院时间，减轻住院费用。
康复新是蠊科昆虫美洲大蠊的干燥虫体的乙醇提取物制成的溶液，富含促进细胞增殖和组织生长作用的多元醇类和肽类（含EGF）、粘糖氨酸、粘糖酸等多种成分，它能有效激活溃疡面的免疫活性细胞（巨噬细胞、多性核白细胞等），快速促进伤面愈合。此细胞又可通过直接吞噬作用和释放自由基来杀灭微生物，或分泌白细胞介素、干扰素、前列腺素和白三烯等活性物质来调节炎症和组织再生。巨噬细胞被受调理类作用的酵母多糖刺激时，释放自由基，这些自由基在细胞内起杀灭微生物的重要作用，故能达到抑菌、抗病毒、修复各类创面的目的[3]。
参考文献
[1]胡亚美，江载芳，诸福棠实用儿科学[M].第七版.北京;人民卫生出版社,2005（上册）:807~808
[2]手足口病预防控制指南（2008年版）
[3]许朝晖.康复新液治疗手足口病39例疗效观察.国院医学卫生报，2007，13（07）：64-65
论文摘 要:知识经济时代，企业运行的外部环境发生了极大变化，相应地对企业管理提出了更高、更多的要求。企业内部要求和外部环境的变化必然促使企业管理的管理理念、经营思路、组织机构、管理制度、管理方式方法等方面的创新。因此，对企业管理创新问题进行研究。为企业增强竞争力、推进企业改革提供理论依据和经验总结，具有重要的理论价值和实践意义。
1 引言
管理是企业永恒的主题，创新是企业发展的动力。跨入新世纪，我国企业要在全球化的竞争中取得主动，必须注重学习研究国内外管理的新思维和趋势。在引进吸收符合先进生产力发展需求适应先进文化发展方向的管理研究成果和实际经验的时候，一定要结合自身发展需要，有选择地、灵活地、“权变”地加以应用，不断提高现代化管理水平，以科学发展观引领管理创新。
2 树立适应知识经济发展要求的科学管理观念
2.1 管理观念由追求利润最大化向追求企业可持续成长转变
把利润最大化作为管理的唯一主题、最高宗旨，是造成企业过早夭折的根源。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，可持续性成为现代企业面临的一个比管理效率更为重要的课题。企业是一个人造系统，其内部系统是可以改造的，而生生不息的企业管理创新正是企业实现可持续的重要保证。
可持续成长管理观认为利润是企业生存和发展的条件，但不是其生存的目的，要科学合理地追求利润。坚持这种管理观，在管理中就会注重整体优化。讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化，注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势:注重夯实基础管理，讲求管理精细化，实行管理科学化、程序化、规范化、制度化;注重开拓创新，要求在自我否定中发展自我、超越自我。实现变革与稳定并存;注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工的积极性，发挥员工的能动作用;注重以诚信为本，对待企业的利益相关者，要讲求质量、服务、信誉过硬等等。
2.2 树立知识是关键生产要素的观念
知识经济时代，知识己成为决定企业经济连续增长、报酬递增的关键性要素，产品中蕴含的知识量(知识产权)成为企业竞争中最有利的武器。企业应改变传统狭隘的重视有形资产，轻视无形资产的观念，要强化无形资产意识。树立知识是关键生产要素的观念。
首先，要重视知识要素的开发。在企业中，应当建立和完善研究与开发机构，以便结合经营进行知识创新和知识应用，推进企业的技术、管理创新。其次，注重无形资产的保护和管理，加大无形资产投入。企业应当建立专门的无形资产管理机构，负责无形资产的创新、设计、引进、应用，并设立知识主管，实施对无形资产的分类、评估、投资以及建立知识档案，为无形资产投资交易和共享创造依据，不断拓展无形资产的范围，要注重对知识产权类和流通领域的无形资产的积累和投资，
2.3 树立人性化管理的观念
首先重视人的知识化，大幅度增加人力资本投资。把员工的学习素质提高作为企业经营成功的关键要素。其次实现知识共享，运用集体的智慧提高企业应变和创新能力。在信息化、知识化管理中，打破传统企业在分工上的官僚等级制，重新设计企业的价值流程和结构，重新对不同岗位的员工及领导者进行定位。使具有不同教育和文化背景的企业人积极合作。共同享用企业经营管理中的重要信息，达到更多地交流、更多的一致行为，更多的责任和共同的文化，从而实现企业快速发展。要建立能为知识共享和信息交流提供方便的基础设施。使企业对内对外都能够实现快速准确的交流，在产品开发、生产和市场销售之间进行反馈。
3 提升管理主体的创新能力
创新经济学的鼻祖熊彼特指出，创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人，他们不墨守陈规，不遵循循环流转的轨道.却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系，要推动企业管理创新，必须注重企业家队伍建设，培育造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。
培养具有创新精神的企业家是实现企业管理创新的关键。有人指出.企业家活动具有一定程度的公共产品性质。因为其风险由自己承担，而他们的成功却往往使全社会受益。因此，国家应该制度化来扶持和鼓励企业家的创新活动，政府在制度上，应着眼于为企业家提供一个开放、宽松的环境，创造更多的发展机会。
4 建立支持知识运行的企业技术基础设施
从简单的知识支持工具到企业信息网络、通讯设施以及整套的更为复杂的组织软件和决策支持系统都是必不可少的，数据挖掘和良好的文件管理也很重要。要建立健全公司内外部网络，使员工方便、快捷地了解全球信息，开阔视野和思路，更好地获取、运用和创造新知识。
总之，我国企业要在管理上有所创新，应该树立适应知识经济发展要求的管理观念，提升管理主体的创新能力，创建有利于创新的激励机制，建立学习型组织并营造良好创新环境;建立本土文化，强化知识管理，加快制度创新，我国企业要在新形势下谋求发展。
参考文献
关键词：煤炭企业；管理创新；战略重组
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）13-0077-02
一、管理创新的概念
企业管理创新，是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合以及目标制定等方面的细节管理。企业管理创新主要包括思想与观念创新、经营战略创新、组织结构创新、文化创新、管理制度与模式创新、营销创新、技术创新等，管理创新是决策层创新、执行层创新与操作层创新能力的有机结合。
二、煤炭企业战略重组后管理现状分析
一般来说，参与重组企业的规模越大、企业的管理层越多，发生管理冲突的可能性也就越大。参与重组的煤炭企业一般规模较大，而且各自的管理团队、员工团队组成都比较复杂并各自代表不同的组织利益，由于重组后的企业内部法人治理结构刚刚建立，尚不能规范运行、内部控制制度和流程不完善、组织结构不清晰使得团队不能有效地沟通进而不能很好地协作。因此，为重组后的煤炭企业管理带来了很大挑战：第一，约束机制方面，由于重组活动，重组企业管理的内在要素复杂化，使得企业在发挥调节、监督和控制等作用的过程中出现很多问题，如：煤炭企业资源的适度使用一直是煤炭企业约束机制控制的主要内容，由于企业重组活动的进行，各煤炭企业之间的约束机制口径不统一，使得煤炭企业资源的适度使用无法得到有效的监督和控制。第二，在激励机制方面，由于重组活动，各参与重组的企业激励机制存在很大差异，如：理想激励、目标激励、物质激励、制度激励、精神激励等激励机制的差异。使煤炭重组企业无法很好的发挥激发、鼓励、支持、关怀等作用。第三，在流动机制上，企业员工能上能下、能进能出的就业机制等，重组企业无法很好的利用市场发挥流动作用。第四，由于参与重组企业之间存在差异，各个企业的价值存在着较大的差异，价值取向的差异直接导致企业的经营方向和经营效率。由于差异的存在，重组企业很难做到公平公正，企业往往出现两极分化。由此企业必须注重效率与公平机制，使企业管理活动从价值取向上必须注重经济效益提高，同时兼顾公平，避免两极分化。第五，重组企业的最大优势是规模效应明显，企业形成规模效应可以有效地使企业降低成本，提高核心竞争力。企业的重组可以使企业在短期内大量集聚资本，此时企业必须完善资本扩张机制，使企业发挥跳跃式发展企业规模。由此就给重组企业的资本扩张机制的建立提出了很高的要求，带来了很大的挑战。
三、煤炭企业战略重组后管理创新的动力与障碍
（一）管理创新的动力
管理与创新是企业持续发展的永恒主题。管理是企业持续发展的基础，而创新是企业持续发展的不竭动力。管理创新作为管理的职能之一，贯穿于管理活动的整个过程。在知识经济时代，管理创新是企业生存和发展的活力与源泉。
1.管理创新可以提高企业经济效益。管理创新可以通过对企业有限资源的整合来提高企业的经济效益。通过生产组织优化创新，提高企业的目前效益；通过战略创新，提高企业的长远效益。因此，管理创新，不但可以提高企业的短期效益，同时能够提高企业的长远发展。
2.管理创新可以降低内部交易成本。管理创新可以降低内部交易成本。企业形成和发展的原因之一在于它能在组织管理的协调下，使交易从市场部分地转移到企业内部，让资源配置过程通过权威和行政命令来完成，从而避免许多外部交易的不确定性，节省交易费用。
3.管理创新可以推动技术创新。技术创新是一个技术与经济有机结合的系统过程。技术创新的开展需要有一个诱导机制，其过程也需要监督与协调，这些诱导、监督、协调机制的形成，离不开管理创新的实践。通过管理创新，形成科学的领导体制和决策程序，从而确定了技术创新的促进与激励机制。
4.取得竞争优势。通过管理创新，能够使企业在产品成本和技术上占有优势，确保企业在市场竞争中取得胜利，促进企业不断发展。
（二）管理创新的障碍
1.缺乏明确的经营管理理念。对于煤炭企业，追求利润最大化和社会效益的双重目标是其显著的特点。但是，有些煤炭企业由于没有明确的经营管理理念，管理者还是习惯于计划经济条件下的企业管理方法：重领导政绩、轻经济效益；重粗放式经营、轻集约式经营；企业管理活动局限在狭隘的范围内，不重视企业长远的发展战略。
2.缺乏创新的自主精神。重组后的煤炭企业集团，有很多管理者的思想理念和经营能力跟不上形势任务的要求，他们没能做到与时俱进，没有把科学发展观的重要思想认真贯彻到领导企业中去，由于领导缺乏创新意识，使整个企业的发展受到制约。
3.基础工作薄弱。煤炭企业管理的基础工作――定额、计量、标准化、信息、规章制度、教育、班组建设等是开展管理活动并提高管理效益的基础，但有很多煤炭企业在管理工作中存在管理不严、纪律松弛现象，缺乏高标准、严要求的精神和一丝不苟的工作作风 制度形同虚设，违章指挥，违章操作，现场脏、乱、差现象严重，生产秩序混乱，安全事故屡屡发生，难以形成合力。
4.重技术创新，轻管理创新。不少煤炭企业存在着重技术创新，轻管理创新现象。片面强调技术创新在生产中的作用 而忽视管理工作的重要地位和作用，使企业缺乏内在的管理激励机制。
四、煤炭企业战略重组后管理创新的途径
1.实施煤炭企业战略重组后管理理念的创新。企业的发展，经济形态的转变，离不开思想的不断解放和观念的不断更新。企业经营和管理环境的变化将直接导致企业所有者、经营者以及企业从业人员的观念转变，从而推动企业的不断创新。重组后的煤炭企业只有不断更新观念，围绕现代经营理念进行创新，通过培训教育或引入新的管理人才，来开阔国有企业管理者的视野和思路，要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一个良好的思想认识基础，从而树立正确的管理理念。
2.加强煤炭企业战略重组后的组织创新。企业必须随着外部环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革，才能不断地成长、发展和壮大。重组后的煤炭企业，其现有的组织结构已不能满足日益发展需要和竞争要求，因此，更要通过调整和变革组织结构及管理方式，使其能够适应外部环境及组织内部条件的变化，从而提高企业的生产经营效益。
3.做好重组后煤炭企业的制度创新。企业的制度创新是提高企业各种管理水平的基础，是企业管理创新的前提。煤炭企业，作为一个特殊的行业，管理水平相对落后，诸多具体工作制度需要在创新中建立和完善，最关键是要建立和完善与现代企业制度和企业发展相适应的企业内部领导体制、管理体制、经营机制等。
4.完善煤炭企业战略重组后的战略创新。企业为了谋求长期稳定的发展，必须制定具有独创性的经营战略。独创性是经营战略的基本特征，也是取得成功的重要保证。通过对国内外优秀企业的分析研究表明，企业的经营战略不能机械地模仿，只有在适应未来环境变化并掌握企业优势的基础上，摆脱传统观念的束缚，灵活机动地进行构思，才能创造出适合本企业的独特战略。煤炭企业重组后，要保持企业集团的持续健康快速发展，关键在于注重战略创新。
5.加强煤炭企业战略重组后企业文化创新。企业文化对于企业内部而言是提高企业凝聚力的极其重要的手段，共同的价值观、共同的信念会使企业成员凝聚成一个整体，齐心合力为实现企业的发展经营目标全力奋斗。重组后的煤炭企业集团为做好企业文化创新，应明确以下几个思路：一是把“科学技术是第一生产力”的思想融入企业文化建设中，以“科学兴企”为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境氛围。二是注重企业整体观念与企业团队意识的培养。三是创造具有特色的企业文化。在未来的国内外市场竞争日趋激烈的情况下，企业的经营没有特色，产品没有特性，文化没有个性，就不能使企业已拥有的或潜在的广大客户感知到它的独特性，很难立足于国内外市场之林。因此，搞好文化创新，对重组后的煤炭企业集团来说，极其重要。
6.加强煤炭企业战略重组后技术创新。知识经济时代，高新技术渗透到商品产、供、销各个环节，谁率先进行技术创新，拥有先进技术，生产出成本更低、效用更大、更能够满足消费者需要的新产品，谁就会在竞争中立于不败之地。反之，就会在竞争中处于劣势，最终按市场的规则被淘汰出局。因此，技术创新是创新中的主要形态，成为决定生产力发展水平的主要因素。重组后的煤炭企业集团，可以充分利用规模和资金优势，进行技术创新，以保证企业集团持续健康快速发展。
总之，通过管理创新可促进由决策、实施、监督和反馈等职能构成的管理系统，具有整合和进一步优化组合生产要素并提高其效率的功能，可提高企业集团的整体凝聚力，降低内部交易成本，从而推动技术创新、制度创新，最终促进煤炭企业经济的持续稳定快速增长。
参考文献：
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关键词：管理创新 劳动分工理论 内部循环模式 外部共享模式
理论基础
（一）劳动分工理论
亚当・斯密于1776年3月在《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点，系统分析了劳动分工对于劳动生产率的提升和国民财富增加的积极作用，此后分工论在管理理论的发展过程中起到了极大的推动作用，促成了之后的专业分工、管理职能分工、社会分工等一系列分工理论的形成和完善，为企业如何将自身的能力和资源发挥出最大效用做出了重要贡献。但无论这一系列的理论如何演化和发展，始终离不开分工的最原始内涵。劳动分工代表了人们社会经济活动的划分和独立化、专门化，简单来说，劳动分工就是适合的人做适合的事，熟能生巧，减少劳动时间，节省劳动成本，提升劳动效率的活动。
（二）管理创新理论
奥地利政治经济学家约瑟夫・熊彼特在1912年最初提出了“创新”的理念，而近年来，随着管理学的不断发展和管理学理论的不断补充，“管理创新”的概念逐渐兴起，企业开始重视如何在管理过程中最大程度地激发员工的创造性思维，并将之转化为对企业盈利有利的产品、服务等实质性存在的实体，因此，构建一个充满活力、思维活跃、创造性较强的企业是每个企业家的愿望。而现代更为a完善的管理创新的概念，则是指企业将新的管理要素个体（如管理技术、管理方式、管理工具、管理模式等）或几个管理要素的有机组合引入企业管理过程中为企业谋求福利、实现企业目标的活动，这是一个动态的、变化着的过程，而非一次性完成的、阶段性的结果。
基于分工优势理论的企业管理创新模式切入点分析
基于上述的劳动分工理论和管理创新理论，本文将企业管理创新的模式分别从企业内部和企业外部两个切入点进行了考虑，并将展开详细论述。
一直以来，企业的管理离不开层级和职权的制约，员工在企业内以构建成熟的管理层级中尽职地扮演自己的角色、完成自身的任务，无论是创业型组织、职能制组织、事业部型组织，还是更为复杂的如M型组织、战略业务单位组织、矩阵型组织等组织类型，企业的高层和基层所处的工作环境，都是较为被动的管理环境，即层级和职权是督促企业全体上下实现管理的源泉，而企业自觉式管理创新的实现却需要从这种固有的思维中脱离出来，重新思考企业内部、外部所面临的环境，在此环境中企业需要面对的问题和需要克服的阻力又有哪些。
如图1所示，作为社会生产力进步的主要推动主体之一的企业，首先富有存在个体的特征，可以自行推动管理创新的进程，然而，企业也是构成整个社会整体、推动社会运作的一份子，又富有社会成员的特征，它需要与社会接轨，与其他社会成员通力合作、互利多赢。单靠企业的一己之力，推动管理创新是有限的，企业的劳动分工也仅限于企业内部（如图1中所示生产部门、技术部门等不同部门的划分），这种分工立足于微观视角，将视野放置于一个企业的内部，因此最终也只能通过层级和职权来促使企业进行被动的管理创新。如果将视线从企业内部转移到整个社会体系的运作中，可以看到从宏观的角度出发，企业也是劳动分工的一个主体，换一个角度而言，它承担着为社会提供所需物品的职责，但如果单从这个角度出发，企业进行管理创新的分析也只不过是为了与其他部门进行有效配合的被动活动，只有其他的社会成员有所动作或对企业的活动有相应的应对，企业才会进行管理创新的活动。
如上所述，企业要想实现自觉式管理创新的模式，仅凭从内部切入或从外部切入都具有较大的局限性，这就要求企业将内部和外部进行综合考量。这一结论从分工理论也可以推导出来：管理创新的推动不是局限于单一主体（企业范畴）的本身，进行专业化分工，需要从影响企业管理创新的所有社会活动集合体的角度加以考虑，对各个活动个体与其适当参与的活动进行有机匹配，实现活动―主体的成功配对；随后，协同作用的效果便会逐步显现出来，因为各个主体并不是分离而孤立的，主体活动之间的耦合、振荡作用将专业化分工的成果进行合理的组合，最终通过企业内部和企业外部的共同作用，无限放大个体效应的力量，发挥各自主体分工的优势，引导企业实现自觉式管理创新模式的转变。但对于企业内部和企业外部管理创新模式的构建，笔者也分别进行了进一步的思考和论述。
企业内部管理创新循环模式构建
如图2所示，企业内部的所有员工和部门可以抽象为由内部供应商、内部生产商、内部消费者组成一个小的产业链，这样的划分方式决定了每个产业链上游同时也肩负着下游的角色，换言之，某个环节的生产进行之前，从上一个环节所取得的“产品或服务”决定了这个环节的相关部门和人员是内部消费者，因为他们只有从上一个环节进行购买才可能进行本环节的顺利生产过程；在本环节的生产过程中，相关部门和人员又是内部生产商的角色，他们将所得的“原材料”（即上一环节所得产品、服务）继续进行加工，完成自身的工作之后再将加工品提供给下一个环节相关的部门和人员，此时本环节的部门和人员扮演了内部供应商的角色。这个过程在企业内部循环往复，持续进行，每个相关部门和人员都同时扮演着消费者、生产商、供应商的三重角色，并且这个过程环环相扣，每个环节中的部门和人员只有圆满完成自己的本职工作，完成自己的分工，与上、下环节做到有序衔接，企业内部才能进行有序生产，最终提供企业外部所需的产品和服务。
图2的内部循环链条也揭示了企业内部管理创新循环模式的内涵：
一是内部三重角色间专业分工、相互牵制。企业内部同一个部门和人员扮演的三重角色，在专业分工的基础上，相互配合、共同合作，有序推进企业生产。然而，这个合作的过程也是一个相互牵制、相互监督的过程，每个下游环节的采购者、使用者也是上游环节的监督者，上游环节分工任务完成的质量需要由下游环节进一步验证，这也证明了企业内部的专业化分工并非分离的，分工之后的工作完成状况不依赖于某个部门或某个跟人对于自身工作状况的评价，而是由下游环节使用的客观状况对其作出评价。如此循环往复，每个部门、每个个人都有自己对应的检验官，无形之中企业内部的生产效率得到了提升，产品、服务的质量也得到了较高的保证，使得内部管理卓有成效，内部管理创新活动也得以体现其价值。
二是内部三重角色间需求牵引效果。内部三重角色间需求的牵引效果首先体现在如图2所示的箭头方向上，内部消费者的需求牵引着内部供应商供应产品和服务，内部供应商又牵引着内部生产商供应产品和服务，但内部生产商和内部消费者之间的牵引作用有限，因此图2中用虚线予以表示。这种模式不同于传统模式中“企业内部上游提供什么，下游采用什么”的观念，而是立足于企业内部的小市场，套用企业所存在的宏观市场中所用的角色分类，有意识地培养和树立“下游需要什么，上游供应什么”的顾客导向思维，这与企业供应思维是逆向关系，这种需求牵引效果最终产生的产品和服务，更为符合市场的需求和企业外部消费者的需求，从另一个方面体现了基于分工优势理论所进行的内部管理创新活动的价值。
企业外部管理创新共享模式构建
企业外部管理创新的模式比之企业内部管理创新的循环模式，有类似之处，但也有诸多不同，因为企业的外部环境更为复杂多变，不可控因素增加，企业只能通过管理进行预防而无法进行控制。外部和内部的管理创新模式相比，二者都存在一种路径，但内部的路径是“生产商―供应商―消费者―生产商……”这种角色变换式的循环路径，而外部的路径则是“供应商―生产商―消费者”这种功能性角色的单向传递路径，除此之外，企业外部环境还增加了社会公众、政府、高校等角色，衍生出了更多的角色功能，使得企业的外部管理创新模式必须基于一种共享的基础进行构建，如图3所示。
在图3中，与企业在外部进行管理创新相关性较大的两类主体―其一为政府（主要为监管者），其二为高校（主要为理论创新的推动者），政府占据主导地位，综合运用经济手段和行政手段推动了高校理论与技术优势的发挥。但政府、高校、企业在企业管理创新进程的促进方面，有必要将“一对一”模式延展为“多对多”的模式进行探索，激发企业自身对于创造意识的培养、对于创新模式的构建，而不是由政府刺激企业，企业再从高校直接采取“拿来主义”，因此，企业的外部管理创新活动必须将政府、高校、企业三者间的协作关系延伸至更广的范畴，提高分工效率。
在现实中，要实现政府、高校、企业三者的共享关系，互联网这个媒介平台必不可少，进而使得企业外部管理创新的共享模式也具有了如下内涵：
一是企业外部环境相关主体实现纵向信息沟通。政府、高校、企业管理创新共享模式的构建，首先基于这三者的分工明确，实现了纵向的信息沟通，即企业在市场中的活动为政府决策、监管提供了合理的依据，政府可以依此制定出于国家发展、企业发展更为有利的方针政策；政府的方针政策带动了高校的研究活动，高校可以在政策的引导下对企业的活动进行深入研究，帮助企业发现新的问题、提出合理的解决方案。逆向来看，企业的需求为高校的研究指明了方向，并提供了实际案例，促进了高校的科研发展。这样一来，这三者之间呈现出了纵向信息沟通后的互惠互利状态。
二是企业外部环境相关主体实现横向信息沟通。伴随着产业的发展、竞争对手的成长，企业与企业之间也呈现出了“百花齐放”之态，企业虚拟集群的形成，将企业的整体优势资源进行了整合，企业之间相互竞争、相互激励，促进创新，经验曲线、学习曲线的效应逐渐扩大，区域内的企业管理创新发展也因此有了更上一层楼的趋势。与此同时，还有区域外的企业不断加入，时刻提醒着现有的企业要保持和维护自己的管理创新意识，提升企业实力。而从政府政策性优势向企业集群竞争力优势的转变过程意味着企业管理创新从引导模式向自觉模式的顺利过渡，企业自觉管理创新模式的最终形成就可以验证管理创新推动模式的成功构建与目标的达成。
由此可见，企业外部管理创新共享模式的构建更为复杂，面对的环境也趋向于动态的环境，企业需要不断进步，维持自身的竞争优势。
参考文献：
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3.刘晓辉，程志永.企业管理实践创新评价指标体系构建[J].经营与管理，2012（12）
随着质量管理理念和方法的不断成熟和完善，目前质量管理发展已进入综合质量管理的新阶段。“零缺陷”作为综合质量管理的重要组成部分，在我国正不断被接受和发展，越来越多的企业开始以它为核心开展质量管理和企业文化建设。文章对“零缺陷”应用实践进行研究，分析它对企业原有管理方式的影响，探索“零缺陷”管理优化的方法。
关键词：
零缺陷；质量管理；综合质量管理；企业文化建设；企业管理
“零缺陷”即为“无缺点”，即用正确的方法做事，让事情完全符合要求。“零缺陷”管理就是帮助企业建立“第一次就把事情做对”的质量经营系统，把有用的和可信赖的作为从事工作的出发点和落脚点，达到事半功倍、消除浪费的效果，从而不断提升企业的运行效率和经济效益，并在推行过程中形成企业文化。
1“零缺陷”质量管理在企业应用现状
“零缺陷”管理要求企业把人看成组织的主体，把人的态度放在比技术更重要的立场来思考，并且坚信随着人素质的提升一定能够提前预防缺陷和主动改进缺陷。利用个人的主观能动性，制定方案，管理企业，使生产与管理的各人员实现业务的优化，提高管理水平与质量。要求管理者关注顾客、员工和供应商的需求，从最初工作的开始，直到所有工作结束，始终坚持“第一次就把事情做对”的原则，形成预防系统，不依赖事后检测发现问题。国内很多企业运用“零缺陷”管理方法时，都会遇到一定的阻力，出现或多或少的问题。
1.1文化观念存在差异
“零缺陷”管理坚信“零容忍”，1%的失误会带来100%的失败，它要求各项工作必须完全符合标准要求，不允许出现“差不多就行”，但受我国传统文化影响，企业在长期发展过程中，已形成特定的企业文化，行为模式上大多用固定的思维方式思考，讲究“中庸”，灵活应对，认为“差不多”即可。两种管理方式的文化理念互为冲突，导致“零缺陷”在国内企业管理中应用效果不佳，需要营造“零缺陷”氛围，采取逐步渗透方式推行。
1.2缺少充分的认识与理解
缺少充分的认识与理解体现在不同方面，比如企业的急功近利、项目管理、应付差事、安于现状等。首先，“零缺陷”管理认为质量是预防出来的，要求全过程受控，每个环节和层级都必须建立管理规则并落实到位，确保最后的生产结果，做到一次成型。有些企业虽然把大量精力放在生产管理上，但总是只看到短期效益，忽视制度和标准的长期作用，导致管理带来的收益较少，最终放弃“零缺陷”的管理方式；其次，“零缺陷”管理单靠一个人或一个部门是无法完成的，需要整个组织共同协作。但一部分企业更加习惯于把“零缺陷”管理作为一个项目，用项目管理的方式推行，明确划分给某一个部门，造成负责这项工作的部门精力不足，推行进展缓慢，不利于管理方案的落实；再次，还有一些企业认为“零缺陷”管理只是一时的改革，改革结束后，管理方法可以不再使用，让其在企业中的推行只是一时之风，变成形式；最后，大部分企业已经习惯了现有的管理方法，难以接受新理论，常以资源不足为由，不再坚持“零缺陷”管理方法。而“零缺陷”需要企业使用最好的资源，调动每一位员工参与，使其成为组织核心价值观，才能落地生根，行之有效。
1.3执行出现失误
“零缺陷”管理的应用要求每项工作必须按规程或标准进行，不出现任何瑕疵，所以有些企业执行中一旦发现上一个环节出现失误，就要停止后续工作，组织讨论，这无疑降低了效率，增加了执行的阻碍。实际上，“零缺陷”管理要求每个部分都必须有对误差的事先防范和事中修正措施，保证差错不延续，而且能够提前消除。
2“零缺陷”质量管理在企业推行中优化与实践
推行“零缺陷”管理要与企业文化建设结合，改变原有的管理方式与流程，创新管理制度，转变员工的质量观念，建立绩效考核机制。
2.1构建“零缺陷”文化
企业文化的核心就是质量文化。“零缺陷”文化就是以“零缺陷”理念作为指导思想，吸取和采纳国内外先进质量管理理论和方法，突出组织自身特点，坚持“以人为本、预防为主”的宗旨，构建质量文化。在推行中采用“外化于行、固化于制、内化于心、物化于境”的方法逐步深入，以企业文化为基础，改变价值观，用“零缺陷”的管理理念，创新管理方式，保证生产质量，从而提高管理水平，一次性满足客户需求。同时也要让组织变成一个整体，建立员工、企业、供应商与顾客的循环系统，生产出绿色的优质产品，为客户提供优质服务，提高服务质量。此外，还要建立工序间的运行机制，通过确保上一道工序的质量，让下一道工序顺利进行，用下一道工序检验上一道工序，让企业内的每位员工都把质量管理作为自己的责任，养成良好的工作习惯，最终使“零缺陷”思想深入人心，形成文化。
2.2创新管理方式与流程
“零缺陷”的有效推行离不开管理创新，需要企业结合自身情况，优化管理流程，提高运行效率，实现“四全管理”，即全面质量、全过程、全员参与、全面综合运用各种有效的现代管理方法和工具。通过管理创新，让产品事后检验变成生产过程中的质量监管，从保证数量转变为确保质量，让顾客成为企业生产的主导，强化每位员工的质量责任意识，提升企业质量管理的整体水平。
2.3创新管理制度
“零缺陷”的落地离不开制度保障。管理制度的创新，让企业文化与制度相融合，不仅可以丰富管理体制的内容，也可以提高基础管理的水平。努力形成一套齐全、完整、有效的制度体系，并能够在实际工作中得到有效运用和验证，同时建立制度自身的制定和完善机制，能够让企业不再是质量管理，而是质量经营。同时，运用信息技术让管理向信息化转变，保证企业的管理有据可依，丰富文化的内涵，让制度与管理相统一。
2.4转变员工的质量观念
通过“零缺陷”的推行，让员工对质量管理有新的认识，形成新的观念。只有改变员工的心智与价值观，树立楷模与角色典范，才能使“零缺陷”内化于心，成为企业文化的一部分，在企业内部营造出和谐文化氛围。可以采用聘请专家，到企业进行演讲的方式，使员工掌握或基本掌握“零缺陷”理念，并能够在工作实践中灵活运用。同时，在推行中挖掘优秀质量管理人才，为建立企业的质量管理队伍，打下人才基础。
2.5建立绩效考核机制
建立良好的绩效考核机制，可以提高员工参与“零缺陷”的积极性，有利于产生执行动力。以质量标准为基础建立的考核制度，使企业从原材料采购到最终产品的形成，都处于实时监管状态，让质量与薪酬联动，有助于良好工作习惯的养成。在考核机制的持续有效运行下，会产生强烈的“零缺陷”文化氛围，置身其中，别无选择，达到“物化于境”的目的。
3“零缺陷”质量管理推行应用的要点
小质量靠技术，大质量靠文化。“零缺陷”的推行与应用，不是一蹴而就，而是一个循序渐进的过程，找准目标，从多个选项中找到合适的内容，进行识别，消除文化间的差异与思想上的误解，即“零缺陷”管理的应用，需要改变企业管理者和员工的心态。人们的思想经常会随着周围环境的变化而变化，出现懈怠、放松，随之出现失误。所以必须坚定信念，持之以恒，始终坚持“第一次就把事情做对”的原则，才能真正落实“零缺陷”管理。同时还要坚持“四种观点”，即预防、改进、管理因素为主，不排斥严格质量检验，防检结合、综合治理的观点；一切用事实和数据说话的观点；下道工序是用户，过程控制一次成功的观点；用最经济的方法为用户提供满意的产品和服务的观点。充分利用各类质量管理方法和工具，探索适合自身发展的“零缺陷”推行思路。
4结语
文章介绍了“零缺陷”质量管理的重点内容，分析了它在企业应用的现状，结合存在的主要问题探索优化与推行的方法。提出实践“零缺陷”管理要与企业文化建设紧密结合，坚持“以人为本”原则，采用“外化于行、固化于制、内化于心、物化于境”的方法逐步深入的观点。通过努力营造“零缺陷”文化氛围，持续改进、优化管理方式，可以更好地提高整体管理水平与效率，不断增强企业的核心竞争力。
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摘要：21世纪，市场的竞争要求企业能够快速创造新产品和快速响应市场需求，啤酒企业也不例外。
目前，啤酒企业间兼并、重组和联合仍将持续一段时间。在这个过程中，引入新的管理概念和现代化管理手段是提高企业管理水平和市场竞争力的关键。企业资源计划（ERP）是信息时代的现代企业向国际化发展的一种全新的管理模式，是改造传统企业提高市场竞争能力行之有效的管理思想和方法。
一、ERP与管理概念的创新
1.1ERP管理系统的内涵
ERP的核心管理思想是供需链管理，ERP面向市场、面向经营、面向销售，强调了供应商、制造商和分销商之间新的伙伴关系，ERP强调企业流程与工作流，支持企业过程重组，通过工作流实现对企业资金流、物流和信息流的集成；ERP强调对企业人员的分工和整合。通过强化培训，优化企业中人与流程、岗位的对应关系，建立“扁平化”高级管理模式。ERP吸收了多种先进的生产概念，在生产制造中支持制造资源计划（MRPII）、准时生产（JIT）、精益生产（LP）、敏捷制造（AM）和业务流程重组（BPR）的混合生产管理模式；ERP利用计算机技术和网络技术，支持企业生产经营过程的集成，可对供需链上的所有环节进行有效的管理，它是以顾客驱动的、基于时间的面向整个供需链管理的企业资源计划。
1.2利用ERP进行系统管理创新
1.2.1营销战略的变革
ERP把客户需求、供应上的资源和企业的生产活动集成在一起，形成了一个完整的企业供需链，并对供需链上的所有环节进行有效的管理。供需链管理是以市场需求为导向，以客户需求为中心，以核心企业为龙头，以提高市场占有率、提高客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为运作模式，通过企业现代化管理方法和手段，实现对信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有效规划与控制，从而把客户、分销商、供应商和制造商连成一个完整的网络结构，形成了一个极有竞争力的战略联盟。
1.2.2管理概念的变革
企业要保持和扩大市场份额，必须有相对稳定的销售渠道和客户，相对稳定的原材料供应商。企业同其销售、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这是现代管理理念的重大转变，也是精良生产（LP）的核心思想。为了开拓市场，光有稳定的供需链还是不够的，一方面企业可以通过整合、兼并和重组扩大供需链的范围，另一方面亦可由特定的供应和销售渠道组成短期或一次性的供需链，形成“动态联盟”，在一段时间内，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“敏捷制造”的理念，用最短的时间开拓新市场或将产品打入市场。为此，企业的管理理念应从一个企业对另一个企业的竞争，转变为企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。
1.2.3企业流程与组织机构的变革
为了提高企业供需链管理竞争优势，必须系统地考虑整个供需链的业务流程和组织机构，进行业务流程重组（BPR），重构面向流程管理的“扁平化”的组织模式。
每个企业的生产经营活动都是由一系列工作过程组成的，这就是企业的业务流程，也称之为工作流。企业的业务流程是一个把输入要素换为输出要素的过程。企业的输人要素有企业的人员素质状况；企业的生产资料，能源与设备状况；企业的固定与流动资金情况；以及企业的技术资料，产品数据，市场信息，生产决策等状况。企业输出要素有产品的品牌、数量质量和技术资料等状况；企业的盈利，员工的薪酬、纳税等状况；生产资料与生产设备的积累状况等。企业的输入输出过程实质上是企业的物流、资金流和信息流合理流动的过程。按照系统的观点分析和处理生产经营活动的物质流、资金流和信息流是企业管理创新论文的关键。企业业务流程的重组一方面保证了供需链各环节，各合作伙伴之间的信息畅通和高效率工作；另一方面是为了适应从传统的职能管理向流程管理的转变。必须打破职能分割，按企业流程改造企业的管理模式，减少管理的层次，建立“扁平化”的组织结构，将决策点定位在业务流程的执行的地方，这不仅降低了管理成本，更重要的是提高了组织的运转效率和对市场的反应速度。
1.2.4事务处理方式的变革
ERP子系统支持联机分析处理，售后服务及质量反馈，提供了对质量控制、适应变化、客户满意、绩效指标等关键反馈的实时分析能力，强调企业的事前控制能力。支持多企业、多地区、多国家的协同与合作。
ERP系统将财务计划功能和价值控制功能集成到供需链上，使财务管理有事后核算提升为事前规划和控制。ERP系统强调了人力资源在企业生产经营活动中的作用，人员责任与岗位职责挂钩，人员成本与产品成本挂钩，重新定义绩效内容（如单位产品成本、销售毛利等），工作业绩考核重结果而不重环境。
二、ERP与企业管理模式重组
企业与企业之间的竞争，实际是一个企业的供需链与另一个企业供需链之间的竞争，ERP的核心思想就是基于供需链的敏捷制造理念。而敏捷制造的主要实现模式就是基于产品驱动的企业动态联盟。啤酒企业要在激烈的国内、国际市场竞争中生存和发展，就必须通过并购与重组等方式，形成集团公司，形成规模效应。但重组以后的企业是否会成功，关键在于要在整个集团公司范围内进行企业流程重组，重新设计其组织管理模式，要求企业从传统的面向职能的管理转向面向流程的管理。即建立“扁平化”的组织模式，对异地的联盟企业，集团公司要通过网络技术，对稳定的和动态的生产合作伙伴和供销合作伙伴实行有效的“整合集中化”管理；构筑统一的网络平台，实现对物流、资金流和信息流的有效控制，在供需链的所有环节上，包括定单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护，财务管理、人事管理、设备管理、库存管理和配方管理等进行有效的管理。
2.1面向供需链的企业工作流程再造
企业流程重组是企业管理模式和运作机制的重大变革，是成功实施ERP提高企业竞争力的关键所在。通过对企业业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，使企业在T、Q、c、S等四方面的业绩获得巨大的改善，对于并购重组的哈啤集团公司来说，对异地分布企业进行业务流程的集中协调与再造，必然是集团公司协同工作，提高企业竞争能力的关键所在。
几年来，结合ERP实施哈啤对企业的全部流万方数据程进行了重组和规范化，提高了管理水平，从企业流程重组中上水平、上效益。
2.2面向流程管理的组织机构重组
企业流程重组要求企业实现从传统的面向职能的管理转向面向流程的管理，以达到对企业环境、市场需求变化快速响应的目的。组织机构的重组应该在工作流程优化的基础上，本着灵活、高效的原则，建立“扁平化”的新型组织。
扁平化组织具有流程管理的特点，首先设计集团公司的若干流程。如生产流程、采购流程、营销流程、财务与人事协同管理流程等。确定流程的岗位与职责，各流程为动态的组织单位，直接对集团总部的最高管理层负责。这种管理模式将各项工作的决策点定位在业务流程执行的地方，消除制约管理效率的所谓中间层，提高了组织的运转效率和对市场的反应速度。对于拥有特征相同分企业的哈啤集团公司来说，整合集中化是一种有效的管理模式。
其主要特点是集团实行统一的采购管理、营销管理、财务与人事管理。各企业以生产管理为主；其他主要管理职能集中在总部进行，借助于计算机网络技术，实现对分散业务活动的监督与管理，并适时做出统一的决策。
2.3面向国内外市场竞争的企业联盟集团
企业联盟集团是敏捷制造理念的一种主要实现模式，它以具有共同利益的产品开发、制造、经营销售为凝聚核心，通过计算机网络技术和信息技术，把供应产品开发与制造商、销售商、服务商和客户的各个环节有机的集成起来HJ，形成以盟主企业为核心，以稳定的盟员企业为主，动态的盟员为辅的供、产、销一条龙集团，一个极具有竞争力的以供需链为封闭环的协同工作的战略联盟。其中集团公司的核心企业是盟主企业，掌握啤酒开发与制造的核心技术，它具备面向市场的核心竞争力。以盟主企业为主的集团公司有责任控制与调度相关的供应链，制造链和分销链。盟员企业则以其优势的运营领域参加联盟集团的工作，分别在供需链相关环节的工作中发挥作用，组成以这些基本功能单元为节点的“扁平式”组织结构。
三、结论
在实施ERP的过程中，哈啤集团对企业生产管理、质量管理、环境管理和人力资源管理进行了整合与规范化，基于工作流技术，全方位地设计各项管理工作的业务流程，通过企业业务流程重组和信息化，创造了企业文化的良好氛围，提高了管理水平和管理效率。
参考文献：
[1]程控，革扬。MRPII／ERP原理与应用[M].北京：清华大学出版社，
[2]李文涛，张旭堂，金天国。基于的工作流系统在企业重组过程中的应用[J].哈尔滨工业大学学报，2001，33（4）：573—576.
关键词:煤炭企业;精细化管理;模式
中图分类号:F203文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)18-0032-01
1 构建精细化管理体系的背景
大统矿业公司的前身是兖州杨庄煤矿,1978年建井,设计井型为21万吨,开采年限已达31年。井深巷远,生产环节复杂。作为一次性资源生产企业,用科学发展观瞻望企业前景,要实现持续发展,“让百年基业长青”,必须坚持“做精做强”的发展战略。“做企业,根本上是做管理”,“做精”,首先要从管理上做精。
(1)构建精细化管理体系是克服传统管理弊端,提升现有管理水平的必由之路。由于老矿井长期的传统管理模式中粗放型、经验型管理仍十分普遍,最为普遍地表现为“责任不清、标准不详、机制不畅、制度不健全、流程不规范、考核不精细”以及管理体系不科学、不严密、不闭合而造成的管理效率不高,推诿扯皮、工作质量低下等倾向性问题;严重影响着企业整体管理水平,制约着人们积极性发挥,成为企业发展的障碍。而精细管理体系能够对企业管理的每个环节提出时间、数量、质量等方面的规范和要求,并做到有机衔接,成为改变企业粗放管理所致的标准不细、管理不严等问题,提升管理水平的有效途径。
(2)构建精细化管理体系是适应煤炭企业生产特殊性,强化安全管理的客观需要。近年来,公司不断完善安全管理制度,改进技术装备等综合管理措施,安全管理工作不断得到加强。但是,由于原有的管理体系依然沿着传统的经验管理方式,缺乏对安全决策、安全操作管理过程的精细控制,致使安全管理隐患问题不能根除。为此,我们从构建精细管理体系入手,强化细节管理,提高全过程控制水平,使安全生产过程中的每一个环节、每一道工序处于受控状态,努力把安全隐患消灭在萌芽,确保企业安全生产。
(3)构建精细化管理体系是促进企业持续发展的内在要求。促进企业持续发展是企业永恒的追求。近年来,作为资源性企业,随着煤炭存量的逐渐减少,企业的产量很难再提高。如果不走内涵式的发展道路,企业是无法实现持续发展的。走内涵式发展道路就必须要强化企业内部管理这个内动力,也就是创新一套完整的适合本企业特点的管理体系,实现由经验管理向科学管理的转变,解决企业管理中存在的问题,向精细管理要效益。
2 精细化管理体系的基本内涵和主要做法
2.1 精细化管理体系的内函
精细管理体系的基本内涵是:以制定具体明确的岗位工作标准,建立健全内部责任制,进而形成精细化的岗位标准为手段,以量化细化管理目标为标志,以企业高层决策科学化和中层管理实施科学化为基础,着眼于企业工作现场管理操作的每一人、每一天、每件事、每一处的工作状态和工作绩效,明确每一个岗位的工作职责和统一的评价标准,形成有效的激励机制,发挥各级管理主体的能动性,做到事前谋划决策、事中管理控制、事后核算分析,实现科学化决策,实现各个工作层面的管理精细化,实现全员、全过程、全要素规范严格的管理与控制。
确定了“八个坚持”指导原则:坚持以现代管理理论为指导;坚持从企业实际出发,循序渐进,逐步完善推进;坚持统筹考虑,管理闭合;坚持以岗位考核标准的落实为核心;坚持可操作性第一;坚持充分利用国有煤炭企业现行管理基础,在原有制度基础上理顺、完善、规范;坚持解决本企业管理中与科学管理不相适应的突出问题;坚持以提高企业管理水平和企业经济效益为根本目的。
确定了八个方面的内容:公司层、基层区科和机关部门决策机构、决策内容、决策机制和决策制度的确立、分解、整合与配套;基层区科、机关中层管理实施业务流程的理顺;车间班队现场管理与操作岗位考核标准的制定;制度体系的健全;考核评价机制的建立;激励机制的建立;基本运作程式的设立;运作保证体系的建立。
2.2 规范企业高中层决策科学化管理流程
(1)精细制定岗位考核标准。在制定岗位标准中,要求坚持“十化”原则。即全面覆盖的原则;标准量化的原则;结果数字化的原则;按岗位流程细化的原则;规范条文整合的原则;特殊标准动态化的原则;层次精细附件化的原则;先进性的原则;人本化的原则;可操作、可考核化的原则。制定岗位标准遵循六个程序。一是梳理工作岗位,确定岗位标准数量;二是理顺岗位工作流程;三是确定参与制定岗位标准人员;四是以岗位为核心,整合原有与岗位有关的文件规定;五是确定岗位考核标准的基本内容;六是对确认的岗位标准内容进行可操作化处理。包括进一步量化处理、无法量化的做定性直观描述处理,无法量化又无法定性描述的标准作现场指认处理。
(2)规范落实岗位考核标准操作程式。具体内容包括 “六个支撑要件”、 “四个考核载体”。六个支撑要件具体是:①班前讲评。这是进行现场当班工作的重要开端。②现场巡查。即“走动式管理”,主要运用于现场管理者。③日清日结。即自上而下,层次考核,对每个人、每一班的生产工作绩效对照精细化标准进行考评,当日做出结算。④考核公开。当日及每月累计要公开员工劳动绩效、收入、分配方案和考评办法、安全生产指标及“三工”考核的结果。⑤管理恳谈。至少每季定期组织一次班组员工代表和管理人员就管理中存在的问题进行恳谈,双向互动,集思广益,不断改进管理方法。⑥周期评议。每月一次。评议内容主要依据管技人员现场巡查标准和管理绩效、工作作风等,组织员工代表进行民主打分。四个考核载体具体为:岗位员工绩效考核台帐。用于记录员工绩效评价结果和排序情况;岗位员工绩效考核区队公开栏。用于公开当日及月累计员工劳动绩效考核结果;管理人员现场走动巡查记录本。包括巡查人员姓名、职责、发现和解决问题情况记录,员工回答、领导签阅等栏目;企业内部局域网上考核公开网,加大透明力度和便于员工查阅。
3 企业精细化管理体系实施的效果
(1)管理体系形成了企业管理的整体闭合。从公司高层决策科学化管理、到机关部门基层单位决策科学化管理;从公司重点业务流程到基层区科间的关系流程,延伸到操作现场的管理流程;从管理人员岗位标准化到现场操作员工岗位标准化,形成了纵向链接贯通、横向融合导入的“高层决策、中层管理、现场操作”的层次管理体系,达到了政令畅通、层层制约、相互关联、环环紧扣的闭合管理格局,公司综合管理能力大大增强。
(2)明晰决策流程,提升了企业科学决策能力。科学决策把每一个决策主体的决策事项、程序、制度等都进行了细化、具体化、文字化,改变了过去决策无明确制度可循或有制度但原则空泛的状况。谁是决策主体谁负责,有效地避免了过去“集体决策”或口头决策造成的“决策失误无人负责”的弊端。提高了决策主体的责任意识,减少了决策过程中“推诿、扯皮”,不必要的请示等,大大提高了决策效率、决策质量。2004年以来,公司高层决策机构共决策886项,无一失误。
(3)推进行为养成,优化了各级管理质量。落实岗位标准,规范管理流程,整体闭合管理,大大增强了管理素质,提高了管理效率,优化了管理质量,推进了管理人员、操作人员的科学化管理与操作的行为养成。特别是现场管理人员由过去的“等问题 ”变成了主动查找问题、处理解决问题。管理作风的转变、管理效能的提升,大大增强了现场安全管理的可控度,2004年至2008年,公司连续实现了安全生产最好年。
关键词：跨文化教育；中华优秀传统文化；实践策略
一、认识中外合作办学条件下开展中华优秀传统文化教育的重要意义
中华优秀传统文化源远流长，是我们祖辈传承下来的宝贵精神遗产。党的十报告中强调指出：“文化是民族的血脉， 是人民的精神家园。全面建成小康社会， 实现中华民族伟大复兴， 必须推动社会主义文化大发展大繁荣”，必须“建立中华优秀传统文化传承体系， 大力弘扬中华优秀传统文化”。大学生是民族的希望与未来，继承和发扬中华优秀传统文化不仅是时代所赋予的历史责任。在2014年“五四讲话”中，向广大青年提出了八字要求：勤学、修德、明辨、笃实，这不仅是对社会主义核心价值观的践行路径，实际上也是中华优秀传统文化的精髓所在。
当今世界国家间竞争不仅是知识、科技、经济及军事的竞争，更是文化软实力的竞争，随着国际间交往的日益频繁，交际方式日益多样化，国家之间的交往中，文化交流已经占据越来越重要的位置。国家通过实施一系列的文化外交战略，使我国的优秀文化走向世界，使世界了解中国、了解中国优秀传统文化。而对外文化交往和中国文化向世界传播，不仅仅要通过政府机构、通过外交官、政治家、艺术家来完成，其实每一个中国人特别是青年学子都应该成为中华优秀传统文化的传播者。在中外合作办学教育体系中学习生活的中外年轻学子，浸染在中西文化融合的教育环境中，理应成为中华优秀传统文化向海外传播的主力和先锋。
上海理工大学中英国际学院自2006年开始举办，是上海最早开展中外合作办学的机构之一，现有学生1600多名，其中包括来自30多个国家和地区的国际学生120多名，每年有50%以上的毕业生到外海留学，有外籍教师70名，地处拥有深厚历史底蕴的上海理工大学复兴路国际教育园区。中英国际学院立足于中英国际学院中外合作办学的独特教育形态和优势，吸收借鉴中华优秀传统文化所蕴含的无穷智慧，对学生加强中华优秀传统文化教育，提高学生文化自觉和文化自信，探索中华优秀传统文化传承创新、促进中外跨文化交流的有效途径和手段，培养和造就数以千计的中华优秀传统文化的国际传播大使，为中华文化的繁荣复兴和国际传播做出独特贡献。
二、中英国际学院开展中华优秀传统文化教育的实践探索与成效
上海理工大学中英国际学院在过去10年的中外合作办学中，学院始终致力于积极探索中外合作办学条件下的中华优秀传统文化传承创新、促进跨文化交流和国际化人才培养的课题。它遵循“中国灵魂、世界眼光；汇通中西、复兴中华”的理念，以学生为本，以制度建设为引导，贯通课内课外两个阵地，整合中外合作双方两种资源，兼顾中外学生两个群体，系统设计，整体推进；以文化基地为实体平台，以专兼职文化导师为骨干，以学生文化类社团群为载体，以中华传统节日文化系列等主题活动为示范，依托多元文化荟萃共鸣的国际化校园，培养复合型、国际化、创新性人才。主要的成效和经验包括：
1、 问题导向，注重理论研究和实践调查，提升文化教育的科学性和有效性。
中外合作办学是一种新型的高等教育形式，学院在探索举办高水平特色国际化教育的同时，非常注重大学生德育和文化教育方面的实践与研究。学院教师先后主持开展《教育国际化中大学生思想政治工作的挑战与对策》、《嵌入式德育：国际化教育中的德育创新模式研究》等市级课题研究，公开发表了《教育国际化背景下大学生文化自信力培养途径初探》等高水平论文多篇，成功举办“教育国际化与学生管理创新论坛”。为了充分了解当代大学生的中国传统文化素养，学院连续几年开展“大学生传统文化认知和态度”的调查，就大学生对传统文化的认知程度、对传统文化的情感与认同、对传统文化的行为倾向、获取传统文化知识的途径及评价四个维度进行调查，为有针对性地开展中华优秀传统文化教育提供有效依据和参考。
2、 专兼结合，通过课程、讲座等多种形式，发挥文化导师的主导作用。
中英国际学院现有学院现有外籍教师70名，专职辅导员10名，国际生导师3名。依托专职辅导员力量，面向学生开设的公共选修课有中西文化比较、礼仪学、女性学、新闻写作、著作权法、心理学、大学生情商、普通话演讲与艺术、创新创业领导力等，通过专题讲座形式举办了美术欣赏、国学经典诵读、饮食与养生等活动，经过自学和培训，辅导员都掌握有太极拳、钱币收藏、古琴、葫芦丝、摄影等兴趣爱好和专长。同时，学院还拥有一支稳定的职业指导师、心理咨询师、钢琴教师、古琴大师和高级点心师等专业教师队伍，专门从事心理健康、职业发展、音乐艺术、美食等方面的教育和训练。通过开展专题讲座和“friday 沙龙”，学院邀请校内外专家开展传统文化、中外艺术和国学知识等讲座，每年举办的讲座都在50场以上。
3、 学生为本，培育和发展并重，让学生社团在文化教育中发挥主渠道作用。
经过多年培育，学院现有学生社团40多个，其中以文化教育和活动为特色的社团有10多个，包括“华韵堂”传统文化社、“撷英”外联社、“复兴音韵”学生艺术团、中华传统武术协会、书画协会、美食社、礼仪队、啦啦操队、辩论社、天文社等，这些社团有的隶属于学院团委学生会，承担学院重大文化活动的组织策划任务，其他大部分属于学生基于自身兴趣爱好与特长自发组织创立。学院力求发挥学生文化社团在文化教育中的主渠道作用，制定专门政策和制度，组建社团联盟，在专业指导教师聘任、活动场地和经费、新兴社团培育等方面给予支持，通过《社团联盟章程》修订、优秀社团评比表彰等措施，加强社团的规范化管理，促进学生参与社团活动的广度和深度，学院还出台专门政策，鼓励和支持国际学生参与社团活动。目前，各学生社团类型丰富、特色鲜明，运行良好。
4、 突出特色，举办各种主题文化活动，营造中西合璧的大学文化氛围。
为营造浓郁的大学文化氛围，学院每年举办各类主题文化活动，目前组织成熟、影响力较大的活动包括：学生音乐艺术节、学生戏剧节、大学生社团节、“复兴音韵”新生文艺汇演等。另外，围绕中华传统文化节日主题，开展“古琴雅集暨重阳节主题沙龙”、“粽情端午”游园季、传统节日明星片设计征集等文化活动。为促进中外学生的跨文化交流，策划举办国际文化博览会（Culture Expo ），按照国家和地区举办文化专场活动，先后举办了“印度尼西亚主题日”、“独联体国家主题日”和“英国文化主题日”。组织国际留学生深入社区开展志愿服务，被社区居民亲切的称为“洋雷锋”。学院利用复兴路校园历史保护建筑的资源，开展摄影展、历史图片展等历史文化教育活动，开展“勇立潮头向未来――上海理工大学国际教育百年历史寻访”的暑期社会实践项目。丰富多彩的主题文化活动，让大学生在耳濡目染和亲身参与中获得最佳的文化教育和文化体验。
5、 科学引导，建立健全相关制度规范，为文化教育提供有力的制度保障。
在文化教育中，学院十分注重制度的规范和引导作用，一方面将文化教育中的有效方法和举措利用制度的方式固定下来，保障相关文化教育活动的规范、有序、可持续开展，一方面通过修订《学生手册》和《奖学金评选细则》等方式，制定专门细则，鼓励支持和引导学生参与各类文化活动，对在文化活动中表现优异、取得成绩的学生给予奖励。今后，我们将把中华优秀传统文化作为文化建设的重中之重，在学院层面制定专门的发展规划和支持性措施，确保文化教育的规范化、科学化发展。
三、深入开展中华优秀传统文化教育的未来思考
为将中华优秀传统文化教育和跨文化教育进一步引向深入，学院将着力在组织建设、平台建设、课程建设、品牌建设等四个方面进一步做探索和努力：
1.组织建设。在学院层面建立文化教育委员会和跨文化教育中心，规划、指导和开展学院文化教育特别是中华优秀传统文化的教育，通过整合资源、系统设计、协同推进，分步骤、有重点、规范化地扎实推进文化教育工作。
2、平台建设。学院将在整合现有教育资源基础上，集中建设学院学生文化中心，加大软硬件投入，精心设计教育实践项目，安排专人管理维护，充分发挥文化中心在学生文化活动、文化教育和文化体验上的主阵地作用。要根据学院中外合作办学的特点，建立网上文化教育平台，让学生身在海外也能参与和共享学院文化教育的资源。
3、课程建设。要进一步整合学院现有课程与教育资源，按照选修课程、实训课程、活动课程三种类别，制定完善的课程建设规范，组织专门的课程建设小组，制定各类课程的教学计划和大纲，在成熟的课程中，组织编写专门培训教材，探索建立网络互动教育项目，逐步建立起内容丰富、层次多样的文化课程体系和教育管理体系。
