时间：2023-04-01 10:29:48
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1.1用绩效管理提高公司的凝聚力
华北石油工程公司在人力资源管理方面存在的一个比较严酷的现实是结构性的人才缺乏，部分一线劳动和技术岗位的人才流出量较大，严重影响到公司的正常生产经营活动。有人预测华北石油局的用工总量缺乏2356人[2]，目前主要靠劳务用工来解决，这些人员对公司缺乏足够的依赖，没有将公司作为自己的公司，从而缺乏团队的合作精神；而部分关键岗位的技术人才的流失，更显现出公司缺乏足够的吸引力，这使得公司的人才的储备和公司成长后劲不足。出现这种现象的主要原因除了企业文化建设的不足外，更是企业团队力量没有发挥作用的结果。实施公司绩效管理可以通过绩效计划和实施中各方的不断沟通，将团队的合作精神发挥到极致，从而能够形成有效的企业文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通过制定与绩效相联系的人才规划，既实现对高级技术管理人才的重视，也实现对一般人才的重视，体现合理的绩效回报。
1.2用绩效管理改善员工激励机制
目前员工激励机制方面存在较多的问题。首先，因为公司整体收入水平低于行业内同类企业的水平，因而技术类人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相对落后，考核体系不健全，所以员工的工作热情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的倾向，人们的主观能动性没有得到最大限度的发挥。第四，人才培训制度的不合理，用人机制缺乏灵活性，存在论资排辈的现象，这使得年轻人感觉发展的空间受限，制约了他们工作的积极性。在公司推行全员绩效管理有利于改善员工激励机制。绩效管理可以将企业的经营目标转化为比较详尽的可以测量的指标，并将这些量化的指标落实到具体的部门和时段，既起到约束的作用，又是一种有效的激励手段。特别是通过考核内容与工作内容的一致化处理，可以避免员工考核和分配制度上的无效，有利于全员工作效率的提高。绩效管理需要建立起有效的信息支持系统，这也有助于公司经营决策信息的收集，也有利于对决策效果的客观评价，提高公司在人员配备和使用方面的管理效率。企业绩效管理能够表现企业在人才方面的核心和关键能力，也使人才利用不足一目了然，这有利于公司提高人员配备的合理和有效，改善人才的选拔和用人机制。
1.3用绩效管理提高人力资源培训的效果
公司每年都要进行员工的培训工作，但从公司角度，针对员工的培训基本缺乏有效性，有完成任务之嫌；而从员工角度，除了为了学历的学习之外，基本也都是为了完成任务而参加培训，培训的效果没有体现到公司的业绩上来。此外，培训偏向于短期热点，缺乏提高员工素质的长期效果培训，没有建立起公司绩效与培训的相关关系，没有合理有效的员工培训长远规划，因而在培训效果上是有所欠缺的。在公司落实绩效管理，可以最大限度地提高公司培训的有效性和针对性。一方面，由于绩效管理的需要，公司要相应的安排相关的培训，使得培训具有针对性；另一方面，员工为了提高绩效待遇，必须获得相关的业务知识和技能，有着主动学习的能动性。通过多层次、多渠道、多形式的人力资源培训，将绩效管理理念深入到公司的每个员工，从而既实现了员工基本素质和基本技能的培训，又通过培训，提高了员工的人格素养，使人力资源培训效果落到实处。
1.4用绩效管理提升公司的企业文化水平
企业文化是为全体员工所认同、遵守，并带有本企业特色的价值观点。华北石油工程公司在多年的实践中已经形成了一定的企业文化的核心价值观，对推动公司各项事业的发展起到巨大的推动作用。但新时期、新环境下，公司所面对的挑战越来越大，企业文化面临需要不断提升水平的艰巨任务。推行绩效管理，在精神和物质两种形态上有利于全面提升公司的企业文化水平，建立起新的适应新的竞争环境的文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则，并据此建立起合适的企业制度，推进企业产品和服务更上一个台阶。
2推行绩效管理需要注意的事项
2.1注意区别绩效考核与绩效管理的差异
实际上，绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效考核、绩效沟通与改进等环节，绩效考核只是绩效管理中的一个小环节，绩效管理需要持续不断的沟通，其全过程包括所有的管理职能：计划、组织、领导、协调、控制。
2.2注重绩效管理的循环过程
绩效管理是一个循环过程，包括不断的计划、学习和实践、检查和反馈，因此，在推行绩效管理过程中，不能固化形式和内容，要在推进中不断寻找适合公司的最有绩效管理形式和内容。
2.3做好与公司价值链的衔接
从价值链的角度，只有不断提高独特的价值观的管理才有战略的实现，才有价值的创造，才有价值的分配，绩效管理是提高这种价值链的执行力的有效手段，不能将它们对立起来。
2.4坚持树立“以人为本”的管理观念
施工企业在绩效管理工作中一定要重视计划的重要性，绩效管理部门在制定计划的过程中一定要先将组织的整体目标按照各个部门的工作内容进行合理的分化，同时还要对各个部门的职责进行详细的了解，在这一基础上，管理者要根据实际的情况来制定下一阶段具体的绩效考核标准，通常来说，绩效考核计划应该对员工具体的工作内容、完成时需要达到什么样的程度和怎样将任务完成等等都清晰明确的传达给员工，所以绩效计划能够有效的对建筑企业的员工起到引导和约束的作用，绩效计划一般可以分为三个阶段，第一阶段是准备阶段，第二阶段是沟通阶段，最后一个阶段是确认阶段。
（1）准备阶段。为了能够更好的保证沟通效果的实现，搜集和整理相关信息是必要的一个流程。这里所指的信息主要分为三大类，一种是组织信息，一种是一个团队的信息，一类是员工个人的信息。第二就是要根据公司的具体情况来进行沟通方式的选择，在沟通方式选择上需要考虑的因素有很多。通常需要考虑的因素有企业的具体环境，员工的个人性格以及工作方式等等，这样才能更好的保证预期效果的实现。
（2）沟通阶段。在工作中沟通阶段需要遵循以下几个原则。首先要营造比较轻松愉悦的氛围，在沟通中，沟通双方通常都要站在平等的位置，这样才能为沟通打下良好的基础，双方在沟通时才能够仔细的听取对方的想法和建议，很多实际的例子表明，被考核者的自越大，绩效管理的效果就越好
（3）确认阶段。在经过很长时间的的准备和沟通以后，很多企业都在这一过程中都形成了一套自己的绩效计划，这一计划需要有关部门的审核，这样才能够更好的确保计划能够产生更好的效果。
2、做好绩效评价的内容设计
在建筑企业组织绩效考核的时候，评价需要解决的两大问题是评价内容的划定和评价方式的选择，也就是要划定一些绩效考核指标。绩效指标就是指要在实际的考核中解决什么样的问题，当前在建筑企业的绩效考核当中有很多需要考核的内容，企业人员的个人能力和业绩完成情况都是考核中的一个重点内容。虽然在考核中达到完全的标准和公平难度相对较大，但是这种绩效考核制度能够更好的约束职工的行为，促进施工企业经济效益的实现，对企业的发展也起着重要的作用。绩效标准包含很多的内容，考核标准主要有三种，在进行考核标准制定时，需要仔细的考虑指标制定的合理性和科学性，在内容的制定和方式的选择上要使其具有充分的可行性，同时还要针对不同的岗位和职责来确定不同的考核内容和考核标准，如果将这些考核内容用书面的形式表现出来，一定要确保其简洁性和准确性。一般情况下绩效评价的内容主要包含工作态度、工作能力和工作效果三个方面，所以在考核指标上也应该注意这三个方面的内容。
3、正确选择绩效评估方法，克服常见误差
绩效考核在绩效管理中发挥着重要的作用，绩效考核体系的有效性对组织人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核可能不会起到真正的、积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，在选择绩效评估方法时要遵循以下原则：最能体现组织目标和评估目的；对员工起到正面引导和激励作用；能比较正确、客观地评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性强，易于执行。绩效考核中常见的误差及克服：
①绩效评价标准模糊不清。这是造成绩效考评方法失效的原因之一。
②晕轮效应。晕轮效应是指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工，这种问题就更容易发生了。
③居中趋势。所谓居中趋势，就是被考核者的考评等级都向中间靠拢，这种过于集中的评价结果会使绩效考评丧失作用，对于企业提高绩效的作用很小。
4、结语
我国的高校在近几年里都在进行持续的扩招，但是这样的行为使得部分高校在很长的一段时间里都运行在一种缺编的状态中，很多的高校都存在着专任教师紧缺的问题。
二、高校人事管理向人力资源管理的转变建议
（一）树立正确的人人力资源管理思想观念
思想是行动的导向，我们只有首先从思想观念上做出转变方可促进管理方式的转变，转变了管理方式，才能转变管理结果以及管理目的。对于人力资源管理而言，正确的思想观念就是“以人为本、以教师为中心”。我们说的“以人为本”重点在于坚持以教师为本，在校园中营造出一种尊师重教的氛围，要把尊重教师的意愿、正视教师的需求，提升教师的创造性以及积极性作为管理的原则，借助于更加合理和人性化的人力资源管理措施提升教职工的工作积极性，让他们更乐于参与高校发展战略以及发展目标的制定，更大程度地发挥教师的聪明才智和潜能。
（二）健全分配激励机制
我们高校的一个人才资源现状是教师相对紧缺，在这种情况下，要建设好教师队伍，最基本的是要稳定人和吸引人，但是激励人和发展人更是决定性因素。
（三）对现有的人力资源管理制度进行规范
要对现有的人力资源管理制度进行规范，第一步是要对高校内部组织结构进行规范，第二个是要对高校人力资源的连续性、稳定性以及公开性做出保障。
（四）合理配置高校内部人力资源
每一个高校的内部人力资源配置都不简单，甚至可以说是非常复杂。人力资源配置受制于社会的文化、经济、生产以及政治等条件。要想达到合理配置高校内部人力资源的目的，第一步就是要按照内部和外部的环境、条件的改变，对高校内部组织结构进行进一步规范和不断的优化；第二步是提升高校人力资源的成本管理，以达到合理配置以及更好地利用人力资源的目的。
（五）以绩效管理取代传统的绩效评估
每一个人的个人需求都有内在和外在的表现，基本的物质需求就是个人需求的外在表现，这是较低层次的需要。而尊重、自我实现以及个人成就感就是个人的内在需求，这些需求属于更高层次的需求，而我们提倡的绩效管理包括有很多环节的内容，如绩效考核、绩效反馈面谈、绩效计划以及目标的制定、绩效辅导等，对于内在要素的管理非常重视，着眼于人的内在需求以及内在动机等人的心理方面的要素。所以说，以绩效管理取代传统的绩效评估与我国高校的人力资源的特性更相适应。
（六）创造人才发展的校园环境
人力资源管理尤其注重和员工之间的沟通交流，非常关注组织凝聚力以及组织观念文化，以培养职员对组织的认同度与责任感为工作重点之一，因此我们的高校要加大力度创造一个突出自身特色的校园文化，创建出一个学习型的组织，在校园营造出一个优良的学风、教风和校风氛围。
三、结语
1.来源范围窄，部分学科人才资源短缺。高职院校的专业教师，应主要来源于企业，是文武双修的“双师型”人才，但目前青年教师队伍“从校门到校门”的现象仍没有根本的改变。很多年轻教师是从本科高校毕业后直接进入到高职院校任教，这些人缺乏实践锻炼，动手能力普遍较差，难以教出技能型应用人才。同时，这些教师因社会及自身各种原因，经济压力比较大，承担了比较多的教学任务，课时量大，工作超负荷，根本没有时间和精力去参加培训和实践锻炼，这样“双师型”素质教师的培养就出现了较大的困难。
2.招聘时过分强调物质方面的待遇，但效果往往差强人意。高职院校尤其是其中公办的院校仍以旧有的“铁打的营盘流水的兵”的观念对待新进教师的选聘，在招聘甄选环节将自己定位的高高在上，等着优秀人才尽收囊中。特别是重学历轻技能，导致在教学中，面对技能课程，不能胜任教学改革要求，需进一步培训，另方面再去花大资金外聘技能型教师。这是对人力资源的浪费，同时也增加了人力成本。
3.管理手段仍比较落后。许多高职院校仍采用“以事为中心”的管理方式，传统的人事管理手段像新进教师对岗位的自我适应、打卡的硬性考勤制度、无过就等于有功的奖惩体制、无期限的劳动合同等，挫伤了新教师的积极性和热情。随年龄增加，学习和创新的热情逐渐消退。
4.未能很好推广终身学习的理念。目前，高职院校青年教师实际工作经历和经验少，指导学生的实践能力缺乏，教师自身又缺少实践锻炼的平台。院校本身对其提供到企业实践的机会也不重视，对个别教师通过努力实现的继续教育和培训也无任何的奖励和减免费用等鼓励措施，宁愿招聘高资历高条件的人才也不愿花功夫去培养已有的人才。另外，公办院校教师的“退出通道”基本上缺失的，其职称基本上是能上不能下，因此，也很少有解聘的现象，很多青年教师工作几年后就激情渐减，不求进步了。
5.用老套的考核方式应对所有岗位，所有人。高职院校对教师通用的考评方式是大组互评也即360度考评，每年如出一辙，打分波澜不惊，无刺激效果。在例行的学生打分环节中，反馈又极少。年复一年，只剩例行程序。
6.未能体现薪酬结构的合理、公平和公开。高校教师的薪酬结构设计简单，主要由财政的统发工资和院校的结构工资两部分构成，在设计时，没有考虑到本校教师薪酬的对外竞争性、对内公平性等特点。大多教师至始至终不理解自己的薪酬怎么得来，课时工资如何计算，一切都是稀里糊涂。
二、高职院校青年教师人力资源管理构想
青年教师是高职院校的未来和希望，是搞好高职教学工作的主导力量，是高职院校能够长远稳定发展的根基，搞好青年教师的培养和管理必须转变旧有观念，从人力资源管理的各个环节入手，为青年教师创造一个好的环境和氛围，使其将青春的力量和热情挥洒在事业上。
1.把好入口关，创新人才引进机制。打破旧有的唯学历、职称论。学校应该在“从校门到校门”的必然选择中，端正高高在上的思想和态度，不能只是一味的等待，放低姿态，主动出击，在师资引进中严格把好“实践技能”关，在社会和企业中寻找符合专业技能要求的“专家”，让这些“专家”把真正的实践带入学校，带上课堂。同时，计划好其之后的培养路线，多提供企业培训和学习实践的机会，对主动参与的培训和提升给予不同层次的奖励和支持。
2.做好“工作分析”，缩短青年教师的适应期和磨合期。很多高职院校都存在任职者一人担负多种岗位职责，相互交叉的情况。很多领导认为，能者多劳，更是将繁重的工作压到部门个别几个教师尤其是年轻教师的身上，认为其他老教师或是能力差的教师用了还不如不用，是在重复做无用功。殊不知，这反而造成了工作量的不平衡，大家忙闲不均，心有怨言。工作分析可以相对解决该情况，而且对于新进青年教师，可以以此熟知自己的工作和岗位要求，弥补差距，缩短其适应期和磨合期。
3.用好管理中的“蘑菇定律”，帮助青年教师尽快成长。“蘑菇管理”指的是组织或个人对待新进者的一种管理的心态。现在有许多青年教师放不下大学生的架子或研究生的身份，不愿委屈做些端茶倒水、跑腿送报的小事，忍受不了做这些平凡的工作，因此态度消极频繁跳槽。新人需要在“蘑菇”的环境中锻炼自己。当然，蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式，管理者要把握使用的度，被管理者也要诚心领会，早受益。
4.实行“以人为本”的软性管理制度。高职院校很大程度上沿用传统的人事管理模式，单以职称、工资等物质刺激来获得士气与积极性，这在某种程度上否定了青年教师的主体地位。“巴掌与甜枣”的硬性制度会否定人才的主体地位和社会性，破坏人力资源发挥作用，应该结合高职院校特点与实际，将硬性制度柔和化或予以适度的弹性。
5.加强培训，鼓励学习。教师培训应是终身制的。特别对于青年教师，不仅应在知识、技能领域提供在职培训，在思想行为及职业道德上也应有相应的教育措施，降低教师们来自各方面的巨大压力。投入大量资金，鼓励在职教师攻读更高的学位，通过定期培训有力促进师资队伍结构的良性变化和健康发展。
6.科学考核，加强沟通与反馈。高职教师更要有“双师”的职称资格，因此须建立完善的绩效评价体系。建立科学合理的考核体制，拉开绩效差距，加强沟通反馈，更注重实际的考核内容，在薪酬中加以体现。
一个企业要在市场中能占有自己的份额且持续发展下去，就需要企业能够制定合理的发展战略目标，包括近期、中期以及长期目标的制定。企业在自身制定的战略目标的基础上依据市场的环境以及企业自身的生产条件等确定出年度的投资及经营计划，这样就能确定出企业的具体实施方案。企业的经营目标是企业战略目标的具体细化及落实。需要注意的是，企业经营目标的依据是企业的战略目标，并且企业还要根据自己的生产过程以及员工实施时存在的一些问题随时进行调整对其进行改进。企业的年度经营目标向每个部门进行细化分解就成为了部门年度的业绩目标，然后每个部门在向具体负责的岗位进行分解，形成了岗位关键业绩指标。这样，企业的经营目标达成情况就对企业的绩效考核依赖程度相当高，企业绩效考核成绩越高，那么企业的年度经营目标达成情况就会比较好，企业的战略目标也就能够实现。同时，人力资源管理部门需要注意的是，绩效考核在具体实施时，需要注意对各个部门及每个岗位负责的员工，要能够进行公正且客观地评价，对每个部门及个人所作出的贡献能正确评价，这样就能够对优秀部门及优秀个人能产生激励作用，鼓励其继续提升绩效，对绩效较低的部门及个人也能够使其找到自身差距，找到办法改善自身。电力企业必须要结合单位自身的生产经营情况以及业务开展方式，建立起以业绩及个人能力为基础的一个评价体系，实施绩效考核工作，然后将电力企业的年度经营目标进行逐层分解，落实至每个部门、岗位上，将个人的工作目标也能纳入到单位的目标中。通过责任落实到个人，调动起员工的工作积极性，努力完成单位制定的工作任务及目标，使得电力企业的战略目标能切实的实施。
二、人力资源通过绩效考核的开展得到改善
企业的战略目标是依据市场的情况以及未来的机会来进行制定的，人力资源则是针对企业的战略目标来进行人力配置，这也使得人力资源的配置状况与企业的战略目标总是存在一定的差异。企业一般都是通过改善人力资源的状况来对企业的绩效进行改进，通过提高员工任职的能力来调动员工的工作积极性，这样就能提高企业的生产效率，实现了企业的经营目标。绩效考核在具体实施时必须要对每项工作进行具体分析，这样在实施时才能具备基础的说服力以及实施意义。企业需要对重点岗位工作人员的专业知识、技能、身体情况以及其他相关情况进行熟悉，针对上述特点制定绩效指标，使得员工能发现自身的不足，然后有针对性的提高自己，努力达到绩效考核的指标要求，进而就能有效的改善人力资源的现状。对于电力企业来说，比如供电公司的运行维护，该工作岗位的工作内容较为固定，且生产的周期长，工作时要求态度严谨，具体的工作内容为日常电力维护及检修。这种岗位实施考核评价较为复杂，但是这个岗位的安全责任非常大。我们针对这种特点，可以实施“安全生产指标落实到人”的措施进行评价，这样就能提高员工的安全意识以及责任意识。绩效考核的实施使得员工能够认识到本岗位工作的重要性，使得员工能够明确自己的工作任务及目标，有效的改善了员工的工作态度，改善了员工的工作业绩。
三、绩效考核必须能切实落实到人力资源管理的每个环节
员工的绩效考核管理工作实施程度直接影响到绩效管理工作实施的情况。绩效管理工作一方面能对员工给予正确的评价，合理的按劳付酬；另一方面，绩效考核的结果也能使员工发现自己的不足之处，方便其对自身进行完善。绩效考核必须能落实到实处，其结果也要能与员工薪资、职务调整等人力资源管理的每个环节相挂钩。
(一)员工薪资及奖金
绩效考核的结果真实的体现了员工对企业的具体贡献，这也使得企业在薪酬的具体分配上有了明确的依据，根据员工的贡献制定合理的绩效工资，使得绩效结果的不同也能对应不同的薪资。这样就能实现企业薪资体系的公正与客观。
(二)合理规划员工的职业生涯
绩效考核的结果包含着员工的职业技能信息，它能明确员工的职业发展方向，对员工分析自身优势有了明确的东西，员工也能依据绩效考核的结果对自身的职业规划进行及时的调整，发现自身的长处，提升自我的上升空间。
(三)调整员工的职务
员工职务的调整能提高员工的工作积极性，是一种激励的手段，它直接关系到员工的薪资以及工作的环境。因此，在绩效考核结果中业绩优秀的员工要适当的给予奖励，对于那些成绩出众并且具有潜力的员工可以给予其晋升职务的奖励，这也能给其提供施展才能的机会；对于那些绩效成绩不理想的员工，则要根据其具体的情况，对职务进行重新的调整或工作调动，使得其能在其他岗位上充分发挥自己的才能，达到事得其人的效果。
四、结束语
关键词：人力资源管理；有效激励
从人力资源管理有效性的角度来看，员工工作的积极性和主动性是影响单位的劳动生产率及经济效益的主要因素，如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容，建立和运用有效的激励机制成为当前人力资源管理的迫切需要。
一、有效激励机制的作用
激励可以提高单位的效益。丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润，相当于公司1年利润的18%.激励有利于吸引单位所需人才。有效的激励，可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。激励有助于形成良好的单位文化。良好的单位文化是单位生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，通过交替运用奖惩手段，促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的单位文化氛围。
二、影响有效激励的因素
1.对员工的激励缺乏针对性。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。所以，人员激励要发现和体现差别。
2.对员工的激励缺乏公平性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。
3.对员工的激励缺乏系统性。要使个人真正提高绩效达到激励效果，就不能把员工孤立地提出来，片面地大谈激励，激励是一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。
4.对员工的激励缺乏灵活性。员工的需求在变化，单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。照搬照抄其他单位的激励方法，很难取得预期的激励效果。
5.对员工的激励缺乏人文性。不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人，而应该把人看成是社会人和本单位的主体，应该充分理解人、尊重人、培养人，充分发挥人的主动性和创造性。但当今许多单位的激励只注重形式与方法，而不关注个人的感觉，不关注个人的情感对工作的影响，不关注作为社会人的需求和目标，单纯为了激励而激励，因此，激励的效果往往不够理想。
6.对员工的激励目标缺乏明确性。目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多单位在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，激励效果也就大打折扣。
三、实现有效激励的途径
1.做好激励的需求分析
需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，我们也就没有激励的可能。从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生的，是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。因此，这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析，发现其主导需求。根据单位的需求，设置激励的目标；根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使单位和员工都获得需求的满足，实现有效激励。
2.建立综合系统激励机制
（1）建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。例如，激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提，完善合适的薪酬制度作保障；进行科学的工作岗位设计，建立灵活的人员内部流通机制，提升激励的有效性；加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果；根据组织的发展目标和员工的实际情况，帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。
（2）选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如，如果单位是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合；强调以团队为主要作业形式的单位，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。
3.使用多途径的激励手段
（1）薪酬激励。薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。许多单位本着实现多劳多得的原则，将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面：第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬；第二是奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的；第三应考虑下列因素：工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。
（2）股权激励。股权激励的集中体现方式是职工持股计划。好处是一方面，它在一定程度上改变了单位股东股权结构，也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩，从而密切了职工与单位的关系；另一方面，职工入股，不仅提高了职工参与管理的积极性，而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。
（3）智力激励。智力激励是指通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。学习培训要注意机会均等，否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策，可以实现决策的民主化，科学化；而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情，增强员工的集体荣誉感和责任心。
（4）目标激励。目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。
（5）情感激励。一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系，以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的单位文化氛围，增强员工的认同感。
4.把握好有效激励的原则
（1）综合考虑单位的发展环境。在设置激励时，管理者既要有战略眼光，又要从小处着手，也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。
（2）设置激励措施要有柔性。要充分考虑到各个岗位，各个层次员工的不同需要，从而制定出详细的激励计划和方法，并顾及到应付各种不确定情况，使单位可以根据出现的临时情况灵活机动地设置激励措施。
一、公共部门人力资源的绩效管理特征绩效管理是公共组织实现其战略目标的有效工具之一，也是公共部门人力资源管理其他环节的基本依据和基础。绩效管理的功能主要体现在三个方面：
1.绩效管理是实现组织绩效的重要手段。绩效管理的总体目标在于实现组织绩效。通过绩效管理，组织可以比较准确地了解员工工作任务地完成情况，建立管理者和员工只见的沟通渠道，表达管理层队员工地工作要求和发展期望，获得员工对管理层、对工作以及对组织地看法、需求和建议，并共同探讨员工在组织中地发展和未来地工作目标，最终达到提高个人绩效和组织绩效地目的。当员工认识到绩效管理不是讨论绩效低下地问题，而是讨论员工地工作成就、成功和如何进步，是一种帮助而不是一种责备体系时，组织中的许多冲突就可以得到有效避免。
2.绩效管理是员工改进工作及谋求发展的重要途径。通过绩效考评，员工可以明确自己所担负工作的职责和要求，员工的工作成就、工作成绩获得组织的赞赏和认可，工作中的需要获得组织的理解和帮助，并了解组织对自己的期望和未来的工作要求，从而及时找出差距，调整工作方式，以期更好地完成任务。
3.绩效管理是人力资源管理系统中各环节地重要依据。人力资源管理系统中许多环节地决策、调整和操作，均需要以人员绩效考评作为依据。现代组织管理核心多是围绕着组织绩效目标而进行的，制定合理、有效、动态的目标，在此基础上进行人、财、物的配置和管理，使得组织管理更具有针对性和效能。与企业的绩效特征相比较，公共部门的绩效明显地呈现出自己几个特征。
（1）公共部门绩效目标的复杂性。企业追求地往往是诸如利润最大化、市场占有率等可以明确量化地绩效目标，而公共部门地绩效目标相对要复杂得多，有时候，社会目标、无形目标和长远目标等更具有根本的意义。而且，公共部门的一些绩效指标一旦涉及到公平、责任等范畴就难以进行定量分析，如针对决策部门、协调部门、咨询部门等非执行性部门的工作活动，就很难形成量化的、可操作性的考评指标。由于政府的产出总是复杂的，又经常是有争议的，要达到的目标也经常是多重的或不明确的，那么其目标完成程度就难以界定。因此，公共部门的绩效标准和绩效指标往往难以确定。
（2）公共部门绩效形态的特殊性。企业的绩效形态一般具有“可见性”和“终极性”两个特征，从而为企业的绩效考评工作提供了直接的、可比较的平台。公共部门提供的产品则往往是服务性质的，相当部分的产品是无形的，并且单个部门提供的绩效在整个公共服务过程中又往往是“中间状态”，可比性较低，如很难说一级或者一届政府在绩效上会有一个直接的体现。尤其是在政府的公共产品往往具有公平、服务等性质是无法测量，并且通过很长时间才能看出。
（3）公共部门绩效的评价机制不健全。企业按照市场上的价格波动、成本约束、供求关系变化来调整自己的产品结构、数量和质量，整个市场价格体系的良好运作会导致那些生产效率低于市场水平的企业推出竞争，价格机制实质上是企业界的绩效评价机制。而公共管理部门的服务成本已经通过税收的形式预先向社会作了强行扣除，公共部门的相当产品或服务是没有价格显示机制。换言之，公共部门的产品由于缺少替代和竞争，无法经受价格机制和消费者片好的检验。公共部门产品或服务交易的特殊属性到质量公共部门的绩效难于考评和评定。公共部门及其组织的绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通和绩效提高，强调事前的沟通与承诺，往往拥有一套为保证组织完成其战略目标而设计的一系列规章和制度，包括组织目标的设计、绩效考评计划、奖惩计划、反馈与激励、评估和学习机制等。绩效考评是绩效管理的一个重要环节。前者是指对考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责的履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程，仅仅涉及事后考评工作的结果。而绩效管理是事前计划、事中管理以及事后考评所形成的三位一体的系统。我国公共部门目前主要采用的指标体系是德、能、勤、绩模式。我国《国家公务员暂行条例》中规定：“国家行政机关按照管理权限，对国家公务员的德、能、勤、绩进行全面考评。”但从指标内容的分解上可以看出，德、能、勤、绩模式的考评主要是一种对“人”的考评指标体系，其中很多的指标可能与员工当期工作任务的关系不密切，是基于“职务常任”制度的考评模式。
二、企业绩效管理的现状和实质现代企业管理理念和方法的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高，人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视，人力资源管理相应地得到重视，其地位也逐渐从从属的服务性工作转到人才的战略管理。因此，企业兴衰的核心首先集中到有没有一流的优秀人才，其次如何制定一整套考核体系，以最大限度的激励和发挥员工积极性。传统的管理者多是把产品作为唯一的目标，以此来衡量企业的绩效，进入知识经济时代作为人力资源管理核心的绩效管理也吸引着越来越多的眼球，人力资源管理的重心开始向员工绩效管理转移，因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效，绩效水平低下都是没有说服力的，企业也不能因此获得更多的经济效益，产生更多的利润。而绩效考核的有形指标是靠劳动者的知识和技能发挥出来的。企业管理者越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。这就是绩效管理作用日显重要的原因所在。尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼，工作任务加重，管理越来越找不到方向，绩效管理在不同的企业表现形式千差万别，大体有三种：一是工作量考核，二是员工考核，三是企业市场地位考核。绩效考核不是工作考核的一个简单变形，或者形式上的改变或者仅仅是名称上的改变，根触及不到管理的深层次，只是单向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。所以在实施绩效管理之前必须搞清楚几个关键性的问题，按照德鲁克的观点，绩效管理是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。通过这种双向沟通实现企业利益与个人价值的统一是现代企业管理的一大热点。因为任何一个企业都具有自身目标和发展方向。
三、企业员工绩效管理的特点及与公共部门的区别企业绩效管理是现代企业发展的重要举措，不同性质、类型、规模的企业都实行绩效考核。对企业而言，相比于传统的资金、技术和信息，人力资源具有以下特点：
gt;1.人力资源的生成具有时代性。任何人力资源的成长与成熟，都是在特定的时代背景条件下进行的。每个时代的经济、教育、文化状况，都会影响和制约在这个时代中开发出来的人力资源，培养出一代或几代有关人力资源的特定的价值观念、道德观和认识方式等，并会体会在他们的工作行为和劳动态度上。人力资源生成的时代特征，意味着人力资源管理不能脱离其管理对象的时代性。明确时代留给他们的长处和不足，这样才能在人力资源不断开发的过程中确立目标和方向。同时，人力资源具有的知识、能力不是一下子就能生成与拓展的，而是既需要资金投入，也需要时间投入的。任何企业都不断针对员工的不同需求进行培训管理。
2.人力资源管理具有能动性。人力资源的能动性是它区别于其他资源最根本、最显著的特征。人力资源的能动性，核心表现为人力资源在管理活动中的主导作用。一切经济活动和管理活动都是人力资源的活动，是由它引发、带动了其他资源的活动，在各项人类社会中它总是处在发起、组织、操纵和控制其他资源的中心位置，而且能够统合其他资源，整合其他资源的效益，因而它脱离了“纯粹资源”的地位，创造出了更高的价值。与其他资源相比，人力资源是唯一具有创造性的因素。创新是一切组织活动的生命，而只有高质量的人力资源才能承担不断创新的任务。正是人力资源特有的能动性，使人类社会不断地前进。
3.人力资源开发具有高增值性。这一特征体现在：任何组织的硬件、资金等资源地运用方式合范围都具有一定地局限，而人力资源则基于“人”的特征，其所产生地价值与影响、收益地份额远远超过其他资源，并且呈不断上升的趋势。因此，劳动力的市场价格的上升，人力资源投资收益率在上升，劳动者自己可支配的收入也在上升。另外，人力资源和其他资源一样，在投入使用后都可能引起损耗，但人力资源却能在使用过程中不断实现自我补偿、更新和发展，因此，人力资源是一种高增值的资源。
4.人力资源的使用具有时效性。自然资源和物质资源可以闲置，资金和财政资源可以存入金融机构，但人力资源往往无法储存，如果不及时应用就不能获得已有价值，同时也不能保留人力资源日后使用，社会知识、技术的飞速发展使得“闲置的”人力资源流失其价值与特征。因此，闲置的人力资源是巨大的浪费，惟有前瞻地、有计划地适时使用人力资源，才能发挥其作用。就个人开说，当处于生理和心理都比较成熟的阶段，不仅年富力强、精力充沛。同时随着工作经验的积累和素质的提高，各方面的能力也渐入佳境。这一时期的能力处于波峰，组织应及时地使用，如果储之不用或不充分使用，不仅会导致人力资源的浪费，而且会影响人力资源的绩效。
5.人力资源的开发具有持续性。与物质资源的一次性开发不同，因人力资源具有多种潜在的素质，所以可以在其成长和使用过程中不断地进行开发。为了维持和提升人力资源地价值，只有依据经济社会发展的环境变化的要求，持续不断地投资于人力资源开发，拓展其知识、提高其知识、提高其技能、优化其心理素质，才会使其价值得到增加。而且当人力资源经过新地开发后其素质能够不断提高，原有的素质也会在新的开发中附加地发挥作用，并始终保值、增值。企业绩效考核和公共部门绩效考核在形式、方法和标准等方面不同，但是其核心都是为了提高组织的效能，实现组织目标。二者差异表现在以下几个方面：一是依据不同。作为公共部门，其核心目标是为了实现公共利益，而企业则是为了实现自己的经济目标，即企业效益。二者的目标不同决定了二者的组织结构、组织形式、运行机制不同。公共部门的设立运行有严格的组织程序和法律依据，每个部门的职能和职权都有法律严格规定，其运行具有相对的规范性和稳定性，现代组织多是依据《组织法》和拥有法定职权，组织成员的选拔通过考录方式进入。企业则是依据自身组织发展的需要，其组织成员按照产品的生产和销售方式组成，具有较大的流动性。二是绩效目标的本质不同。超级秘书网
企业组织的绩效目标是侧重于投入产出比例，即企业强调自己组织的盈余率或利润，在此基础上才考虑组织的社会目标，基于此，企业要求员写作论文工关注与组织的利益。公共组织侧重于加之层面的社会目标，即社会的公平与稳定。公共组织的投入产出比例很难进行经济效益的衡量，公务人员的工作不关注组织的效益，而更多关注于社会价值和公众的需求。由于公共组织和企业组织的追求价值不同，二者对员工的管理模式不同，因此政府公共组织更侧重于考核的稳定性、价值性、社会性，企业组织则更加注重效益和组织的竞争力，三是员工的晋升、考核、奖惩方式不同。
公共组织员工的晋升、奖惩多是依据比较呈温和规范的公务员管理条例或法规来进行，奖惩侧重于员工的德、能、勤、绩等综合性指标来进行，对员工的综合考核涉及到员工的荣誉和社会地位，一般来说，公共组织不采取物质奖励的方式进行激励员工，但是公共组织的考核往往是累加性的，即考核结果可以跨年度有效。企业组织以市场为唯一的目标，侧重于经济奖惩，尽管现代企业采取了很多种运用考核激励员工的方法，但是在激烈的市场竞争和人才高速流动背景下，企业员工晋升、奖惩具有跨越式的特点。
参考文献：
1.桑助来等.政府绩效评估研究.北京：中国人事出版社,2005.
2.肖鸣政.人力资源管理理论与方法.北京：高等教育出版社,2003.
3.财政部统计评价司.企业绩效评价工作指南.北京：经济科学出版社,2002.
（一）我国中小民营企业的重要地位
民营企业通常是指按“四自原则”，即：自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏性质创办的企业。中小民营企业有力推动了中国生产力的发展。据全国工商联调查结果显示：目前我国99％的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。我国GDP的55.6％，工业新增产值的74.7％，社会销售总额的58.9％，税收的46.2％和出口总额的62.3％都是中小企业创造的。提供的就业岗位已超过75％以上，专利约65％是中小企业发明的，75％以上的技术创新是由中小企业完成的，80％以上的新产品是由中小企业开发的。今后新经济增长点还将是中小民营企业。因此中小民营企业的发展对国家社会经济发展具有重大作用。
（二）中小民营企业人力资源管理的重要性
“人力资源是第一资源”，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
二、中小型民营企业人力资源管理现状分析
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。
随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依*机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。
（一）缺乏科学的人力资源战略
人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。
但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。
（二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求
现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。
民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免人的“通往风险”和“逆向选择”、减少成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：①企业并没有足够信得过的亲人可用，如果*熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依*原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。
据福州大学工商管理系主任朱祖平教授研究认为，就福建省的情况来看，企业最需要的是懂经营、会管理的高端人才，即不仅要有深厚的工商管理理论功底，又具备丰富的实践经验的人才，如工商管理硕士。而导致这种职业经理人难以融入民营企业的根本原因之一就是民营企业在管理上带有很深的家族式管理的烙印，所有权和支配权不分。民营企业主的心态调整不到位及定位不准确，没有站在所有者的角度去定位。作为企业所有者来说，他的兴趣应该在于拥有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业，而且还要配置企业，或者说支配企业，希望自己去行使经营权。这实际上把职业经理人的“领地”给占领了。因为对于职业经理人来说，他的目标不在于拥有，而在于支配，资产是谁的他无所谓，他们更兴趣去支配资产，资产增值了，他们就有成就感。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下，即便聘到合适的职业经理人，民营企业主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在企业中发挥不了作用，那么对于高端人才或者经营长期实践又取得工商管理硕士学位的人来说，他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小，宁愿选择他业。在所有权和支配权短期内难以调和的情况下，即使高端经营人才勉强进入民营企业，也会引发一系列矛盾，如职业道德出现“败德”现象，即企业在可能降低待遇，将就用人；职业经理人不很好地履行职责，或在履行职责过程考虑少付出，或是从其他地方弥补利益，以实现心理平衡。于是因为职业经理人职业道德不完善，企业主不愿放弃经营权，必然设置一些约束，反过来又让职业经理人没有被信任感，感觉在企业中发挥不了作用。这种恶性循环造成职业经理人市场的一种顽疾。
（三）管理机构设置不科学，人员素质不高
要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
（四）人力资本的投入严重不足
经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的人承认，这只能归功于教育的提高和人的能力的充分开发和利用。一个工人技能的提高如用一部机器或一件工具一样，可以节约劳动力。虽然提高工人的技能要投入相当的费用，但它能生产更多的利润，足以补偿费用的支出。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。
（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程，也就是说，激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要，企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。
1.有助于促使高校教育教学、科研等活动的顺利举办。
高校人力资源和其他资源相比较时，它是高校教学设备、资金、信息和技术资源中最重要的。只有通过正当地安排高校老师参加教育教学和科研等活动，处理好老师之间的关系，那么高校人力资源才可以更好的和其他资源结合在一起，实现良好的分配，进而保障高校的教育、教学、科研等活动有序、健康地进行下去。
2.有助于激发老师的热情，提高工作效率。
高校人力资源管理中的人指的是社会中的人，他们不仅需要衣食住行等物质生活条件，还有思维、情绪、自尊，所以在进行高校人力资源管理时，首先要给老师们提供一个符合他们工作和需求的办公环境，只有这样才能让他们在工作中找到乐趣、在乐趣中勤于工作，并努力的充分发挥自己的潜能和奉献全部的知识，为学校创造更多的价值，也就是多造就人才和研发更高水平的学术成果。所以，学校应该擅长弄好精神鼓励、物质鼓励、行政鼓励和政治思想工作之间的关系，使得老师能够时刻保持一颗热情工作的心，充分利用自己的优势，刻苦学习技术并提高钻研能力，持之以恒地进行教育教学科研和服务工作，进而提高了工作效率。
3.有助于创建完善的人力资源流动制度。
这种制度是按照契约关系来判定个人的权利与义务，进而明确工作的期限。不仅可以自由的流出，而且还可以有条件的随时准入。高校组织者不仅可以解雇、辞掉那些不能胜任工作的员工，而且还可以聘请那些有条件的优秀人才。这个制度是高校制度中至关重要的部分。然而人力资源管理则是高校管理中最为关键的部分。只有那些具备一批高水平员工的学校，才有可能培养出高质量的人才。要不然，一个高校即使拥有一流的装备、技术，但缺少人力资源，那么，再先进的设备和技术都无法实现最优的效果。所以，高校首要就是发展一批高素质人才，重视并强化高校人力资源的发掘、引入、科学流动，做好员工的培训、教育工作，是实现高校由以前的人事管理向人力资源管理转变的必要环节。
4.有助于削减劳动成本，提高老师的工作效率。
老师的工作效率是指在教育、教学、科研等活动中投入的成本和工作量之间的比率。因为高校人力资源管理重视人力资源的发掘，激发老师的潜力，提高他们工作的积极性，最终实现老师劳动技能的提高，只需要较少的人就可以干相同的工作量，在很大程度上削减了劳动成本。所以，合理地分配高校人力资源，有助于削减劳动成本，提高老师的工作效率，但是一定要以高校人力资源管理原则为前提。
二、市场经济下高校人力资源管理模式
1.转变观念，培养高校人力资源管理新思路。
高校一定要转变观念，实现由以前的人事管理向现代人力资源开发和管理的转变。现代人力资源的开发和管理不仅有利于节省成本、提高业绩以及增加出勤率等，而且还着重优化了工作环境，提高了员工的福利，并实现了员工成长和发展的目的。高校应该认清人力资源管理的性质和发展情况，着重人才的潜力发掘，提高其工作热情，来实现高校对人才发展的要求。在观念发生改变的情况下，高校人力资源管理在扮演的角色上也要进行改变，也就是说在发展战略的同时，还要担负起共同发展的合作机构、教学管理职能专家、员工发展的支持者、学校改革的提倡者等的责任。
2.市场机制下进行高校人力资源的分配。
高校人力资源分配是对那些拥有担当高校教育、教学、科研、管理等能力的人在不同区域、不同性质高校中使用上的指派。一般而言，高校人力资源分配模式有两种。第一种是计划分配资源模式，也就是通过命令性计划，对社会人力资源进行安排。第二种是市场机制分配资源模式，也就是把市场作为引导的方向，对社会人力资源进行安排。第一种实际上是依赖人的主观意识而进行安排，最终就不可避免地会与实际相冲突，会很轻易地犯主观随意性的错误，导致资源分配不科学。过去国内高校长期使用计划模式进行分配人力资源，造成人力资源分配效率一直在低水平状态游荡。党的十四大明确了国内经济体制改革的目标模式是创建社会主义市场经济制度，市场经济的实质是由市场机制分配人力资源，也就是在政府的宏观调控下，依据市场的需求情况，由市场主体对人力资源进行自由分配选择。这种选择是客观的，进而达到资源的合理分配以及分配的高效率。
3.创建层级人才资料库。
把不同专业的优秀人员资料填写在计算机中并进行分类保存，从而高校可以方便、快捷地找到适合自身发展要求的专业性人才。这样的人才资料库是要在国家职能部门的指导下按统一标准逐步创建和兼并的。第一，创建高校人才资料库；第二，创建地方高校人才资料库；第三，创建国家高校的人才资料库；第四，融合到地方人才库或者是人才市场；第五，高校通过人才库选择需要的人才。如果要实现层级人才库有条不紊地运行，就需要通过不断增加新数据、新资料来完善层级人才库。除此之外，国内高校人才资料库或者通过自身亮点选择自己所需要的人才，促进国内高校的高等教育发展。
4.建立社会保险制度。
首先，应该形成高等人才是高校高等教育所有的概念，以促使科学流动。其次，应该放宽对户口和档案的限制。应该让个人户口紧跟他的工作单位，废除该用人单位的档案管理系统，以满足档案管理和人才市场相统一的要求，并由该用人单位承担档案管理的保管费用。用人单位应该替员工保存在单位工作期间的相关信息。一旦员工要跳槽，他可以带着相关材料一起到新单位，并把材料当作参考资料。即使没有带到新单位，也不会影响到应聘结果。更重要的是可以避免因原始档案的限制而影响人员的流动。最后，应该尽力推动住房补助、完善医疗保健和健全个人养老保险制度，特别是个人的养老保险制度，实行账户系统和卡系统，并将相关费用存储到相应的卡中。员工拥有这个卡的使用权，也就是说不论在什么地方工作，不论年龄和工作时间的限制，只要他们的工作还在原单位，那么就应该依照标准，把相关费用打入他们的账户或卡中就可以了。
三、结语
