时间：2022-03-17 04:59:23
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摘 要 本文首先探讨了绩效考核与组织战略间的关系及其整合机制，然后针对我国目前绩效考核存在的一些问题，分析基于组织战略绩效考核系统设计要点，力图为我国组织战略导向下的绩效考核系统设计提供一些思考与借鉴。
关键词 组织战略 绩效考核 系统
在当前全球化和知识经济的条件下，企业的竞争日益激烈，组织战略的实现对于企业来说显得至关重要。绩效管理在组织战略实现的过程中起着关键作用，而绩效考核又是绩效管理最重要的环节之一。因此，如何通过绩效考核系统体现和支撑组织战略显得尤为重要。
一、绩效考核与组织战略的关系
绩效考核与组织战略相互影响、相互作用。组织战略的制定、实施与评价都离不开绩效考核，通过对每位员工的绩效考评，我们可以改进和提高部门绩效，最终实现组织战略。而组织战略能否最终落实到个人，体现在战略目标能否通过部门层层分解到每位员工身上，在这个过程中，绩效考核通过引导和规范员工的动机、行为，使每位员工为企业的战略目标的实施承担责任。绩效考核与组织战略的传导作用如下图所示：
二、组织战略与绩效考核系统的整合机制
绩效考核与组织战略的整合的整体思路是：1.梳理公司战略定位，明确公司的战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，确定基于组织战略的绩效考核目标。2.设置公司、部门、个人三个层面的战略目标；将战略目标分解到各部门，和目标绩效考核子系统接口。3.制定组织战略完成计划及其阶段性目标；沿着战略完成计划中的主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重。4.在战略实施之前，对各级经理进行培训，使其掌握绩效考核方法，并与各级经理签订目标责任书，进行实际应用在战略实施过程中，注意收集充分的数据和资料。5.在战略实现后，输出绩效考核的结果，并根据员工的绩效给予相应的薪酬。
下图是组织战略与绩效考核系统的整合机制示意图：
三、基于组织战略的绩效考核系统设计
（一）绩效指标与计划设计的形成、分解与落实
绩效指标与计划包括公司、部门、员工三个层面，通过绩效考核过程将组织战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，以达到每个岗位员工的工作目标有效整合，形成合力的目的。在这个过程中需要考虑：如何保证公司级指标与计划对公司战略的有效解析，抓住组织战略的重点？如何保证部门级指标与计划形成对公司级指标的有效分解，保证公司指标的实现？如何进一步把部门级指标分解到岗位，成为员工的考核指标与计划？绩效考核系统只有从战略的高度选择和设计绩效指标，才能使企业整体绩效得到战略性的改进，从而促进组织战略目标的实现。
（二）绩效考核标准和方法
（1）绩效考核的标准的选择
绩效考核标准的选择必须结合组织战略，并且要注意定性标准和定量标准的结合。一方面，量化标准的使用能够使考核人与被考核人都有一个明确的考核尺度，以免考核发生太大的偏差；另一方面，有些指标不适合量化，如果把这些指标强行量化，反而起不到应有的效果。
（2）绩效考核的方法的选择
绩效考核的方法很多，诸如关键绩效指标法、平衡计分卡法、图评价尺度法、目标管理法等。每一考核方法都有其优缺点和适用范围，企业应该根据组织战略的要求，结合企业的行业特点、管理规模等情况选取不同的考核方法，取长补短，提高考核结果的可信度。
（三）绩效考核人员培训和数据收集
（1）对考核人员进行培训
在绩效考核的执行过程中，考核者如何进行绩效考核工作？如何收集适合组织战略的绩效指标？如何评价员工？如何与员工进行绩效考核面谈？这些都是绩效考核流程中应该关注的问题。企业应事先对考核者进行培训，使考核者明确组织战略下考核的目的，资料的收集，绩效的反馈等相关事宜。
（2）注意收集考核所需的资料数据
任何考核都必须以一定的事实为依据，不能光凭考核者的主观印象对员工进行评分。否则，势必影响考核的公正性和权威性。所以在考核的过程中一定要注意收集充分的数据和资料，这也要求考核者要注重平时的资料收集工作，确保考核的动态性和持续性。
（四）绩效考核制度的建立
绩效考核是一项长期的系统工程，必须将绩效考核制度化、规范化，才能真正实现绩效考核的作用。在绩效考核制度中，除了绩效指标与计划、绩效管理流程之外，还需要明确绩效考核的宗旨与目标，明确规定各级部门在绩效管理中的职责与权限，设计绩效考核的公平保障机制，规定绩效考核周期，明确考核信息来源及绩效考核结果的应用范围等。所有影响绩效考核实际执行的环节都应该在考核制度中明确规定，并具有可操作性。只有这样才能保证绩效考核的顺利实施，使其达到组织的战略目标。
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【关键词】工程企业；组织绩效；考核办法
工程企业一般包括设计企业、工程总承包企业和施工承包企业等几种类型，本文所述工程企业是以笔者所从事的工作单位作为模型，这是一家由施工总承包企业和设计院合并重组后设立的，以设计、EPC和施工管理一体化的中石化直属工程企业。
一、工程企业组织机构特点
工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元构成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由公司直属施工分公司承担，其余外包。
二、工程企业管理机制模式
企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。
三、工程企业各类组织的绩效指标体系构成
绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。
1．企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。（1）经营性指标一般包含产值总收入、期间费用总额、期间利润三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润指标中进行考核。（2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。（3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开况、队伍建设、干系人满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、干系人满意度为约束指标。激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。
2．． 专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。（1）项目执行指标。专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、干系人满意度等内容所构成的指标。（2）费用指标。费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。
3．企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点；另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。（1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。（2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。（3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。（4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。
4．企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。（1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。（2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。
四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工
1．成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。
2．考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。
3．企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。
五、组织绩效的指标下达
1．绩效指标下达流程。（1）各分（子）公司绩效指标下达流程：每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。（2）专业设计室绩效指标下达流程。一是项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。（3）企业所属项目部绩效指标下达流程。一是企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门。二是各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。（4）机关职能部门绩效指标下达流程。一是职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
2．绩效责任书的签订。企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。
六、组织绩效考核工作的实施
1．企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施。（1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。（2）绩效指标考核流程。一是各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。二是项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。（3）管理工作开展情况考核流程：一是各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。二是项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。
2．专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。
七、考核计分办法
1．各分（子）公司及项目部考核计分办法如下：（1）各类组织考核得分的基准分均为100分。基准分的构成及权重（具体计分方法详见附表）如下：考核基准得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，
其中：K1：经营性指标考核得分；S1：经营性指标所占权重；K2：管理性指标考核得分；S2：管理性指标所占权重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占权重；一般来讲，盈利能力弱的工程企业，可以考虑经营性指标应占主导地位，盈利能力强的企业，应考虑管理性指标占主导地位。（2）考核总得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激励约束指标总得分，K5：工程总承包项目、施工项目的项目考量总得分。
2．专业设计室、机关职能部门的考核计分方法参照上述办法执行。
八、考核结果的运用办法
1．每季度的管理工作考核结果与二级组织的业绩奖金总额发放挂钩，并分解到各具体管理岗位；挂钩方法由企业薪酬分配方案决定。
2．各类组织年度/期间绩效考核的总得分,是中层管理人员年度/期间绩效奖兑现的主要依据：绩效奖＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中层管理干部年度绩效奖金基数，该数值由企业年度薪酬方案决定；M：组织绩效考核总得分；R1：岗位系数；R2：个人年度业绩考核得分系数，计算方法如下：R2＝1+（个人得分－班子成员年度得分的平均数）/100，个人绩效考核执行企业的《全员绩效考核办法》。R3：各类组织类别系数。
关键词 企业 绩效 考核 改进
现阶段的一些大型企业和成长型企业，由于跟不上社会的发展节奏，并且在很多的工作中都按照主观的意愿办事，造成绩效考核脱离了原有的发展轨道。有些公司的家族化模式严重，对外聘人员并不信任，尽管业绩突出，依然得不到一个较好的考核成绩。有些公司在发展的过程中，只注意重大事件，对员工日常的工作视若无睹，因此忽略了平时的表现。这些问题在企业中较为普遍，难以解决的。本文就常见企业组织绩效考核的对策和改进方案进行一定的讨论。
一、企业组织绩效考核中的常见问题
对于企业来说，组织绩效考核是一项必备的工作。任何一个企业都想获得更加广阔的发展空间，并且在社会效益以及经济效益方面，获得一个较大的成功。通过绩效考核能够将较为突出的人才委以重任。同时淘汰一些不积极工作的人。但是，并不是每一个工作人员都非常愿意接受企业组织绩效考核。在此，本文对企业组织绩效考核中的常见问题进行一定的阐述。
（一）抵制考核
现阶段的竞争非常激烈，企业要想在市场的激烈竞争中占有一席之地，并且获得预期的经济效益和社会效益，就必须进行广泛的考核。本文认为，关键在于对部门的考核。个人的力量在企业当中是渺小的，但是部门的力量非常大。现阶段的问题在于，部分企业的部门在一定程度上抵制考核，由于缺乏竞争力，并且业绩不是特别理想，为了让部门不被取缔，因此，很多的部门都在利用不同的方式来抵制考核，为企业的发展造成了一定的阻力。
（二）缺乏系统性
许多企业的绩效考核没有从流程上解决问题，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他们往往从绩效考核表的设计开，而绩效考核表的设计既笼统又没有针对性，千人一表、千表一面。总体表现出来的问题就是，缺乏系统性。当一个企业的绩效考核缺乏系统性的时候，其考核效果是没有办法达到一个理想效果的。这种类型的企业在组织绩效考核以后，会在发展的过程中，更加迷惘。所以，为了保证绩效考核对企业的发展产生推动的积极作用，必须加强系统性。比方说绩效考核的科目、时间，各个部门的考核要点，哪些方面具有决定作用等等。
（三）缺乏必要的培训
绩效考核是针对企业部门某一段时间的日常工作表现、业绩、未来的发展空间进行的综合性“考核方式”。部分企业虽然在将绩效考核的细节做得较好，但是由于缺乏必要的培训，导致有些部门没有得到一个较好的成绩。培训对于现阶段的企业来说，是一项必备的工作，通过各式各样的培训，能够让企业的部门不断健全，并且在提升业绩的时候，会运用较为科学方法。另一方面，培训还能够提高企业的整体素质，避免出现一些不良情况。所以，在组织绩效考核之前，需要对部门进行一定的培训。
二、企业组织绩效考核的对策和改进方案
对于一个企业来说，上述的常见问题并不奇怪。但是，企业必须通过有效的方式方法将问题处理，避免让问题扩大化，影响企业的发展。本文认为，企业在组织考核的过程中，要想更加顺利，同时获得一个较好的成绩，就需要从以下几个方面着手：
（一）强化培训
无论企业在组织绩效考核之前，还是组织绩效考核之后，都需要对员工进行针对性的培训，这样不仅有助于提高绩效考核的成绩，同时能够让员工获得一个更好的拓展。我们要帮助员工去认识绩效管理。因为绩效管理是由管理者和员工共同完成的事情，不是管理者的一厢情愿。让员工真正认识绩效管理的真实目的，消除那些存在于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情。由此可见，培训对企业组织绩效考核来说是非常有意义的，而且能够在很大程度上消除员工的抵制情绪，为日后的工作打下一个坚实的基础。
（二）建立完整的绩效管理体系
要进行绩效考核，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，因为绩效考核只是绩效管理的一个阶段。一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼、舍本逐末。在绩效考核方面，一套完整的绩效考核管理体系必须具有以下流程：设定绩效目标收集绩效资料形成文档记录提高绩效管理体系。由此可见，在今后的绩效考核管理当中，必须按照流程严格的执行，通过这样的流程，可以充分解决绩效考核中的问题，并且对企业的发展产生较大的积极影响。
（三）增加考核的民主性与透明度
考核要想让企业和员工心服口服，是一件比较困难的事情，民主性是一个重要的考量标准。要让企业内部的各个部门正常竞争，绝对不能因为某一个部门比较受青睐，就给予一定的优待。另一方面，在进行企业之间的考核时，必须加强透明度，要做到给予的材料一致、规则公平，这样才能选拔出最优秀的企业。除此之外，还应该将一些比较敏感的人划分在考核管理之外，这样才能避免的可能。
总结：本文对常见企业组织绩效考核的对策和改进方案进行了一定的讨论，从整体的情况来看，大部分的企业正在积极的改良绩效考核，并且在一定程度上，获得了较为积极的成果。另一方面，部分企业仍然需要在绩效考核上进行一定的努力，将其中的问题彻底解决，避免成为日后发展的阻力。
参考文献：
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在一个复杂的组织中，众多成员有着不同的目标，在组织框架中对组织的目标有不同的理解，要实现组织的目标一致性，即将所有成员的目标整合到统一的组织目标，唯一的解决途径是通过设计组织的绩效考核系统和奖惩制度。绩效指标向组织的成员传达了组织目标的信息，奖惩系统通过绩效指标的实现和组织成员的利益挂钩，实现了个人利益和组织利益的统一。
本文研究的出发点是目标一致性。目标一致性是指绩效指标是否完整地反映了组织目标。现有的研究对精度敏感度有详尽的研究。但对目标一致性没有一致的定义，Feltham and Xie（1994）将目标一致性定义为人的行动对业绩指标的影响和对委托人的预期收益的影响之间的一致程度，不一致性通过对人为风险中性的或绩效指标是无噪声的情形下的效益损失的计算得出。但是公式只适用于单个业绩指标的情形。Datar.et al （2001）将目标不一致的计算拓广到多个业绩指标的情形，但是他们采用了不同的定义，在具体的计算过程中也犯了一个不易察觉的偷换概念的错误。在Banker and Thevaranjan （2000）中，目标一致性定义为人的行动和委托人的收益之间的匹配程度，这一定义无法体现绩效指标在其中的作用。Feltham and Wu（2000）使用的是多个业绩指标和人的目标之间的完全一致的一致性概念，它要求多个业绩指标中，每个业绩指标都和委托人的目标相一致，这一要求较为严格。
本文的目标之一是统一这些不同的绩效指标的目标一致性（不一致性）定义，采用的还是Feltham and Xie（1994）中的隔离精度敏感度效果下的效益损失，给出一个适用于单个绩效指标和多个绩效指标的统一的定义。目标之二是在给出的定义之下，分析如何选取绩效指标以保证目标不一致为零。
二、模型分析及结果
委托问题的关键在于设计一个激励契约w（y）=w0+sTY（Weitman提出了采用线性契约的合理性）。w0代表固其二，模型分析。根据理论，一个良好的绩效考核指标除了能对人努力水平精确反映外，还应该具备一致性，即要求人行为对指标的反应与对委托人的预期收益的影响保持一致。下面的分析在分离了精度敏感度效益下进行，在假定人为风险中性（r=0）或绩效指标没有误差（?撞=0）的情形下计算效益损失，即精度敏感度造成的效益损失为零。此时的效益损失完全是由目标不一致所造成的，由此可以得出目标不一致的定义。以上的模型同Felthan and Xie（1994）中的模型，与其不同的是，下面将自始自终对多个业绩指标的模型进行分析。
此问题的解为a=b。因此得到了最优解，效益损失为零。
命题1的内在原因是，当人为风险中性或绩效指标的误差为零时，委托人可以从绩效指标完全地推断出人的行动，因此，相当于行动可以观察的情形，道德风险问题不存在。为了获取最佳效益，委托人只需通过绩效指标表达出其目标。如果委托人的目标不是绩效指标的线性组合，委托人的目标就无法通过业绩指标向人沟通，线性激励合约也就无法避免存在效益损失。
推论1：若rank（M）?叟n，当人是风险中性或绩效指标误差为零时效益损失为零。
直观而言，委托人的目标可以看作是人的行动所表达的一个n维向量。当rank（M）
推论2：若x可以观察，则当人是风险中性或绩效指标误差为零时，效益损失为零。
推论2告诉我们，在选择绩效指标时，应尽可能地表达出委托人的目标。如果达不到这一点，那么推论1告诉我们，应尽可能地包含所有委托人希望人完成的行动。
其三，结果定义。前面证明了在人为风险中性或绩效指标误差为零时，所有的效益损失是由目标不一致造成的，目标不一致可以定义为人为风险中性或绩效指标误差为零时的效益损失，也就可以采用委托人的目标距离绩效指标的线性组合（即绩效指标张成的超平面）之间的距离定义目标不一致性。
三、结果讨论
为了保证组织目标一致性，绩效指标的选取应该是通过绩效指标表达出组织的目标，而在战略图中，组织的目标即战略通过逐步分解形成了组织的平衡计分卡。这一点可以从战略图模板（图2）更清楚地看到。
如果把战略看作是组织的目标，那么战略图的基本思路就是将战略用平衡计分卡中的众多绩效指标表达出来，或者说找出战略的动因，这些动因就构成了平衡计分卡的各个绩效指标。这与本文的基本结论不谋而合。从目标一致性的角度而言，将组织目标用绩效考核指标表达出来，可以使目标不一致程度降至最低。另一方面，平衡计分卡的四个层次：财务、客户、内部流程、组织学习和增长，恰好是绩效指标的行动――结果属性的一个反映。从平衡计分卡的最底层组织学习和增长到最高层，反映了行动――结果属性从行动到组织的经营成果的转换过程。在平衡计分卡中，组织学习和增长比较接近于人的行为方面，战略能力反映了人的技能，工作氛围反映了人的工作士气方面。而财务方面接近于组织的经营成果。客户和内部流程所涵盖的指标介于二者之间。从组织学习和增长到内部流程到客户到财务正好构成了从人的行动到组织经营成果的转变过程，所有这些皆可以作为绩效指标。
四、结论
使用无噪声环境下的效益损失定义目标不一致性拓展了Feltham and Xie （1994）的结果。这一定义有一个非常直观的解释，而且同最小二乘法回归结果相一致。这一定义在给定目标和绩效指标的情形下是先验的，外生的，相比而言，Datar et al. （2001）中的定义是后验的，内生的。
依照上述结论，在选择绩效指标时，组织应该尽可能找出组织的价值动因作为绩效指标，构成最有效的激励体制，如依据战略图思想，使用平衡计分卡设定绩效指标体系，这种绩效指标可以尽可能地保证目标不一致性趋于零，从而最大限度的降低了由于目标不一致造成的效益损失。
本文还有许多不善之处，如结论建立在LEN框架中线性合约的假设下，若在非线性合约中，结论是否依然成立，目标一致性又如何定义；另外文章隐含了人的行动不可相互替代的假定，这也影响了结论的适用范围。这些问题都需要更深入的研究。
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关键词：教学过程；高职院；绩效考核
中图分类号：F243.5 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）01-120 -02
教师劳动成果具有滞后性和难以评估性，学生的素质水平要在其毕业后相当的一段时间内才能表现出来，这种劳动成果的滞后性，造成难以准确和公正对教师劳动作出评价。同时授课过程是一个灵活性与动态性相结合的过程，很难进行量化管理，多数学校采取的做法是在期末对学生进行打分考核，为了考核的全面性，很多学校制定了很多详细的考核指标，考核内容面面俱到，反而忽略了对教学质量的考核，同时由于学生自身因素的影响，如在本课题调查过程中很多学生甚至不清楚上课的教师是谁，有的学生因为教师的批评而采取报复性的行为等原因，对教师的考核未能真实客观，同时学生的考核很大程度上也影响到了教师对课堂的管理。这种事后管理手段在教学过程考核中失去了应该有的效果，基于“教学过程”的高职院校专任教师绩效考核强调教学过程的考核，是一种事中考核管理手段，这种方法可以很大程度上控制教学质量，避免学生和教师情绪影响教学，同时可以及时发现教学过程中的问题，及时纠正避免问题的发生。本文研究的目的就是基于“教学过程”的教师绩效考核方式的实施过程，提高考核过程的执行能力，保证考核的效果。
一、实施原则
（一）不干涉教师教学自由
“教学过程”的教师考核不应该成为监视监督教师的手段，考核过程中应该尊重教师教学的自由，包括教学内容选取，教学方式和教学程序的组织，对教师的考核重点应该放在教学态度上，如对教学内容是否熟悉，对教学内容的整体理解等。可以探讨教学方式是否有需要改进的地方。
（二）教师应该成为考核的主体
在本课题调查过程中，很多学校对教师的考核主体由行政管理人员和学生组成，限于学历和专业知识，这两类人员对教学内容几乎是一无所知，很多行政人员本身从来没有上过课，在考核过程中对教师吹毛求疵，甚至有凌驾于教师之上的傲慢态度，在调查过程中，很多教师对此表达了强烈不满。基于“教学过程”的考核强调考核主体应该由专业教师组成，应该对被考核教师专业有相当了解。
（三）权责对等
很多年学校采取了360度考核方法，选取同行、上级和学生对教师进修考核，在{查中，很多教师反映学生考核不够客观，学生评分情绪化严重，导致很多教师在教学过程中对学生的管理有所顾忌，有多位教师表示教学过程没有得到足够的尊重，把学生当做上帝，教师提供服务的做法严重挫伤了教师的教学积极性，教师不同于饭店服务员，教师要对学生负责就应该被赋予足够的管理权限，教学权力和教学责任应处于对等水平。
（四）建立教学过程考核的沟通机制
教育考核不能只作为年底或期末的考核参考依据，应该以提高教学质量为主要目的，参与教学考核的主体应该在考核结束即时与教师进行课程质量的沟通，沟通机制的建立是保证考核实施效果的重要手段。
二、实施过程组织
（一）绩效考核实施前准备
与多数学校采取的年末或期末考核不同，基于“教学过程”的绩效考核方式实施在期中教学过程中，考核过程应该是伴随着教学全过程。首先，应该明确考核实施的主要目的，在高职院校中，教师应该以教学为主要工作，教学工作应该以课堂教学质量为根本，因此考核过程应该在课堂上进行，对一名专业教师一门课的评价应该以三到五次课堂质量为标准；其次，参加考核的评价小组应该为该学科的具有一定经验的相关专业教师，评价小组应该作为一种常设机构存在，其听课的次数要能够折抵一定的教学工作量；再次，评价方式要客观，应该以事实描述为主要方法，调查中，很多学校采取的是打分的方式，这种方式笼统粗犷不能真实反映教师的教学水平，基于教学过程的考核方式建议不打分而是以事实描述的方式来进行评价，考核过程中不以评价教师对错为标准，而是以做得能否更好为标准；最后，建议考核小组的考核不要预先通知被考核教师，采取随堂听课的方式，力求得到最真实的教学反应。
（二）绩效考核实施
明确考核目的和方式后，进行绩效考核实施阶段，这一阶段主要以随堂听课的方式进行。
首先，对专业教师教学质量的考核应该以一个听课周期为基础，听课时间太短不能够客观反映教学质量水平，时间太长又不太切合实际，因此听课周期以三到五次比较适宜，听课过程中应以教师上课过程中的教学组织安排、教学内容、教学方法等为主要考核方面，切忌以上课所用PPT是否漂亮等方面作为考核重点，在调查中多位教师反映听课小组多数只是评价了PPT是否漂亮、各种教学资料是否带全以及学生上课纪律等方面，这种听课舍本逐末失去了教学过程考核的目的。
其次，重要的一点是听课的过程中应该保持对教师上课自由权利的尊重，很多学校在教室安装了视频监控，时时监视教师的言行，很多听课的小组人员也从自身观念的角度出发对教师的言论提出各种各样的批评，只要教师表达不满或批评的观点，往往被以偏概全，上纲上线，甚至有的教师都被约谈，这种做法极大地抑制了教师上课的积极性，禁锢了教师教学过程中的主动性，将教师教学束缚在教材的有限范围内，甚至很多教师为了避免麻烦不得不照本宣科，直接把教材读一遍了事，这种做法的危害甚于应试教育。
另外，考核应该赋予和尊重教师课堂管理的权力，很多学校一方面要求教师上课要严加管理，另一方面又要求教师把学生当做顾客上帝，很多教师在调查中提出疑问“我们有权力管理顾客上帝吗？”，这种提法自相矛盾，表露出很多学校在学生管理观念方面的局限性，正是因为很多学校对教师教学过程缺乏足够的权力授予，导致教师教学过程中因缺乏制度权威无法直接有效地管理学生，学生对教师缺乏必要的尊重和畏惧，教师对学生丧失了信心，课堂教学质量才会一降再降，当达到一定程度后，学生把上课仅仅当做一种应付，学习变成了一种厌恶，学习不再成为学生的主要精神寄托，导致的结果就是学生自由散漫、无组织纪律性。
最后，教师绩效考核指标体系的确立，高职院校的特点决定了高职教师应该以教学为主要考核要点，设立指标体系时应该对教学过程指标赋予较大的权重，其他指标如课题、论文、专业建设、各类比赛、教材等方面应该要弱于教学过程的考核。
（三）绩效考核结果应用
黄骏（2003）强调绩效考核是过程管理的一种动态考核。首先，绩效考核是一个双向的沟通过程，教师应该能够从考核过程中，明白自己教学的不足，绩效考核小组在考核过程结束后要及时与教师进行沟通，探讨教学过程值得改进的地方，沟通过程应该看做是一个相互学习和改进的过程，切忌当做一种批评的过程。
其次，考核结果的应用。激励是一种非常有效的刺激手段，对教师的激励可以有荣誉激励、物质激励、职称激励和职位激励，尤其是在现阶段，物质激励往往具有更加直接的效果，激励手段应用是否恰当对于考核的效果具有决定性作用。调查发现很多学校侧重荣誉激励，并且次数极其有限，只有在教师节的时候才会表彰一次，伴随极其有限的物质奖励，而这种荣誉表彰在教师评职称过程中几乎没有任何作用。绩效考核结果应用缺乏激励效果会极大程度地削弱绩效考核的严肃性，同时绩效考核的激励也会是一种重要的导向，引导教师对教学过程中的重视。
三、总结
教师应当以教学为根本工作，学校应该为教师正常开展教学提供必要的资源和支持环境，教师和学校都应该以教学过程为教学的载体，做好教学过程的组织和管理，通过绩效考核切实提高教学过程效果，以达到教书育人的目的。
参考文献：
[1]周廷操.高校教师的劳动特点与绩效考评定位[J].重庆三峡学院学报，2007，（02）：124-126.
[2]黄骏.人力资源管理视野中的高校教师绩效考评[J].教育探索，2003，（10）.
关键词:目标责任制;考核;组织绩效;路径
实施机关目标管理责任制的根本目的是通过明确目标任务和落实工作责任,规范行政行为,加强机关建设,促进任务完成,并最终提高组织的绩效水平。
1 目标责任制与组织绩效的关系
目标责任制和组织绩效二者既有区别又有联系。目标责任制和组织绩效其实现的载体都要落实到人。目标责任制和组织绩效的考核都是通过对目标的检测、考察、评价,并在此基础上采取奖惩和其他措施,以推动公共部门更好地履行职责。只有对目标进行科学的考核,才能保证组织绩效信息的真实可靠性、公平性。目标责任制和组织绩效的实施都要设立组织机构。在考核上目标责任制中目标内容是具体的,组织绩效考核的内容也是具体的,目标管理及其考核在重效率、重实绩方面与组织绩效及其评估是相似的。目标责任制是个系统体系,而组织绩效从某种方面讲则是目标责任制考核中结果体现。
2 目标责任制影响组织绩效的具体路径 (1)目标责任制中目标的制定、分解是首要环节。制定一套科学合理的考核目标可全面、客观地检查出一个组织的真实绩效。以政府目标责任制中目标的制定为例,在目标的制定时应遵循以下六条原则: 战略性与科学性相结合。指标具有巨大的价值导向功能,科学的指标体系为管理模式的创新和变革提供动力。突出重点与全面系统相结合。政府的管理工作涉及政治经济社会等各个方面,指标的设计必须覆盖工作任务和责任的所有重要方面和领域,同时又要突出一些重点领域和关键环节。相对性与统一性相结合。保持绩效指标统一性的同时,尽可能用相对指标来测量一个时期内部门的绩效状况和改善程度 动态和静态相结合。一套科学的绩效指标要有相对的稳定性,同时又要为改革和提高留下空间,一旦环境和任务发生变化,及时做出调整。定性与定量相结合。定量要以定性认识为前提和基础,定性指标要尽量量化。可比性与可操作性相结合。横向和纵向的可比性是一套指标体系是否有效的标志,可操作性是指标设计的生命。这六项原则既是目标制定的原则,也是组织绩效考核内容所遵循的原则。
(2)目标执行过程的督查、监控是实施目标责任制的关键,也是影响组织绩效管理能力的关键。通过目标执行过程的督查和监控可以及时有效的发现问题,变事后监控为定期监控,提升政府的管理水平和运行效率。目标责任制过程实行的好坏直接影响组织绩效的结果。如果目标实施过程中失去督查和监控,有的目标将会失去方向和不能得到落实,目标就会变成空目标。那么组织绩效也就会实现不了。在组织对组织的目标任务督察和监控上采取督察的方式。在时间安排上采取平时检查、半年检查和年终检查,在检查方式上采取自查和组织检查相结合,集中检查,抽查和明察暗访相结合等;在监督方式上采取人民代表、政协委员、服务对象和新闻舆论的监督形式。通过不断的督查和有效的监控,使每个部门及时发现问题和改正问题,在目标任务的实施中始终保持行动和目标的统一,使每个公务员人人肩上责任明确,以保证目标任务的顺利完成。
(3)目标实施结果的考核、评估可以系统全面反映出组织存在的问题,以便改进和完善。只有通过考核和评估才能发现问题的症结所在,使组织在以后的目标制定中加以改进和完善。目标责任制的考核有大有小,大到可以对一个单位或部门进行考核,小到可以对一个个人进行考核。在近年来公务员的考核情况来看,许多省把目标责任制的考核和公务员的考核已经结合在一起。以陕西为例,省政府各个部门每年年初都和处室签订目标责任制,处室又和个人签订目标责任,并于年中和年底进行检查。但是,目标责任制与个人签订时是组织将总体目标分解成小目标后按责任大小落实到人的。这样在考核时针对性较强。而组织绩效的考核是按部门职责总体分解。陕西省政府从96年开始对政府各部门的工作以“部门工作质量综合评估”为内容进行目标责任制考核。经过多年的探索和总结,在03年成立了“陕西省政府部门工作督查考评领导小组办公室”,负责承办政府部门工作完成情况的考核工作。在考核组织、考核内容、考核方式、考核时间等方面都作了详细的规定,出台了《陕西省政府部门工作督查考评暂行办法》。经过3年来绩效考核使政府各部提高工作质量和效率,改变了工作作风。目标责任制中的绩效考核结果直接反映部门的组织绩效。 (4)目标考核结果的评价、反馈:通过奖优罚劣,建立部门间的竞争机制,形成良性循环。目标责任制考核结果的评价和反馈是目标任务实施过程效果的终结。目标责任制通过考核进行奖优罚劣,达到制定实施目标完成的目的。通过目标责任制的考核结果的使用,可以有效的促进和影响组织绩效的效果。目标责任制考核结果的评价、反馈、使用是整个目标责任制中最重要的手段。考核结果的使用既是本次目标责任制实施的终结又是下次目标责任制能否顺利实施的起点。因为只有考核结果正确的使用,才能达到奖优罚劣,形成部门之间和个人之间的竞争机制。陕西从93年开始在省级机关和部分市县实行目标责任制考核和公务员考核工作进行了有机结合。目前全省各级政府机关都已实行目标责任制考核和公务员考核相结合的奖惩机制。每年年终政府各部门都按照公务员条例对经过考核备案的优秀公务员进行表彰奖励。通过这些措施和手段,使机关的工作效率、质量和公务员的素质有所提高,机关面貌和干部作风有了较大改变,保证省委、省政府重要工作和重大任务的顺利完成。
参考文献:
【1】郭济,绩效政府:理论与实践创新,清华大学出版社2005
(初稿)
1主题内容与适用范围
1.1 本制度主要对热工专业班组人员绩效考核奖励做出规定。
1.2 本制度适用于热工所有班组人员的绩效考核奖励。
2总则
2.1为建立和完善绩效考核体系和激励与约束机制，对热工班组人员进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进班组安全生产。结合班组实际情况，特制定本绩效考核管理办法。
2.2 本制度的解释权属设备维护部热工室。
3绩效考核奖励权限
3.1设备维护部部长有权直接对热工班组及个人提出考核、奖励建议。
3.2设备维护部分管热工专业的副部长有权直接对热工班组及个人提出考核、奖励建议。
3.3热工室主任有权对热工班组及个人提出考核、奖励建议。
3.4热工室专工有权对班组及个人提出考核、奖励建议，经热工室主任同意后由热工室主任统一上报。
3.5班组长负责对各自班组人员的绩效进行考核、奖励，经热工室主任同意后由热工室主任统一上报。
4绩效考核奖励内容
本考核制度实行百分制考核，基础分值100分。
班组长考核奖励系数：1.25
技术员考核奖励系数：1.125
二级专责工考核奖励系数：1.0
三级专责工考核奖励系数：0.875
检修工考核奖励系数：0.8
综合考核得分=(劳动纪律×10%+培训学习×20%+安全生产×30%+设备管理×30%+班组管理×10%)÷100×岗位系数
4.1劳动纪律
4.1.1员工应严格遵守公司作息时间，做到不迟到、不早退、不旷工。无故迟到、早退超10分钟至30分钟以内考核1分/次，超30分钟考核2分/次。旷工考核10分/次，另加计考核100元/次。
4.1.2严格执行请、销假制度，未经请假审批手续(班组成员经班组长、室主任、专业分管副部长、部长同意，班组长、专工经室主任、专业分管副部长、部长室主任同意)而擅自离岗考核5分/次，另加计考核50元/次，因擅自离岗造成严重后果考核10分/次，另加计考核100元/次。
4.1.3应随时保持通信畅通，确保24小时能够联系的上，凡因工作需要，20分钟内联系不到责任人，考核1分/次，耽误工作的，考核5分/次，另加计考核100元/次。
4.1.4无故不参加班组班前班后会、安全活动会、培训讲课、班组会议等活动，考核2分/次。
4.1.5无故不参加公司及部门会议、活动，考核2分/次。
4.1.6上班时间睡觉、玩手机、看视频、玩游戏等与工作无关的事，考核5分/次。
4.1.7上班时间或值班期间喝酒及酒后上岗者考核10分/次，若影响生产并按公司有关规定考核外班组进行同等金额考核。
4.1.8上班时间或值班期间在公司规定的禁烟办公或生产区域抽烟，考核10分/次，若引起火灾、火灾报警系统报警等事故按公司有关规定处罚外班组进行同等金额考核。
4.1.9无正当理由不服从工作分配、调动和指挥者，考核10分/次，情节严重者直接取消当月绩效奖(二次分配部分)。
4.2培训学习
4.2.1培训考试不合格，考核1分/次;公司级培训考试成绩突出，奖励5分/次;集团公司级培训考试成绩突出，奖励10分/次。
关键词：考核评价 以考促学 汉语教学
中图分类号：G451 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2013）12-0180-01
新疆少数民族地区青少年学生 “双语”教育经过多年的发展，在教育理论、教学方法、教学效果方面都取得了巨大的成果，少数民族青少年学生汉语水平得到了很大的提高。但在教学实践中，少数民族汉语教学科学的考核评价机制还没有很好健全的完善，考核评价流于形式、重考试而轻应用的问题较为突出。因此，进一步建立和完善科学的汉语考核评价体系，通过以考促学进一步提高少数民族学生汉语教育水平和效果，是摆在各级教育工作者面前一个十分现实的问题。
一、建立汉语教学科学考核评价机制的重要意义
严格的考核评价本身就是汉语教学的一个重要环节，也是促进汉语教学水平、提高青少年学生汉语实际应用能力的重要方法，考核评价体系在教学活动中的地位绝不亚于课堂教学过程本身。考核评价本身对教育教学有着巨大的反作用力，发挥着教学的导向作用，直接影响着教学内容的方向和教学目标的实现。有什么样的考核评价标准和办法，就有什么样的教学价值取向。因此，健全和完善科学的考核评价机制，是提高少数民族青少年学生汉语教学水平的当务之急和重点工作；构建少数民族汉语教学评价体系的必要性评价作为汉语教学的一部分，有着极其重要的作用。
二、目前汉语教学考核评价机制存在的主要不足
通过调查表明，传统的少数民族学生汉语教学考核评价模式较为单一，在考核评价上存在着评估手段单一、评估指标不够细化等方面的缺陷，教学考核评价不全面、不准确、不到位等突出问题。主要表现为：一是在考核评价的导向上，注重卷面笔试，对学生的实际能力考核不够。学生学习成绩的好坏，大都以学生的卷面成绩为主。这种考核方法主要弊端就是卷面成绩往往不能真正反映出一个学生的实际水平，如果他会作弊或者监考不严的话，那么这种重考试成绩的考核模式就极大地打击了一部分真正肯学会学的学生的积极性。二是考核评价的方法上，注意阶段性考核评价，忽视对学生平时学习表现、实际能力的考核。汉语水平高低、学习效果好坏，往往用期中考试、期未考试来认定，通过一考定成绩。三是考核评价制度本身实行“教考合一”，汉语教师既是教学的组织者，又是教学成效的评价者，使汉语教育工作者既成为教学的运动员，又成为考核评价的裁判员。四是在考核评价的重点上，存在着重理论、重笔试而轻应用、轻实践的倾向。
三、探索既注重基础更突出应用的考核评价体系
汉语教学考核评估具有检查、诊断、反馈、激励、甄别和选拔等多功能。当前，要从战略角度整体把握考核的功能和效用。建立了较为完整的绩效考核系统，明晰了考核主体和评价主体，简化了考核的流程和手续。重点建立全方位考核学生综合素质能力的开放式与灵活性相结合的评价体系，改知识考核为主为能力考核为主，改重写轻说为说写并重。通过严把评价考核关，以考促学提高汉语教学水平。
一是树立“强基重技”的考核评价导向。将考核评价重点放在对学生对汉语基础知识和实际应用能力的评估，主要考核应试者基础教育水平和技能训练成效。考核指标设置多方面兼顾，明确细分考核标准，并通过权重分配保证考核的公平与准确。将考核评价的重点转移到能力上，使少数民族学生的兴趣和注意力也逐步迁移到注重能力的提高并使之成为学生追求的学习目标，最终实现素质教育的目标。
二是考核评价内容进一步突出能力评估。在原来重视基础、语法笔试考试的基础上，可包括闭卷、开卷、口试、笔试、课堂内与课堂外、论文与答辩等多种形式，加大对学生汉语应用能力的考核。要重点提高“说”的考核比例，对讲演、讨论课、分角色口语表演等都当堂评分，提高学生口语训练的积极性。通过考核内容的转变，使少数民族学生在学校学到真本事，走到社会上能够用得上。
三是在考核评价方法上加大经常性考评力度。除在期中、期未、年度等阶段性考核评价的基础上，着力构建既体现考试成绩、又体现平时表现，既体现能力，又体现学风的经常性考核评价机制。将学生汉语课堂表现、汉语学习态度、汉语应用热情、课堂测评成绩一并纳入考核评价体系。通过规范的经常性考核评价制度，促进学生端正学习态度，树立良好的学风，增强学习的热情和效果。
四是在考核评价的制度上严格实行教考分离。有条件的地方可以建立汉语教学考核评价专门机构，建立考核评价中心或专业委员会，对汉语教学成效进行专门考核，实现教学者不考核、考核者不教学，通过专业化规范化的考核评价逐步实现教考分离。同时，充分利用国家HSK、普通汉语等级考试这一平台，通过社会化的评价来检验学生学习成效和实际能力。
四、加强考核评价结果应用，不断提高汉语教学水平
考核评价只是一种教学手段，并不是教学的目标。强化考核评价的终极目的是为了促进教学，提高少数民族青少年学生汉语能力。加强对考核评价结果的应用，对于提高汉语教育教学水平具有十分重要的意义。
一要建立考核结果有效沟通、反馈制度。实行教考分离后，考试部门或评价机构对考核评价的结果必须及时向教学单位进行充分反馈。重点对考核评价发现的问题进行分析归纳，进一步查找教学环节中的不足，切实改进教学方法，提高教学效果。
关键词 校企合作理事会 组织架构 高职院校
中图分类号：G640 文献标识码：A
1 校企合作理事会的职能
为了更有效推进校企合作的各项工作，我国不少职业院校成立校企合作理事会。借鉴西方发达国家实践经验，结合我国实际情况，校企合作理事会应具备如下关键职能：
一是规划职能。校企合作理事会应肩负起校企合作的规划工作，用于指导各项工作的开展，使校企合作不断走向新的高度。开展校企合作，首先要弄清什么样的院校与什么样的企业进行什么样的合作等问题。此外，校企合作的方向、内容、方式、方法等一系列的问题，都会因合作对象、合作时间、时代背景等情况的不同而不同。因此，需要校企合作理事会对此进行科学合理的统筹和规划。
二是指导职能。校企合作理事会承担指导各专业指导委员及各系分会具体开展校企合作工作，共同开发和建设专业，开展订单培养、顶岗实习和就业推荐，进行相互兼职、员工培训，联合开展科研项目和技术推广，共同制定课程标准和编制教材，不断促进产学研紧密合作，从而实现校企优势互补、资源共享、强强联合的目的。
三是协调职能。校企合作理事会是沟通政府、行业、学校、企业、事业、科研院所等单位之间的联系，促进产学研紧密合作和人才培养，共商合作发展建设事项的机构和平台。双方的利益诉求并不总是一致，甚至还存在利益冲突，这就需要校企合作理事会承担协调的职能，使校企合作不断深入发展。
2 校企合作理事会组织架构设置存在的问题
校企合作理事会是沟通政府、学校、企业等单位之间的联系，共商合作发展建设事项的机构和平台，必须构建起合理的组织架构，才能很好地履行理事会的各项职能。在实践中，校企合作理事会在加强校企之间的合作、促进校企共赢等方面发挥了重要的作用，但在组织架构上仍然存在不少问题，具体的主要体现在如下几个方面：
一是组织机构臃肿。在现阶段的校企合作中，校“热”企“冷”的现象非常普遍。为了提升企业参与校企合作的积极性，一些学校在建立校企合作理事会时，就把已有合作的企业不管合作广度和深度如何，只要愿意，不分青红皂白都把企业拉进理事会，发展企业成为理事会理事，因此理事会就变成一个大杂烩式的机构，从而使校企合作理事会组织机构臃肿，这就会带来一系列的问题，如决策效率低、决策时间长甚至悬而不决，遇事难以及时有效处理等。
二是配套的运行机制和管理措施缺乏。权变理论把整个组织系统看成是一个开放的动态的系统，校企合作理事会作为一个组织，也是一个系统，因此需要根据情况的变化不断对组织架构进行调整，不存在一个一成不变的、普遍适用的、最好的组织架构。可见，必须建立和完善相应的运行机制，才能使校企合作理事会发挥应有的作用，推进校企合作的深度融合。实际情况是，虽然不少院校建立了校企合作理事会，制定了理事会的章程，但缺乏对具体操作的指导，没有建立起配套的运行机制，相应的管理措施也较为缺乏，从而导致校企合作停滞在较低层次的水平，难以深度推进。
三是利益协调机制不完善。校企合作既然是多个主体之间的合作，不同主体之间为了各自的利益就必然存在冲突，这就需要建立和完善利益协调机制，维护和促进各方精诚合作，达到共赢的目的。一个组织的构建，首先要有足够吸引各方的成员共享的组织资源。组织资源主要涉及到组织能够提供给个体以满足他们需要的资源，一般来说组织主要从以下方面提供个体需要的资源并进行整合：一是物质性资源；二是组织可以提供有利于个体发展的组织声望等无形资源。校企合作组织必须具有丰富组织资源才能对相关个体产生强大的吸引力，才能不断吸引到具有一定实力的企业、学校等组织加入，从而为组织注入更多新的优质资源，形成良性循环。组织资源以及各个体的利益诉求是动态变化的，原来和谐的利益共享状态会随着时间的变化被不断打破，从而导致新的利益冲突。由于利益协调机制不完善，导致校企合作难以形成长效机制，很难达到同时符合学校和企业双方的利益诉求，既满足学校提高人才培养质量的需求，又帮助企业提高利润收入，因而无法收到预期的校企合作成效。
3 校企合作理事会组织架构设置的原则
一是学生导向原则。以学生为中心应是校企合作理事会组织架构设置和优化的出发点和落脚点。学校一方在校企合作中谋求的主要就是充分利用企业的资源为学校更好地进行人才培养服务，比如请企业实践经验丰富的员工给学生授课，老师到企业实践等。因此，校企合作理事会组织架构的设置和优化，首先要考虑的是如何更好地为学生服务，如何更好地服务于学生技能的提升。当然，还需要考虑企业方面的利益。只有充分考虑了合作各方的利益，才能使校企合作向纵深发展和达到长久的合作。
二是动态原则。校企合作理事会组织架构的设置必须遵循不断优化的原则，其原因主要有三：一是随着时间的推移，理事会组织架构也需及时作出调整，以适应新形势的需要；二是由于到目前为止，从国家到地方，都还没有建立起推动校企合作的制度保障和政策体系，因此需要随时跟踪校企合作的相关政策而进行调整；三是新形势下，校企合作理事会必然需要承担一些新的职能。
三是区域原则。中国特色高等职业教育与区域有着天然的联动因缘，是区域经济社会发展联系最广泛、最紧密的一种教育形式，也是促进地方经济社会发展的重要途径之一。高等职业教育体系建设的主要任务就是最大限度地满足区域经济发展的需要，按照各层次人才需求的比例来培养各种不同层次的应用型人才，适应经济结构、产业结构、技术结构的发展。不同的区域经济发展水平决定了高等职业教育不同的层次结构，高等职业教育层次结构的调整与提升应该与区域经济发展水平相匹配、相适应，这是高等职业教育发展的永恒主题。校企合作是今后一个时期职业教育改革发展的重点，是现代职业技术教育体系建设的重要内容，作为统筹和指导校企合作工作的理事会的组织架构的设置必须考虑区域经济特点，才能使职业教育更好地服务地方经济。
基金项目：2013年度广西高等教育教学改革工程重点项目“财经类高职院校校企合作理事会制度的研究与实践（项目编号2013JGW018）”
参考文献
[1] 林玉体.美国教育史[M].台北：三民书局，2003.
