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关键词：培训理念 培训材料 培训过程控制 考核任用
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）01（a）-0100-02
班组是企业的细胞，是一切工作的落脚点，作为“兵头将尾”的班组长，是煤矿安全生产现场的第一责任人，班组长素质优劣直接关系到企业的安全生产和经济建设。企业正如一道大堤，千里大堤往往毁于蝼蚁之穴，从这个意义上说搞好企业，就必须搞好班组，搞好班组就必须提高班组长综合素质能力。
1 提高班组长素质是亟待解决的问题
由于受到煤矿井下地质条件和工作环境艰苦性的制约以及用工制度多样性复杂性的影响，员工的比例结构呈高素质的研发人员偏少、管理人员偏多、低技术含量的班组长占绝对优势的态势。这种结构表明，大屯公司是一家典型的劳动密集型企业。大屯公司职工安全素质状况不容乐观，相当多的煤矿班组长安全观念淡薄，缺乏安全生产基本常识，没有自律意识，自我保护意识和能力较差，结果造成安全生产事故发生。煤矿行业已进入了加快转型发展、实现跨越发展的关键时期，煤矿班组长素质低下的问题，已严重制约煤炭行业的安全生产。
自2000―2006年7年间，大屯煤矿原煤生产安全死亡事故16起，其中由于班组长违章指挥引起的事故占5起，占总事故的31%。这5起事故分别是副班长违章坐在信号硐室外侧，距轨道过近；班长违章安排他人超挂车，以致下放矿车时绞车刹车失控；班长现场管理混乱，违章指挥，存在的隐患得不到及时整改；跟班队长违章指挥无证人员开绞车，并违章蹬钩头；班长违章指挥，安排无证人员开绞车。
2010年，通过对大屯公司徐庄矿摸底排队，徐庄矿井下18个生产一线及辅助单位，共有103个班组，正副班长共397人，其中素质现状（如表1）。
从以上调查来看，按企业发展高标准要求，班组长文化应在高中或中专以上，年龄在40岁以下，文化层次偏低，年龄偏大，管理经验不足等问题与企业经济发展和改革创新的要求不相适应，因此抓好班组长素质培训是摆在企业面前的紧迫任务。
2 以提升能力为核心的煤矿班组长安全培训理念
以提升能力为核心的煤矿班组长安全培训经过培训前的培训诊断，培训中的立体化诊断，培训后的个性化考核和评价，重点培养班组长的“六种能力”，即：看出来、说出来、停下来、撤出来、写出来、自我防护的能力。班组长是工作现场的第一指挥者，对现场的人、机、物和工作环境中的危险因素要能看出来，要有与职工谈心，掌握职工思想动态，实行亲情教育的能力，要有发现危险因素的判断力，确定危险因素后及时组织大家停止工作，安全撤离危险场所的能力，要有将近期工作进行小结并写出来向上级汇报和不断总结提高的能力。重视思想和思维的训练和转变，着重培养班组长的“四种意识”，即责任意识、防范意识、持续改进意识、信念意识。
3 结合生产实际，开展有针对性的培训
3.1 自编有针对性的《煤矿班组长》培训材料
煤炭行业是一个公认的特殊的高危行业，煤矿的班组长是该行业中最特殊的管理者。这个特殊性表现在：一是班组长的安全生产责任特殊，是现场安全生产第一责任者，通常都是既是指挥员又是战斗员；二是班组长的整体文化程度较低，甚至还有不少文盲，平时他们很少有时间读书、看报和参加其它学习活动；三是整体年龄偏大，体力消耗大，语言表述能力和学习能力都较差；四是有很多班组长对现场安全管理至今还是在沿用传统的经验型管理模式，他们大多数是能干、带头苦干型的班组长。很多事实表明，这些特殊因素最终影响到煤矿企业班组长队伍的整体执行力。这种状况的形成原因是多方面的，但至少与煤矿企业传统的班组长培训理念、培训目标、培训内容、培训方式、考核模式、绩效评价和素质模型等因素有关。大屯公司自编了《煤矿班组长》培训教材，从提出新的培训素质模型着手，改革传统培训教材的篇章结构和系统性、文章性、理论性等校园化教材特点，以能力提升为核心，设计培训内容，注重知识的实用性，提出新的培训理念和考核路径。
以能力提升为核心的班组长培训教材所确定的素质目标包含“三个实现和一个转化”即：实现专业管理和实施能力的提升-能干；实现目标管理和实施能力的提升-会干；实现交流、协调和激励能力的提升-能说；最终转化为班组长履行安全生产责任能力的整体提升，能够有效组织、现场危险辩识、指导控制、应对变化和自我约束的能力。
3.2 实效性的培训方法与过程控制
（1）危险源辨识培训。
为了准确地辨识出危险源，进行风险评价，以便采取控制措施。我们对班组长培训时，开展了危险源辨识活动。危险源辨识和风险评价工作流程：选择工作活动―危险源辨识―评价风险等级―确定重大或不可容风险―信息更新，并设立班组长培训能力测评卡―岗位“危险源的辨识与防范”，包括本科（队）自然情况，人的不安全行为、物（设施）的不安全状态、不安的环境、情形排列与描述、整体辨识、防范措施等项。
（2）课堂复述与互动。
为提高班组长的口头表达能力，我们采用了教师上午讲授，学员下午复述的方法，学员积极性很高。有些班组长由于口才较差，文化程度低，为了保证下午复述课上好，往往利用午休时间进行复习。我们发现，学员复述教师上课内容，听课积极性得到了空前的调动，上课效果好于预期。与时同时，我们要求每位班组长必须提出问题，教师引导，学员之间相互解答，使煤矿班组长通过课堂互动实现了智慧、经验共享。
（3）延伸培训课堂。
服务基层、服务一线是培训工作的一项重要职责，如何赋予它新的内涵是培训工作向前发展和提高的动力，大屯公司针对煤矿安全生产事故发生在现场，煤矿职工以初中文化程度和初级工为队伍结构主体的现实，围绕“延伸培训”，使培训工作向纵深开展。我们开展的危险源辨识、推行操作提示卡（牌）和现场动态抽考，使安全技术培训从课堂延伸到工作面现场，有效提升了煤矿全员的安全技术素质。由于开发“第二课堂”，延伸培训过程，保证了班组长培训的针对性、实用性。
（4）开展三个一活动。
在全员开展“一日一题、一周一案、一月一考”活动，为突出管理人员，在生产调度会上开展“一会一题”活动，增加跟班队长掌握安全生产管理的知识量，现场学考。煤矿各区队在每日布置工作任务的同时，强调当日工作过程中的安全技术重点和难点以及安全注意事项、自保互保等常识。自全国瓦斯治理会议召开以来，我们认真组织学习《煤矿―工人常识五十条》和《治理瓦斯经验五十条》等知识，在区队安全教育培训工作中力求达到“五化”要求即：自上而下全员化―― 坚持对全员安全培训；全面提升系统化―― 培训内容突出以安全案例为重点，注重系统性；分层分类个性化―― 不同层次的课程深度选择不同；形式灵活多样化―― 在职、脱产、集中、分散、分区、自主化培训等多种形式灵活安排；适时跟进全程化―― 结合煤矿发展需要和新的管理需要，适时跟进和创新安全培训机制和方法等。
4 实施严格的淘汰换岗制度
（1）开展动态抽考。为提高班组长、跟班队长的现场安全管理素质，大屯公司组织编写了《班组长、跟班队长安全责任制随身学习读本》下发到班组长和跟班队长手中，结合“周五安全活动”和“安全生产月”活动组织学习和辅导，由培训、安检等部门联合组织“读本随身带、责任记心上”现场抽考。将“动态抽考机制”与“自费待岗培训”模式结合，对动态抽考不及格的班组长一律“自费待岗培训”，（每月一期“自费待岗培训”班），使得浓厚的培训氛围在课外形成，班组长的学习自觉性得到有效提高。
（2）大屯公司每年对煤矿班组长进行一次脱产强制培训，初训时间为7天，复训时间为3天，并为考核合格者颁发《煤矿班组长安全资格证书》。脱产培训实行教考分离，规范行为从培训开始、规范培训从考风抓起。大屯公司开发了煤矿班组长考试题库，实行理论考试和管理能力考核相结合，对考核不合格的班组长实行淘汰换岗。通过严格实施淘汰换岗制度，有效地提升了煤矿班组长队伍的整体素质。
一、华亭煤矿班组长队伍建设现状分析
（一）班组长队伍基本情况分析
华亭煤矿所有建制班组现有班组长176名，其中井下一线班组长72名，井下辅助班组长44名，地面生产班组长31名，后勤服务班组长29名。
按年龄结构分：30岁以下的班组长20人；31～40岁之间的151人；41～55岁以上的6人。说明我矿基层班组长队伍年龄结构相对合理，他们具有工作经验丰富，思考问题周全，言行举止端庄，浮躁情绪渐远，稳重情怀临近等特点，但是从长远角度考虑，年轻人的比重少，不利于企业的长远发展，应适当加大培养年轻班组长的力度。
按工龄结构分：工龄30年以上的1人；20～30年的5人；10～20年的26人；5～10年的22人；5年以下的123人。工龄不足5年的占班组长总数的69.5%。由于煤矿企业的特殊性，稳定的劳动关系受劳动合同单一形式限制，人力资源流动性大。最近五年（2008-2012年）以来，因退休、自动离职、违反企业用工制度而解除、终止劳动关系人员高达1919人，导致熟练工种缺乏，工作经验丰富人员不足，班组长人选紧缺。
按文化程度分：具有初中及以下文化程度的94人（占班组长总人数的53%）；高中文化程度的35人；中专文化程度的25人；大专以上文化程度的23人。说明目前班组长队伍学历偏低，理论基础匮乏，不能有效指导实践操作。
按技术职称分：具有初级职称的135人；具有中级职称的22人；具有高级以上职称的19人，说明目前班组长技术技能等级偏低，只能带领员工维持正常生产，在技术方面缺乏创新能力，不利于企业的长远发展。
（二）班组长队伍现状分析
1.责任意识与敬业精神较强。通过对班组长综合考核、民主测评、素质提升培训、实际工作等综合情况看，绝大部分班组长对企业班组建设和安全生产都具有较高的认识，虽然有时会发些牢骚，感到工作压力大、难度大、环境差，但对生产施工和安全工作、对上级指派的各项任务都能坚决执行，尽职尽责，带领班组去较好完成。
2.考核及奖惩机制相对健全。通过调查，对班组长的考核激励机制都比较健全，包括班组长的聘任管理、日常生活、安全生产、工作业绩、培训学习、组织活动等方面都具有一定的规章制度和奖罚机制。班组长对企业的考核激励机制具有一定的认知度。
3.班组长工资待遇基本到位。通过对班组长平均每月实际工资收入进行统计发现，年收入在8万元以下的44人，8～9万元的22人，9～10万元的32人，10万元以上的89人。说明企业对班组长的待遇比较丰厚，有些区队班组长的工资要比本单位中副队长的工资还要高，对此大部分班组长都表示非常满意。
二、班组长队伍建设中存在的问题和不足
1.班组长文化偏低和创新能力缺乏。班组长队伍存在着学历和技术技能等级偏低的“两低”状况，文化基础的薄弱直接影响到班组长队伍工作能力和创新能力的提高。班组长队伍由于自身素质所限，对创新缺乏一定的认识，工作创新氛围不浓。
2.班组长语言表达和沟通能力欠佳。通过职业技能鉴定和实际操作考试问答、手指口述、各类知识竞赛等活动中发现，相当一部分班组长缺乏必要的沟通协调能力，经常会因为语言表达和沟通能力差而造成与领导、员工间产生矛盾和摩擦。让其干活行，让其讲话、写材料就不行了，甚至去做思想工作都犯难，往往会采取比较粗鲁的辱骂方式。
3.班组长对班组管理和统筹能力不强。俗话说“麻雀虽小，五脏俱全”。班组管理也是一项艰苦繁杂的工作，它涉及人员管理、生产管理、安全管理、成本管理、现场管理、设备管理等多个方面。班组管理要靠班组长去实施，而班组员工中既有工作二十多年的，又有刚毕业参加工作的，既有小学毕业的，又有大学毕业的，既有结婚的，又有未婚的。而班组长既是管理者也是操作者，既要管好安全生产，又要及时了解职工的思想状况；既要管好班组队伍，又要管好生产设备；既要提高自身能力，又要督促员工培训学习，总之，班组人员的复杂性和管理范围的宽泛性使得班组管理难度较大，这就要求班组长必须具有统筹的能力。
4.班组长的学习形式和培训效率不高。大部分班组长参加的是课堂集中培训形式，而参加过外出培训、分类培训等其他形式的班组长不足10%。说明目前班组长的培训形式比较单一。区队自主培训往往走个形式，应付了事，培训的效率很低，究其原因，班组长表示年龄大、记性差、工作累、任务重，没有时间和精力学习。说明大部分班组长主观上对培训学习的重要性认识不够，缺乏钻研业务知识的自觉性。同时，生产一线的工作性质和人员紧张状况也导致了班组长业务学习有难度，客观上造成了工学矛盾的现状没有有效解决，从而使班组长培训往往达不到预期目的，岗位培训效果不明显。
三、搞好班组长队伍建设的几点想法
针对我矿班组长队伍的现状，我认为搞好班组长队伍建设，应从以下几方面入手：
一是加强组织领导，不断完善管理机制。班组长队伍建设是煤矿企业的一项长期性、基础性战略任务，企业领导要高度重视，加强管理，完善组织领导机构，建立健全班组长人才激励机制，对班组长队伍建设进行统一管理，负责研究确定相关总体规划、目标及重要制度等，同时将班组长纳入煤矿管理人才培养计划，积极从优秀班组长中选拔人才，有条件的要送到高等院校培养。
二是优化队伍结构，努力改变“两低”状况。首先，适当加大培养年轻班组长的力度，形成梯形年龄结构，做到老中青相结合，使得后备力量有一定保障，有利于班组长队伍的新陈代谢和持续稳定，促进企业的长远发展。其次，把好“选拔”关，将文化素质、协调能力、业务素质等方面内容作为重要条件，列入班组长选拔管理制度中，严格按规定选拔班组长，保证班组长队伍的稳定性。积极培养一批大学生担任班组长职务，将那些善于学习、素质过硬、工作扎实、管理能力强和有发展潜力的优秀大学生选拔到班组长岗位上来，提高班组长队伍整体素质水平，增强班组长队伍的创新能力。
三是加大培训力度，切实注重素质提升。班组长的素质决定了班组管理水平的高低，制约着班组整体能力的发挥。因此，加大培训力度，提高培训效率，是不断提升班组长队伍综合素质的有效途径。第一，广泛宣传培训学习的意义，提高班组长对培训学习的正确认识。第二，为班组长创造一定培训学习机会，保证一定培训时间。第三，职能科室可以对班组长队伍进行调研分类，掌握班组长队伍的实际情况，确定培训的重点和针对性，提高培训效率。第四，注重培训形式、内容的多样性，可采取集中脱产培训、外出培训、轮训、跟班学习相结合的方法，解决培训形式单一、班组长时间紧张、精力不足、应付了事等问题；可采取坚持综合能力培养与学历教育相结合的方法，不仅要培养班组长过硬的专业技术，还应增加培训关于人际沟通能力、管理方式方法等扩展方面的内容。第五，可将培训学习作为班组长工作业绩考核的重要内容，以考核的形式督促班组长积极学习，鞭策班组长认真参加培训学习。第六、加强班组长讨论交流，组织不同区队、不同工种的班组长座谈会、研讨会，相互交流彼此间优秀的管理经验和工作经验，不断探索新路子、新方法，为班组长开阔视野、交流经验、工作创新提供平台。
四是细化管理流程，建立逐级负责体系。严格管理是搞好安全生产最有效的手段。班组员工由于文化水平、操作技能、年龄大小等因素导致彼此间能力和水平的不尽相同。班组长在工作中需要进行合理搭配，取长补短，尽量提升班组的工作效率。班组长除了加强培训学习外，在班组日常管理上要积极实施“确定目标—过程实施—结果评价—考核分析—总结改进”这一科学化的管理模式，通过细化责任落实，实施责任追究、定期总结分析等措施，完善班组管理制度。对具备条件的班组同时还增加“副班组长”一职，减轻班组长管理难度，缓解班组长工作压力，同时为选拔、磨炼、培养班组管理人才创造条件。
关键词：基层团组织 观念转变 管理突破
班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，而作为班组的管理者——班组长，各项班组工作都需要其组织推行、具体实施。由此可见，要带好一直队伍，抓好班组长建设不容忽视。但目前很多单位在班组长管理上还存在着或多或少的问题。一是班组长定位还存在问题。班组长角色定位不够匹配，班组长的责、权、利不清晰。二是班组长工作动力不足。有的同志不愿意当班长，没有获得足够重视，有培养的问题，有选拔的问题，也有待遇的问题。三是班组长的培养出现“断层”。重使用轻培养的现象还比较普遍，必须想办法解决班组长难选的问题；“断层”主要还是素质能力的“断层”，要加大班组长素质培养的力度。四是对班组长的扶持力度不够，有利于班长敢抓敢管和充分发挥作用的环境条件需要进一步改善。
一、严把“入口关”
班组长的选任不可简单视之，不能单以人情疏远或埋头肯干为标准。必须坚持好三个基本原则。一是要有较高的技术业务水平。班组长的技术业务水平要在班组的前列，这样才能叫得响，才能快速、准确地处理生产工作中的难题。二是要有一定的政治道德素质。政治道德素质高，在职工群众中才有威信，才能公正地处理问题。三是要有一定的组织管理能力。班组长要善于独立解决处理问题，要能够准确、全面、认真地贯彻上级的指示、安排，才能够团结带领一班人保质保量按期地完成生产工作任务和开展好各种活动。
二、加强培训，提高班组长素质
多种方式对班组长加大培训力度。能力是成就事业的基础和前提，班组长要树立威信，当好师傅，适应班组生产技术需要，就要在技术技能上领先一步， 胜人一筹。作为基层，可采取内部培训和外出培训相结合、脱产培训和在岗培训相结合、定期培训和临时培训相结合的办法，对班组长进行了管理基础知识、生产专业知识、政治理论知识等方面的培训，丰富他们的业务知识，提高他们的理论水平和操作技能，不断增添其本领，提高其整体素质。如，创造条件组织班组长参加有关技术技能培训，提高技术等级，使班组长队伍中高级工、技师的比例逐步提高，并争取产生技能专家级人才；鼓励班组长利用业余时间通过参加自学教育等，提高专业素质和学历层次；挑选优秀班组长进行管理能力培训，使他们不单是技术能手或技能专家，而且也要成为基层管理人才的后备力量。为建立从班组长中选拔基层管理干部的用人机制奠定基础，为班组长队伍打通人才流动和职业发展两个通道：一个是成长为高级技能人才，一个是成长为基层管理干部。
三、规范运行，充分发挥班组长工作管理职能
班组长在队伍中具有着多重身份，不仅是一线干部职工的直接领导和单位领导的重要助手，也是带领干部职工完成各项任务的一线指挥员和战斗员。但目前，很多基层单位班组长仅限于带领职工完成任务为主要目标，在班组管理职能上的潜力没有被充分挖掘出来。
一是定位要准，突出班组长的职能管理意识。班组长在班组建设中承担着完成生产任务、质量监控、安全防范、工序衔接、三标管理等任务，权利虽小，但责任不小。必须树立职能管理意识，转变观念，实现从自己干到带着干，再到能干能管的逐步提升。这样才能有更高的大局观，以管理促生产，以管理促班组水平提升，以管理维护班组团结进步。
二是规范运行，突出班组长的目标价值。首先是制度化规范。班组管理不能靠人际关系、哥们义气、独断专行，要想管得好，必须有制度作为保障，靠制度管人，靠制度管事。班组长要学会借势而为，在贯彻执行本单位各项制度的基础上，借助各种主题活动，因势利导，形成本班组独有的特色管理模式，并使之制度化，让本班组职工认可，遵照执行。其次是目标化管理。班组长要从提升个人思想政治工作水平入手，从只会干工作中解脱出来，做一个既能干又能说的班组长，引导班组职工树立一个共同愿景目标，把完成单一生产任务提升为目标化管理。再次是标准化管理。目前，很多基层单位都在积极实施创建“五型”、“标准化”班组等活动，每个班组长都是自己班组的领军人，要积极发挥职能，充分借助各种载体，推行班组标准化，从根本上提升班组管理水平。另外，基层组织要鼓励班组长大胆管理，总结他人的好办法、好经验，以点带面，推动争创活动的深入开展，结合本班组实际，力争每个班组都有创新点，形成品牌效应。
三是考核到位，突出班组长的绩效管理。基层对于班组长的管理考核不能简单等同普通职工，要把他们作为后备管理干部、技术干部进行管理，标准要高，形式要广。如，在质量监控、安全防范、基础管理等方面要建立连带责任；同时，在年终职工考核中，可加入对班组长的单独评价，作为职务晋升、先进推选的重要依据。另外，可建立每年评选年度优秀班组长机制，对那些敬业精神强、创新意识强、管理效果好、班员满意度高，在班组管理中创造出优异成绩的班组长，进行大力宣传和表彰，努力调动班组长的积极性和创造性。
四、措施激励，积极调动班组长主观能动性
政治上给关心。班组长作为企业的骨干，既要领头干活，也要操心管理， 还要当好师傅，理应在政治上得到组织的关心。作为基层组织必须充分认识到这一点，引导他们积极上进，优先在班组长中培养干部和发展党员，定期开展评选表彰优秀班组长活动， 激发他们的政治荣誉感，使他们不仅成为生产管理骨干，还要成为班组职工政治生活上的领头人，把他们培养成又红又专的人才，为将来走出班组发挥更大的作用奠定政治基础。
经济上给利益。班组长长期工作生活在企业生产的最前沿， 既是生产者，又是管理者，还是班组的思想政治工作者，上面千条线，下面一根针，责任大，任务重，事务多，他们所付出的劳动要强于一般职工，作出的贡献也大于一般职工。基层组织可通过设立班组长责任风险奖金，设立岗位津贴，提高其奖金分配系数等方式，适当提高他们的经济待遇，既体现技术、管理等要素的价值，又体现多劳多得的分配原则。
生活上给待遇。班组长既劳心又劳力，工作既辛苦又繁忙，往往难以照顾到家庭生活和个人的身体健康。基层组织需要从以人为本的理念出发，给予关怀和照顾，定期开展班组长家访等活动帮助他们解决生活中遇到的实际困难，解除他们的后顾之忧，使他们能够安心于本职工作。优先安排班组长健康体检、旅游疗养等活动，不断提高他们的生活待遇和健康水平，使他们能够有健康的体魄为企业多做工作。
关键词：加强 班组管理 途径
煤矿生产主要是地下作业，劳动强度大，作业环境差，工作变化大，自然灾害多。在这种特殊的作业环境下生产，决定了煤矿班组结构小、任务重、管理实、工作细等鲜明的特点。班组是加强企业管理、搞好安全生产、减少伤亡和各类灾害事故的基础和关键。据大量事故案例分析，90％以上的事故发生在班组，因“三违”即违章指挥、违章作业和违反劳动纪律所发生的伤亡事故占事故总数的90％以上。因此，加强班组安全管理是企业加强安全生产管理的关键，也是减少伤亡和各类灾害事故最切实、最有效的办法。如何加强煤矿班组安全管理，笔者认为：
一、建立完善制度。强化班组安全管理
在班组管理制度方面要坚持传承和创新相结合，坚持以规范化、精细化管理为基础，形成一套闭合、量化的班组安全管理制度体系。建立健全班组安全生产责任制，明确班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，使安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，把与安全生产有关的各项工作同班组成员连接、协调起来，强化班组的安全管理组织体系，形成明确的分工，相互协作，从而达到规范和约束班组成员行为的目的，形成一个严密高效的安全管理责任系统。建立班组的安全管理组织体系和内部分担制度，切实改变班组安全的松散管理局面。班组安全管理组织体系可分为：班长是班组的安全第一负责人，负责全局。设立班长(工段)级的安全员，赋予安全员班长级别的权利，让安全员从配角变成主角，改变过去跑龙套的角色，切实认真负起责任。设立班组作业(区域)安全负责人。班组安全负责人由一些技术好、责任心强的人员承担，在平常的工作中有表率作用，在具体的生产实践中可规范并约束其他人员的不良行为。班组要形成由班组作业(区域)安全负责人、安全员、班长形成的三级安全管理体系，及时、有效地纠正班组在日常生产实践中的不良行为，提高安全管理的权威和效力。
二、选好兵头将尾。提高班组长素质
首先，要抓好班组长的选任工作。要明确规定班组长任职条件、选聘程序、任用期限、解聘方式等。对班组长的选聘，积极推行班组长竞争上岗和民主选举班组长制度，可采取由基层党支部研究报名，班组职工投票认可，矿(单位)审定，也可采取本人自荐、群众推荐和公开竞争等方式产生。对新拟聘人员须经过上级培训中心培训并考试合格，取得任职资格证后，由各区队聘用，矿工会登记造册并建立班组长管理档案，并报矿劳资、组织部门备案，同时落实工资待遇。班组长任期一般为两年，由区队党支部或车间工会组织职工对班组长每季度进行一次民主测评，测评结果一次不合格，给予警告，两次不合格者或通过月考核连续两个月被评为不合格班组长的应立即撤换。特别是在选任班组长时还要充分体现班组长队伍的年轻化、知识化。
其次，强化班组长培训。矿、区队(车间)要经常注重发现和培养有前途的班组长后备人才，建立班组长后备人才档案，积极为他们提供和创造多形式的学习培训和实践锻炼机会，在抓好安全生产和业务技能培训的基础上，加强班组长管理知识、管理方法培训和职业道德培训，促其快速健康成长。矿级职工培训中心和劳资等部门，每年均耍安排全矿班组长进行3-7天的脱产培训，培训内容以安全知识和岗位技能培训为主。同时鼓励班组长自学成才，参加高层次的继续教育，不断提高班组长队伍素质，以适应班组安全建设的需要。
第三。落实班组长政治、经济待遇，调动班组长积极性。要在入党、记功、分房和外出培训等方面优先考虑在生产中成绩突出的班组长。组织部门要建立了区队长后备人才库，将优秀班组长全部纳入后备干部档案，作为重点考察对象。在经济分配上向一线和苦脏累岗位的班组长倾斜，要形成组长为副班长的第一候选人，副班长为班长的首选人，班长为提拔区队干部的重点人选的人才选拔联琐机制。以此来充分调动班组长赶超先进的积极性。
三、建立激励机制。实行绩效考核
要加强班组安全建设，提高班组安全管理能力及班组长的素质，全面评价班组和班组长的工作绩效，必须制定细致的班组安全考核办法和班组长缋效考核办法，实行奖优罚劣。为确保考核质量，达到预期的效果，企业组织要设立专门班组安全建设奖励费用，成立考核工作领导小组，培训考核成员，安排考核日程，为考核工作的顺利进行做好前期准备和基础性工作。以班组安全建设百分制考核为标准，每月对各单位班组安全建设情况进行一次检查、考核，考核分不合格、合格、优秀、红旗四级，实行动态考核，年终经过综合评定后分别给予不同的奖励。对班组长的绩效考核，采取由班组长自我总结、自我评议、组织职工进行民主测评、考核小组成员深入班组长所在部门进行背靠背访谈、班组长所在部门领导评价的方法，从激情、能力、业绩三个方面全面听取意见，并对自我评议、民主测评、领导评价等项赋分，每月进行一次考核，从中评选出若干名左右优秀班组长给予奖励，连续三月被评为优秀班组长的再给予奖励。
四、抓重点创特色。推动班组安全建设
关键词：煤矿职工培训特点
职工安全技术培训是煤矿职工教育的重要组成部分，但又不同于普通的教育，有自己的特点，只有把握好煤矿职工安全技术培训的特点，才能增强自觉性，减少盲目性，取得更好的培训效果，根据工作实践，初步总结出煤矿职工安全培训的五个特点。
1职工安全培训的职业性、实用性
职工教育是企业培养工作造就人才的一项重要工作。煤矿安全始终是“天字第一号”的工程，“任何企业都要努力提高经济效益，但必须服从安全第一的的原则”。由此可见，职培就是保证煤矿安全生产，发展生产力的前提，是劳动力的再生产。是先进科学技术转化为生产力的手段，职工从实践中来，必须紧密结合安全生产按需施教，学以致用，接受培训后回到实践中去，保证安全生产。为保证安全生产，提高职工安全技术操作能力和执行安全规程。2011年初利用班前开会开展“岗位学规程，学操作”的培训活动，有效的解决了安全生产中存在的具体问题，保证了工程质量稳定，机械设备的完好。
2更新知识、补充技术
从煤矿发展看，新技术，新工艺，新设备应用于生产的速度不断加快，促进煤炭生产的迅猛发展。落后的采煤工艺，巷道支护，安全监测等将被先进的综采机械化，锚网支护，井下监测系统所取代。职工技术素质就像企业技术改造，设备更新一样，通过职培进行科学知识，技术操作和管理方法的更新，使职工队伍的技术结构由今天的宝塔形向橄榄形发展。例如我矿随着开采深度的增加，开采难度的增大，炮采、炮掘向综合机械化转轨，将改变原有凭力气，打眼放炮攉大锹的落后工艺操作，向先进综采机械化技术操作知识方面转化。2011年上半年，为了加大职工培训力度，在生产任务重，安全压力大，资金困难的情况下。对综采采煤工，电钳工，瓦斯检查工，综掘工，综掘机修工，小绞车等20多个工种人员进行了安全技术培训，让他们持证上岗。经过正规化的安全培训，职工安全意识增强了，技术素质提高了质量达标了，降低了生产成本，防止了安全事故发生，创出了今年前两季度安全培训的好成绩。
3 多层次、多样性
从朝川矿职工队伍分析看。年龄上老年和中年少，青工多，人员构成复杂；外来工，青工技术素质文化水平参差不齐，培训对象多层次；培训的形式有业余、短期、半脱产、脱产、应急等多样性；培训方法上有安全技术培训、岗位技能培训、转岗培训、工商管理培训、继续教育培训、岗前培训等形式。因此，职培必须采取多层次、多形式、全方位、立体型的办学方式、学习时间、教学内容、管理考核的方法，才能取得行之有效的培训效果。针对朝川矿矿主要技术工种青黄不接，身怀绝技职工后继乏人等状况，加大职工多层次，多样性的培训；一是紧密围绕安全生产、质量达标尊章作业、开展培训，力争人人持证上岗，前7个月培训班组长700人次，工人岗位安全培训达到上岗职工总数的97%，三是紧密围绕防突，防冲击地压，安全技术工作需要，组织“一通三防”,防突区域作业职工业余集中培训，使职工培训人数达到95%。
4 周期短、见效快
由于外来工，青工所占比例较大，与其他行业相比队伍素质，文化水平较低，技术水平较差。他们对新工艺，新设备的大量使用往往缺乏认识，嫌麻烦不习惯，马虎、凑合、不在乎的思想严重就需要通过培训，使职工能驾驭现代化机械设备，在安全生产岗位上少出事故，不出事故，为安全生产创造条件。
教学中既要坚持教师的主导作用，又要充分调动学员的学习积极性。采用启发式教学，引导职工注意力集中，通过加强教育语言的吸引力，达到教学效果。克服文化教育中“螺旋式上升”的方法，采取“知识归类，重点灌输，直线上升”的教学方法，如在职工技术鉴定、“爱学练比”活动的培训上，井上重点学，井下重点练，做到学练结合，周期短的教学活动。特别是针对职工理解能力强机械记忆能力差的特点，扬长避短，更多的采用直观教学，模具教学，现场教学方法。是职培不离开现场岗位操作，不脱离实际练兵，具有较强的周期短，见效快的特点。
5 正规化保证体系
在煤矿安全培训工作上，必须建立一套比较完整的企业内部培训管理保障体系，使之走上科学化，规范化，制度化的道路。
（1）健全培训机构的“五个到位”‘即组织,领导，师资，教材，制度的五个到位。加强煤矿内部三级办学作用，实现领导重视，教育职能部门，专业技术科室相互配合，齐抓共管，充分发挥专业技术干部承担教学培训的骨干作用。
（2）落实培训计划，实行“五定”‘即定培训人数，培训课时，培训内容，培训效果，考核惩罚。
（3）注重培训效果，采用“五分法”；根据培训不同职工采用分层次，分工种，分岗位，分重点，分期区别对待，因人施教。
（4）讲究培训方式，提倡“五个结合”；即脱产与半脱产培训相结合、短期与业余培训相结合、应急和一事一训相结合、技能鉴定和现场操作考核相结合、技能照章作业与质量达标培训相结合。
（5）狠抓岗位培训重点，坚持“五个必须”；新工人上岗、下岗职工转岗、新提拔干部、区队长、班组长必须培训。
关键词：三基；三层；三个需要；平台
一些针对性强、“摸得着、看得见”的理论、实际培训方式，取得显著成效，有力的保障了己二酸等重要生产装置的各类分析质量关。
一、员工培训效果
事实胜于雄辩。2009年初班组新员工多、单岗员工多、多岗员工少，班组人员技术水平参差不齐，岗位间相互调剂难度较大。2010年底，在班组调离10名员工的情况下，两岗以上人员达到65人，不仅保障了生产分析化验工作的需要，而且实现了由四班三倒到五班三倒的转变。
这些成绩的取得得益于分析测试中心对班组培训强有力的指导；得益于班组坚持强化“三基”、“三层”培训不动摇；得益于班组采取形式灵活、针对性强的的培训方案和计划。
二、以需求为导向，基本功训练为核心，按PDCA循环开展培训
1.征求班组人员学习需求，“量体裁衣”制定计划
班组在进行员工培训时，不仅考虑岗位需要，也考虑员工自身特点，因势利导，把岗位需要和员工需求结合起来，做到在受训员工选择时注重资质、注重潜质，挖掘潜能。所以，在制定培训计划时坚持“三个需要”：即“员工需要什么就培训什么；岗位需要什么样的员工就培养什么员工；需要什么样的员工就配备什么样的师傅”。
2.以“三基”培训为重点，强化员工技能
找准培训的重点是取得培训的关键。由于分析化验对员工基本技能要求高、精、准。针对班组有三分之一员工工作不到三年，其中一半人员为非化验专业的实际情况，班组确定了以“三基”（即：基础理论教育，基本知识学习，基本技能训练）培训为重点和突破口。
每周技术课，理论培训以《化验基础理论》和《仪器操作规程》、各类分析标准为主要的内容；实际培训选拔基本功过硬、操作标准规范的师傅进行以点带面的方式进行教授，现场反复练习，不厌其烦的纠正不规范动作，达到规范操作的目的。为员工称重、滴定、操作等基本功训练打下基础。除此之外，班组组织骨干人员对各岗位的疑难分析、关键分析进行讨论、分析，总结出操作细节，对岗位分析人员进行强化，提高了员工分析实战能力。
班组培训建立多层次、全方位的岗位技能培训，才具有强大的保障力和战斗力。这就要求操作员工，不仅能“武”，还应能“文”。既要有熟练的技术，又要具有相应的理论只是作支撑。班组提出强化“三层”培训的思路。即对班组技术骨干、各小组长、分析人员侧重点不同的培训。
总之，在员工培训工作中，班组以抓好“三层”培训落实为重点，将岗位基本功训练日常化，切实提高分析人员的动手能力和解决实际问题的能力。使每一层次员工都能在自己的“跑道”上施展才华。
3.以理论和实际考试为手段，全面检验员工培训效果
各分析小组每轮班坚持轮流对学岗员工进行现场抽考，师傅、组长指出分析中的不足，进行规范分析操作；班组每月对员工进行理论和实际的月考；天利高新分析测试中心每季度组织全员进行理论和实际考试。考试内容，不局限于岗位标准，涉及操作规程，应知应会、安全环保、事故处理知识等相关内容。
将全员考试结果纳入考核体系。采取基本系数1.0，每多一个岗位系数上浮0.1，考岗未通过者扣奖100元等激励手段，极大地调动了员工积极学岗、提高理论和实际技能的学习热情。
三、搭建你追、我赶，人人争先的竞技平台。
1.以技能鉴定、取证、验证工作为契机，加强员工技术培训。2010年班组参加技能鉴定人员共26人，为了提高技能鉴定的合格率，在天利高新分析测试中心根据班组员工实际需要，在己二酸班组设立了培训室，采取自学+专职负责人辅导的培训方式。由曾获得石化公司技术比武第一名的郭荣负责，利用技术课等时间进行了理论知识和实际操作的集中培训。参加技能鉴定人员碰到疑难问题做到了随时指导，手把手的教。虽然鉴定结果尚未揭晓，但从参加者自信的言谈中反映出，今年技能鉴定成绩一定喜人。
2.以技能竞赛为平台，拔高员工技能水平。把竞赛作为培训的一种载体，融竞赛于培训之中，置培训于竞赛之上，这是分析测试中心多年来一直倡导的竞赛宗旨。要竞赛，就要有目标，只有目标清，方向才能明。竞赛只是一种途径和手段，提高才是真正的目的。
2010年3月中心组织了“庆三八技能比赛”己二酸班组人员积极参加，包揽了前三名。
2010年6月天利高新分析测试中心选拔参加石化公司技能大赛人员，经过层层选拔，通过6名选手中5名是己二酸班组员工。
以创新增活力，以构建继续稳定发展的新和实质平安型矿井为目标。以管理创效益，矿井生产经营和调整转型取得一定成果。矿井产量59万吨，外出守业收入8700万元。自6月27日以来，原煤系统实现连续平安生产。矿井平安评估达a类、质量规范化达一级。获得了全国文明煤矿”江苏省五一劳动奖状、徐州市和谐企业等荣誉称号。
主要由以下几个特点：回顾平安质量规范化创建工作。
（一）加强领导。形成齐抓共管的工作格局
逐项落实到分管部门、分管人员。全矿形成了矿领导督导、职能部门监管、基层区队具体实施”工作网络。一是领导重视。成立了以矿长、党委书记为组长的平安质量规范化工作领导小组。
引导他牢固树立起“不进是退，二是坚持思想先行。把解决好中层干部思想问题作为重点。慢进也是退”思想认识，协助他理清思路，从而增强了全体干部职工搞好平安质量工作的责任感和使命感。
组织人员深入区队、井口演讲，三是党政工团组织齐抓共管。制作了平安生产电视专栏、宣传牌板等。组织开展平安法律法规和平安质量规范化知识竞赛，并统一组织各单位充分利用周二政治学习日、周五平安活动日等时间认真学习。
（二）完善机制。促进平安质量规范化工作有序开展
建立完善了各级领导平安生产责任制，一是逐步建立完善了平安质量规范化工作体系。制订了平安质量规范化检查考核方法》平安质量规范化风险抵押金实施方法》等文件。明确各专业副矿长对本专业的平安生产全面负责，生产科室专业人员分工负责。
凡月度质量规范化达不到一级的除扣减单位的结构工资，二是加大对质量规范化工作的奖惩力度。实施平安、生产、质量规范化结构工资和干部系数制度。还要扣减单位干部的质量规范化工资系数，拉开工资分配档次；采取了质量规范化风险抵押，井下条件差的时期或每个专业整治难度较大时，矿领导带头缴纳风险抵押金，由矿领导、职能部门及单位主管领导实行区域包保。
地面由一名矿领导点评，三是坚持开展井下和地面月度质量规范化讲评活动。每月确定一名生产线副总以上矿领导对井下质量规范化现场讲评。次月初在全矿干部大会上分别对井上、下质量规范化创建情况进行总评，评比出最优和最差单位。凡月度质量规范化评为最差单位或出现退步的由单位主管领导上台检查，连续2个月专业线最差的分管矿领导上台检查，通过不时强化规范学习，健全完善制度，狠抓责任制落实，促进了平安质量规范化创建长效机制的形成。
实行质量规范化动态检查和突击检查，四是改变质量规范化检查形式和模式。月度组织旬查的基础上。将动态检查结果纳入月度综合评比，有效地促进了施工现场和作业场所坚持质量规范化动态达标。组织质量规范化旬查31次，动态检查21次，查处合格品工程32次，每月评比最优和最差单位，并按文件规定进行考核，累计考核扣减单位结构工资达到60万元。
（三）坚持分类指导。以平安质量规范化工作促进文明矿井建设
对采掘头面实施“精品工程”管理，井下各区域全部实施责任人留名挂牌管理，坚持班前班后一小时文明环境治理，以重点区域、项目为抓手，深入开展“112358质量规范化工程和大安全环境创建，使矿井工程质量、卫生面貌短期内又上了一个新台阶。一是创建优美作业环境,大力推进精品工程创建活动。将质量规范化工作重点落实到采掘头面的管理。
环境也能改变人”理念，坚持井下、地面偏重，积极开展地面文明环境创立。从环境死角治理的细节入手，强化地面工业广场的西南区域、东西风井集中整治。通过集中治理,二是美化环境影响人。树立“人能改造环境。使矿井文明生产面貌有了较大的改变，使质量规范全面体现在矿井各个治理环节上，促进了矿井工作质量的进步，也改变了人的创建思想。
（四）狠抓基础。促进矿井平安形势稳定。
严格执行“四位一体”综合防治措施，认真贯彻落实瓦斯治理“十二字方针”和“十六字工作体系”以东三防突区域、北翼延深揭煤为重点。全年防突打钻37000米，瓦斯抽放量51.6万m3抽采率41.5%消除了突出危险；加强通风系统调整优化，对全矿的通风设施进行了全面更换，全年共更换风门38处，其费用由矿补贴，并坚持每2个月集中一天全矿对通风工程进行全员参与、支持活动，调动了全矿通防管理队伍的积极性，确保了通风系统的稳定。加强防灭火管理，只要井下有co点、通防隐患直接向矿长报告，做到快速决策，快速处置，全年杜绝了发火事故。继续推行无尘化管理和煤层注水工作，全面落实防尘分片包保责任制，达到动态无尘化标准。
强化隐患排查与治理。严格执行四级五个层次的隐患排查制度，突出重点。坚持矿每月一次隐患排查、专业组每周一次隐患排查、区队每天一次隐患排查、班组（车间）每班前一次隐患排查、职工班前岗位的隐患排查，建立了隐患排查档案。每月矿平安办公会对基层单位及专业排查出的隐患落实再排查，严格依照“五落实”原则，对最终排定的隐患落实整改责任单位及整改期限，下次平安办公会对排查出的隐患整改情况进行汇报，做到闭环管理。
努力创建实质平安型矿井。共筹措资金1845万元，加大平安投入。先后对井上下运输4000米轨道进行更新改造，装置了3.5米斜巷运输绞车，全年先后4次组织矿井检修，累计检修时间达508小时，更换了主副井罐道、主井电机、副井天轮，解决了潜在平安隐患，新建了排矸系统，购置了新型人行车，建立了地面检修车间，-700泵房实施无人化远控操作等，有效地提高了系统平安可靠性。井下的局扇全部安装了三专两闭锁”和风机自动切换装置，保证了风机的连续供风，杜绝了无计划停风造成的瓦斯超限。原kj90瓦斯监控系统的基础上，升级改造了kj335瓦斯监控系统。装置了人员定位系统，多次对井下瓦斯抽放系统进行扩容改造，地面及井上下要害场所、原煤生产系统都安装了可视化系统和集中控制系统，积极实施高低压开关真空化、变压器干式化、继电维护数字化及无人值守变电所，装备和系统的实质平安水平不时提高。积极应用综合掘进机械化装备，掘进头普及应用了zmc-30型侧卸式装煤机，改善了作业环境，降低了职工劳动强度，减少了高瓦斯区域、煤与瓦斯突出区域的危险威胁，提高了单进水平，实现了高效平安掘进。
加强平安监察队伍建设，构建现场平安监督检查网络。加大现场监督监察力度。依照包面、盯头、跑线的要求，配足人员，对井下各个采掘工作面坚持24小时有专兼职安监人员。日常的专业检查、专项检查外，增加现场动态、中夜班、交叉班和遥远区域检查的频次。实施平安质量规范化一票否决制度，对存在平安隐患、平安问题和质量规范化不达标的头面实施挂“老虎牌”停头面整改。强化领导干部下井跟班、带班和值班制度，加强干部跟值班和安全履职的检查考核，把班组长以上管理人员的平安不履职行为作为治理的重点，切实转变管理人员作风。充分发挥班组长现场平安管理作用，深入学习推广“白国周班组管理法”明确了正班长抓安全、副班长抓生产的分工机制，每月开展优秀班组长评比，进一步提高了班组管理水平。
不时提高广大职工自主保安意识。以规范职工平安行为为核心。严格落实班前十分钟、每日一题、每周一案、每月一课、每季一考等日常平安教育制度。实行积极引导和正面激励，大力推进自主管理、平安诚信建设。运用图文并茂的形式，制作了案例回视宣传画册、平安高压线触线人员处置方法宣传画等，并广泛开展学习宣传。加强“手指口述”操作法在现场的落实，积极实施准军事化管理，每周坚持规范化考核通报，分批组织开展全员军训。完善了职工平安自我评价系统，建立了职工个人平安账户，做到每天一评价，每月一简报，每季总结、评比、惩办奖励。依照机关管理人员、基层单位管理人员、班组长、职工四个层次，全员签订平安许诺，每季度组织一次重温活动，每月对许诺履行情况及时进行总结。每月根据平安效果考评举行平安升旗仪式，深化员工不安全行为和管理人员平安不履职行为的治理。
【关键词】 培训；企业；员工；提高；素质
员工培训是指企业为了实现自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使其掌握与工作相关的知识、技艺，提高其能力，以良好的态度面对工作，从而适应并胜任职位工作。要切实搞好企业员工的培训工作，全面提高全员综合素质，应从以下几个方面抓好企业的员工培训工作：
一、建立科学的培训系统和有效的培训计划
培训的最终目的是使员工综合素质得到提高，因此培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式多种多样，企业在选择具体方式的时候不要因循守旧，固执地套用已有的既定模式。企业应结合其资源优势、员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划，以便达到最终目的。
二、企业培训要取得成效，重点要做到以下要点
1、切实把握好“三性”
（1）、系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。企业管理者必须对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补这一缺口，雪中送炭。（2）、前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。
（3）、针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。
2、要有广泛的员工参与
认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。
3、要有反馈与交流
每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。
三、搞好企业员工培训应处理好两个关系
1、近期效益和长远效益的关系
一个企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，设计员工教育的方案。从世界上成功的组织或企业看，可以发现，他们开始并不急于求成，而是注重发现、组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习、创造、挖掘、发挥自己的潜力。上海航空公司曾因更新飞机，有约一年半时间成为“无机公司”，面对极大的经济压力，当时有人建议将技术工人劳务输出，赚一笔钱，也有人提出让一部分职工待岗回家，省一笔钱。但是公司最终没有赚那笔钱，也没省那笔钱，却投入资金搞全员培训，把公司变成了一所大学校，从而为迎接一流飞机、提供一流服务，做了人才、智力准备。从长远眼光看，这是最终出高效益的手段。
2、在岗员工的职业教育与员工的职务、职称升迁的联系
企业开展员工职业培训教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据企业的发展目标，提高员工整体素质，挖掘、培养人才、调动、激励员工的上进心和责任感。将在岗员工接受职业教育与其职务、职称升迁联系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。因此，要把企业的职业教育与企业的人事管理作为一个系统，设计一个“学习――提升”的闭环结构。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展做准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接爱教育中得到激励，明确自己的发展定位。
四、制定适合企业的培训方法
为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。培训的方法和技术很多，如传统的课堂教学、视听技术教学、计算机辅助指导、情景模拟、案例研究等。目前，在国内企业中用运最广泛的主要有以下几种培训形式：
1、在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。
（1）、根据新的技术和职业发展要求来调整、提高在岗员工的职业技能水平。
（2）、满足在岗员工掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业人员及基层管理者（如中、高级工、技术员、班组长等）作好准备。利用工余时间对岗位员工进行了系统的岗位知识、质量管理和设备操作技能的培训，有效的提高了员工的综合技能，促进了公司各项工作的有序进行和公司的发展。
2、脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。可以根据企业的实际，科学合理的安排，在一定的时期以培训班的形式，集中时间组织相关人员脱产进行培训。如我厂曾经选拔出几批在岗的非专业技术人员脱产一年到石油大学学习专业知识。 经过刻苦学习，最终这些学员把所学的理论知识应用于实践，为我厂的生产做出了贡献，取得良好的培训效果。
3、互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习；培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处、改进不足，以不断完善；此种培训所产生的效果是多方面的，还可通过讨论阐述不同观点、帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。通过互动式的培训，让员工在平常的生活与工作中不断积累知识，提高综合素质，以至于中央电视台记者在该公司采访时，赞叹该公司员工的整体综合素质之高，佩服该公司此种学习培训方法。
4、导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升、岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过带岗者的言传身教，使员工快速提高技能操作水平，胜任工作岗位的要求。
企业要想尽快建立学习型组织团队，除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现企业的持续良性发展。
基层各单位：
为了夯实“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的根基，巩固发展“全国学习型组织优秀单位”的荣誉和成果，全面提升职工队伍素质，打造品牌职工队伍，培养更多的知识型、技能型、专家型职工，为建设极具创新力和竞争力的特大型能源企业提供智力支持和人才保障，现就进一步深化学习型班组建设提出如下指导意见。
一、指导思想[文秘站网文章-]
以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，深化“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，维护职工的学习权、发展权，以延伸触角、扩展范围、打牢基础、吸引广大职工群众积极参与、增强基层创建活力为目的，广泛、深入、持久地推动学习型班组建设，不断提高职工队伍整体素质，为建设极具创新力和
竞争力的特大型能源企业集团提供智力支持和人才保障。二、总体目标
我矿“十一五”期间学习型班组建设的总体目标：以服务企业发展战略目标、职工岗位成才和提高工作绩效为导向，全面实施《集团创建学习型企业规划》和《集团职工技能振兴计划》，建立和完善以文化知识和业务技能为基础的学习支撑体系，按照“学习制度健全、学习氛围浓厚、人才竞相涌现、班
组创新能力不断增强”的总体要求，力争用三至五年的时间，到“十一五”末，使全集团80的班组达到“学习型班组”的创建标准。
具体目标：20__年，全集团所有班组都要参与到创建学习型班组的活动中来，争取到年底，各单位学习型班组达标率为10；20__—20__年，全集团构建起学习型班组的基本框架，学习型班组覆盖率达60以上；20__—20__年，全集团建立起比较完备的学习型班组体系，按照标准经过考核认定的学习型班组达到80
以上。三、活动内容
1、组织学习培训。班组职工的学习培训重点是本班组本岗位需要的安全知识、操作技能、管理知识和适应本岗位要求的文化知识。班组要按照“干什么学什么，学什么考什么，考什么会什么”的要求，制订并实施年度、季度和月度学习培训计划；职工个人要制定符合个人发展的职业生涯设计，按照文化水平、操作
能力、专业技术“三条成长线”的要求，确定个人学习成长目标。改进各工种岗位培训，多增加实际操作演示，提高动手解决问题的能力。更新复训内容，促进工人知识和能力的递进提高。班组要为职工实现职业发展规划和个人成长进步创造条件，认真落实在职和脱产培训计划，实行CBA递进考评模式。要建立技能型人
才授课制度，经常邀请专业工种带头人、首席工程师、首席职工等专家型人才和本班组的技术骨干传授技术和经验，快速提高职工的技能水平。要鼓励职工“精一门、会两门、懂三门”，争做一专多能的复合型职工。班组长要做学习的模范，先学一步，多学几门，争取掌握本岗位需要的多专业知识，提高解决实际问题的能力，影响和带动其他职工搞好学习。
2、开展互动交流。互动交流是职工参与管理、加快知识传播和转化的有效形式，也是培育团队精神，发现和培养人才的重要途径。班组要以团队学习、岗位创新和合理化建议等为内容，每月至少组织一次规范化的班组论坛、班后讲评、“头脑风暴”、“深度汇谈”等活动。活动中，职工要针对岗位工种和操作技能存在的问题畅所欲言，组织攻关，提合理化建议，以达到团队学习、集思广益、共同提高的目的。
3、参与技术创新。要广泛开展“五小”攻关、合理化建议、技术革新、技能大赛等群众性的创新实践活动。每名职工每个月都要围绕安全生产、岗位操作、班组建设提一条合理化建议。要建立鼓励创新的激励机制，对创新项目要依照技术奖励的相关规定给予奖励。实行“知识署名”制度，对具有原创性、先进性、突破性的技术成果、先进工艺、先进操作方法采用职工的名字命名。对重大科技创新项目要进行应用效益评估并进行提成奖励；对通过技能大赛脱颖而出荣获全国、省级技术能手称号的给予一次性重奖。
4、强化品行习练。要按照轮训计划，班组每年都要派送职工参加单位或集团公司组织的军训和拓展训练，培养职工的执行服从意识和战胜自我、挑战极限的意志品质。要按照“十有”标准，对职工进行行为规范教育，规范职工岗位和公共行为，养成良好的学习、工作和生活习惯。要勇于承担并安全优质高效地完成区队（车间）分派的各项生产工作任务。四、工作要求
1、统一思想，提高认识。班组是最基层的组织，也是各项工作的基础。搞好品牌队伍建设，创建学习型企业，必须始终不渝地抓基层，打基础，持续推进学习型班组建设。各单位要高度重视，摆上重要议事日程，按照集团公司的统一部署和要求，制定具体的实施细则，做到有目标、有计划、有布置、有考核。要利
用各种宣传手段，大力宣传学习型班组建设的重要意义、创建经验和先进典型，形成浓厚的创建氛围和强大合力。
2、加强领导，落实责任。创建学习型班组是集团公司“创争”活动体系的基础环节。集团公司成立深化学习型班组建设领导小组， 党委书记任组长，党委副书记、工会主席为副组长，组织部、宣传部、工会、团委、人才培训中心、政研会、经营管理部、劳动工资部、生产技术部、技术中心、安全监察部等部门负责人为成员。深化学习型班组建设领导小组办公室设在集团公司工会生产保护部，某某同志为办公室主任。各单位要成立深化学习型班组建设领导小组，工会牵头负责学习型班组建设的日常工作。要建立领导小组定期研究议事制度，加强领导和分类指导，保证活动的质量和效果。3、创新形式，注重实效。要把学习型班组建设与文明创建工作紧密结合，建立完善学习型班组的创建、评估、表彰等制度。两级工会要牵头抓，基层党支部具体负责学习型班组建设的领导和推进工作，切实帮助班组解决创建中的实际问题。要大力培育典型，树立标兵，创出特色，及时总结推广先进班组的经验和做
法，发挥示范导向作用；要提倡创建活动多样化，整合、利用各类教育培训资源，拓宽多种渠道，丰富和创新创建载体，通过班组学习小组、读书沙龙、演讲比赛、学习研讨、新业务讲座、合理化建议、岗位知识互帮互学、技能竞赛等形式，推动学习型班组建设深入开展。基层党支部要将学习型班组建设纳入支部重点
工作，确保创建不走过场，力戒形式主义。五、考核验收
根据全国“创争”办制订的学习型班组考核要素指标体系和《集团创建学习型企业评估标准》（试行）结合企业班组工作实际，提出学习型班组考核验收细则，其考核评估基本标准有以下五个方面。
1、班组学习培训制度健全，形成良好的学习培训机制和灵活的组织形式。
2、班组成员学习自觉性高、效果好，立足提高职工的岗位技能，职工经过学习培训或者自学，均取得相应文化学历和职业资格证书、上岗证书。职工综合素质有较大幅度提升，一专多能的复合型人员（精一门、会两门、学三门）原则上数量达50以上。
3、班组具有良好的团队式学习氛围，注重学用结合，学以致用；班组长在解决安全生产、经营管理等方面问题时具有较高的素质和能力，班组建设各项工作在同类型班组中名列前茅。
4、通过创建，班组在岗位创新、技能创新和提升工作绩效等方面取得明显成效。在安全生产、经营管理、服务以及业务收入等方面全面完成指标要求。
