时间：2022-09-03 01:00:31
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关键词：经营计划；原则；方法
经营计划通常在上一年度的年终之前编制完成。经营计划指标至少应该包括两部分，一是经营计划的财务指标，二是经营计划的文字描述。财务指标是关键指标，如：收入、利润等，是对经营业绩的量化考核。经营计划的文字描述主要是对经营活动的界定和要求，是对完成财务指标以外的其他经营活动的要求。
一、经营计划指标制订的原则
经营计划指标的制订力求科学、客观、公正，并且要求企业需要通过努力才能完成，以促使企业通过努力，挖掘潜力，降低成本，科学管理。经营计划指标的制订主要有以下几个原则：
1.客观性经营计划是反映企业未来年度经营活动的目标，应客观准确地描述未来年度的经营目标，符合企业实际经营能力，是企业在调动客观资源和主观因素后，通过一定的努力能够达到的目标。
2.系统性完整的经营计划指标体系应使企业能够全面地执行经营任务，达到完成经营任务的目标。经营计划的指标之间应有内在关联，财务指标要符合利润表上的各项逻辑关系，编制计划指标时应注意各指标之间的内在联系。
3.针对性经营计划指标应针对企业的不同特点，重点选择符合企业特点的经营计划指标。每个企业的情况千差万别，经营条件和资源不同，即使同一个企业，在不同年度也有不同的经营条件和经营目标，因此必须注意经营计划的针对性，应与企业当年的经营条件和经营目标相关。
二、经营计划指标制订的方法
经营计划指标制订的原则确定后，就进入经营计划指标的制订程序，经营计划指标制订的方法主要有以下几个：
1.财务指标财务指标应重点突出几个关键性指标：营业收入、营业成本、费用和净利润。营业收入是一个衡量企业经营活动规模的指标，全球五百强的排名，都以收入指标为主，因此收入指标是衡量企业业务量的最重要的指标。营业成本和费用是反映企业经营支出的指标，是企业在经营活动中所消耗的资源的指标，衡量企业在经营活动中对资源的控制能力。费用分为管理费用、营业费用和财务费用，其中管理费用最具控制性，营业费用其次，而财务费用由贷款规模和利率来决定，可控性不如上两个指标强。净利润是一个衡量企业最终经营成果的指标，也是股东和企业最关心的指标，这项指标是所有经营计划指标中权重最重的指标。
2.业务指标除了上述财务指标以外，还应该有业务指标。因企业涉及不同的行业，各种经营活动错综复杂，因此对于一个企业必须有针对性地下达符合其自身特点的经营指标，这就是业务指标，如：房地产企业的开工面积、销售面积，生产制造企业的产品合格率等。
3.工作任务工作任务是对经营计划任务的文字性描述，是为了解决那些不可量化的但对公司经营来讲同等重要的指标描述问题。针对不同企业，除了努力完成企业财务指标之外，还有其他工作任务需要完成，这些应该在经营计划中具体体现。以上三项内容——财务指标、业务指标、工作任务，共同构成一个相对完整的经营计划指标体系。
三、经营计划指标的考核
经营计划在执行完成后，企业的年度经营活动就结束了。如何对这个经营成果进行评价，就是经营计划指标的考核。如果把经营计划指标的制订当作“出题”，经营计划的执行当作“答卷”，那经营计划考核就是“阅卷”，考核结果就是“评分”。
四、经营计划指标考核的作用
1.对照经营活动，检验经营成果考核企业经营计划是对企业全年经营业绩的评价，其最主要的目的是检查经营成果。这个结果对股东来说，是检查投资回报；对企业本身来说，可以通过对照计划进行比较，找出差距，弥补不足，以便在下一年度的经营活动中进行有侧重地调整。
2.检查指标体系，修正考核方法经营计划指标是经营计划考核的标准，而经营计划的考核结果，对经营计划指标的制订有反馈作用。通过考核经营计划指标的完成情况，可以检验经营计划指标的合理性，便于修正和完善指标，以便更合理地编制指标。
五、经营计划指标考核的原则
经营计划的考核原则应该以客观、公正、合理为原则。经营计划的考核，必须遵循客观的原则，在遇到考核主观性较强的指标时，应联合相关部门，采取扩大考核者的方式进行平均，以最大限度地减少主观因素对考核的结果影响。经营计划的考核必须公正合理，应该使用同一标尺，在运用同一考核工具时，应不偏不倚。在考核过程中，应具体考虑企业的实际情况，充分了解企业的主客观原因对经营的影响，对企业的实际完成情况进行理性判断，以确定最接近企业实际经营情况的考核结果。
六、经营计划指标考核的方法
1.对照经营计划指标，进行量化比较经营计划考核一定要对照经营计划指标，进行逐条计算比较，对各项指标给予具体的分数，以客观地衡量经营活动的成果。
2.通过设计表格，对经营计划指标进行打分经营计划的考核表格将计划指标和工作任务全面涵盖，并根据指标和任务的轻重，对每项分配不同的分数，以体现权重不同。
3.在集团公司内对考核范围内的多家企业进行排序在得出每个企业的分数后，如果有多家企业，就可以进行排序，这样就形成一个集团企业系统内的排名。
七、结束语
企业经营计划指标的制订和考核是一个非常复杂的体系，随着企业经营情况和行业分类的多样化，市场环境和经营手段的复杂化，经营计划指标的制订和考核也随着不断调整和发展，本文只是对最基本的经营计划指标进行基本论述，希望抛砖引玉，更加完善和丰富企业经营计划的制订和考核体系。
作者:张川 单位:中信医疗健康产业集团有限公司
参考文献:
[关键词]初创企业 经营计划项目管理 PDCA循环
企业经营计划管理工作是企业经营管理活动中一个动态、循序的过程，为了实现企业的综合目标而实施的一项管理工具。在X企业创业初期，公司发展较快，业务范围不断扩大，为了促进企业目标的实现，逐步将公司的整体目标进行任务分解，并督促公司各业务单位和各职能部门围绕企业的整体目标开展工作，提升协同与合作的效率，提升公司的整体运行效能，决策层决定在企业经营过程中导入经营计划管理项目。
该项目体系属于软性项目管理的范畴，从公司的组织层面来分析，涉及公司的决策层、管理层和执行层等全体组织层面。从公司的业务层面来分析，涉及各业务单位和各职能部门。从公司落地实施的角度来分析，涉及公司的年度经营计划、半年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划等。因此，经营计划管理项目一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合管理项目。
一、经营计划项目管理的特点与过程控制
作为初创企业，X公司需引进一系列的现代化企业的管理工具，来实现企业的经营目标，因此公司项目的导入与落地管理至关重要。
1.企业经营计划管理特点
从企业经营计划管理工作的特点来分析，该项目具有如下几个特点：
（1）在组织内部管理上具有首创性；
（2）从项目总体目标性上具有极强的针对性；
（3）从项目时间性上具有周期性；
（4）从项目可行性上具有动态滚动性。
因此在项目确定导入企业管理之初，明确了公司中长期战略目标与本年度的经营目标之后，着手经营计划项目落地实施的周期管理。从PDCA管理循环，做好该项目的实施控制与管理。
2.经营计划项目管理的PDCA管理循环
PDCA循环又叫戴明环，是由美国质量管理专家戴明博士最早提出的，最早应用于全面质量管理，是质量管理应遵循的科学程序。在企业经营计划管理的过程中同样适用。持续运转的企业经营计划管理是制订计划和组织实现目标的管理过程，按照PDCA循环，周而复始的运转。
PDCA是计划 （Plan）、执行 （Do）、检查 （Check）和处理 （Action）等四个环节英文单词的第一个字母简写，PDCA循环就是按照计划、执行、检查与处理的顺序进行目标管理，并周而复始地不断循环的科学程序。在企业经营计划管理中PDCA循环可以解释如下：
（1）P（Plan）——计划。是公司经营方针和目标的确定以及活动计划的制定，从公司宏观与微观来看，宏观可以理解为战略目标的制定，从微观可以视为企业年度、季度或月度经营目标的确定以及行动方案的制定；
（2）D（DO））——执行。是各成员企业或各职能部门的具体运作，是年度、季度或月度实现计划中的工作内容。
（3）C（Check）——检查。是企业经营计划过程中阶段性要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
（4）A（Action）——效果。就是企业经营计划管理对阶段性检查的结果进行处理，认可或否定。好的结果加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；未完成的计划或事项要加以总结，并提出改进；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
二、PDCA循环在X公司经营计划项目管理中的应用
1.X公司经营计划项目管理PDCA循环的重要环节与步骤
（1）X公司经营计划工作的现状
经营计划项目管理是X公司企业管理的一项重要工作，是一切工作的主线。公司的经营计划管理包括年、季、月工作计划、费用预算计划等各专业单项工作计划，在经营管理中起着重要的作用。但存在很多不足，主要表现在：工作计划的实施主体与责任人、完成时间、工作量不够具体；完成工作计划的措施不够细化；工作落实不及时；执行检查监督不到位；完成结果不反馈；工作不交圈，达不到闭环管理的要求，绩效考核不完善，经营计划项目落实效果不佳。
（2）PDCA循环在经营计划管理中具体操作步骤和方法
在X公司经营计划项目中PDCA循环的具体步骤与方法如下：
①P：计划阶段 第一根据现状，找出问题。第二找出原因，确定因果。第三确立主要原因，分析比较。第四制定措施计划：确定制定措施的目的，确定预期实现的目标，确定由实施责任主体、完成时间与完成标准和完成方式与方法。
计划P公司年度计划，利用公司目标战略、部门工作计划、费用预算、绩效考核等工作，制定公司的经营计划。
②D：实施阶段第五执行实施措施计划。
执行D是指公司的方案进度追踪、预算控制以及达成率的确认与管理、经营计划会议、书面报告经营报告等，定期召开经营计划会议或预算回顾会等。
③C：检查阶段第六检查计划执行结果，纵向、横向检查。
评核C是指经营计划会议、书面报告，财务报表、沟通管理、项目管理、财务管理、绩效确认等，绩效面谈、会议表报系统，定期考核。
A：总结阶段 第七针对结果进行总结与考核，积累经验与教训。第八将未解决或新出现问题转入下一个循环。
总结与改进A是指将考核结果通过“奖励与惩罚、奖金设计、福利、旅游、荣誉” 等形式，改进经营活动，同时将未解决或新出现的问题转入下一个循环。
（3）PDCA循环在X公司经营计划管理中应用
按照PDCA循环，在实际经营计划管理工作中设计了“部门月度经营计划与总结”流程。具体操作过程：
公司月度经营计划会议、例会、调度会、协调会等各类会议安排的工作、提出的工作措施、对各类计划执行中存在的问题需落实的工作和临时性工作，全部实行月度经营计划总结与计划。组织部门以“部门月度经营计划与总结”的形式，将工作任务下达至各责任单位，并将其报送到考核部门进行备案。
组织部门 在“部门月度经营计划”中明确编制工作内容和具体要求，明确工作任务是什么、什么时间完成、达到什么标准和要求，明确主责单位和责任人以及配合单位与责任人等等。组织部门从任务制定、工作布置、总结、检查、考核进行全程管理。
责任单位在既定的完成时间周期内，实事求是的填写“部门月度经营总结”，将工作完成情况、采取措施及总结的经验，将未完工作进行原因分析与说明，由责任单位负责人签字确认。
组织部门根据“部门月度经营总结”与实际任务完成情况对责任单位提出考核意见，由分管领导签字后报考核部门落实考核。
对未完成的工作任务，由组织部门与责任部门重新在下月工作中列出“部门月度经营计划”。考核部门负责对组织部门、责任单位的工作执行情况进行监督、考核。
2.促进PDCA循环良性推进的措施保证
（1）强化经营计划各个环节的管理，尤其是其中的绩效考核与奖惩环节，将PDCA循环管理形成闭环；
（2）优化PDCA循环管理的频率和形式，提升经营计划项目管理的效率与工作效能；
（3）将目标管理与PDCA循环结合的更加紧密，做好公司的长中短期的战略目标与经营目标，同时要求业务单位和职能单位做好目标分解，在组织层面和时间跨度上形成环环相扣的PDCA循环。
三、结论
【关键词】构建；经营计划；管理体系
一、缘何企业要建立经营计划管理体系？
（一）经营计划管理体系建立的必要性
1.要成为一家能够参与市场竞争、并希望不断发展壮大的企业，须具备规范、完善的重要管理制度文件和具有竞争优势的管理机制；
2.随着企业与日俱增的资产规模，需大力推动企业整体的制度流程建设，实行规范化的管理，与竞争对手相比，需完善企业不可复制的管理优势和资源；
3.随着企业的发展规模不断壮大，应能够及时整理、汇总，并协调内外部的可利用资源，为管理层有方向、有重点地进行下一阶段的管理决策提供有参考价值的建议，同时可在完成重点项目分析的基础上，为管理层提供更加系统的、数量化的技术支持；
4.能够进一步完善企业绩效考核评价体系，为企业绩效考核评价提供强有力的、量化的考核依据；
5.为应对上级主管单位和机构的业绩考核，以及相关报表的报送，企业须以一套成熟的经营计划管理体系为基础，能够及时协调并按照不同要求进行报送，与此同时，能够更好的为应对上级单位的期间检查做准备。
（二）经营计划管理体系建立的实用性
1.加强企业的全局性和系统化管理，在总结和调研的基础上，可协调企业和市场的可利用资源，全局性的、系统性的考虑企业某一阶段的工作方向和工作重点，在总结分析的基础上可向企业管理层提供一定的决策建议和管理预警，可系统的跟企业整体或某项业务的具体进度，及时向管理层报备；
2.能够依照“战略规划——经营管理目标——经营计划——业务工作完成后评估——业绩考核”的主线，为企业的考核工作提供更加真实、合理、数字化的考核依据，同时可进一步细化和完善企业自身的绩效考核工作；
3.能够及时、按需的向上级主管单位和机构提供更加符合实际工作要求的企业计划和统计报表，同时可更及时、有利的完成上级主管单位和机构对企业的业绩考核工作。
二、解读企业经营计划管理体系
（一）什么是企业经营计划
依据企业战略发展规划和年度经营管理目标、以市场化因素和企业内部实际情况为指导，将企业抽象的阶段性目标按照各业务模块进行合理的分解，形成的现实具有可量化的、可操作性的，以及可及时调整的具体的行动指导目标。
（二）什么是企业经营计划管理体系
以健全的经营计划制度为主线，以完善的企业各关键业务流程为基础，可利用信息化现代管理手段搭建的、可及时跟踪和总结企业某一特定阶段的经营现状，并能够及时协调各关键可利用资源，同时能够依据市场的发展方向，在经过系统性的总结和预测、或是对某一类特定项目进行重点分析的基础上，有计划、有重点的为企业管理层提供切实可行的经营管理工作建议，供管理层决策参考的管理执行平台。
（三）企业经营计划管理体系的定位和优势
企业经营计划作为能够有的放矢的具体跟踪、实现并及时反馈企业发展战略进程的可操作性手段，作为承接企业实现战略规划和开展各具体业务的“中间站”，发挥着至关重要的作用；同时经营计划管理体系作为必须结合企业实际情况才能做出的管理经验总结和沉淀，其毫无疑问的具备了企业管理当中不可替代的竞争优势。同时，企业经营计划有助于企业迅速适应不断变化的经营环境，把握正确的市场机会，并有助于增加股东的投资回报。
三、构建经营计划管理体系的关键执行模式
（一）完善体系管理机构的设置和制度流程的建设
为保证企业有效的开展并执行经营计划管理体系，同时为把经过反复论证的管理经验和沉淀下来的管理优势引入到实际工作中来，建立专门的管理机构，并持续完善相应的管理制度和执行流程是必不可少的。与此同时，通过对自身管理工作的总结，我更加深刻的认识到，如果要想切实在通盘统一管理并协调企业各业务资源的基础上，做到有重点、有方向对各业务的经营和管理，需建立一个专门的管理机构，完善其相应制度流程，并严格保证制度流程执行的时效性是举足轻重的。
因此，我们可以在设立企业“计划与预算管理委员”，并明确其在企业计划和预算实行统筹管理的同时，严格执行企业各业务计划、统计报表（或报告）的报送时间和质量的相关要求；另外，应根据制度流程严格按照专门的管理机构下发的计划来严格控制资金的流向。
（二）按不同业务、不同层次管理体系内的各业务计划
根据企业的业务范围和各业务的经营管理模式，同时根据内、外部环境的要求，企业在不同周期下的计划管理工作，应当采取“统一管理、区别对待”的方式。
所谓“统一管理”，是指企业的各业务经营计划都应当遵从统一的计划管理模式，综合计划管理部门在向管理层提供决策建议时要进行通盘考虑，不能“顾此失彼”；而“区别对待”是指企业应根据各业务的特性（比如操作周期、资金额度等）进行“不同时期有重点”的考虑，不能“胡子、眉毛一把抓”。
在此，我们可以将经营计划按业务模块区分，并按照管理需要和业务之间的差异性进行区别管理和统一协调。
（三）提升统计分析质量，提高信息资源的可利用性
为切实加强企业应用信息资源进行管理结果控制和反馈的能力，同时提升企业的数字化管理效力，企业计划部门应大力加强信息的统计及分析工作，能够应用多种方法从不同维度进行分析（为加强说明性及说明力度，可进行概率统计分析、（非）线性回归、时间序列分析等；同时，也可根据相关分析需求开展统计分析工作），以便更能强化经营计划的导向性和管理结果的真实性。
（四）强化体系的决策建议机制，重点打造管理预警机制
为保证企业战略规划有方向、有重点、有步骤的实现，同时为保证企业经营计划管理体系的有效执行，首先应当在加强计划管理效力、日常业务工作交流、强化业务信息数理化处理等手段的基础上，强化经营计划体系的决策建议机制，这不仅要求企业计划管理部门运用相对严密的测算方法和科学的统计分析“由下向上”提高分析报告质量，为管理层提供更为可行的决策建议，同时也要求“由上而下”的加强执行计划管理体系的管理效力；另外，计划管理部门可结合企业的战略规划积极发挥其中的相关职责，在了解外部市场的基础上，充分结合内部的经营管理现状，对相关业务的运行情况进行统筹分析，如若出现“紧急”或“危机”问题，将适时根据情况启动管理预警机制，并通过报告的形式向管理层重点介绍问题，同时出具相关的决策建议供管理层参考。
（五）结合“大计划”概念，充分发挥集团经营计划管理的作用
如果企业正在进行集团化发展，为配合企业全面展开集团化管理的需求，为进一步加强母子公司经营与资源的管理，并为力争达到集团母子公司整体价值最大化和战略发展的协同性和可持续性，企业可依据集团化发展的需求，结合多区域、多业务的特点，将有重点、有层次的逐步搭建并优化子企业相关计划统计的报送工作，同时将逐步形成更加有利于全面了解问题、统筹问题、解决问题的信息沟通管理机制，从而为形成集团范围内的经营计划管理体系构筑核心环节，这将最终有利于集团公司能够更加有的放矢的指导子公司的关键工作。
四、整合并完善经营计划管理体系与其他业务的相关性
（一）进一步完善企业的目标考核工作
在持续建立并基本完善经营计划管理体系后，企业可依照“战略规划——经营管理目标——经营计划——业务工作完成后评估——业绩考核”的主线，强化和优化每年目标设置的依据和程序，进一步提升考核工作科学性；同时，针对业界普遍存在的考核目标难量化的问题，企业可以根据计划执行的反馈结果，来更好的解决这一问题，同时，也可以为目标责任人提供更明确的工作方向和工作成果的预期，并进一步提升目标责任人的工作认同感和积极性，优化企业的激励机制。
（二）集中建立企业统一的对外报送机制
为便于企业统一口径集中对外报送计划统计资料，并为更好的完成上级单位和机构的期间考核工作和年度业绩考核工作，企业可借助体系基本完备后，计划部门作为企业“数据库”的优势，在对数据进行专业化的汇总和分析的基础上，能够更加规范、有效的提前做出应对措施。
（三）进行体系的信息化建设，铸造核心竞争力
在经营计划管理体系运作相对成熟的时期，可结合企业信息化建设的需求和契机，开发企业经营计划管理系统，这样将会在进一步规范基础管理工作的基础上，逐步强化企业的执行力，提高企业的整体运作效率，做到及时统计分析上期工作、并及时计划指导下期工作；另外，我们在也可在持续完善经营计划管理体系和其他相关业务整合的基础上，逐步将现有的和已经成熟的业务管理模式在系统上进行统筹，以便我们在固化和沉淀个性化的管理流程和管理经验的同时，逐步铸造出企业的核心竞争力。
参考文献
[1]（美）保罗蒂法尼，史蒂文彼得森.如何制定企业经营计划[M].企业管理出版社，2006，6.
[2]代宏坤.经营计划与预算[M].中国言实出版社，2006，1.
[3]王忠宗.经营计划与预算管理[M].厦门大学出版社，2004，6.
[4]王璞.母子公司管理[M].中信出版社，2003，8.
关键词：企业管理；生产经营计划；应用；研究
企业生产经营计划是企业经营管理工作的重要组成部分，其中所及的企业内容也较多，包括企业生产投资计划、企业生产计划以及企业采购计划等，做好企业生产经营计划，能够保证企业能够稳定发展，提高企业的经济效益。生产经营计划对企业实现未来发展目标也有着重要影响，有利于加快企业发展速度，也能够使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。企业生产经营计划能够反映出企业经营管理的理念，使企业未来发展方向更加清晰，企业管理人员要制定合适的生产经营计划，促进企业快速发展。
一、生产经营计划的内涵
企业生产经营计划需要企业管理人员，以企业实际发展情况作为依据，充分考虑企业所在市场的变化，制定企业未来发展任务以及发展目标，并为实现企业发展目标做出详细计划。企业经营管理离不开企业经营生产计划，企业管理人员在制定企业生产计划时，要对企业的发展情况进行了解，并对企业未来发展方向进行预估。企业管理人员还要对可能影响企业的外部因素以及内部因素进行分析，充分考虑企业在经营过程中产生的经营风险，并对其经营风险进行有效控制。企业管理人员不仅要考虑影响企业经营发展的因素，还要正确客观的看待企业在经营发展过程中的优势以及劣势，生产经营计划要充分发挥企业优势，规避企业劣势，充分发挥企业经营计划在企业管理中的作用。企业生产经营计划要符合企业经营发展的实际情况，做好企业重点发展内容规划，提高企业管理水平。
二、企业管理中生产经营计划应用的意义
（一）提高企业经济效益
企业管理中应用生产经营计划，有利于提高企业经济效益，促进企业经营管理水平的迅速提升。企业生产经营计划需要企业管理人员深入了解企业发展情况，能够促进企业管理人员意识到企业在发展过程中存在的不足，从而转变传统的企业管理方式，提高企业管理工作水平。生产经营计划能够为企业发展提供明确的发展方向，引导企业走上正确的经营发展道路，避免企业在不合适的项目中投入资金，造成企业资金的浪费。企业生产经营计划在企业管理中应用，能够为企业管理人员提供更多的工作便利，能够使企业员工工作内容更加规范，明确企业工作内容，减少企业员工在工作过程中的盲目性，有利于管理人员加强企业内部管理工作，营造和谐的企业管理氛围，同时，也能够避免企业人力、物力的浪费，提高企业的经营效益。
（二）保障工作计划贯彻落实
生产经营计划为企业管理中应用，能够为企业管理以及企业未来发展指明方向，企业管理人员可以根据生产经营计划，选择合适的企业经营管理策略促进企业快速发展，规范企业管理工作内容，保障企业管理工作计划能够落实在实际企业管理工作中。部分企业员工对自身的约束力都较差，需要制定详细合理的工作计划，督促企业员工完成工作内容。企业生产经营计划对企业员工的工作内容以及工作目标都有明确的规定，企业员工需要严格按照工作流程以及工作步骤进行相关工作，有利于规范企业员工的工作行为，减少企业员工在工作过程中出现的失误，能够为企业稳定发展提供保障。
（三）总结回顾企业发展
企业生产经营计划需要管理人员根据企业经营发展情况，不断进行优化以及调整，保证生产经营计划符合企业发展情况，充分发挥出生产经营计划的价值以及作用。企业生产经营计划不仅能够为企业经营管理指明方向，能够反应企业经营发展的规律以及趋势，为之后制定企业生产经营计划提供真实的数据信息。企业生产经营计划能够对企业经营发展历史进行总结，使企业管理人员更加明确企业经营发展过程，科学合理的制定企业下一步发展规划。企业生产经营计划也能够反映企业所在市场的变化以及规律，企业管理人员可以根据市场变化以及发展规律，对市场的未来发展以及变化做好预估，改变企业的经营生产策略，促进企业能够在市场竞争中占据一席之地。
三、企业管理中生产经营计划应用策略
（一）制定生产经营计划原则
企业管理中生产经营计划应用，需要企管理人制定合适的生产经营原则，确保企业生产经营计划能够顺利实施。企业管理人员在制定企业生产经营计划之前，要对企业经营发展历程进行深入了解以及调查，发现企业经营发展规律，对企业未来经营发展方向进行预测。企业管理人员要保证企业未来经营发展方向预测的科学合理性，不能偏离企业经营发展的实际情况。企业管理人员还对企业所在市场大环境的进行分析，明确企业内部环境以及企业外部环境对企业经营发展的影响，为企业制定阶段性的经营发展目标以及企业管理策略。企业生产经营计划需要循序渐进的实现企业经营发展目标，要全面为考虑影响企业经营发展的因素，为企业经营发展提供指导性的建议。企业生产经营计划周期可以根据企业实际情况进行选择，生产计划周期可以以年度、季度等为单位进行，定期开展企业经营管理考核工作，保证生产经营计划贯彻落实在企业管理工作中。
（二）明确生产经营计划内容
1、财务成本费用预算企业生产经营计划的制定需要企业管理人员明确企业生产经营计划内容，对企业财务成本费用进行预算，是保证企业生产经营计划顺利开展的重要内容，财务成本费用预算，能够有效避免企业财务资源的浪费，为企业节省较多的经济成本。对财务成本费用进行预算，有利于企业管理人员了解企业经营发展过程中的经济变化，能够有效反映出企业在经营发展过程中存在的问题，方便企业管理人员及时采取相关措施，及时对企业财务成本费用进行控制，保证企业财务成本投入的科学合理性。财务成本费用预算，能够帮助企业选择合适的生产项目，避免企业过度投资，造成企业财务资金入不敷出的情况，从而影响企业的正常发展。财务成本费用预算，也是企业进行绩效考核的重要依据，对企业内部发展有着重要的激励作用。2、固定资产投资计划固定资产投资计划，能够为企业进行生产经营投资提供方向以及依据。固定资产投资计划主要是企业利用现有固定资金，选择合适的生产经营项目进行投资，为企业经营发展创造更多的经济效益。部分企业经营发展过程中，都会制定合适的投资计划，为企业未来经济发展提供保障。企业管理人员在制定固定资产投资计划时，要对不同的投资项目进行深入了解，保证投资项目具有较强的商业价值，在企业进行投资之后能够为企业创造更多的经济效益。固定资产投资计划的制定，还需要企业管理人员对社会经济进行考虑，确保投资项目符合社会经济发展趋势以及需求，能够促进企业在市场竞争中占据主导地位，为企业经营发展创造有利的市场条件。3、重点工程项目安排企业生产经营计划中的重点工程项目安排，对促进企业经济发展有着重要作用，也是企业经营发展过程中的重要项目。重点工程项目虽然需要企业投入大量资金，但是也能够有效提高企业的经济效益，企业管理人员要做好重点工程的安排工作。企业管理人员可以将企业工程进行分类，将重点工程项目信息进行整理，可以按照重点工程的投资金额进行安排，保证重点工程能够顺利实施。重点工程需要大量的资金投入，重点项目在进行的过程中，企业管理人员不仅要保证重点工程的质量，还要对重点工程项目所需要投入的资金进行预估，保证重点工程项目的投资符合企业的经济实力。重点工程项目的实施，需要企业管理人员具有更加长远的眼光，做好企业资金投入的准备。
（三）加强信息技术的融合
企业管理中应用生产经营计划，需要企业管理人员加强信息技术与生产经营计划的融合，加快企业信息传输速度。信息技术与企业生产经营计划的融合，对于提高企业生产经营工作效率有着重要作用，企业员工可以实时进行信息传输，并且能够提高企业信息的准确性以及安全性，实现企业内容信息共享。利用计算机可以将企业生产经营计划制作成流程图，使企业生产经营计划工作内容以及工作重点更加清晰，对加快企业生产经营工作效率有着重要作用。企业管理人员可以利用信息技术建立企业生产经营系统，实时掌握企业生产经营计划完成进度。并利用计算机技术对企业在生产经营过程中可能遇到风险进行分析，促进企业管理人员对经营风险进行控制，保证企业稳定发展。
四、企业生产经营标准化的有效途径
（一）加强企业生产经营人才队伍建设
企业生产经营计划在企业管理中应用，需要企业保证生产经营计划更加标准，从而使企业管理工作更加规范，有效提高企业管理工作水平。想要使企业生产经营计划更加标准，需要加强企业生产经营人才队伍建设。企业领导需要提高对企业生产经营计划标准化的认识，意识到企业生产经营计划对企业管理工作以及企业未来发展的重要性，在人才队伍建设上加大资金投入，重视生产经营人才的引进以及培养。企业在进行生产经营人才引进时，可以选择与高校进行合作，使更多的年轻人到企业中来，为企业发展注入新活力。高校学生不仅专业实践能力较强，自身的综合素质也较高，符合企业生产经营计划人才队伍建设需求。企业在与高校合作的同时，也要开通社会招聘渠道，招聘更多具有生产经营经验的人才。企业还需要对人才进行培训，进一步提高生产计划人才的专业能力。保证企业生产经营计划更加具有标准性，需要生产经营计划人员更加了解标准化的概念，促进生产经营计划更加符合企业管理需要，工作流程更加标准。
（二）对生产经营业务进行标准化管理
随着我国社会经济的不断发展，企业所要面临的竞争也越来越激烈，为了能够提高企业的竞争能力，企业将生产经营计划在企业管理中应用，为企业未来发展指明了正确方向，为了能够进一步提高企业管理工作水平，做好企业生产经营规划工作，需要企业对生产经营业务进行标准化管理，保证企业能够持续稳定的发展。企业进行标准化管理需要企业领导者，根据企业的实际发展情况，制定合适企业标准化管理策略，使企业生产经营业务流程更加规范。在进行企业标准化管理的过程中，企业管理人员要对企业生产经营业务进行分析，减少外界因素对企业生产经营业务的影响，不断优化企业生产经营业务流程，调整企业生产经营结构，使企业生产经营业务更加符合企业发展需求，从而有效提升企业经济水平，提高企业核心竞争力。
（三）提高信息技术支持
企业管理工作中应用生产经营计划，能够促进企业发展更加科学合理，使企业发展越来越稳定。在进行企业生产经营计划工作时，需要较多的企业经营数据作为支撑，企业要能够保证经营数据的准确性，加强企业信息管理工作，为企业生产经营计划提供更多信息支持。企业想要保证企业经营信息数据的准确性，需要对现阶段企业信息管理工作进行改进以及完善，工作人员可以利用信息技术对企业经营信息进行收集以及储存，作为企业信息库，为企业生产经营计划的制定提供保障。企业还应加大信息收集范围，不仅是要对企业过去的经营信息进行收集，还要对企业所在市场信息进行了解，及时了解市场的变化以及发展趋势，使企业生产经营计划的制定更加全面。企业管理人员可以将收集的企业经营信息以及市场信息进行分类管理，这样能够使企业经营信息更加清晰，在制定生产经营计划时，也方便企业管理人员对数据进行检索，节省更多寻找企业经营信息的时间。制定企业经营计划需要具有针对性，符合企业实际发展情况以及企业未来发展目标。
五、结束语
综上所述，企业生产经营计划在企业管理中应用，能够为企业提供合适的发展方向以及目标，对于提高企业经营效益也有着重要作用。企业生产经营计划，需要将企业自身发展情况以及市场变化作为依据，总结企业在生产经营过程中的经验以及教训，制定科学合理的企业经营发展规划，从而促进企业经济效益的提高。
参考文献：
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关键词：电力企业管理;综合经营计划;管理模式
中图分类号：TP391 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）35-0018-01
1 概 述
综合型大型公司具有跨行业、跨区域的特点，在现代科技进步与社会发展中规模逐步扩大，公司业务范围也不断增加，由于不同业务间的关联性较为复杂，也为公司的管理与各部门间的协调工作带来一定的困难。如何在公司现有管理优势的基础上更好的实现整体协调，确保公司管理的整体最优化是公司管理人员需要重视的问题。综合经营计划是一种能够协调平衡公司中不同计划，对于促进公司健康稳定发展，实现公司长远战略目标具有重要作用。本文中的企业综合经营计划不仅仅是针对企业中的某项工作制定的，而是和企业整体的战略计划紧密相连的，其时间跨度虽然比企业长期战略规划短（企业综合经营计划的时间跨度一般小于五年），但是其内容却更加详细具体，能够实现对企业内部、外部的资源的协调、约束。
2 传统的综合计划管理模式存在的问题
目前很多电力企业都开展有综合经营计划管理工作，然而由于一些企业的综合计划管理并没有充分考虑经济活动、全面预算以及绩效考核等因素，不能够实现企业各部门之间的平衡协调，无法承担全面落实企业战略的任务。
电力企业传统的计划管理模式多是企业中各个部门单独编制的，如图1所示，而综合计划管理就是将这些计划汇集起来，由于各计划的编制时间杂乱、信息交流不协调，导致了企业计划管理存在混乱、不全面、平衡性不强等问题的出现。此外，由于各单位单独编制的计划管理多是根据自身的实际情况，与其他部门存在一定的矛盾，且与公司的整体目标关联性不强，存在一定的局限性，缺乏系统性，已经不能够适应现代企业的发展需求，急需一种新的管理模式。
3 关于改善综合计划管理模式的探讨
在明确企业传统综合计划管理模式的基础上进行改进，首先要了解实施目的和管理流程。企业的综合经营计划的实施目的是将公司的战略规划与财务预算有效结合起来，为公司的经济决策与技术决策提供参考。企业的综合经营计划若要顺利实施，需要首先解决以下问题：①综合经营计划应当明确指出企业中各部门间的重复部分与对接部分，确保综合经营计划适用于公司内部所有部门;②综合经营计划需要建立完善的指标体系，体现生产及经营指标间联动关系，同时注重相关指标通过对标确立合理水平;③综合经营计划的数据需要实行分层、分级管理机制，通过完善的信息系统，实现指标的分专业管理。改进后的综合计划管理模式图，如图2所示。
通过这种新的管理模式，公司各类计划可以在一个共享的平台上进行编制、完善善、互相反馈，最终形成平衡后的统一计划，在此基础上，编制财务预算并进行再平衡，从而真正形成涵盖企业生产、经营全方位的计划管理体系，形成企业计划管理与预算管理的良好衔接。
4 对综合计划管理模式实际应用的几点思考
以上提出的企业综合经营计划编制模式，能够有效地发挥综合计划的协调平衡作用，使综合计划成为良好的企业技术经济决策平台，但在实际管理过程中还有一些值得思考的问题。
4.1 企业综合经营计划与预算之间的关系
首先，企业的预算是针对工作计划而进行的资金使用需求预测，预算并不能凭空设定。企业的年度全面预算，需要与年度综合计划相结合，初步确定企业的收益及相应确定合理的资金使用需求。
同时，企业综合经营计划也需要与财务指标反映的一些内外部资源约束条件进行互相反馈协调平衡后制定，两者相辅相成;其次，综合计划反映的是指标的物质量而企业预算反映的是指标的价值量，两者间需要确定内在的转换关系。
4.2 做好企业综合经营计划工作需要建立统一的计划管 理平台
企业综合经营计划和专业计划是一个有机整体，不应人为将其割裂开来，它们之间的区别不在编制流程和具体数据上，而是体现在分析方式、分析内容和目标以及有针对性地指标评价模型上。
综合计划实际管理过程中，存在的关键问题除了专业技术方面，很大一部分是管理协调的问题，因此建立统一的计划管理平台，有利于贯彻数据分层、分级管理的思路，为综合经营计划提供集中信息平台、高效工作平台和辅助决策平台。
同时，企业系统内的计划数据内容可以便利地在信息系统内流通，指标实行分专业管理，落实数据准确性的岗位责任，这样可以将综合经营计划十分复杂的管理内容分解到各个具体管理层上面，实现管理分层分级，各负其责。
5 结 语
创新永无止境，管理创新和技术创新一样，是构建企业核心竞争力的重要一环，探索合理高效的综合经营计划管理模式，有利于围绕企业的经营发展战略开展计划工作，并为最终搭建现代企业技术决策和经济决策相互协调的统一决策支持平台奠定必备的基础。
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1.1研究背景
改革开放以来中国经济逐渐以开放的姿态，融入世界经济中去，企业间的国际交流不断扩大，众多国内企业积极开拓国际市场，充分利用国际化的资源和国际化的市场为企业的不断发展找到新机遇，为企业规模的扩大和经济效益的提高探求新的发展空间，如中国企业在企业国际化中既涌现出了如海尔集团、联想集团等国际知名的大型企业集团，又有一大批充分发挥企业自身优势，不断适应瞬息万变的国际市场需求，在企业国际化方面取得很大成功的众多企业。越来越多的中国企业对于企业国际化经营的重要性的认识水平日益提高，企业国际化经营成为了企业提高企业资源配置水平，提高企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中取得成功的必由之路。
但是从中国企业国际化经营的总体看，企业国际化经营的水平还不高，行业之间、地区之间在发展上还不平衡；改革开放以来，中国经济的开放度不断增加，特别是在轻工、纺织、鞋帽、家用电器、五金制品、文教用品、玩具等领域中，中国产品以其质量优、价格廉、服务好，所到之处国外的竞争者纷纷落败，为了保护本国产业，减弱中国产品的威胁，越来越多的国家对于产自中国的产品进行反倾销调查，同时诸如焚烧中国产品、限令中国销售商离境的极端事件时有发生，依靠单纯的产品出口来开拓国际市场变得越来越难；随着人民币升值的压力越来越大，并且在可以预期的未来时间人民币还将会有较大的升值空间，加大企业开拓国际市场力度，扩大对外投资成为中国企业必须考虑的战略选择。为了保持企业的强劲发展势头，充分认识企业国际化经营的重要性，从企业生死存亡的高度制定并实施企业国际化经营的规划，确定企业国际化经营的目标显得尤其重要，同时不断提升企业国际化经营的水平，加大对外投资力度，输出企业的核心竞争优势，将生产和经营的触角伸展到国外。对于企业国际化经营进行研究并提出相应的对策将具有重大的现实意义和深远的历史意义。
企业国际化经营的定义、理论
1.2企业国际化经营的定义
有关企业国际化经营的定义，中外研究企业国际化的专家给出了许多不同的定义。在此主要列出以下几个不同的定义。
“广义上说，企业国际化经营是指企业从间接出口到直接出口，从一般出口到设立海外机构，从设立一般贸易机构到对外直接投资设立海外生产基地的过程。狭义的企业国际化经营是指以直接投资为特征的跨国经营活动”（贺嫌敏）。“企业国际化经营是指企业以国际市场为导向通过贸易和海外投资广泛利用国内外资源在一个或多个领域内从事的生产经营活动其实质是企业在全球范围内组织生产和经营活动实现资源最优化配置的目标”（吕复成）。“企业国际化经营是指企业将优秀生产技术和经营技巧成功地移植到国外由国内经营走向跨国经营的过程。加快国际化经营主要应从以下几方面人手”（李洪铭）。
“企业国际化经营是指一个企业由国内经营走向国际经营的多元、多阶段、多层次的渐进过程，它发展于商品和原材料的进出口经过许可证贸易到对外直接投资，最终形成一个多国籍的跨国公司”（李忠智）。
“企业国际化经营是指直接面向国际市场，积极参与国际分工与国际竞争，以产品出口或外部资源利用为导向的企业经营活动”（李霄）。综合国内外研究企业国际化经营专家对于企业国际化的定义，结合个人对于企业国际化经营的认识，为了便于对于中国企业国际化的研究，我将企业国际化经营定义为：
“企业国际化经营，是在企业生产力快速发展，企业生产规模日益扩大，企业生产和经营跨越国界，在全球范围内寻求优化企业资源配置，最大限度开辟原料和产品市场，发挥企业的竞争优势，以求得企业快速发展和获取满意的企业效益的运作过程。在此过程中不仅涉及到商品的流动，而且还包括资金、技术、人才的交流和配置。企业的国际化经营分为出口阶段、对外直接投资、国际化阶段和全球化阶段。”
1.3企业国际化经营的相关理论
企业的国际化经营是随世界范围内生产力的发展，国际经济、政治、技术、资金、劳动力、信息等在国际间交流的不断扩大而发展和壮大起来的。有关企业国际化经营的理论发展则是随着企业国际化经营的发展而发展，并对于企业的国际化经营的发展起到巨大的推动作用。企业国际化经营的理论众多，现就几个影响力较大的理论介绍如下：
上世纪90年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上，Adler&Ghadar（1990）提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段-全球经营阶段。
1.3.1国内生产阶段-生产导向
产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。母国人员对国外商只是偶尔进行商务访问，基本不使用外派人员。
1.3.2国际化阶段-市场导向
由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，改进生产手段和开拓国际市场成为企业突出的管理任务。公司出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门，人员本土化初显端倪。
1.3.3多国经营阶段-价格导向
此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竟争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。文化差异在企业经营中的重要性在下降。价格、生产成本替代市场位置成为决定广商选址的重要因素。因此公司处于成本控制的目的将减少外派人员，尽量使用东道国人员，从而出现管理本土化的，但并不是说没必要继续维持外派人员，只是其比例和重要性在相对下降。
1.3.4全球经营阶段-战略导向
产品既要满足全球成本竞争的需要，又要区分当地市场的偏好和特定要求。“思想全球化，行动本土化”成为这一阶段的典型写照。这一阶段企业的经营将同时在生产、市场和价格等多个角度进行全球化竞争，而经营中对差异性和全球化的共同关注，使得文化差异因素在此引起管理者的注意。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。
为了研究的需要，我们在此所指的企业国际化经营限定在国际化阶段一市场导向、多国经营阶段-价格导向、全球经营阶段-战略导向的范围内。
1.4论文主要内容
中国越来越多的企业对于国际化经营的重要性的认识水平日益提高，企业国际化经营成为了企业提高企业资源分配水平，提高企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中取得成功的必由之路。企业国际化经营是中国企业走向世界，不断在激烈的市场竞争中保持不败的必然选择。但是，由于中国长期的计划经济体制因素的影响，中国企业对于国际市场的适应能力普遍较差，企业中从领导到普通员工对于企业国际化经营的必要性缺乏足够的认识。本文的基本观点是企业国际化经营是当今中国企业必然的战略选择，企业在国际化的进程中要积极主动的采取应对措施，克服企业自身不足，以国际化的眼光选择适合企业自身的战略，制定可行的规划，克服各种不利素，推动企业的发展。
1.5论文方法和创新
1.5.1方法
1.规范分析方法。依据制度变迁理论、经济发展理论等基本理论，运用规范分析方法，系统分析我国企业经济国际化的发展历史和现状，剖析我国企业经济国际化现存的问题，提出我国企业经营国际化具体对策。
2.横向比较与纵向比较相结合的方法。本文尽可能地应用横向比较与纵向比较相结合的方法，总结企业经营国际化发展的新特点，结合企业经营国际化建设的实际情况，提出适合的具体措施，以便促进企业经营国际化的发展。
3.文献调查与社会调查相结合的方法。即在努力开展文献调查研究的基础上，进行一定的社会调查，力争两种方法相结合。
1.5.2创新之处
通过对于中国企业国际化经营中国企业国际化经营中带有普遍性问题的分析，突出地强调了国际化人才队伍培养；企业间相互协作；实施品牌战略；管理信息系统；知识管理；建立国际化的企业文化等对于企业国际化经营取得成功的重要意义。为企业国际化经营的研究提供了新的研究方法和研究领域。
2. 中国企业国际化经营的发展
2.1 企业国际化经营的历史沿革
世界经济的发展是企业国际化经营的先决条件。世界经济伴随着资本主义生产方式的确立，资本主义向更深和更广程度的发展以及相应的世界市场的建立扩大而逐步形成的。在资本主义最初的发展阶段，由于生产力发展的局限，企业国际化尚未形成。
十八世纪六十年代到十九世纪六十年代，以工具机的发明和蒸汽机的应用为代表的工业革命使得生产力得到惊人的发展。工业革命的胜利标志着资本主义生产方式的确定，促进了资本主义国际分工、国际交换和世界市场的形成和发展，也促进了资本主义世界经济的形成和发展。
十九世纪最后三十年间迅速兴起的第二次科技革命把人类社会的生产力推向一个更新的阶段，同时，也使资本主义生产关系由自由竞争资本主义阶段过渡到垄断资本主义阶段，为世界经济的完全形成和资本国际化奠定了基础。
第二次世界大战后，世界进入以原子能、电子计算机和空间技术的发展和利用的第二次科学技术革命时期。这次技术革命的规模和速度大大超过以往两次，现代技术革命使生产资料发生了变化，生产工具、生产手段和劳动对象都发生了重大变化。由于各国经济迅速发展，商品国际化、资本国际化和生产国际化程度不断提高，各国之间的经济联系日益紧密，各国都越来越深入地卷入国际经济联系之中。
科学技术的进步导致了生产力的大幅提高，使得企业生产能力迅速增加，通讯、交通等领域的发展，为企业跨国经营，通过跨国经营销售自己的产品、输出自己的资金、技术、管理经验、寻求更大的市场和更廉价的原材料、成本更低而更易于竹理和更加敬业的劳动力，从而进一步提升企业的国际竞争力变为了现实。而今在世界经济生活中，跨国公司，作为企业国际化经营的主要组织形式，在国际经济生活中起着越来越重要的作用。
2.2 中国企业开展国际化经营的现状
2.2.1进入国际市场的原因
国内市场的国际竞争与威胁；国外市场比国内市场有更多的利润机会；企业需要更广泛的顾客基础以实现规模经济；拓展企业的经营范围和扩大市场；减少对某个市场的依赖以降低风险；提高企业资源的培植能力和水平。
2.2.2企业进入国际市场的风险
企业可能不理解国外顾客的偏好，从而不能提供有竞争力的产品；企业可能不了解外国的商业文化，也不知道如何同外国人打交道：企业可能低估了外国的管制并遭到意外的损失；企业可能没有从事国际营销经验的经理；东道国可能对商业法律进行不利外国经营者的修改，可能使货币贬值或管制外汇，也可能进行政治变革并没收国外资产。
2.2.3进入国际市场的模式
根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，企业进入国际市场的模式一般有出口、技术授权、特许经营、合资以及独资五种模式。每一种进入模式都有自己的优势和劣势。企业可以根据自身的条件选择最符合产品特性、企业实力和目标市场环境要求的模式进入国际市场。
2.2.4企业国际经营的战略选择
根据对国家竞争优势的判断，以及所要采取的市场进入模型，可以选择的国际竞争战略可以有以下的类型。国际战略、多国本土战略、全球战略、跨国战略。每一种战略都有其优缺点，是否适合一个企业与该企业所承受的成本压力以及顾及地域差别的压力有关。
（1）国际战略。国际战略是指企业将具有价值的产品和技能转移到国外市场以创造价值的举措。在此情况下，企业多把产品开发的职能留在本国，而在东道国建立制造和营销职能。国际企业的总部保持着对营销和产品战略的牢牢控制。当企业拥有宝贵的核心能力而外国市场上的竞争者又不具备这种能力，并且企业所面临的顾及地域差别的压力和成本压力较小时，那么采取国际战略就是有道理的。
（2）多国本土战略。采用多国战略的企业致力于最大程度地顾及地域差别。与采用国际战略的企业相同的是，多国战略型的企业也倾向于把在本国开发的技能和产品向海外市场转移。然而，与国际战略性企业所不同的是，多国企业广泛地调整它们的产品和营销战略，使它们适应各国不同的情况。它们还倾向于在有业务的主要国家建立一整套的价值创造活动（包括生产、营销和研究与开发）。在一般情况下这些企业无法获得经验曲线经济以及区位经济的好处。当企业照顾地域差别的压力较大而降低成本的压力较小时，采用多国战略是最有意义的。
（3）全球战略。采用全球战略的企业通过实现经验曲线经济和区位经济而降低成本，增加盈利。即它们采用的是低成本战略。
采用该战略的企业把它们的生产、营销和研究开发活动集中在少数几个最有利的地点进行。企业一般不针对各地的情况调整它们的产品和营销战略，而是喜欢在世界范围内行销某种标准化产品，从而获得规模经济的最大好处。它们还倾向于利用自身的成本优势来支持在世界各地市场上强有力的定价策略。
当降低成本的压力很大而顾及地域差别的压力很小的时候，这种战略是最适宜的。
全球战略的优越性：发现大的细分市场，可以实现生产和营销的规模效益，从而给全球公司带来重要的竞争优势；通过良好的协调和营销活动的整合促进经验和技能的跨国分享；全球营销可以使营销者接近最难相处的顾客；市场的多样化可以给全球公司带来收入和活动的稳定性。
（4）跨国战略。跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本和区位效益，转移企业内部核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提品和技术，子公司也可以向母公司提品和技术。企业采取这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果，实现成本领先战略或产品差异化战略。
跨国战略的显著特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性。多元化跨国公司的管理者们不仅要制定和执行大量的战略，还要根据各国市场的条件进行调整变化。此外，他们还面临着另外的挑战，即要寻找好的方法来协调跨行业和跨国家的战略行动，从而获得更大的持续竞争优势。这种优势要比仅仅将公司的资源和生产能力用到在每一个国家市场和每一项经营业务中所建立的强大竞争地位要大的多。
2.2.5企业国际化的发展现状
第三次科技革命的发展，为企业的国际化经营经营提供了条件，随之而来的是跨国公司的迅速发展，跨国公司的发展不仅引起了世界范围内的商品流通，而且还引起了资本、技术、人员等其他生产要素全球范围的流动。跨国公司逾越国家和民族的界限，在国际范围内实现生产要素的组合，它是资本国际化、生产国际化和商品国际化的有机组合，国际直接投资是跨国公司参与国际经济竞争、对外扩张的主要方式。现今跨国公司产值占了世界总产值的40%以上，贸易额占世界总贸易额的60%,其中技术贸易占70%,既D占80%,并且90%的对外直接投资（FDI）是来自于跨国公司。随着科技的进步和信息时代的到来，全球经济一体化进程加快，全球跨国公司FDI的规模和范围不断扩大，母公司通常给其在国外的子公司提供管理经验、技术、零部件和营销网络的同时，也将推动着各国经济不断增长，加速了全球经济一体化的进程。论文格式经济国际化使得每个国家程度不同的融入国际经济之中，并不断调整对外经济政治关系，为国际化的发展创造条件，不仅是发达国家而且发展中国家，市场经济国家和转轨变形国家都以积极的姿态大力推进国际化战略的实施，从而使自己的国家在世界经济的发展过程中获得与自己国家经济发展水平相适宜的经济利益。
2.2.6中国国际化经营前景展望
中国企业国际化经营随着中国经济的对外开放和飞速发展而发展，中国企业国际化经营也必将随着中国经济走向世界成为中国企业不断发展壮大的有力工具，众多的中国企业将以企业国际化为动力，为企业的强大和国家经济振兴在企业国际化的道路上不断探索。
伴随着全球经济一体化趋势的加强，国际间的竞争日益激烈，中国企业因其起步较晚，中国企业总体发展水平较低，中国企业国际化经营的开展会面临来自国内国外，企业内外的多重障碍和压力，中国经济持续的快速发展使中国国际收支状况不断改善，同时由于工资水平的提高，中国企业廉价劳动力的优势将会丧失，人民币升值的压力也会不断加大，中国企业应该从战略的角度，充分认识企业国际化经营的重要作用，制定企业国际化经营的切实措施，不断提高企业国际化经营的层次和水平，尤其是要加大对外直接投资力度，充分利用国际间企业并购的境外投资方式，积极探讨新的国际市场进入方式，有条件的中国企业要从全球化战略出发，不断提升全球范围地配置资源的能力，强化和发挥自己企业的核心竞争力，创造更多的知名国际品牌，使企业国际化经营为中国企业不断发展和壮大服务。
3. 中国企业国际化经营的问题分析
3.1 国际化人才队伍建设还没有得到应有的重视企业的国际化战略要取得成功，其中重要的一条是要有合格的国际化人才队伍，在国际化的初期，重要的是要有合格的国际化营销人员队伍，随着企业国际化广度和深度的增加，企业不仅要从企业内，而且要从企业外，甚至从国外招募自己的国际化人才，构建适应企业国际化需要的人才队伍。而在国际化的人才队伍建设方面国内相当一部分企业还没有将其放在应有的高度予以重视。
许多开展国际化经营的企业尽管从形式上重视国际化人才队伍的建设，但是由于没有能够真正理解国际化人才队伍建设对于企业国际化经营战略实施的重要促进作用，重视人才建设很多只是停留在口头上，忽视人才的培训和锻炼，不为人才提供响应的职业发展规划和提供相应的有激励性的薪酬制度，不注重人才的高层次的需求，结果是企业留不住人才。
对于国内较大的开展国际化经营的大型企业集团，相当部分企业在人才队伍建设上，还只是停留在国内人才的挑选和使用上，而不能充分利用企业国际化经营所带来的机会，从全球范围的高度去构建自己的国际化人才队伍，实现人才全球化战略，就可能导致由于文化、宗教、法律、行为方式等因素的差异，致使企业的国际人不能够很好地适应当地环境，从而影响企业国际化战略的顺利实施。
3.2 缺乏国际化的品牌战略
品牌实质上代表着买这对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺，国际化的知名品牌是企业在激烈国内外市场竞争中立于不败之地的有力保证。改革开放几十年的时间里，中国企业凭借廉价的劳动力优势，在服装、皮鞋、电子产品、玩具、文具等众多领域在激烈的国际市场竞争中取得了骄人的业绩，一时间，中国成为了世界工厂，中国产品成为了廉价产品的代名词，沃而玛等众多国际知名零售和制造企业将中国列为最重要的产品采购基地。当由于中国产品没有自己的知名。国际品牌，众多的中国企业在行业产业链上只能处于低端的位置，在最终产品利润的划分上，只能获得微波的收入。由于缺乏企业知名品牌意识，企业只能给国外企业从事定牌生产，及时对外出口、在国外投资建厂，企业从长远观点看，会被其他价格更低，质量更优的产品所替代，最终在激烈市场竞争中被淘汰。
品牌战略既然名为“战略”,其就归属于战略范畴，就有其战略使命，理应解决品牌的战略层问题，势必须为品牌的建设与管理确立指导方针与基本原则，而非确定诸如产品、价格、渠道与广告媒介等战术性因素。可以说，品牌战略就是高屋建领地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，是以建立强势品牌、创造品牌价值为目标的企业经营战略。品牌和商标是与企业的品牌战略密切相关的两个概念，深刻领会和把握品牌和商标的涵义是企业在国际化经营中顺利实施品牌战略的前提。
3.3 企业在国际化经营的过程中协同作用不够
例如：济南第二机床厂2010年经过艰苦努力终于赢得了德国舒乐公四台压力机设备的合同，合同总价值680万美元，对于企业是一笔不小的生意。为了圆满完成合同，及时交货，全厂上下齐心协力，克服了工艺上的困难，工人们加班加点，在规定的时间造出了前两台压力机，作为交货的企业来说应该是出色地完成了合同第一期内容。可是当外方所找的一家国内的大型运输公司在由工厂到青岛港这段公路运输费用上，狮子大开口提出运费不能低于2000万人民币，原因之一是设备重400万吨，公路桥承受不了这样的重量，然而后来在私下谈话中，根据公路运输部门的一位工作人员说，同样是一曾经通过载荷为900万吨的大型设备。面对始料未及的意外情况，并且德方定做这四台压力设备是因为要用这些设备去生产客户产品而客户对于所定产品的交货期是有严格期限的，如果所定的压力设备不能及时到德国的话，德国舒乐公司就可能因违约而受到索赔，为此，德方急派专门人员赴中国同有关方面谈判协调，要求降低运输费用，但有关的中方部门仍然坚持其不切实际的2000万元的公路运输费用。在努力未果的情况下，舒乐公司，请求其总理出面协调运输事宜，恰逢时任山东省长李春亭正好在德国考察访问，德国总理当面郑重地提出要求政府部门从中给予协调，李省长也非常重视，立刻通知其秘书亲自出面协调此事。尽铃李省长秘书多方协调，最终国内各有关部门和单位从自己的本位主义出发，2000万人民币的公路运费最终也没有减下来。最后，舒乐公司只好改道日照港，以600万元人民币的公路运费把两台压力设备装船。此时超过了外方购货合同规定的交货期三个月，使外方因此蒙受了巨大经济损失。最后外方取消了尚未交货的货值为300多万美元的另外两台压力设备的合同，转而到济南机床的国外竞争对手韩国压力机生产。济南第二机床厂不但丢失了经过努力争取来的出口合同，同时也蒙受了巨大的经济损失，在一定程度上损害了企业的国际形象，给企业的国际化进程造成了很大的被动。
中国企业在开拓国际市场的过程中，好多好端端的市场就是由于企业间缺乏合作，相互拆台，缺乏自律意识，结果导致市场在很短的时间内被搞乱，两败俱伤，招致国际市场对于中国产品的反倾销调查，例如中国的蘑菇罐头的出口、圣诞礼品的出口等等。
4.国际化经营案例及启示
4.1案例分析——日韩企业国际化经营的实践
4.1.1通过国际化经营加速企业发展
通过国际化经营，日韩企业获得了较快发展。日本汽车业在企业国际化过程中不断发展的历史，使中国企业能够充分的了解企业国际化经营对于企业发展的重要性。
（l）国际化经营让企业再获新生。随着上世纪日本经济的飞速发展，日圆也随之升值，二十世纪九十年代日本金融系统的动荡不安，这些让日本汽车产业陷入困境。日产汽车公司由于在美国的销售萎缩，造成大幅度经营赤字，金融系统的动荡更让该公司雪上加霜，资金筹措非常困难。
（2）把汽车生产厂转移到国外。从上世纪后期开始，日本车在美国市场的占有率扩大，日本与美国的贸易摩擦问题开始显露出来。美国通用、福特和克莱斯勒这三大巨头出现巨额赤字后，日美贸易摩擦进一步激化。1981年5月，日本制定了对美轿车出口自主限制的政策。
在自主限制后，出口数量有了一个框框，日本汽车生产商改换了出口车型从大众型转向中高档车型；以此来维持自己的收入。另一方面，1982年本田首先在俄亥俄州开始生产雅阁牌轿车，其他日本车也逐渐开始在美国本地生产。在本田之后，丰田汽车和通用的合资公司在加利福尼亚州开始本地化生产。到了上世纪后期，马自达在密执安州实现了本地化生产；三菱汽车也在伊利诺斯州与克莱斯勒进行合作；富士重工业则和五十铃汽车携手在印地安那州开始了合作生产。日本汽车企业通过国际化经营，将企业逐渐转向海外。
（3）企业转变成国际企业。1995年日元升值一时达到1美元兑换90日元，日美汽车谈判在这个时候不欢而散，日本企业出口海外遇到了空前的阻力。丰田汽车、日产汽车、本田、马自达和三菱汽车通过制定自主经营计划——“全球计划”,成功地规避了对日本制裁风险。
4.1.2高度重视品牌战略的作用
大力推行名牌战略，培养知名品牌，是日韩企业开展国际化经营取得成功的重要因素之一。韩国三星集团和日本索尼公司的做法给了我们有益的启示。
（1）坚持循序渐进的品牌战略路线。品牌的创立不是一朝一夕的事，是一项长期的系统工程，创立一个世界级的品牌需要有竞争力的价格、优质的服务和一流的技术。大多数日韩企业在企业国际化的过程中走出了一条循序渐进的品牌战略之路，韩国三星公司创立国际品牌的过程就是日韩企业在企业国际化经营中推行品牌战略的典型范例。
（2）品牌战略贯穿于企业国际化经营的整个过程。在企业国际化经营的过程中，日韩企业将品牌战略贯穿于企业国际化经营的始终，日本索尼公司将品牌战略贯穿于企业国际化全过程的做法值得我们借鉴和学习。
（3）跨越文化的障碍。在中国公司，外派人员往往无足轻重。而盛田则认识到开发美国市场对于索尼公司未来的重要性，亲自出征。
美国人与日本人的思维方式和看待世界的方式都存在着很大的差异，而盛田却善于克制和隐藏他可能有的不良情绪，盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维·沙因。沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。盛田在自传《日本制造》中写道，“他的方法不是日本式的，而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础，然而逻辑游戏的问题是，不给人文因素留什么余地。”
沙因坚守着那套缺乏变通的生意经，加之他又口无遮拦，使他成了一个刺猥般的人物。他容不得废话，精力充沛，非常敏锐，对成本控制十分严格。最后，迫于形势盛田不得不换掉沙因。但盛田认为，沙因把美国管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化；他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部；而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。
4.2启示
日本和韩国通过大力推行企业的国际化经营，使得日本和韩国的经济快速发展，日韩的国家经济实力大幅提高。中国同日韩两国同源于东方文化，受儒家思想的影响深刻，在发展市场经济的过程中，形成了很多不同于西方企业管理原则的做法。中国企业在国际化经营的过程中，要认真研究分析和借鉴日韩两国国际化经营的成功的经验以及失败的教训，结合中国企业国际化经营过程中的国际和国内因素、行业发展的特点、企业自身的具体情况，充分发挥中国企业国际化经营的后发优势，少走弯路，在仔细分析、思考、借鉴他人的经验教训之上，开拓创新。
4.2.1充分认识企业国际化经营的重要作用
日韩企业充分认识企业国际化经营的重要性，通过积极的国际化经营为企业的发展找到突破口。中国的全球化现状与上世纪八十年代的日本、九十年代的韩国有很多相似之处。同早期的日韩企业一样，中国企业正面临从劳动力和资源密集的低端出口商向高附加值的制造商和服务提供商的转型。许多企业在担当原始设备制造商（OEM）的同时，努力学习先进的科学技术，逐步积累生产知识和技能，并且尝试将自主品牌的产品销往海外市场。
在企业国际化经营的过程中，日韩两国的企业高度熏视企业国际化经营对于企业做大做强的促进作用，以企业国际化经营提升企业的管理水平、技术水平，不断提升企业品牌的国际知名度，创造世界级的知名品牌，将品牌战略贯穿于企业国际化经营的整个过程；韩国企业高度重视境外直接投资，在境外投资的过程中，较好地处理了本国货币升值情况下如何正确开展企业国际化经营的正确道路，在大力推进境外直接投资的过程中，韩国企业在境外直接投资过程中与当地企业共生共荣，注重产品质量和品牌战略，面对本币升值，及时进行外汇风险管理，关注劳资关系变动，改善劳动者福利待遇，实现产业民主制度化，尽快实现国内产业转型升级，防止制造业外移造成经济增长率下降，尽快融入当地经济，实现生产要素的当地化，政府不断降低海外投资的门槛，密切监管企业的风险行为，海外投资企业间达成民间协议防止过度竞争。
4.2.2推行正确的对外直接投资战略
韩国企业在对外投资的过程中推行了地域化、差别化投资战略，即针对不同东道国的情况，选择不同的投资战略，比如：针对北美和欧洲的市场占领战略，针对中国等亚洲国家的生产基地战略，针对中东、拉美等东道国的资源寻求战略等等。韩国对外经济发展与我国有某些相似性，都经历了鼓励国内企业出口创汇-本国制造业竞争力加强-贸易摩擦加剧-外汇储备规模扩大-国际社会施加压力-本币升值-企业对外投资增加等若干阶段。
（1）与当地企业共生共荣。我国企业在走出去过程中，为了迅速占领当地市场，不遵守当地竞争规则，进行低价、无休息日销售、甚至仿制当地名牌，当地企业市场份额被挤压，造成当地企业对我国海外企业的敌视情绪，西班牙“温州鞋”事件是一个典型案例，因此，在积极开拓海外市场时学会遵守当地规则，与当地同行企业共生共荣十分重要，这关系到我国企业海外发展的持续性。
（2）注重产品质量和品牌战略。我国某些企业在“走出去”过程中，出现了为了实现短期利益而制售假冒伪劣产品的行为，给国外消费者留下很差印象，这是企业花费多少时间和资金都很难扭转的，这种印象甚至影响到其他行业产品的销售。目前，非洲大陆是我国部分企业对外投资的战略重点，因此一定要以较高的产品质量赢得当地市场，给当地消费者留下一个美好的印象，便于其他中国企业开拓该市场。“走出去”的企业要有强烈的自主品牌意识，要有自己的品牌做大做强的决心；像韩国政府一样，我国政府也应出台品牌发展基金，支持具备条件的企业使用自主品牌，打破高质量产品被放在国外大卖场低价处理的尴尬局面。
（3）尽快实现国内产业转型升级。如同日本和韩国的发展过程一样，我国贸易顺差的迅速增加引起美国、欧盟等国家和地区贸易保护主义的加强，摩擦领域从纺织品到家电产品，不断升级，逆差国施加的压力从反倾销、特别保护条款到人民币汇率升值。为了缓解日益严重的贸易不平衡问题，我国开始鼓励企业走出一去，缓解过程产能，充分利用全球优势资源，实现产地多元化。在制造业逐步对外投资的过程中，我国企业也要抓紧时间实现向价值链高端的转移，把握全球服务业外包的趋势，实行制造业、服务业的现代化，保证我国经济的平稳高速增长，城镇化的实现和大量劳动力的就业。在此过程中，国家要指导产业发展方向，出台扶持新兴产业的政策，保证产业转移过程中国内经济的持续发展。
（4）保持合理的资产负债结构。大宇集团的轰然坍塌给我们敲响了一记警钟。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。从资本结构理论的角度看，有规模不一定有效益。资本结构理论的目的在于，寻求一种能使股东价值达到最大的负债与权益结构。由此可见，不求最大，但求最好是比较正确的经营思路。将有限的财务资源投资到企业最具竞争能力的业务上，不仅可以提高企业的核心竞争能力，提高企业的竞争优势，而且可以避免不必要的债务负担和财务危机。做到开拓一个市场，服务一个市场，按照当地市场状况调整企业管理，在业务发展初期尽量以一种产品或者以系列产品来开拓市场，避免盲目扩张市场份额和多元化经营。
（5）实行本地化战略。为了缓和可能出现的劳资矛盾，日韩跨国企业都会对子公司进行符合当地文化的培训，以适应当地生产和市场的需求。这也是我国企业对外投资需要学习的地方，即便是一些较为落后的发展中东道国，也应当实现当地化生产，得到当地人的信任与好感，为商品在东道国的顺利销售打下基础。
（6）加大对外直接投资。顺差逐渐加大，我国外汇储备规模也不断扩大，原本用来防范金融风险，树立信心的外汇储备，如今规模过大，需要重新考虑其管理效率问题。韩国也面临同样的问题，而其利用外汇储备鼓励本国企业对外投资的措施值得我们借鉴。这是有效利用我国外汇储备，分散因我国外汇储备集中投资美国国债而面临风险的重要途径，并且可以缓解人民币升值的压力。关键是研究如何将外汇储备转向为企业“走出去”服务的具体方式，防止投入的外汇储备变成沉淀成本，成为引发金融风险的导火索。
（7）防止本国企业国际化经营中的过度竞争。日韩政府支持企业签订民间协议，规定同行业企业间协同作战，形成同盟，降低重复投资造成的过度竞争，提高投资效率和成功率；并由政府进出口银行和海外投资信息中心提供系统化企业数据，帮助企业协会了解企业信息，协调企业行动。我国企业在“走出去”过程中也存在同样的问题。因此，我国企业之间应当加强沟通，通过企业协会协调行动，争取项目投标的成功几率，维护中国跨国企业的整体形象，为企业海外投资创造良好的基础。政府可以建立相应的平台鼓励我国准备“走出去”企业之间签订“协调行动”协议，对企业竞争行为进行自律，为中国品牌的长期战略创造条件。对于没有能够竞标的企业，多提供投资渠道和信息，疏散在统一市场激烈的竞争。
4.2.3政府要大力支持企业国际化经营
从日韩企业成功的国际化经营实践看，政府的支持和扶助是推进企业国际化经营顺利开展，提升企业核心竞争力和创造力水平的关键因素。
（l）全方位促进企业国际化经营的开展。从日本和韩国企业国际化的发展里程看，政府对于企业的支持和扶助对于企业海外市场的开拓有着很重要的作用，例如设立企业开拓国际市场专项基金，对于企业在国际化进程中给予一定的资金支持；设立企业对外出口及投资的风险保险机制，对于企业在国际化经营中的风险予以规避；建立税收优惠机制，鼓励企业对外出口和对外直接投资；对于企业国际化的人才培养方面政府设立专门的基金，培养和造就合格的企业国际化人才；利用国际间的政府贸易协定、协议等为本国企业国际化经营营造良好的国际环境，鼓励企业创立知名品牌等等。
（2）创造良好的企业国际化经营政策环境。从日韩国外直接投资看，除了发展初期以及金融危机期间，多数情况下政府主要是在放松企业对外投资的限制，为企业对外投资提供便利，鼓励企业“走出去”.政府更多的是为企业进行服务，同时密切关注企业的经营状况，在必要的时候，进行监督。我国政府目前对企业走出去基本上持鼓励态度，但是仍然会出现存在政策不稳定、不透明、不可预期的情况，企业在“走出去”过程中会不得不承担政策变动带来的风险与损失。政府管理作为市场调控的有利补充，应当考虑如何鼓励合法的海外投资，限制不合法的企业活动，每项措施的出台都要全面考虑到可能的影响，不要轻易变动政策。
5. 中国企业面对生产经营国际化的应对措施
5.1 加强国际化人才队伍的培训与建设
我们应结合各企业实际，按照参与国际竞争的要求实施多管齐下的人才培养途径：
5.1.1“请进来”
花学费请实力强大的跨国石油公司的外方管理人员或中方高级雇员来给工程技术、管理、商务、市场营销人员等授课，从标书制作、谈判技巧、中标后合同签订及进入市场后怎么与外商合作等，全方位进行培训。
5.1.2“走出去”
挑选爱岗敬业、业务技术能力比较强的技术、商务、管理骨干送到国内外高等院校、跨国公司，进行外语、工商管理、工程技术等多方面的升级培训。
5.1.3“岗位培训”
这种培训具有较强的针对性，对专业基础扎实、外语计算机基础较好的相关专业人员，针对其专业特长和培养方向。直接派到境内或境外的涉外项目，进行工作锻炼，以增长项目管理的实际经验，熟悉西方管理模式和经营思想。同时在培训中可采用“四个结合”的原则，即二级单位培训与油田培训相结合、内部培训与外地院校培训相结合、短期培训与长期培训相结合、涉外项目岗位培训与理论知识培训相结合，加大投入，实施“家质工程”.着力培训一专多能的复合型人才，组建多功能队伍。
5.2 积极创新品牌
为了在国际化经营中发挥品牌在企业国际化中的作用，企业要从以下方面搞好工作：
5.2.1企业要做好品牌定位
什么是品牌定位？经典的解释是一个品牌对消费者的一种承诺，是品牌能够为消费者所创造的真正的价值。
目前我们中国的一些所谓走向国际化的品牌，如联想，TCL,海尔等由于战略认识上的关系，在这个品牌的理念的认识部分往往由于觉得很“虚”而放在了一个不是很重要的地位，试问走向国际化的联想在对于国际上的用户承诺方面有什么新的举动和创新吗？事实上，除了在一些外在的标识方面有向国际化靠拢外，联想的国际化拿不出对国际化用户能够真正承诺和东西，如果在国际上卖东西也以为像国内一样卖的话，联想的国际化是成问题的，定位就是这样的简单也是这样的使我们觉得成为一个国际化的品牌是难以企及的一件事。
为了保证品牌的定位能够顺利的实现，一个好的品牌还应该在差异化方面做到更好，差异化是品牌的真正的核心价值，在这个问题是我是感到非常的担忧的，在中国走向国际化的这些大公司中，由于真正的缺乏核心价值和竞争力使得我们在无论是国际化的方式，还是在国际化的具体内容上都是非常的脆弱。
企业对于品牌图展要慎之又慎，有的企业由于没有确切掌握自己的知名品牌在广大消费者心中的定位，而片面追求知名品牌的辐射效应，结果不恰当地将知名品牌拓展到其它的产品上，不但新产品的销售情况没有得到预期的效果，而且使得原来产品的形象受到损害，从而得不偿失，事与愿违。
5.2.2加强品牌的保护意识，保护好企业的品牌为了保护好自己的品牌，企业在国际化的进程中，要熟知国际通行的品牌保护法律法规，积极在境外注册，使自己的合法权益得到法律的保护，同时密切注意其他不法企业的不法侵权行为。
此外，企业要选择适合自己产品特点的品牌宣传方式，如李宁牌系列体育用品，在不断提高产品质量的前提下，积极在境内外从事品牌宣传工作，类似重大体育赛事的赞助等活动。同时选择合适的媒体，大力宣传自己的品牌，从而在广大消费者的心目中留下了深刻的印象，使企业不断发展壮大，逐步进入到国际知名品牌如耐克等体育用品的竞争中。
5.2.3提升品牌的顾客让渡价值
顾客让渡价值是顾客总价值和顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一产品或服务时所期望得到的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值。顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精力、体力以及所支付的货币资金等，因此，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。
为了提高企业对于自己品牌的认知和接受程度，企业要努力改进自己产品的质量，改善产品功能，采取适合目标顾客群需要的销售方式，做好售后服务工作，最大限度地搞好客户回访工作，从而形成产品同同行业其他同类产品的差别，扩大品牌的影响，提高产品的市场占有率，使企业在同行业竞争中处于有利地位。
5.3 密切企业之间的协同合作
依据迈克尔。波特的国家竞争力钻石模型，企业在国际化的进程中要做到密切合作，共同形成全体的竞争优势。企业国际竞争能力的提高，从微观角度上看，企业内部的严格管理、正确的战略决策、迅速快捷的市场反应速度、出众的资源配置能力等反面的优势是企业国际化成功的重要保证，但是，企业在国际化的进程中，尤其是企业在国际化的初级阶段，离不开国内其他企业的相互协调和配合。企业在国际市场上，要避免相互压价和窝里斗，在国际市场开发过程中要协同合作，共同面对在国际市场开拓过程中的风风雨雨。
在企业开拓国际市场的过程当中，企业之间的合作关系还体现在以下方面，进入国际市场的企业要想真正取得竞争优势，需要国内企业的大力协助，尤其是在企业开拓国际市场的初级阶段显得就更为严重，这是因为，根据波特的国家竞争力分析模型，企业在国际市场上的竞争力还有赖于企业所在国家中上游企业和下游企业的水平，上游和下游企业的发展水平高，企业的周围配套能力就强，企业的产品就有质量保证，反之，企业的产品在研究发展方面就会遇到很大的挑战，企业在国际市场上的竞争力就强。此外，进行国际化经营企业国际化进程的开展，也会有利于与本企业有关联的国内其他企业的发展，这是因为一个企业国际化的开展不仅有赖于和其相互关联的其他企业的发展，而自己企业的发展也会给与其有关系的其他企业打开一扇窗户，使得这些企业有机会接触国际市场，有利于这些企业进行技术改造，提升企业本身的产品研究和开发能力，有利于这些企业获取有用的市场信息和产品开发信息，同时也有利于企业调整自身的产品结构，使企业获得较快的发展。
结束语
关键词：民营企业；国际化；金王集团
一、金王集团的国际化经营
青岛金王集团创立于1993年，主要业务是蜡烛时尚礼品，此外还有家居用品、洗浴用品、石油开采及零售业。集团在美国、欧洲、越南等地设立了24家分支机构，全球拥有员工5000余人。青岛金王是日用消费品蜡烛类行业中亚洲第一家、全球第三家上市公司。企业先后被评为中国重点培育和发展的出口名牌企业、国家重点高新技术企业，Kingking品牌被国家质检总局授予中国名牌，被国家商务部评为中国出口名牌。
金王集团的发展道路是借助世界商业巨头打开国际市场，继而拓展国内市场。1998年，美国沃尔玛公司通过对金王Kingking的严格验厂，向金王开放了其在全球的连锁店。随后，金王产品又挺进德国麦德龙、法国家乐福等世界500强商业集团，与世界500强前17家企业建立了长期稳定的合作关系。之后，金王集团相继在美国、韩国和越南设立了研发中心和工厂，其在国际市场占据了年销售额第三的位置。
金王集团的国际化经营的成功经验主要有以下几个方面：
1、构建国际化团队
金王集团不仅雇佣当地的员工，还聘用当地的管理人员，让他们在遵循公司规章制度的前提下，自主管理。这省去了不同文化之间相互磨合的过程，从而获得了更多的收益。比如，美国的研发中心，全部员工都是美国人，他们根据自己的管理模式进行管理，仅按照公司规定按时向公司提交研发成果以及财务报告等。
2、吸引国际化客户
在与国际化客户的合作过程中，企业能从他们身上学到很多。中国人做事总是觉得"差不多就可以了"，可在跟国际客户接触的过程中，往往才知道，必须要按国际标准办事，否则就是给自己找麻烦。比如，沃尔玛发现了不合格的商品，要下架，销毁或者遣送回原厂商，所有的下架、运输、销毁等费用都是有原厂商负责，这往往比商品本身的价值贵了很多倍。这不仅是收益的损失，也损害了企业的信誉和形象。不仅是产品质量，还有厂房、生产线、员工宿舍于福利等，都要按照国际标准来，甚至是员工的诚实与否都是合作前要进行调察的内容。
3、生产的国际化
在进行销售的国际化之后，生产也要进行国际化。在国外建厂是一个规避风险的好方法。不仅可以避免人民币升值带来的经济风险，还能降低成本，为企业带来更多的利润。
二、民营企业国际化现状
我国民营企业的国际化以进出口贸易为主要形式，跨国投资主要以合资企业为主，投资规模偏低，而且投资领域和投资区域相对集中。
1、民营企业的竞争优势
民营企业虽然存在诸多问题，但在国际这个大市场中，还是存在一定的竞争优势，主要有以下几点：
（1）企业处于发展初期，规模小，潜力大.企业处于发展初期，机构设置不完全，也没有形成固定的管理模式，便于根据国际化标准进行改革。同时由于规模较小，相对来说比较灵活，容易根据市场需求调整产品结构，适应市场需求。
（2）生产成本低。这相对于国外的产品来说，是一个很大的优势。中国的原材料，以及劳动力的价格都相对较低，较低的成本使得半成品及产成品的价格很低，在国外市场上相对于当地产品有较大的竞争力。
（3）国家政策扶持，从很大程度上增强了民营企业的国际竞争能力，为其国际化经营提供了便利与支持。
2、营企业在国际化过程中存在的问题
相对于民营企业国际化经营的竞争优势，民营企业在国际化过程中存在的问题，以及遇到的困难更多。主要有以下几点：
（1）我国民营企业规模小，优质产品少，品牌效应低，竞争力弱。
（2）民营企业尤其是中小企业的资金不足，融资机会少，而且渠道狭小。资金短缺使得多数民营企业难以开拓国外市场。
（3）我国的民营企业的管理模式落后，经营管理者的素质较低。企业难以建立以知识和科技为企业核心的竞争能力，难以建立长远规划的国际化经营理念与目标。
（4）长期以来的本土化经营使大部分民营企业缺乏海外经营与发展的基础。企业缺乏人才，以及对国际市场的充分了解。企业的生产经营等都没有采用国际标准，难以扩大海外市场。
（5）民营企业的国际竞争力差。我国的民营企业主要出于产品生产的上游，以加工、制造半成品为主，利润低，与国外的企业差距较大。从出口的产品结构来看，主要是劳动密集型产品，与东南亚各国的出口产品存在同构性，而且我国在劳动力成本方面不存在竞争优势。
除此之外，多数民营企业还存在销售范围小，在国外不能形成自己完整的销售网络，又不能依附于其他产品的销售网络，使得分销渠道狭窄等问题。这些问题，在企业进行国际化的过程中，急需解决。
三、民营企业国际化的建议
对于民营企业的国际化，在政府加强政策扶持，形成完整的政治体制优势的基础上，企业要依赖于自身的努力。毕竟国家所能提供的政策有限，而且对于所有企业都是公平的，在这种情况下，发展的好坏，企业自身的努力有这决定性的作用。对于民营企业进行国际化经营，本文有以下建议：
（1）树立国际化经营观念，调整公司战略，确立目标。应充分认识到国际化是全球化背景下企业获取国际竞争力并最终实现可持续发展的重要途径，并调整企业战略，做好企业内的沟通工作，明确目标，并做好实现目标的规划。
（2）明确产权，建立完整的管理制度以及监督机制，企业的制度安排要科学，要走民主决策，科学管理的发展之路。
（3）进行全面质量管理，一切生产活动按照国际标准进行，在不断降低成本的同时，保证其产品和服务的价值不受影响。
（4）不断加强企业科技创新。要想在国际竞争中占据一席之地，产品的创新性非常重要，必须加强新产品的研发。同时，在生产技术、生产工艺、营销和管理等方面也要进行创新。构建以创新为龙头的企业文化，以促进企业核心竞争能力的发展。
（5）集中资源，构建企业核心竞争能力。民营企业的资金有限，必须选择企业价值链上的一两个重要环节进行投资，构建企业的核心竞争力，形成与其他企业的明显差异，是自己在同其他企业竞争的过程中具有优势。
（6）重视人才，尤其是国家化人才的培养，为员工提供培训的机会，注重员工个人的发展，这样才能留住员工，让员工逐步成长，成为对企业具有高度认同感、归属感的真正的人才。
（7）进行国际化发展的同时，拓宽国内市场，获得一定的资金回报，支持企业在海外市场的发展。
（8）改善企业财务情况，扩大融资渠道。在努力扩大融资渠道的同时，企业应该注重改善自身的财务状况，这样才能从根本上解决融资难的问题。而这也要求企业进行营销和管理创新，形成良性循环，促进发展。
参考文献：
[1]尤宏兵.民营企业国际化竞争力提升路径分析[J].企业活力,2009,(2).
[2]蔡文著.构建民营企业国际化经营竞争优势分析[J].科技管理研究,2005,(12).
为了促进企业依法经营，推动法治*建设，为企业又好又快发展提供良好的法律服务，市经贸委、市企业法制工作协会于近期联合组织了“送法律进企业”之企业法律咨询与风险防范系列活动：
一、企业的期盼
随着我国新的涉企法律不断出现，新的产业政策不断调整，企业所面临的外部环境，尤其是法律政策环境也在不断变化，这就要求企业必须要更新知识、掌握本领，不断适应企业外部法律环境的新要求。因此，诸如《劳动合同法》、《产品质量法》、《公司法》、《合同法》等众多涉企法律企业急需了解掌握。在此基础上，法律风险防范、控制与化解的机制建设，也是企业所迫切期盼的。
当前，我市企业法制建设虽然取得了长足的发展，但由于企业普遍缺乏既懂法律、又懂管理的企业法律（顾问）专门人才，以及法律风险防范与控制的机制建设尚处于建立健全的初始阶段，在这种情况下，企业要想用法制护航自己的发展，就迫切需要政府和社会力量来帮助服务。
我市大多数中小企业目前尚未设立专门的企业法务部门，1000多个规模以上企业，特别是100户重点企业，生产经营规模较大，对企业依法经营管理与法律风险的防范的要求高，现有的法务人员队伍、制度机制建设也亟待建立健全和加强提高。企业提高依法经营管理水平和防范化解企业法律风险的内在要求与满足这种需求的服务同等迫切。
二、送法律进企业。
市经贸委、市企业法制工作协会，解放思想，创新服务，组织长期从事企业法律实务的律师、企业法律顾问走进企业，开展企业法律咨询与风险防范推介活动。
（一）走进企业，举办企业现场法律咨询。
从3月22日开始，到目前为止，企业法律实务咨询宣讲团，深入金湖、盱眙、涟水、楚州等县区企业以及市属重点企业开展咨询宣讲活动20多场。与企业中高层管理人员就企业各个管理岗位上所涉及到的普遍关心的法律层面上的问题进行咨询，咨询采用一对一的互动形式，释疑解难，介绍实务操作的经验，收到了积极的效果。
安邦集团、*电信公司、华能电厂、金湖输油泵有限公司、市井神盐业有限公司等我市50多家大中型企业围绕《劳动合同法》、《合同法》、《公司法》、《产品质量法》等在经营管理中常遇到的法律进行了咨询。如劳动者不愿签订劳动合同怎么办？违章操作导致的工伤如何处理？约定仲裁可否？意向书是否有法律效力？还有格式合同、承揽合同、业务外包以及知识产权、民事法律等等约100余条问题，其中以劳动合同法和合同法等热点问题居多。法律实务专家对企业提出的这些问题都一一作了精辟的解答，并提出合理建议。
企业普遍认为通过咨询会，得到了启发和提高，解决了他们工作实践中的难题，提高了他们依法经营工作的能力。
（二）宣传和推介企业法律风险防范机制建设。
企业法律风险防范与控制是企业管理的系统工程。“送法律进企业”活动每到一处，都通过案例对企业风险控制业务流程进行实务讲解，使企业管理者，特别是高层管理者开阔了视野，增强了防范意识，促进了他们依法经营管理水平的提高。目前共宣讲企业法律风险防范控制讲座20多场，听课人数累计400多人。有的企业深受启发，正在建章立制，推动企业长效管理。
三、成效明显，企业与社会双赢。
这次活动从企业层面上看：一是增强和提高了企业依法经营、依法管理、依法维权意识和能力；二是推动了企业法律风险防范、控制与化解的制度和机制建设，从根本上保证了企业发展的“固本强基”；三是直接服务、解决了企业中高层管理人员的实际问题，推动了企业又好又快发展。
关键词：中小企业跨国经营直接投资
中小企业国际化经营的优势分析
相对技术优势。我国中小企业与大企业相比，在很多领域缺乏现代尖端技术，但却拥有不少“适用技术”，这些技术在发展中国家有广泛的适应性。随着我国产业结构的调整，许多劳动密集型的传统工业技术可以在其他发展中国家找到广阔市场。我国根据自己特点消化吸收的引进技术，更适合发展中国家的国情，并且价格也较低，易被发展中国家接受。
相对区位优势。我国中小企业所具有的相对区位优势源于以下几点：首先，周边国家较多，且多数经济正在迅速崛起，我国与其均有着长期广泛的对外联系。其次，我国的华侨遍布世界各地，靠这种种族纽带，我国企业可以减少跨国经营中的障碍，降低风险，并有利于同当地企业进行更为密切的合作。还有，因为经济、技术、环境的相似性，我国企业在海外就地取材和适应市场的能力较强，生产商品或服务的成本较低。
内部化优势。我国中小企业，规模较小，资金资源有限，其内部规模经济性并不明显。但各中小企业如果组成“企业群”，进行“集群式”对外投资，就可充分共享经营资源，形成规模优势。另外，中小企业决策简单而富有效率，能够更灵活、及时做出有利的反应。中小企业内部的环节较少，更易于管理者考核员工的工作效率，提高管理效率。
市场营销优势。中小企业规模小、资源有限、实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但它又有机动灵活、市场适应性较强，市场进退成本低，能更多地接触客户，更快地反应市场等优势。另外，在产品的开发方面愿意设计和生产适合当地条件的产品，开拓发达国家跨国公司不屑一顾的市场缝隙，其产品具有相当高的专业性和独特性。
特色产品优势。经营凝聚有中国文化的特色产品是海外投资企业重要的竞争力来源。一些长期形成的具有鲜明特色的产品，如中式菜、中药、丝绸等，享有很高的国际声誉，并具有不可模仿、难于替代等特性。加之中小企业在开发这些特色产品方面比国有企业更有效率，因此在这方面中小企业有很大的发展空间。
中小企业经营国际化的策略选择
我国部分中小企业已经有了一定优势，并迈出了跨国经营的步伐。但要发展我国中小企业跨国经营，就须在比较优势的基础上，充分把握全球经济发展特点和趋势，制定正确的跨国经营发展战略。
在对外投资的步骤上，应采取阶段式渐进发展模式。中小企业跨国经营的过程中，要面临很大的风险。因此，要谨慎选择自己的跨国经营模式，比如选择国内经营出口设海外设海外销售子公司建海外生产子公司的模式。对我国中小企业而言，规模小、抵御风险能力差的特点决定了企业应以渐进的阶段式发展为主，逐步积累海外的市场知识，从而提高跨国经营的成功率。
在对外投资的方式上，应先合资，后独资。对中小企业来说，要针对不同国家、不同行业再结合自身实力施以不同的投资方式。针对我国中小企业对外直接投资起步不久、经验不足的特点，应先走出去，与当地企业搞合资，这有助于利用两种资源、两种文化、两方能力和两个市场。这是实现跨国经营取得成功的一个基本经验。
在对外投资的产业上，应先劳动密集型产业，后技术密集型产业。劳动力便宜是我国的一大优势，中小企业走出国门，也不能离开这个优势。产业选择应集中在小规模产业中，如纺织业、玩具业、电子等。这类产业的生产规模经济程度低，竞争性强，进入壁垒低，也不需大的研发投资以及复杂的技术。我国中小企业在这类产业中相对于发展中国家具有一定优势。通过发展劳动密集型产品生产，积蓄资本和力量，然后再在国外搞技术密集型产品生产。这对于我国中小企业来说，可能是更合适的选择。
在对外投资的区域上，先发展中国家，后发达国家。先把走出国门、进行跨国经营的重点放在周边的发展中国家，尤其是经济高速增长的东南亚各国，如马来西亚、泰国等。俄罗斯、东欧、中亚等地区的市场也在迅速恢复，并且这些地区的经济与我国存在很大的互补性，对我国民营企业亦蕴藏着巨大的商机。然后再考虑走向欧美等发达国家，是与我国中小企业的综合实力相适应的一种选择。
中小企业经营国际化的建议
树立全球化的企业发展战略。培养全球化思维方式是中小企业走向跨国经营的第一步。在信息技术迅猛发展的今天，企业跨国经营未必需要庞大的规模，只要在价值链条上某些环节拥有相对优势，都可能成为中小企业参与国际竞争的基础。我国中小企业应逐渐培养全球化的眼光和思维方式，为自身谋求更大的发展空间。
发挥相对优势，培育核心竞争力。中小企业能否走向国际市场并保持长期稳定的竞争优势，关键在于企业是否形成并保持了自己的核心竞争力。核心竞争力来源于企业的核心资产，特别是知识资产，如技术、专利、生产技能、互补性知识等。只有着眼于培育企业的核心资产，打造企业的核心竞争力，大力开发核心产品和核心技术，中小企业才能在强手如林的国际竞争中取得一席之地。
实施企业间的有效整合。中小企业可以利用多种方式的合作，包括中小企业之间的合作、与大企业建立战略联盟等，以提高自身的竞争力。通过合作中小企业可以承担国内大型或跨国公司的部分生产功能，分销功能，供应功能和服务功能。在整个国际市场物流中，与大企业建立和保持一种供应链中的合作或共生关系，从而带动其走跨国经营的道路。
熟悉和利用国际规则。随着国际化程度的提高，企业必须按国际规范、国际惯例来加强海外分支机构的管理。我国中小企业国际经营过程中遇到的许多困难以及企业蒙受的损失，主要是源于不熟悉国际惯例，不能按国际通行的办法开展经营活动，所以这就要求企业的管理者必须更新观念，树立规则意识，学会利用WTO规则，合理合法地保护自己，抓住时机快速发展。
为中小企业的国际化经营创造更好的宏观环境。
按照WTO规则，制定修改有关的法律、法规，在市场准入、国际贸易、财税政策等方面为中小企业的发展创造条件，使中小企业，尤其是非国有中小企业，与国有企业、外资企业在同一起跑线上竞争。鼓励有实力、有优势的各种所有制企业走出国门，在国际市场求得生存和发展。
改善中小企业融资环境。各国解决中小企业融资问题，大都采用融资渠道多样化的方法。如欧盟，一方面欧盟作为中间人，协调银行与中小企业之间的关系，鼓励银行金融创新，为中小企业服务；另一方面则增加资金投入，利用欧洲投资银行及欧洲结构基金中的区域发展基金会向中小企业资本市场融资。同时，积极推行中小企业资本市场的建设。从中我们可以得到应有的启示。比如，建立中小企业的信用体系和担保体系，并逐渐放宽中小企业，尤其是高新技术企业的直接融资渠道。还可建立风险投资基金，扶持和培养科技型中小企业的发展。
强化政府对中小企业跨国经营的服务功能。政府应为中小企业提供全程的服务，如：积极推进国际合作，为企业提供双边的法律保障；提供咨询和培训等服务；为中小企业提供海外投资保险等。
发展中小企业跨国经营，既符合了国家的发展战略又符合中小企业自身的需要。只要中小企业充分挖掘自己的比较优势，制定与自身相适应的跨国经营发展战略，就能在未来的国际经济舞台上上演更加精彩的剧目。
参考资料：
1.（美）路易·斯特拉特，走向全球化：中小企业腾飞之路[M]，华夏出版社，2000
2.彭谦，中小企业跨国经营的可行性分析，《经济纵横》，1997
