时间：2023-04-11 17:30:01
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制定品牌危机管理计划。品牌危机管理的前提是防患于未然。因此，针对企业品牌的特点，制定合理的品牌危机管理计划是非常重要的。完整的品牌危机管理计划应包括：危机管理的制度保障和领导机构，影响品牌形象的潜在危机监控机制，危机处理团队的运作机制，后危机阶段的评估体系。
组建品牌危机管理团队。不少危机公关意识强的企业都会组建专门的品牌危机管理团队以预防和监控品牌危机。通常情况下，品牌危机管理团队包括三个部分。一是直接领导小组。由企业的最高决策层组成，直接领导品牌危机管理团队，从战略层面把握危机的动向，对危机处理中的重大问题进行决策。充当发言人的角色，代表企业向消费者和新闻媒体权威的信息。二是危机应对小组。直接负责危机处理工作的执行部门。其基本职责是在事发现场直接处理危机事件的具体工作，并将事态发展及时反馈给直接领导小组。三是联络沟通小组。对外负责与社会公众、媒体和受害者进行具体沟通，同时负责收集社会舆论的反馈。对内负责与本公司成员进行沟通，以形成统一的宣传口径。
构建危机应对机制。某些企业从接到第一起投诉到最后的全面危机，会采取隐瞒、回避、召回部分产品等手段，而没有全盘考虑，没有统一的应对机制。而事实上，构建危机应对机制是品牌危机管理最重要的组成部分。有效地危机应对机制能够帮助企业在遭遇品牌事件时迅速作出正确的反应，以最快速度启动应急机制，及时、准确地判断事件的性质、影响程度及影响范围，并严格按照危机应对预案，采取有效的对策和措施，将品牌事件的影响降到最小。
确保沟通渠道畅通。危机发生时，及时、有效的沟通可以避免谣言的传播。一方面能够为企业争取应对危机的时间；另一方面，可以减小危机对企业的冲击，缩短危机持续的时间。发生品牌危机时，企业应该立即评估危机可能造成的影响，迅速开展公关行动，加强与各利益相关方的沟通。对相关人士，要真诚、主动地作出解释，承担相应责任；对企业内部，要维持公司的平稳，统一认识；对媒体，应主动提供及时、准确的信息；对于政府部门，则要积极配合相关的调查工作。
关键词：品牌 价值 对策
引言
近些年，在国内品牌逐渐走入国际市场之时，中国品牌的品牌价值也逐渐被企业经营者所重视。在品牌的建立上，在建设企业文化所渗透出的品牌内涵之外，品牌的效应影响也是个经营者所重视的，所以品牌价值就这样被摆上了台面。品牌危机的概念的提出，表明了在市场大环境下品牌所代表的企业所面临的转折，所以在应对品牌危机时，作为一个金融企业怎样通过管理来面对品牌危机，下面将进行浅析。
1、品牌的含义
品牌是以识别某个销售者或某群销售者的产品服务，使之与其他的竞争对手的产品或服务区分开来的商业名称及其标志。而在更深层次来说，它也代表着销售者对交付给卖者的产品特征、利益和服务的一贯性承诺。久负盛名的品牌就是优良质量的保证，它包含着丰富的市场信息。
2、品牌价值
品牌价值体现了作为运营商所要体现出的产品的价值感。就像在奔驰汽车中所要体现出的“有组织、高效率和高品质”的德国文化。
3、品牌危机
名牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏等等，从而引发的突发性品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹，公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击等现象。
从企业的危机管理到个人的冲突管理本质上有很多东西是共同的，重点是企业怎么管理冲突的过程。
用一个简单的例子理解品牌管理危机时如何做，例如今天在生活中的状况，我们在生活中知道危机冲突的发生有几种状况，也有突然发生的状况，我们知道更多的危机或者冲突发生在日积月累小问题最后爆发成大问题。这在品牌运营之中最长碰到的问题，如客户的抱怨和埋怨到客户生气变成危机的过程，这个过程是渐进式，渐进累计的过程，当一个东西累计到一个点的时候，超过这个点就会产生巨大连锁的效应，其实这跟日常处理人际关系是一样的，你在工作场合跟人交往的时候，你跟团队里面某个人有歧异的时候，第一个你是否要处理这件事情，在事情微小的时候就解决，还是要等到扩大，这是金融企业第一个要思考的问题。
在什么的关键时刻进行品牌危机的管理，套用这样的模式思考这样的问题，企业在什么情况下产生冲突，产生冲突之后什么样的时机能够化解，品牌发生危机时是非常的类似，再处理个人冲突危机时有几个重要的时点，我们常常最好的危机管理就是没有危机，危机发生之前就处理掉，这是最好的危机管理，这就是有赖于在客户抱怨过程中，你就能够很快历届客户抱怨的原因，并且从根本解决，而不是从敷衍这个问题，其实在还没有发生成为危机时就处理。
4、应对金融品牌危机管理策略
在国内我们有一部分的企业应对品牌危机的相应策略。
4.1、企业个体危机的策略
企业个体危机，对于企业来说金融那是更大范围宏观整体经济的状况，而对于品牌危机来说企业更能反应品牌危机的现状。
中国危机导致现在实体经济，经济危机等等，现在还要从个体经济危机上说明，做品牌本身实际上就是希望品牌在客户心目当中或者头脑当中形成一种良好的概念和印象，能够正面影响态度和情感以及行为。
做品牌花很多资金，当危机出现，如果以企业自身利益角度处理危机，这和做品牌前期大量投入都不吻合。如果从做品牌本质上考虑，真正从客户角度上考虑怎样处理。如果客户受到了损害。首先应该给客户和公共一种负责任讲信用的感觉，要真心的关心客户，这样才有可能跟公众或者客户站在一个角度上说话，其实角度是不同的，企业并没有考虑受损害，从客户的角度上考虑怎样处理危机，例如光明奶业，爱立信手机的例子全部都是因为角度上的差别导致平台受到了巨大的损害。
4.2、对诚信所带来的危机的策略
中国在很多人眼里依然是缺乏相应的诚信，一旦有些负面消息，大家容易相信，重点消息倒不容易相信，在这种情况下，危机发生了以后要减少负面信息的发生，比较有办法的就是宣传部，网络出现关键词就可以屏蔽掉，信息要处理比较好，真正能管住媒体不是宣传部，企业要跟媒体进行沟通，使危机不要进一步的升华，这可能是中国特殊的情况，如果只靠个别企业自己想把危机处理好。虽然这点的实施不太可能，对于改变企业品牌危机就必须利用公权力，要跟媒体做沟通，想方设法跟老百姓做好工作。
4.3、新媒体的利用对品牌危机管理注意
4.3.1、及时性和随时性的新媒体品牌再树立
在现在网络媒体第一时间让受众了解传播的信息，随时性意思就是说不需要受众非要在那个时刻想要传递的信息，随时在网上都可以看到信息，这点可能是非常重要的，今天这个题目在关键时刻新媒体平台无疑是有一点的优势。
4.3.2、新媒体品牌覆盖的广泛性
危机出现时利益相关人群是非常广泛的，包括了用户、广告、客户、合作伙伴员工、股东，资本市场投资人、同行的分析师，政府、监管机构、研究调研机构，专家权威能，这么多广泛的人群，新媒体覆盖面进行有利的沟通。上周末央视报道了百度排名，星期一百度马上就针对员工进行了非常详尽的沟通，忽视的对投资者的沟通。在星期二的晚上在召开针对投资者的沟通会，使的星期一开盘以后美国股价就大跌，美国股市上看不到任何事件的报道，美国关于投资新媒体论坛或者有些人博客里面可以看到为什么出现股价大跌，利用新媒体平台对利益相关群进行覆盖。
4.3.3、与受众的互动性
无论是论坛博客还是网上调查投票，这些特性都能够让企业更容易沟通，收集观众的焦点是什么，这样就可以充分提高沟通的信息。
5、结语
处理非常的快速，非常的真诚，真的是想要解决的问题，这看到都是表象的东西，最重要处理金融品牌危机人背后很强烈体验顾客的感受。今天企业顾客讨论怎样有效管理品牌危机，企业是否在品牌危机发生的同时，制造这件事情同时，能够把金融企业自己放在顾客的角度到底发生了什么事情，什么经验造成了这样的问题，对于企业来说既是机遇又是挑战，需要各大企业所需要的应对的。
参考文献：
关键词：教育；培训机构；危机管理；品牌维护
一、绪言
社会上的教育培训机构以非学历教育作为主要业务给非学历人群进行充电。他们不同于传统型学历教育，较多采用现代企业化的运营管理模式。因为其运营管理的日趋复杂使得教育培训机构无论是在声誉、人才、信息以及经营管理活动等方面都形成巨大的压力与危机，使教育培训机构的形象、品牌、人员、设施、资源等都造成了一定程度的损害。品牌形象作为教育培训机构的核心组成部分，关系到教育培训机构的经济效益。所以，如何有效地对教育培训机构进行危机管理，如何维护教育培训机构的品牌，关系到教育培训机构的生死存亡，有必要高度重视并探寻其有效的发展策略。
二、教育培训机构危机管理和品牌维护概述
（一）什么是危机管理
危机管理指的是“组织为了应对可能出现的各种各样的危机而进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等的一个过程，这样做的目的是为了降低或者消除可能出现的危机给组织所带来的威胁与损失。”“危机管理”作为一门专门的管理学科，他的作用主要是为了应对可能突发的危机事件或者抗拒突发的灾难，尽量使损害降到最低点。
（二）什么是品牌维护
品牌维护指的是一个企业针对外部环境可能引发的变化而对企业品牌所带来的影响而进行的维护，主要是该企业的品牌形象，尽量避免品牌的负面影响，消除品牌的负面影响给品牌所带来的损害，维护该企业的品牌的市场地位与品牌所具有的价值的一系列活动的统称。在我国的市场经济状况下，一个良好的企业品牌形象能够使该企业于激烈的竞争中保持强有力的竞争力和地位。因此，教育培训机构的品牌也需要经营和维护。
三、教育培训机构的危机类型
（一）品牌上的危机
首先，缺乏品牌带来的危机。因为有些教育培训机构没有在教育培训特色上有出众的品牌，再加上一些教育培训机构的发展起步时间较短，没有来得及形成自己的教育培训品牌，这些因素从一个侧面反映出其缺乏品牌，而其带来的危机是缺乏知名度、缺乏大众的认同感。
其次，虚假品牌带来的危机。不少教育培训机构的经费主要是自己筹集，所以他们在践行并承担相应的责任时，为了效益的最大化，难免出现失衡，导致社会公众对教育培训机构的负面印象。往往缺乏战略性思考，导致对培训机构里的师资鱼龙混杂。并且对该教育培训机构的品牌认识不到位，总是在宣传单上虚假罗列名师，往往忽视培训机构师资对教育质量的对应性，使得该培训机构的品牌形象在人们心目中的印象及地位下降。
（二）经营上的危机
首先，规模太小带来的危机。规模小的教育培训机构资本和师资力量比较薄弱，一旦遭受到经济危机或者市场变故，就会受到很大的冲击，有的甚至会导致停产或倒闭，由于规模小，资金少，一时难以抵御风险，难以恢复元气。
其次，管理粗放带来的危机。其培训机构的市场化运营管理模式比较简单，缺乏科学的组织机制、管理机制、培训机制以及监督机制。经营管理上往往带有个人的随意性，没有形成严格的管理环节、步骤、程序，这就导致了教育培训机构在突发事件发生时，其抗风险能力不强，一旦该培训机构遭受外部市场环境的巨大冲击时将出现严重的经营管理危机。
（三）诚信上的危机
首先，师资以次充好带来的危机。例如，在一对一的教育辅导中，有些本应该配置专职教师，却配置了普通大学生，这就造成了客户对师资的不信赖等问题的出现。其次，教材粗制滥造带来的危机。教材在教育事业中扮演着极其重要的角色。教材的好坏在一定程度上关系到教育的成败，事关民族的未来。现在教材中虚假的东西参差不齐，有些根本找不到出处，出现胡编乱造的现象。有些东西是东拼西凑，让人看了触目惊心。最后，教学偷工减料带来的危机。 例如“教学过程偷工减料与粗制滥造”、“敷衍学生”、有时出现收了钱之后不负责等现象，从而导致教育培训机构的诚信危机的出现，人们对此类教育培训机构的信任度大幅下降。
四、如何加强教育培训机构的危机管理和品牌维护
（一）强化危机意识
有些教育培训机构的人员来于教育培训机构所面临或者发生的危机，通常存在一些认识上的误区，有部分人认为危机管理就是“公关”或者危机出现了才需要管理等，这就形成了一种“惰性”心理，缺乏“防患于未然”的危机意识，所以不管是宏观上还是细节上都应该两手抓强化教育培训机构的危机意识。尤其在组织教育培训活动时，需注意细节，居安思危，对教育培训活动的各个环节进行风险评估，对可能存在的危机隐患要坚持“预防为主，惩治结合”的方针，及时做出预案，进而使危机防患于未然，并以全新的思维方式构建教育培训机构的危机管理机制，消除不和谐的因素。
（二）建立危机预警机制
危机管理的理想状态是把一切具有可能发展成为危机事件的情况消灭在潜伏期，以减少危机事件发生的可能性。所以应该将“危机预警体系”引入到教育培训机构的运营管理上来，通过教育培训机构危机预警机制的建立，实现不定时或定时地对社会环境进行监控，有效地预防并减少危机事件的发生，并且结合教育培训机构的业务状况及时调整有可能会出现的危机事件，展开预测、分析、评价，并启用预警方案来应对危机，尽可能地把问题遏止在未然状态。可以尝试建立危机管理机制，由领导班子领导负责并设立协调机构处理日常事务；完善日常危机管理工作机制，对每天培训工作中的问题进行危机评估、筛选、识别、及时报告、初步采取措施进行处理，避免事态扩大或者妥善处理危机事件，此外还要做好危机信息反馈，防止负面舆论向谣言和事实背面转化；加强危机管理的预案与流程的健全，熟练掌握应对媒体报道的方法等。通过完善危机管理的预警机制，从而提高应对危机的意识。
（三）协调情感、利益与价值的关系
一旦危机发生了，大家通常会重点关注到利益、情感、价值三者身上。首先，及时协调好利益关系。教育培训机构应该本着诚信的态度，多想想公众的利益，并且能够有主动承担责任的心态，重新挽回公众对其的信任。在利益纠纷上，教育培训机构应把公众利益放在首位，权衡本机构和公众的利益，实现双赢效果。其次，及时照顾好情感。对于情感问题，教育培训机构对公众表示安慰，并通过一定渠道对其公开道歉，从而解决深层次的心理、情感的问题，赢得公众的理解和信任。即使受害者在事故中负有一定的责任，教育培训机构也不宜过多追究，应该宽容一点，消除公众的误解。最后，及时体现好价值。对于价值问题，教育培训结构在追求最大化利益的过程中，也需要充分考虑教育培训机构的公益性与社会责任。在实现自身利益的同时能够适当对公益性做出贡献，并且能够主动承担一些社会责任，这将更有利于教育培训机构价值的实现。
（四）加大监管力度
首先，加大对整体运营的监管力度。进一步加强教育培训机构的整体监管，需要完善其运营方案，严格落实监管职责。制订有效的监管配套措施，建立扶优限劣的考核奖惩制度。确保教育培训机构规范经营、规范教育培训等，最终确保整体运营的有效性。其次，加大对重点项目的监管力度。对教育培训机构的重点、主要教育培训项目加强监管，防止危机的出现或者降低危机对主要、重点业务的危害。可建立预警机制，重点加强监管，充分了解权责以及风险，明确争端解决机制，有效解决合作中出现的问题。最后，加大对品牌业务的监管力度。要真正形成教育培训机构的品牌意识和社会责任意识，坚决维护教育培训机构的品牌形象，遏制弄虚作假的宣传、以次充好的师资、教材东拼西凑等行为，并且在与第三方合作时，避免因合作关系处理不当而对教育培训机构品牌产生伤害。
参考文献
[关键词]成本管理；成本领先；技术创新；自主创牌；企业文化
2008年下半年来爆发的全球金融危机的影响从区域向全球、从虚拟经济到实体经济、从外向型向内需型经济的不断扩散和蔓延，给企业财务管理带来深刻的影响。在当前低迷的市场经济环境下，中国企业都面临重新洗牌。而实力相对雄厚的品牌企业也处在这种不确定的环境中，一切都变脸――营销开始失效、资金流面临重压、盈利模式开始不奏效了。对于企业而言，最好的应对方法就回归到经营本质的基本面。在新经济的环境中，应当找出企业变与不变的地方，来应对新一轮的竞争。但有一条非常朴素的原则却不可变也不可忘――成本。成本是利润的咽喉。可以用简单的公式来表示：成本=收入一利润。为了获得良好的利润，就必须有效地降低成本，争取更大的收入。管理大师彼得・德鲁克的话说：“企业只有成本中心，没有利润中心”。因此企业若想在激烈的市场竞争和外部经济环境新形势下求得生存与发展，必须紧随企业的内外部环境及条件变化，不断开发并应用新技术，创新成本管理，增加产品的科技含量，提高附加值，提升品牌影响力，取得长期竞争优势，这样才是长久之计。
一、现阶段企业成本管理中存在的问题
(一)对成本管理范围认识上的偏差
传统的产品成本的含一般只指产品的制造成本，即包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用，而当期发生的其他费用则计人管理费用和销售费用，作为期间费用进行核算。视为与产品成本无关，在企业发展初期，期间费用所占比重相对较小，这种成本管理办法还是勉强可以适用的。然而现在的品牌企业面临着前所未有的压力，只注重产品生产过程中产生的制造成本忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理会造成投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引人投产到获利，成本过程绝不能仅仅理解为生产过程中发生的成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。
(二)忽略“质量成本”的管理
质量成本指企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所遭受的损失之和。它包括“预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本”四个部分，质量是企业的生命，也是成本控制的重要环节，质量和成本是息息相关的。目前我国很多企业未能充分认识到成本与质量的辩证统一关系，在某些情况下采取控制质量成本费用的方式，但却有可能导致失去消费者对企业产品的信任度最终甚至危及企业的生存。据统计，一个企业的平均寿命只有7年，那些被市场无情淘汰的企业可能存在各种各样的内部管理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量这个环节，知名品牌企业三鹿奶粉的奶粉质量事故从起始至9月17日集团原董事长，总经理田文华等人被刑事拘留，应该引起警钟长鸣。自然界的优胜劣汰不是被别人淘汰，首先可能淘汰自己的是从自己内部开始。
(三)成本管理战略与企业长远发展战略相脱节
成本管理战略应和企业制定的各时期的发展战略相匹配，目前相当一部分企业的成本管理是为了追求短期利益，一味追求为降低成本而降低成本，仍然把成本升降作为评价企业成本工作绩效的唯一标准。不能配合企业战略实现长远收益。忽视了差异化战略和集中化战略的运用，一些企业提出成本领先战略，采取了许多降低产品成本的措施，然而没有处理好与上游的原料供应商、下游的产品销售商的关系，导致产品成本降下来了，销售额却没有提升；还有一些企业提出加强产品开发、完善售后服务、走产品差异化的道路，但是成本管理却仍以降低成本为导向，局限于生产过程和企业内部的成本控制，和诸如直接材料、直接人工、制造费用等项目的降低，否定提高产品研发的投入和售后服务所引起的增量成本。还有的企业过分追求产品成本绝对额的降低，不惜通过降低产品质量来达到目的，以期在激烈的市场竞争中争得一席之地。结果由于产品质量差，严重损害企业的信誉，不利于企业在竞争中取得优势，影响企业长远利益的实现。
(四)员工缺乏参于成本管理的意识
传统的成本管理以物为中心，强调管物，以物治人，这种方式的特点是管理的对象是费用、设备等物化成本，没有充分调动干部职工主动参与成本管理的积极性。没有明确的成本责任分析界定，没有人对资源投入的效果负责，诸多投入都成了没有效益的浪费，企业的成本管理则多为企业领导和财务人员操心的事，没有投人预算，也没有投入效果的核算，企业组织内部的大小活动，都集中在企业统一的财务部算总账。成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下”的成本管理，企业员工只对工作过程负责，不对工作成效负责，承担的工作，无论大小都是尽力争投入，没有人对投入的回报承担责任；员工都安于现状，工作程序和业务流程一经确定就成了固定不变的行事方式，没有人为工作效率的提升负责，没有人想改变现有的行事方式；了解成本动因，才能解决成本管理中出现的各种问题，面对新的市场环境下品牌企业成本管理更应该以人为本，即树立以人治物的成本理念，以降低成本为宗旨，以赋予管理者与员工成本意识为成本管理工作的出发点，把人的因素放在第一位，构造和谐的企业成本管理文化。
二、品牌企业成本管理的创新的建议
(一)树立成本管理战略观，拓宽成本管理范围
战略成本管理是成本管理信息用于战略管理，促进主要管理职能履行的发展形态。长期以来，企业的成本管理成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内部生产过程的成本管理，产品成本仅包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工、及制造费用。以产品的实际总成本和单位成本的降低作为管理的起点和终点，成本管理的思维方式、管理重点、控制环节、成本决策等仅仅孤立地停留在降低成本上，成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上。
在市场经济的条件下，成本已呈现多元化趋势，传统的成本管理方式和手段已很难把握价值链的主控环节。因此成本管理必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，为使企业产品在价格上能与国外大公司相抗衡，获取更加多的产品附加值。①企业的成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统的成本管理模式向战略成本管理的转变，并结合企业的现状制定企业的最佳竞争战略。美国哈佛学院著名战略管理学家迈克尔。波特曾提出三种企业基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业应寻求与企业内部资源、能力、知识、文化相匹配的战略才能适应外界环境
的变化，才能获得可持续的竞争优势。②成本的管理范围应着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节，并重视与上游供应商、下游客户及经销商的联系
(二)改进成本核算方法，加大成本控制力度
企业基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，行之有效的降低成本，应结合实际，采取有效的成本核算办法。由传统的以数量为基础的成本计算发展到现代的以作业为基础的成本计算是成本会计科学发展的大趋势，两种成本法有各自的优缺点，如何应用应结合企业自身特点，企业在传统成本法下，成本计算的准确性取决于间接成本分配的合理性。而在现代企业制造过程中，资本的有机构成大幅度提高，最终产品和劳务吸纳的间接费用大增。这种情况下，按传统成本计算方法分配将会使产品成本信息严重失真。因此，应从成本产生的源头入手，分析成本发生的前因后果，将单一标准的分配基础改为按成本动因的多标准分配，作业成本法(ABC法)应运而生，提高了成本计算的准确性。是适应于现代企业的制造环境而产生的，弥补了传统成本计算方法在现代企业制造系统中的一些缺陷，在西方发达国家已呈现出较好的发展势头。尽管我国企业目前还没有采用ABC法的现实基础，但完全可以在企业的经营管理中借鉴其先进的思想和方法。比如：①成本的全程战略管理思想。使企业在“开源”过程中，就对拟使用的资源作好预先的筹划和安排，使日后的潜在成本得到事前的控制；②成本分配思想。当企业采用单一的分配标准计算的成本可信性受到怀疑，已影响到企业决策时，如工艺复杂、难以生产的产品在其售价未高于其他同类产品的情况下，会计资料却表明该产品与其他产品一样具有很高的盈利能力时，可采用ABC法对产品成本重新加以验证；③对成本过程进行剖析，并尽量消除非增值作业的思想。这启发我们在企业的生产中要强化成本意识，尽量减少无谓的操作，控制和降低成本。
(三)树立成本效益观、成本回避思想
现代成本管理体系分为四个环节：成本规划、成本核算、成本控制、成本分析和考核。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，为具体的成本管理提供思路和总体要求。企业管理者需要更新观念，树立成本效益、成本回避思想。在市场经济体制下，经济效益始终是企业管理追求的目标，传统上往往把成本升降作为评价企业成本工作绩效的唯一标准。这与理论相悖，因为成本只表现一定会计期间内所发生的劳动耗费，而产品成本指标本身不能反映出耗费的效益。所以成本的考核应通过投入和产出关系进行评价：①是投入越少越好；②是产出越多越好；③投入增长慢于产出增长为好；④投入减少快于产出减少为好，⑤投入下降，产出上升为好。在生产中片面强调降低成本，必然会挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却很有必要的费用的积极性和可行性。从而影响企业对生产研发，技术革新及产品的更新换代。只注重低成本策略，势必忽视差异化战略，企业投产新型差异化产品，从短期看开支较大，但未来可以看到新型差异化产品可以扩大市场占有率，并享受由产品附加值带来的产品价值的增值。因此为未来增效而树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。
成本回避的核心是要求早期避免成本的发生，使挖掘降低成本潜力向预防性方向发展。我国传统降低成本的方法，从范围上局限于生产领域；从内容上侧重于制造成本，从时效上重视事中和事后成本控制。随着市场经济的发展，传统降低成本的视野重点转移到产品开发、设计阶段以及采购、制造，销售和使用阶段；从内容上看降低成本的关注点已扩大到了产品生命周期成本，严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程包括生产者成本(开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本)和消费者成本(使用成本、维护保养成本、废弃处置成本)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。从时效上要求防患于未然，进行事前成本控制。
(四)扩产量降投资、创企业新效益
面对国内外大公司的市场竞争，并且面临金融危机的压力，如何在逆势中生存并持续稳定的增长?危机，意味着危境之中，尚存机遇。因此国内品牌企业对于自身有一定技术优势，有市场需求的产品，必须尽快达到规模经济。
(1)通过控制投资，控制质量，控制工期三项措施，达到从整体上降低项目及资本投资的投入成本。
(2)金融危机时期一些优质企业的价值被低估，应当适时通过并购，实现逆势增长，迅速达到低成本扩张的要求④有助于企业整合资源，提高规模经济效益；②有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位；③有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本；④有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值；⑤有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效率。而且还可获得稳定的原材料来源渠道，降低生产成本，扩大市场份额。
鉴于金融危机导致消费需求疲软，以及缺乏在国内市场开发国际运动服饰品牌的经验，中国鞋业巨头百丽国际出售旗下运动品牌Fila(斐乐)，买家则是一直以“永不止步”作为品牌口号的安踏体育用品有限公司。Fila品牌于1911年由FILA兄弟在意大利BIELLA创立，至今已有近百年历史。在上个世纪70年代，FILA配合多元化策略，拓展运动服装业务，并先后开发了高尔夫、网球、健身，瑜伽、跑步及滑雪系列，最终奠定了世界著名运动品牌的地位。安踏收购Fila主要是为了实现优势互补，F／la主要走高端品牌路线，在国际品牌效应、科技研发等方面有明显优势，而安踏主要优势则集中在供应链管理以及终端销售等方面，安踏收购Fila后有利提升自身竞争力，将加速进军中国高端体育用品市场。当然安踏已充分考虑了自身资本运营架构是否可支撑，是否适合安踏的品牌战略以及收购时机和机缘。
(五)开发应用新技术，实现成本新突破，自主创牌
1.挖潜革新，技术突破。众多制造企业中的品牌公司为了摆脱同质化恶性竞争，纷纷开始注重研发、追求创新。他们加大科技研发投入，把科技引进到企业中，提升产品的技术含量。新技术广泛应用于产品的开发和生产上，从而促进企业自主创新能力和市场竞争实力的提升，同时也有利于品牌形象的提升。自全球性金融危机以来，不少品牌企业经营收缩、业绩看淡，而地处福建晋江的安踏体育却逆势而上，今年以来利润大增近七成，被运动产业界誉之为“安踏现象”。究其成功原因正是自主创新提高了安踏的核心竞争力。作为“中国制造”向“中国创造”升级的代表性体育品牌，安踏18年来走过了一条劳动密集型企业转型为科技密集型企业的发展道路。其适合自身发展的‘垂直业务整合模式’，在产品的设计、采购、生产、物流、品牌、销售等各个环节上正在锻造出系统性的优势。近年的研发费用占销售百分比，2005年为0.2％，2006年为0.5％，到2007年，迅速
上升为2.5％，而到2008年，这一数字已上升到3％。2005年的一大动作是创建了“运动科学实验室”，实验室位于公司总部，占地面积4000余平方米.设备价值2000万元，有近50位研究人员。新成立的运动科学实验室是国内体育用品领域首屈一指的研发机构。它的核心战略就是用科技来领航品牌，到目前为止，国家关于运动科学的，比如说运动服装、运动鞋品、运动用品配件的标准，有1／3是出自该公司运动科学实验室。而这个试验室，也已经贡献超过40项国家级专利。正是不断增加技术研发投人，确保了强劲的发展势头，在市场上推出产品的速度之快，令人吃惊。
2.创自主品牌。中国制造业在经济发达，国际竞争日趋激烈的今天，中国企业要发展自主品牌并将其不断发展状大才是出路，只有发展自主品牌才能在国内和国际贸易中占有一定优势，长期持续的发展，创牌是关键，虽然中国制造业高速增长，中国也已成为“世界工厂”―全球产业链中重要环节，但所从事的生产活动仍处于价值链的低端，极易被原材料和劳动力更低廉的国家取代，为了实现我国产业的持续发展，必须突破现有的在全球分工的地位，通过自主创牌向附加值高的环节提升，拥有自主产权并建立自己的品牌，从而获得长久的竞争优势。品牌提升的结果是更高的溢价。在强势品牌影响力之下，企业的供应链得以进一步改善和优化，资源向优势企业集中的“马太效应”愈加明显。
(六)重视企业文化建设，使每个员工都成为成本管理的主体
企业文化对于企业长期持续的发展起着决定性的作用，这也是众多晶牌企业集团倡导企业文化建设的原因。但是再好的集团文化如果不能落地到基层单位落地到员工的思想与行为上，那也只能是“镜中花水中月”
一个设计优秀的成本管理体系，如果不能自上而下得到有效贯彻，也不会有效运转；再完善的规章制度，如果员工不遵守就成为一纸空文。为此需要全体员工人人关注成本管理。全员参于成本管理，使每一位员工清晰为什么和怎样做才能降低成本。结合企业的实际情况，通过一定的组织形式，归口分级管理，专业管理和群众管理相结合的原则将成本目标确定和分解，从各职能部门到厂部、车间、班组、一直到个人，将指标落实到实处，责任落实到人头上，制定各项工作岗位的业绩指标，使企业每一位员工，把全部精力都投入到实现业绩指标的行动中去。提高员工的团队凝聚力和执行力，并辅以有效的绩效管理激励员工的工作热情，最终实现企业的年度战略目标。首先，我们要做到全员参与。企业文化建设项目要达到内化于心外践于行的目标，还需要全体员工共同努力。企业文化不是老板文化，也不是部分员工的文化，我们除了自身要积极参与公司的企业文化的挖掘提炼外，还是积极动员身边的每一个人都参与进来。我们必须通过文化的内部营销，让广大员工了解企业鼓励什么、提倡什么和激励什么。其次，我们要做到全面落实。企业文化理念的构建只是我们进行企业文化建设的第一步，我们还要将之落实到公司的管理制度当中，落实到公司的各项经营管理工作当中，落实到每个员工的日常行为规范当中，真正让文化落地。在具体实施上我们将分三步来进行。
第一步，理念生根。理念生根就是要让每一个员工心里都对本企业文化有清楚的认识，通过不同形式和渠道在企业内部进行文化理念的宣贯，让无形的支化通过员工有形的工作表现来展示加强团队之间的沟通，提升团队的凝聚力，从而实现文化理念指导员工行为；最后通过整台和细化到班组，形成特色的管理文化、团队文化等。
第二步，行为落地。行为落地就是在理念生根之后，将文化理念融入员工的日常工作、生活中，通过策划一系列的文化活动和文化建设工作，让文化不仅仅是纸上谈兵，而是贴近每个员工的工作和生活的行动。
加多宝集团失去“王老吉”，是国内首个在企业经营本身良好的情况下却不得不重新构建新品牌，以期和原有品牌竞争的知名商业案例。虽然我国经济增长逐年增高，国内市场发展飞速，但真正能够获得消费者广泛认同的著名品牌并不多，而走出国门并在世界市场上占有一席之地的强大品牌更是屈指可数。很多企业虽然拥有目前在市场上的当红品牌，却因为对品牌管理缺乏重视或是不懂得如何进行良好的品牌管理而失去发展的机会。究竟何为品牌管理，品牌管理的内涵是什么，在企业发展的过程中品牌管理到底发挥着怎样的作用，该如何正确的进行品牌管理，都是着重探讨的内容，
关键词：品牌管理 王老吉 商标
提到王老吉，大多数人的第一反应就是红色的罐装凉茶，这一以传统配方加上新式工艺生产出的红罐凉茶，深受现代年轻人的喜爱，每年在全国销量遥遥领先。当然，也有不少人会想到市面上一种绿色盒装的凉茶，也叫王老吉，然而更偏向传统口味的盒装王老吉，药物味道略重，消费者相对年龄阶层较大，销售量也远远比不上罐装王老吉。
实际上，这两个“王老吉”并不属于同一家企业。红色罐装王老吉由加多宝公司生产（母公司为香港鸿道集团），而绿色盒装王老吉则是由广州医药集团生产。广药集团是王老吉的商标持有者，两家公司通过合约进行品牌租赁和生产，然而，在2008年双方因为品牌的使用问题产生分歧并诉至法律，经过一场漫长的“红绿之争”，加多宝集团失去了对“王老吉”这一品牌的使用权，而广药也因为这场斗争而饱受诟病。王老吉一案值得我们深思，究竟该如何平衡因行政程序获得的注册商标权利和因市场使用而产生的商誉权利？这对于我国现有的商标理论制度，提出了挑战。此外，企业如何保护自己的知识产权，在做强一个品牌之后如何及时发展代替品牌，避免为他人做嫁衣……都要求我们更进一步了解品牌管理，明白并熟悉怎样进行正确的品牌管理。
一、品牌管理的意义及重点
（一）品牌管理的意义
品牌管理是指针对企业产品和服务的品牌，综合地运用企业资源，通过计划、组织、实施、控制来实现企业品牌战略目标的经营管理过程。它是管理者为培育品牌资产而展开，以消费者为中心的规划、传播、提升和评估等一系列战略决策和策略执行活动。
对于绝大多数企业来说，品牌的内涵在一定程度上上反映了企业自身所特有的文化。实际上，品牌不仅是对外（分销商、消费者）销售的利器，而且也是对内（员工、供应商）管理的道德力量。在营销活动中，品牌是唤起消费者重复消费的最原始动力，是消费市场上的灵魂。没有品牌，企业就没有灵魂；没有品牌，企业就失去自己的生命力。
（二）品牌管理的重点
1、建立卓越的信誉
信誉是品牌的基础。在经济全球化的环境下，没有信誉的品牌几乎没有能力去竞争。自中国加入WTO以来，很多外国品牌紧抓机遇，在国内市场上占领了很大的份额。因为外国品牌多年来已经在全球形成的规范的管理和经营体系，使得消费者对其品牌的信誉度的肯定远超过本土的品牌。本土的企业在同跨国品牌竞争的起点应该是树立信誉，而并非依靠炒作与欺诈。未来的品牌竞争将是靠速度决定胜负的，只有在第一时间了解到市场变化和客户消费习惯变化的品牌才可能以最快的速度调整战略，从而适应变化的环境并最终占领市场。
2、争取广泛的支持
没有企业价值链上所有层面的全力支持，品牌是难以维持的。除了品牌自身消费者的支持外，来自政府、媒体、专家、权威人士及经销商等的支持也是同样重要。有时候，企业还需要名人的支持并利用他们的效应不断增强品牌的信誉。
3、建立亲密的关系
由于客户需求的动态变化和取得信息的机会不断增加，为客户提供个性化和多元化的服务已成为建立独立品牌的最主要途径。现实中，只有那些同客户建立了紧密的长期关系的品牌才会是最后的胜利者。企业应当通过恰当有效的公关手段同客户建立直接的联系，从而使自身客户保持长久的忠诚度。
4、增加亲身体验的机会
随着时代的发展，客户的购买习惯也在发生着巨大变化，只凭广告上的信息就决定购买的消费者越来越少，绝大多数消费者还是要在购买前尝试或体验，然后再决定自己是否购买。因此，品牌的维持和推广的挑战就变成了如何让客户在最方便的环境下，不需要花费太多时间、精力就可以充分了解产品或服务的质量和功能从而激发消费者购买欲望。这种让客户满意的体验可以让客户增加对品牌的信任，从而产生购买的欲望。
二、广药加多宝之争
（一）案例背景
1830年王泽邦创立王老吉，成为凉茶的代表品牌。解放后，王老吉一分为二：内地王老吉被归入国有企业，香港和海外王老吉由王老吉家族后代经营。作为王老吉的商标持有者，广药集团因为经营不善，在1997年与香港鸿道集团（在大陆是加多宝公司）签订了王老吉商标的使用许可。合同规定，鸿道集团有限公司自当年取得独家使用“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶、饮料的使用权，合同有效期至2011年12月31日止，有效期15年。广药下属企业王老吉药业则自主生产销售绿盒装王老吉。经过加多宝的几年的不懈努力与广告营销，其中最著名的广告词是那句，怕上火喝王老吉（这句广告策划费用就用了几百万），还有汶川地震那一亿的捐款和玉树地震一亿的捐款，让消费者打从心里认知了这个品牌。随后为了扩大产能，加多宝又在成都及其它地方建立了多条生产线，使王老吉的年销售额达到160多亿，成为中国凉茶行业最具话语权的品牌，也是中国凉茶崛起的标志。2002年至2003年间，鸿道集团又与广药集团签署补充协议，租赁时限延长至2020年。然而，2008年初，广药集团提出异议说香港鸿道集团是通过行贿手段获得了王老吉商标后10年的续约的，随后提起了诉讼。去年12月29日，王老吉商标案进入仲裁程序，经过380多天的等待，最终的仲裁结果是广药集团与加多宝母公司鸿道集团签订的补充协议无效，鸿道集团停止使用“王老吉”商标。
（二）王老吉品牌的归属
2010年11月10日，广药集团召开新闻会宣布，广州药业旗下的“王老吉”商标价值为1080.15亿元，成为中国目前第一凉茶品牌，并公开全球招募新合作伙伴。针对广药此举，加多宝进行强烈抗议：红罐王老吉与广药无关 称“红罐王老吉产品是由香港鸿道（集团）有限公司中国内地旗下的加多宝企业生产和销售的，并非广药集团生产和销售”。双方争执不下，于是在2008年王老吉红绿双方正式在国际商会大厦对簿公堂。
最终的仲裁结果众所周知，广药集团与加多宝母公司鸿道集团签订的补充协议无效，鸿道集团停止使用“王老吉”商标。
（三）广药与加多宝的未来品牌发展计划
王老吉品牌之争的仲裁结果刚一落幕，就在网络、报纸、电视等新闻媒体上引发了激烈的争论，很多消费者也是在这时才了解到，原来绿色盒装王老吉和红色罐装王老吉并非同一企业生产。然而，事件的主角们却都没有时间关注于此，双方都紧锣密鼓地投入到了下一步的凉茶争夺战之中：
1、加多宝的亡羊补牢
（1）换包装换广告语：早在去年年底，加多宝就更换了红罐王老吉的外包装，红罐包装上一面写着“王老吉”，另一面则已悄然改为了“加多宝”，此举可看做在争议发生之时，加多宝就进行了未雨绸缪的举措。最近又更换了使用多年的广告语。在其最新的广告宣传上，已不再出现任何和王老吉相关的字眼，口号已改为“正宗凉茶，加多宝出品”。
（2）仍扩产能，计划建立十条生产线：此前，加多宝先后启动了四川资阳和湖北仙桃的王老吉凉茶扩产项目。按照原来的计划，四川基地一期工程拟建两条红色罐装“王老吉”凉茶饮料生产线，每条生产线设计产能为每分钟600罐。而正在筹建中的仙桃厂将设置8条生产线，计划年产瓶装凉茶饮料近7000万箱。
（3）保持红罐口味的难以复制：对于加多宝的转型，消费者有所顾忌，但这个顾忌并不会太大，只要配方固定、生产工艺稳定，那么消费者终究会接受的。”红罐王老吉的口味难以复制，此外加多宝长期建立起来的经销商团队稳定，这些都是加多宝剑走偏锋的筹码
2、广州药业的维权行动
（1）广药收回价值千亿元王老吉商标：广药集团于2012年5月11日收到贸仲委日期为2012年5月9日的裁决书。裁决书称，广药集团与鸿道集团签订的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》无效；鸿道集团停止使用“王老吉”商标；双方各负担50%仲裁费
（2）拟向加多宝索赔3亿元侵权费：按照国际惯例，商标使用费应该是销售额的5%，照此年销售160亿元的红罐王老吉应付8亿元；而如果按照广药集团租给其他合作伙伴如广粮集团等的商标使用费的话，则是销售额的2.3%-3%，则红罐王老吉应付3.68亿元至4.8亿元
（3）认为加多宝侵犯国有资产利益：去年12月底，王老吉仲裁案开庭前夕，广药集团的新闻发言人就认为：“王老吉这一品牌形象已经存在了上百年，属于广州市国资委的资产，而加多宝集团则为民营企业，后者在口口声声说保护民族品牌的同时却篡改商标，窃取国有资产利益
3、消费者的选择
尽管广药集团近日胜诉收回王老吉商标，但对于广药能否运作好这个千亿品牌，不少消费者却表示质疑。下图为新浪网针对王老吉品牌之争做出的在线调查
从图上不难看出，绝对大多数的调查参与者都认为广药无法良好运作王老吉品牌，在购买凉茶产品时还是一边倾倒的选择了加多宝，由此可见红色罐装王老吉销售的成功以及其在消费者心目中的地位。有品牌营销专家指出，少了来自加多宝的核心运作团队与市场渠道，广药难以成功运营王老吉。但是我们也应该意识到，这场针对名品牌进行的斗争，让双方的力量都有所消弱，若是不能及时调整改变，就会变成一个双输的结果，一方面，加多宝把所有的广告资源投放在加多宝品牌上，试图抹去“王老吉”的痕迹，并承受天价索赔的压力；另一方面，广药“硬吞”下王老吉，而王老吉的原有营销团队难以复制，很可能会失去不少市场份额。若是失去了整个市场，凉茶也很有可能由眼下的全国性产品再次被打回到地方性产品。
（四）品牌争夺战——旷日不休
尽管在2012年结束之前，法院对“王老吉”这一商标的归属就做出了裁决，但是在凉茶市场上的争夺战，还远远没有结束。临近农历新年，加多宝瞅准机遇进行新的一轮宣传轰炸：除了路边商店海报、地铁墙面广告等随处可见的“正宗凉茶加多宝”，电视上也经常可见最新的广告语“全国销量领先的红罐凉茶，改名加多宝，还是原来的配方，还是原来的味道”，营销宣传不可谓不用心。然而，广州药业却对加多宝的这一“侵权”行为再次提起上诉，认为加多宝的广告语涉嫌利用“王老吉”品牌给自己做宣传，扭曲事实，想要将加多宝与曾经的“销量领先的红茶”王老吉这一结果彻底剥离。法院判决裁定，加多宝广告语侵犯了广药王老吉的权益，勒令其停止并改正。如此一来一往，让本已逐渐淡出公众视线的凉茶之争再次回到风口浪尖上，一边是大呼加多宝吃了闷亏表示力挺民企到底的加多宝支持者，一边是认为传统品牌就应回归“母家”的王老吉爱好者，且不论这场官司带来的最终结果谁收获最大，但是这场比拼让王老吉与加多宝紧紧联系地在了一起，不得不承认，连续的竞争宣传已经让公众的脑海牢牢记住了这两个品牌，在公关的宣传上，二者都受益匪浅。
三、王老吉商标争夺案的启示
（一）商标的重要性
商标，是企业的无形资产，体现了企业的生存价值，在商业领域而言，商标包括文字、图形、字母、数字、三维标志和颜色组合，以及上述要素的组合。王老吉凉茶，既是一瓶清凉的饮料，又是一瓶强烈的“品牌清醒剂”。品牌战略专家李光斗认为：“对于企业而言，最宝贵的资产不是土地、厂房、设备，而是品牌。没有品牌的企业，市场做得再好，也如同没有地基的海市蜃楼一般，很美好，却容易塌陷。” 或许此次王老吉商标之争更能令所有关心民族品牌的人们有所思考——到底怎样才能塑造一个“牢固”的吸金品牌。王老吉的商标之争很容易让人想到多年前的健力宝。在1984年，健力宝是世界上风头最劲的饮料之一，甚至被世界媒体誉为“东方魔水”。就在健力宝打算一展宏图的时候，内部纷争让这个辉煌一时的民族品牌迅速走了下坡路。对于民族企业来说，往往起步晚、机制散，创始人、投资人、经营人难以分清权限和受益范围，导致在商战中产生内讧和内耗，严重制约了企业的发展。对此，有一些企业将自身的品牌转让或者特许经营以获取利润，另有一些企业出于缩短品牌市场培育期的考虑“借鸡生蛋”，傍上其他品牌，急功近利，但最终却在为别人作嫁衣裳。
（二）品牌租赁
企业对自有品牌的培育以及保护至关重要，租赁别人的品牌也应慎之又慎。王老吉药业与加多宝之间的品牌租赁的联盟战略，就是资源的相互利用，王老吉药业拥有“王老吉”的老字号品牌，但无力运作其品牌饮料；加多宝却拥有资金和现代的经营管理经验和理念，因此二者一拍即合。再者，加多宝公司委托专业的广告公司成美为其做品牌定位，并获得成功，这是加多宝对外部资源的合理利用的硕果。同样，2005 年王老吉药业找到成美公司为其盒装王老吉定位广告：“王老吉，还有盒装”，巧妙地搭上了“顺风船”，迅速地打开市场，非常有利于王老吉的品牌塑造。但是，在这一过程中双方均忽略了品牌的归属问题，从而造成了往后“反目成仇”的尴尬局面。
《今日视察》评论员马光远说，中国经济经过30多年的发展，已经进入到一个积累品牌的时代，所以每一个企业都应该重视自己品牌的价值，不要轻易的认为那几个字是不值钱的，而且不要轻易的去打法律的一些球。如果你去打法律的球，那么你的损失可能会像加多宝一样。未来中国，品牌两个字对于企业来讲是至关重要的。所以，加多宝跟广药的这么一个商标权之争，事实上给所有的企业已经敲了一个响亮的警钟，品牌很重要。
对成功的企业而言，品牌就是生命力。在当今市场上，打造不出自己的品牌，企业的商品力就会很弱，基本不具有竞争优势，更不会有所有企业家都梦想的追求——附加价值。通过广州药业也加多宝集团对王老吉这一品牌的争夺，我们能够看出，企业想要永远掌控一个具有核心优势的强势品牌，需要注意一下几个问题：
1、品牌运作成功的关键
进行精准的定位；推动广泛有效宣传；持续促进产品创新；培养良好销售终端；赋予独特的文化意义；重视名字的作用；拥有忠实的拥护者。
2、珍惜商标价值
维护企业自身商标的传承延续；注意商标租赁过程中的应用细节与法律规定。
3、重视品牌的归属问题
品牌租赁要慎重，注意管理；法律应该对租赁双方进行法律保护以合理应用品牌；妥善处理好彼此间利益格局的分配，形成共同利益格局。
企业品牌在一定程度上反映了企业自身所特有的文化，而品牌的价值也会长期影响企业。产品可以被竞争者模仿，但品牌则是独一无二的，是整个企业灵魂。只有拥有成功的品牌，企业才能在信息时代下这个竞争激烈程度与日俱增的市场上傲然驰骋，持久不衰。
参考文献：
[1]张明立，冯宁.品牌管理.清华大学出版社，北京交通大学出版社，2010.
[2]马银青.好品牌自己会说话.中国文联出版社，2012.
在过去的时代，大部分企业对于品牌建设的认识非常肤浅，甚至认为企业知名度就是品牌，只要广告宣传就能够带动产品的销售。其实，品牌建设涉及到企业的方方面面，金路易在品牌建设中更注重稳扎稳打，从细节做起，从管理抓起。
首先，在产品质量方面，金路易深刻地认识到质量是企业的生命线，更是品牌建设的最基础环节，是首要环节。因此，公司从生产环节入手，从选料到生产，全部严格按照标准化流程进行操作，遵守“每个员工都是质检员”的原则，每种产品，每个生产环节，都有相应的员工责任纪录，把产品质量责任到人。另外，公司专门组建了一支强有力的质检队伍，公司的质检部门兢兢业业，严把质量关，坚决执行“不合格原料严禁入厂，不合格产品严禁出厂”的规定。从选原料环节开始，在原料选取上精益求精，所有原料都是由通过国家有关部门认证的企业提供，从原料的入库、存放、加工、销售到市场信息反馈，整个过程都有专人检测。对不符合质量标准的原料严禁入厂，对不符合产品质量标准的产品严禁出厂，始终保证产品出厂合格率达到百分之百。在公司全体员工的积极努力下，公司产品取得了一个又一个的荣誉。
2006年3月，被中国保护消费者基金会推介为“全国用户满意品牌”；2006年9月，在第二届中国(北京)国际餐饮・食品博览会上，金路易牌炸奶荣获金奖产品奖，金路易牌无骨鸡柳荣获银奖产品奖；2006年，被农业部评为“农业产业化重点龙头企业”；同时，被中国食品工业协会授予“2005-2006年度全国食品工业优秀龙头食品企业”荣誉称号；2006年4月“金路易食品”被市工商局评为“北京市著名商标”等等。
为了更好地加强品牌建设，在狠抓产品质量的同时，公司还十分注重在硬件方面的建设。经过半年多的紧张施工，公司的二期扩建工程于2007年3月顺利竣工。二期工程的落成，有效增强了企业的运营能力和抗击风险能力，为企业的开拓创新、升级改造和品牌建设营造了一个和谐的大环境。二期工程总建筑面积为4200平方米，全部采用钢结构和先进的隔热防潮轻质建材组合安装，完全符合安全、绿色标准，整个工程包括一座冷库，两条面食自动生产线和两条速冻隧道及参观检查平台，还有与生产车间配套的更衣室、风淋室及其他辅助建筑。二期工程全面投入使用后，年产量将达到2万吨以上，年产值达到1.8亿元以上，至此公司生产机械化程度大幅度提高，产品质量将成倍增长，对于缓解目前的生产压力，降低员工劳动强度，降低生产成本，提高产品质量将起到决定性的作用。目前各种设备安装完毕，已进入试用阶段。同时，公司还对厂区进行了绿化，使公司厂容厂貌焕然一新。2006年新植草皮10000多平米，陆续栽种树木、花卉3000多株，美化了厂区环境，为公司员工提供了良好的工作及生活环境。公司还把企业理念、企业精神张贴在公司的办公室、车间，厂区的各个地方，把品牌进行规划统一，把品牌的精神首先传播给公司员工。
在公司的内部管理方面，2006年以来，公司调整了内部组织结构，形成了行政部、投资发展部、生产部、营销部和财务部等6大管理模块，并细化了公司的管理部门职责，将各个部门紧密联系在了一起，形成了精诚团结的大集体。同时，公司还重新修订了员工手册，为员工的行为制定了具体规范，从而实现了整个公司的制度化管理。
在文化建设方面，为了让员工有一个良好的学习娱乐环境，公司投入近10万元左右建立了文化站，购买了各类书籍，订阅了几十种报刊杂志，建立了企业荣誉室，新增了娱乐室、广播站，组建了乒乓球、足球、篮球等各类协会。完备的文化设施和企业的人性化操作，使员工们充分享受到了企业文化带来的益处，员工的综合素质和企业的外在形象有了明显的提高，有效的增加了企业的凝聚力和吸引力，稳定了员工队伍，为企业品牌建设做出了积极的贡献。
本报告以2013年度品牌危机公关事件为研究对象，在关键点传媒公共传播研究所研究小组的共同努力下，基于对2013年品牌危机公关事件的梳理和分析，精选20个品牌危机公关案例，然后参考媒体报道程度、公众关注度、危机冲击力、危机破坏力、危机持续性等维度，分别进行评分，最后评选出2013年度十大品牌危机公关案例，极具代表性和典型性。
该报告由关键点传媒公共传播研究所研究小组撰写，以危机生命周期为线索，以媒体报道和舆论走势为观察点，以关键点传媒董事长游昌乔首创的“危机公关5S原则”为分析框架，采取“案例主角+案例回放+案例点评”的体例进行总结，对各危机事件的处理方式进行深度点评，集专业性、权威性于一体，是既有影响力，又有指导性的危机公关年度研究报告。
多美滋行贿门
案例主角：
多美滋
案例回放：
2013年9月16日，央视报道称，为抢占市场，包括多美滋在内的不少奶粉企业贿赂医生和护士，让医院给初生婴儿喂自家品牌的奶粉，让孩子产生对某种奶粉的依赖，达到长期牟利的目的。多美滋“贿赂”医生护士的方式有多种：奶粉厂家每个月会向一些妇产科医生及向产妇成功推荐奶粉的护士打款；邀请专家讲课，医生、护士听课，厂家以“赞助费”、“车马费”形式给医生护士送钱；给新开医院提供装修等。报道还公布了多美滋给医护人员的打款明细。报道称，天津的一家医院妇产科，奶粉是医院准备的，产妇家属并不知道是什么品牌。记者提出想自备奶粉时，护士明确表示：“我们这儿一般不让。”
9月17日下午5点左右，多美滋发声明表示：“对中央电视台关于多美滋在天津一些医院推广奶粉的报道，多美滋中国表示非常震惊和重视。我们将立即就此事件展开调查。多美滋婴幼儿食品有限公司严格遵循中国的法律法规，包括《母乳代用品销售管理办法》，并为此设立了严格的管理制度。如有违法，我们将采取严厉的惩罚措施。”
9月22日，央视《东方时空》报道称，知情人士再度向央视记者提供了多美滋公司各区销售人员之间的邮件往来。据粗略统计，该公司仅今年4月就向北京、辽宁、吉林、河北、天津、内蒙古、黑龙江等北区的7省区医务人员打款50万元，而包括北区在内，多美滋公司在我国一共有6个大区。此外，在多美滋公司2013年前5个月的销售情况表中，单独有一栏“纯医务增长”(在医院由医生完成的销量)，以今年2月为例，该增长率在各省份均超过10%，个别更是接近60%。
9月23日晚，针对被曝行贿7省区医务人员细节，深陷“贿赂门”的知名奶粉企业多美滋公司发表声明，称多美滋非常重视央视的报道，已于数日前启动了事件调查。现在调查尚在进行中，结果或将于10月1日前公布。
10月17日，多美滋的调查报告称：央视报道的内容与多美滋赞助的一个妇幼健康教育项目有关。该项目是多美滋与专业医学组织共同举办，目的在于提高妇幼健康保健水平。“多美滋公司的内部政策一向强调支持母乳喂养，并要求所有行为必须符合中国政府的规定，”多美滋称，“令人遗憾的是，我们的调查发现，尽管该项目总体执行情况良好，但是在项目的具体执行中，由于管理不力，出现了一些有悖项目初衷、违反公司政策的行为。对此，多美滋公司深表歉意。”多美滋表示，公司有着严格的规定，绝不姑息任何不合规的行为。因此公司立即采取了行动，彻底纠正上述错误。
对于具体措施，多美滋表示主要包括三个方面：首先，立即全面中止该妇幼健康教育项目在所有地区的执行。其次，多美滋中国公司领导层对此事件负有领导责任，公司将根据有关规定进行处理，包括任命新的高级管理人员负责处理相关事务。另外，多美滋表示，已决定对全国范围内所有员工开展合规培训，以确保所有行为完全符合公司和相应的政策规定。“这一专项培训将在三个月内完成。同时，我们将进一步加强内部管理和监督机制，杜绝此类事件的再次发生。”
同时，天津方面也公布了调查结果，2011年以来，全市85家医疗卫生机构的116人受多美滋公司委托，以向新生儿和婴幼儿家长授课、发放宣传材料、推介免费使用多美滋奶粉、提供相关信息等方式，违规接受多美滋数额不等的钱款。随后，对116人违规接受的钱款全部予以收缴，对13名问题比较严重的违纪违规人员予以处理。
案例点评
根据著名危机公关专家、关键点传媒董事长、华中科技大学公共传播研究所常务副所长游昌乔先生危机公关5S原则，对案例做如下点评：
承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）
一则“第一口奶”的电视新闻，将多美滋拉进了舆论风暴。多美滋被指通过贿赂医院工作人员事件瞬间成为了社会关注的焦点。事件发生后，多美滋对此事件非常重视，立即就此事件进行调查。并称如有违法，将采取严厉的惩罚措施。然而，其公开道歉并承担责任的举动却在一个月之后才姗姗来迟，这让其勇于承担责任的企业形象大打折扣。
项目分数：40分 评分：20分
真诚沟通原则（SINCERITY）
事件曝光后，多美滋方面首先声明成将对事件展开调查，一个月之后调查报告，承认问题，表达歉意。但在此期间没有站在消费者立场，进行沟通，也没有主动与媒体进行正式沟通，只是单方面发表声明和内部的调查报告。不符合真诚沟通原则。
项目分数：20分 评分：5分
速度第一原则（SPEED）
多美滋虽然在第一时间对此事件进行了回应，但在在9月23日发表的声明中称：调查结果将在10月1日前公布。但实际公布时间却推迟到17日，且这段时间并未对调查结果进展进行说明。此时危机已经愈演愈烈，违背速度第一原则。
项目分数：20分 评分：5分
系统运行原则（SYSTEM）
该事件调查结束后，多美滋首先立即中止妇幼健康教育项目在所有地区的执行，并对该事件所有负责人进行了有关规定进行处理。另外，多美滋决定对全国范围内所有员工开展合规培训，以确保所有行为完全符合公司和相应的政策规定；同时，也将进一步加强内部管理和监督机制，杜绝此类事件的再次发生。”等等一系列危机处理的系统运行。
项目分数：10分 评分：10分
权威认证原则（STANDARD）
在整个事件过程中，并没有相关部门介入调查，而是多美滋内部自己声明。不符合权威证实原则。
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，主要生产奶类产品系列，现已在全国 15 个省市区建立生产基地 20 多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列 200 多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
案例回放：
2011年12月24日 国家质量监督检验检疫总局公布近期对全国液体乳产品进行抽检的结果公告，蒙牛乳业(眉山)有限公司生产的一批次产品被检出黄曲霉毒素M1超标140%，黄曲霉毒素M1为已知的致癌物，具有很强的致癌性。
12月25日进一步说明，称由于该批次产品在接受抽检时尚未出库，该公司已立即将全部产品进行了封存和销毁，确保没有问题产品流向市场。
12月26日质检总局相关负责人表示，已经勒令蒙牛相关企业对问题产品进行处理。对于质检部门是否会对蒙牛所有乳制品全部进行检查，质检总局未做出回应。
12月26日，此事件影响，上午股市开盘，部分上市乳企出现不同程度下跌，其中伊利股份大跌4.16%，而港股上市的蒙牛却因为逢香港公共假期休市逃过“一劫”。
12月26日蒙牛集团相关负责人称，产生问题产品的原因是，一批饲料因天气潮湿发生霉变，奶牛在食用这些饲料后，原奶中黄曲霉毒素超标，原奶质检疏忽导致了问题发生。但对于这批饲料及奶源来源，蒙牛方面称暂时无法追查。
有媒体刊发评论表示，蒙牛公司的“郑重致歉”显然不够，仅仅表态“把好质量关”，也有事后诸葛之嫌，并不能打消消费者的焦虑与疑惧。
也有媒体刊发评论认为，公众和消费者恐怕难以感受到乳企道歉的“郑重”——如果真的有心道歉，真的把质量、安全问题看得“郑重”，三聚氰胺和特仑苏事发后，就不会再轻易出现黄曲霉素超标这样重大的质量问题。
该事件也引起了众多网友的关注。有网友发帖表示，蒙牛声明中说的“市场上销售的产品都是合格产品”的结论是怎么得来的，这些产品都经过检测了吗？企业如何保证类似的情况不再出现？
更有媒体对其饲料问题提出质疑：“草，这次是你的错”，“蒙牛蒙草更蒙人 零容忍敌不过无底线”
12月27日 蒙牛称牛奶致癌物源自饲料 问题奶源仍不明蒙牛集团有关人士表示，“造成产品不合格的原因是当地个别牧场的一批饲料因天气潮湿发生了霉变，使得奶牛在食用这些饲料后原奶中的黄曲霉毒素超标。”
12月28日 蒙牛称查明致癌奶问题饲料来源 结果待公布。
12月28日晚间又爆出蒙牛官方网站（mengniu.com.cn）被黑事件，让蒙牛致癌事件再度升级。
被黑的蒙牛官网底色全黑，页面有十四行字，其中十三行字颜色为白色，内容为谴责蒙牛乳业不负责任，最后一行为红色，内容是"来自愤怒的SIT小组（Simple International Infosec Team）原SST小组（Simple Safety Team）"。
这位入侵蒙牛官网的黑客留言称，"蒙牛曾经让中国强壮过，曾经让中国人自豪过，中国自己的乳企，如今却自己坑自己。"
"我们是一家人，你却自己坑害自己家人。你有良心吗？"这位黑客强调，入侵蒙牛网站的目的是"为提醒网民觉醒"，并将蒙牛公司称为"民族的耻辱"。
12月28日恢复交易后的蒙牛乳业连续两日大幅下挫，市值蒸发约137亿港元。
12月28日蒙牛乳业在港交所进一步发表澄清公告，称蒙牛牛奶中含黄曲霉毒素M1是由于眉山当地个别奶牛养殖场饲料发霉和变质，奶牛在食用这些饲料后使原奶中的黄曲霉毒素M1超标。
“这个事情，可能大家存在误读。这本来是企业在日常的质量管理过程中就可以检测到的，只是这次凑巧是国家质检总局来抽样检查出来了而已。不过，质检总局去公布结果是理所应当的。”卢建军告诉本报记者，目前，蒙牛在市场上销售的所有产品均为合格产品。
12月29日，蒙牛、伊利、三元等部分乳制品将集体涨价，涨价幅度为每箱1到2元。三元、伊利公司均证实了乳制品涨价的消息，而部分超市则称已收到多家乳企的涨价通知。有专家称，乳企所称的原料成本上涨这一理由讲不通，集体涨价或源于今年以来乳企自身的压力。
2011年12月30日晚间，国家质检总局公告，称在发现个别液体乳黄曲霉毒素M1超标问题后，质检总局组织全国质检机构开展了液体乳黄曲霉毒素M1专项监督检查。各地质检机构对包括蒙牛、长富、伊利、光明、三元等企业生产的液体乳进行检测，未新发现黄曲霉毒素M1超标问题。
2012年1月3日，受此消息影响，蒙牛股价出现反弹。股价一路上扬。截至14：57分，蒙牛乳业报18.96元，上涨0.8元，涨幅4.405%。
1月5日蒙牛管理层在投资者电话会议中表示，蒙牛牛奶致癌消息传出后，销量一度大跌50%—60%。但并无产品遭超市或零售商下架，受影响产品主要为高端产品，而主要销售下滑地方属一线城市，农村影响则较轻微。
1月9日，21世纪网综合报道，蒙牛毒牛奶事件的处理一事有了最新进展。据港媒报道，蒙牛乳业管理层在电话会议中首次提及“部分负责产品质量监控的高层已因本次事件被免职或遭受处分”，但并没有透露具体人数及人员名单等细节。
1月10日，新快报报道，蒙牛与现代牧场就问题奶相互推诿，调查至今无果。现代牧场负责人：蒙牛驻站员已撤离该牧场。
1月10日，2011中国健康年度总评榜榜单揭晓，蒙牛纯牛奶被检出强致癌物黄曲霉素”新闻入选最受网友关注的十大公共卫生事件里。
案例点评：
根据著名危机公关专家、华中科技大学公共传播研究所常务副所长游昌乔先生危机公关5S原则，对案例做如下点评：
1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）：
在2011年12月24日，国家质量监督检验检疫总局公布蒙牛乳业(眉山)有限公司生产的一批次产品被检出黄曲霉毒素M1超标140%，黄曲霉毒素M1为已知的致癌物，具有很强的致癌性。蒙牛集团做出声明，该批次产品在接受抽检时尚未出库，该公司已立即将全部产品进行了封存和销毁，表明一个负责任的态度。但其后表示问题奶的出现与饲料有关，是由于天气潮湿造成。此理由有推脱责任回避责任的嫌疑，缺乏真诚度，引来了媒体和网友们的不满。
项目分数：40分
评分：20分
2、真诚沟通原则(SINCERITY)：
蒙牛承认黄曲霉毒素超标的事实，同时声明称将对此产品进行封存和销毁。蒙牛在这一点上值得肯定。但随着事态的发展，在宣布事故原因时，蒙牛称问题奶的出现与饲料有关，是由于天气潮湿造成，并与生产商互相推诿，事件调查毫无头绪。联系蒙牛在近年来大大小小的食品安全危机中屡次被曝，公众对于这个一直在宣称“一杯奶强壮中国人”的民族企业的信任大幅下降。
项目分数：20分 评分：0分
3、速度第一原则(SPEED)：
在事件发生后，蒙牛于次日即发表声明，向公众郑重道歉，及时信息称该批次产品在接受抽检时尚未出库，已立即将全部产品进行了封存和销毁。但随后的事故原因公布竟然是由于“草”的问题，让公众大跌眼镜同时大失所望。
项目分数：20分 评分：10分
4、系统运行原则(SYSTEM)：
在事件之初，蒙牛向公众郑重道歉，并封存和销毁相关批次产品，但随之抛出的由于天气潮湿，饲料发霉造成致癌性物质进入奶源的理由使得蒙牛成为众矢之的，在这场公关中，蒙牛并没有一个可遵循的危机管理体系，导致顾此失彼。
项目分数：10分 评分：5分
5、权威证实原则(STANDARD)：
在这次事件中，国家质量监督检验检疫总局扮演了重要角色，12月24日的检验出黄曲霉毒素M1超标使得蒙牛股市大跌。而在12月30日的检测中，未新发现黄曲霉毒素M1超标问题。这样的一个权威认证起到了很大的作用，蒙牛股价有所回升。
（二六年十一月二日）
首先，我代表市政府对获得2005年度A、B级单位的企业表示热烈的祝贺！刚才，市卫生局汪轶平局长就食品卫生监督量化分级管理工作作了情况介绍并提出了工作要求，我完全同意。下面，我再讲两点意见：
一、要充分认识食品卫生监督量化分级管理工作的重要性
当前食品卫生安全问题越来越引起人民群众的关心和关注，但存在的问题也越来越多，越来越突出。餐饮卫生是食品卫生安全四个环节中的终端环节，显得特别重要，与人民的身体健康与营养水平密切相关。因此，做好餐饮卫生安全工作是一项十分重要的“民心工程”，是直接关系到人的身体健康和生命安全的一件大事。
目前，我市食品生产经营企业规模化、集约化程度不高，自身管理水平仍然偏低，更有一些不法分子投机取巧行为的存在，给我们的食品监管带来了许多新的课题，尤其是对传统的食品监管模式提出了挑战，如何正确认识和解决当前我市食品监管中存在的难点，已成为食品监管部门的当务之急。
量化管理是一种改革，在具体的管理活动中，要变被动管理为主动管理，变单向监管为面向群众和媒体的监督，变定性的经验管理为定量的科学管理。市卫生局在全市范围内推行餐饮业食品卫生监督量化分级管理制度，将专项整治与日常监管、治劣和扶优、监督执法与技术指导服务有机结合起来，按照《食品卫生法》的规定和要求，建立健全食品卫生监督管理制度，广泛动员食品生产经营单位和消费者参与食品卫生监督管理工作，建立食品卫生长效监管制度，全面提升餐饮行业特有的自律管理意识，达到促进食品行业健康发展的目的。它的实施有利于整合现有的卫生监督资源，有利于实现行业自律，提升卫生监督效率，是体现食品卫生监督管理工作面向现代化、与国际食品安全接轨的重要措施之一，是带有前瞻性和具有创新性的工作举措。卫生监督机构、食品生产经营单位要从大局出发，坚持以人为本，以健康安全为本，充分认识并切实做好食品卫生监督量化分级管理工作。
二、明确分工，落实责任，建立健全食品卫生长效管理机制
（一）卫生部门要加大量化分级管理制度的推行力度，形成新的食品卫生与安全监管格局。近年来我国的餐饮卫生经营和消费格局发生了深刻变化，突出表现在经营主体多元化，消费需求多层次，餐饮供给由品种单调转变为数量充足和品种多元化。同时，老百姓的要求也越来越高，“吃饱穿暖”只是以前关注的问题，现在更多人关心的是怎样才能吃出健康，吃得安全。目前，我市餐饮单位有近2000家，从这些单位的规模和结构来看，主要以小餐饮为主，其特点是分布广、数量多、规模小、起点低。这几年，尤其是在创建“国家卫生城市”活动中，我市加大“三小”行业整治力度，餐饮业的总体卫生状况有了很大的提高，大中型餐饮业的卫生管理已日趋成熟，城区小餐饮也有一定起色。但我们也要清醒地认识到，食品卫生管理是一个动态过程，目前有些消费环节的卫生状况仍不容乐观，小餐饮加工场所环境卫生、食品加工经营卫生及餐饮具消毒等方面都存在老大难问题，卫生脏、乱、差现象不同程度存在，行业的卫生自律意识、从业人员的卫生意识及消费者的食品安全意识都还不够强，这些问题在农村尤为突出。
因此，卫生部门在重点抓好餐饮企业、学校食堂、食品添加剂生产企业专项整治的同时，要有改革创新精神，加快食品卫生量化分级管理制度的推广，分步骤、分行业、按计划开展食品卫生量化分级管理工作，重视软件管理，制定不同条件量化管理的软件标准与监管制度，加强与相关部门的配合，加大监督力度，不断提高监督效率。要逐步调整监督管理模式，对不符合量化标准企业要限期整改达标，以点带面，争取3－5年内在我市形成一个政府部门监督、行业管理、企业自律和消费者参与的食品安全监督新局面，为广大人民群众提供良好的食品消费环境。
