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现代项目管理模式及理论。现代项目管理在决策科学化和合理化的同时，也非常注重人的因素。人是时间的主体，也是项目成功的关键所在。现代项目管理理论十分重视沟通管理。人与人之间建立起一座桥梁，才有可能让团队中的每一个人清楚地知道自己到底要做什么。有些时候，项目之所以失败，其原因就是因为我们不具备这种良好的沟通环境，大家各自为政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上级部门对工作范围描述不确切，给下级的理解造成严重的困难。在企业中现代项目管理团队应该对本行业有一定的了解，也应该有本行业项目管理的经验。项目的完成需要一个过程，在实施项目过程中，供需双方要定期或不定期地接触，所以有些项目会错误地认为项目范围的初始定义并不重要。从现代项目管理团队来看，应该避免项目范围界定的完成以及是否对项目范围有一定的了解。现代项目管理随着技术革命和经济成熟，逐步进入到各个企业，从而使得企业对于传统项目管理重视程度降低。因为企业管理的项目逐步增多，员工劳动力也在不断提高，这使得企业不得不运用现代项目管理去处理现有的事物。现代项目管理之所以能够取代传统项目管理就在于其自身能够使得企业的管理更加便利，省时省事。
二、传统项目管理的特点及其优缺点
传统项目管理是一项简单的项目并且可以重复进行很多次，他们进行的都是较为成熟的项目操作简单。在传统的项目管理系统中，项目的备用裕量被分成两个部分：一部分称作风险备用，它是依据对项目的已经识别风险确定的，并将其分配到每个工作包的预算当中，所以通常又称为已分配备用；另一部分是未分配备用裕量，由管理人员统一调度使用，用来应对项目可能发生的未知风险，所以又被称作管理储备.我国传统项目管理最常采用模式是集团化项目组织模式。项目管理主体亲自参与项目工程的所有环节来进行承包工程活动。该模式对企业的发展及在应对激烈的市场竞争中都曾发挥过积极的作用。但是除了积极作用意外也有不足。传统项目管是主要采取的是一些陈旧的管理模式，针对一些简单的项目来说是可以利用一下的。但是随着科技实力、经济技术发展和国家对个个项目的重视度来看，传统的一些项目管理手段是处在落后的阶段。一些项目虽然能过满足现有的传统管理模式，但是越往后就越会觉得已经跟不上时代的步伐。总体来说，传统项目管理是缺点大于优点的一项管理模式，通过下面的介绍以及说明就能看出传统项目管理主要劣势在什么部分以及什么部分可以依旧作为优点来进行利用开发。1、缺乏敏捷性。在每一个子市场，都面临着地域、文化、信息资源、技术条件等多方面的问题，多变的市场要求企业的管理结构简单化，便于重组和调整，规模庞大的集团化组织难以对此做出敏捷反应。敏捷性往往在企业间起到至关作用，敏捷性如果不够强，会使得企业陷入瘫痪状态，无法按照原来的计划安排该处理的事情。2、核心能力不突出。该模式类似于“纵向一体化”模式，它迫使企业不得不将有限的资源分摊给众多的领域，结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。3、易产生“信息孤岛”。在集团化组织模式中，项目分部之间的沟通是通过项目总部来完成的，它们往往为了各自的利益向项目总部传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗，横向沟通缺乏桥梁，各个项目分部成为信息“孤岛”，从而导致各个分项目不能很好地整合起来。除了我国常用的传统项目管理模式以外，大部分的传统项目管理都有以下的优缺点。1、传统项目管理的优点。（1）传统项目管理模式由于在长期的使用，因而管理方法成熟，各方对有关过程更加了解；（2）选择设计人员，可控制设计要求以及阶段更加便捷；（3）选择监理人员，监理工程方式自由化；（4）有利于进行合同管理和风险管理。2、传统项目管理的缺点。（1）项目设计-招投标-建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；（2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；（3）对工程总投资不易控制，容易出现不必要的争执，从而引起较多的索赔；（4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。
三、现代项目管理的特点及其优缺点
现代项目管理是在世界一定范围内得到认可和推崇的一门学科，它在提高收益、缩短工期、降低成本、保证质量和发挥综合收益等方面都充分发挥其优越性。现代项目管理是在传统项目管理的基础上，融合了更多的学科知识，形成了自身的知识体系和目标体系。现代项目管理会在项目管理的进度控制、质量控制、成本控制、项目团队配置上进行管理体制建设，实行全面的质量管理严格把关以及控制其进行状况。现代项目管理主要依据现有的科学技术水平和经济实力来对企业的项目管理进行统一的审核及管理。现代项目管理之所以能够成为每个企业优先考虑的管理手段在于其拥有较为合理的模式和先进的技术，这些因素对于企业来说是至关重要的。企业本身宗旨是采用最省钱的系统来获得更高的汇报及利润，正好现代项目管理能够帮助企业实现自我的经营效果。这些模式及技术对于企业领导者和员工来说也是非常方便的。一个企业的领导者往往是想让劳动者用最少的是时间去完成应该完成的任务，同领导者一样，劳动者也是想在自己所拥有的时间范围内去完成领导给予的任务。现代项目管理针对这两种人来说是最有利的选择，而且在利润及产品效益值上也不会给企业带来坏处。这种模式往往会使得企业更容易地去获得应有的资源效益以及收入利润和满足顾客的满意度。（一）现代项目管理的优点。（1）管理理论、方法、手段的科学性得以提高，这三种的提高奠定了现代项目管理理论体系的基石；（2）管理手段的现代化可以在工期、成本、资源等计划、控制上提高；（3）管理的社会化以及专业化可以使企业以及公司得到高效益的服务，从而会在投资上得到节省钱的支出和获得较好的质量；（4）管理的专业化以及规范化可以使得项目管理获得更高的经济效益。（二）现代项目管理的缺点。（1）因为风险控制不是特别理想，有可能造成一定损失；（2）有可能造成项目冲突，使得不能如期获得经济收益；（3）在时间管理上如果不能及时安排好会影响管理结果。
四、传统项目管理与现代项目管理的关系及其不同点分析
（一）管理内容不同。现代项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。传统项目管理针对的是一些传统即简单省时间的项目，而现代项目管里是针对高难度而且技术含量比较高的项目。（二）管理效用不同。由于现代项目管理知识体系中增加了项目范围管理和项目集中管理这两个综合性和集成性的专项管理领域，以及项目风险管理这个针对项目管理不确定性和风险的专项管理领域，传统项目管理模式更多地强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，这是传统项目管理效用低下的根本原因。现代项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统：一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统；二是由项目人力资源管理、采购管理（物力和劳力资源）和沟通管理（信息资源）三者构成的项目资源管理子系统；三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象，资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段，综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险三个综合性的专项管理和三个项目资源管理的专项管理内容，从而使其有效性得到极大的提高，这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。（三）适用范围不同。传统建设项目管理的应用主要局限于以建设工程为主的狭窄领域，而现代项目管理的应用扩大到了十分宽广的领域，包括工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、产品开发项目、国防项目等众多领域。传统项目管理的局限性使得企业不得不针对简单的项目进行管理，而现代项目管理由于在技术以及经济方面都好于传统项目管理，所以企业在适用范围上肯定会有自己的安排，在安排上现代项目管理肯定处于优势，范围也是比较广的。
五、结论
精确的项目计划是现代海工建造模式的灵魂，保障项目按时完工的根本。在项目执行过程中，项目部采取了关键路径法，对各关键路径进行预警并采取必要措施进行弥补。巴西国家石油公司勘探生产部执行经理CristinaLuciaDuartePinho在2013年1月10日来武船视察项目建造情况时，讲道：“令我印象最深的是，你们非常关注客户的需求，对项目控制有方。对一个船厂来说，精确的计划和正确的控制指标是非常重要的，青岛武船就具备这样的条件，能够控制住项目，这一点非常好。”本项目的舾装件作为海底作业部件，材质要求高、制作工艺复杂、规格大，有些甚至相当于设备的建造。但在项目初期，由于详细设计出图推迟并多次变更，造成生产设计不能按原计划出图，生产工作推迟。加上业主方的一些其他比较严酷的要求和标准给了我方非常严峻的挑战，致使项目初期出现了一些延迟。尽管项目的整个过程一直存在着外在影响因素，通过与业主Subsea7和最终用户巴西国家石油公司的积极协调与沟通，根据实际情况，项目在2012年9月份修改了基准计划，自此对项目的进度实现了精确的管理和控制，包括热喷铝等工作。目前巴油项目的计划管理细化到每个工件、每个工种每日甚至每小时的严格控制。针对舾装件对应安装顺序和分段情况，制定补救计划和措施，在各方面的努力和配合下，已赶超计划制作，不再是影响项目进度的瓶颈因素，赢得客户的高度认可和满意。北方寒冷的冬天，户外平均气温低于-10℃，青岛武船充分发挥其强大的组织、协调能力，每日上午10点与业主召开巴油项目涂装会议，每日下午6点与内部及承包商召开涂装会议，在武船海工人的坚韧和努力下，在大坞内逐步顺利攻克舱室水压密性试验、陆地称重、倾斜试验、内外舱室涂装、系统功能试验、关舱等所有关键路径和挑战，保障了项目按期交付。
2文件控制方面
根据最终用户巴西国家石油公司及业主Subsea7的要求，项目自成立初期就建立并逐步完善了文档控制及管理系统，进行各项文件及图纸的情况控制，紧密跟踪、记录与业主之间的文件往来状态，为项目的延期、工作变更提供最有力、最有效的技术支持。此项目共计提交船东审核批准96个SDR文件，每个区域浮体和锚座生产设计图纸约2000张，4个区域约8000张图纸，且不断进行升版、跟踪、控制及旧版本回收记录控制。技术方面由于本项目采用的是最新一代海工技术，我司为第一个采用此新一代技术对浮体进行建造的船厂，来自业主方的图纸变更频繁，升版不断，项目的施工设计团队遇到了诸多的困难和挑战。设计公司通过聘请富有海工产品设计经验的新加坡Sixtee公司，两者通力合作，日夜坚持，保证了施工设计图纸及技术处理单的按时下发，为项目顺利建造保驾护航，项目综合设计废返率仅为1‰。本项目共计向船东提出技术质询单319个，已全部关闭。Subsea7建造技术总负责AntonioRocca先生对青岛武船项目执行团队非常认可，他说：“青岛武船的设计团队很不错，效率也是比较高的。项目管理团队，特别是陈海勇，他很守承诺，水平很高，工作努力，对这个项目是呕心沥血，整个团队思想开放，非常善于倾听客户的要求，凡是我们提出的要求，都得到很好的执行，每项新的要求在尝试执行的时候，双方都会坐下来讨论是否有多余的成本产生，我们的要求从未被拒绝过。陈海勇先生的做事效率很高，在他的推动下，团队的每个人都是尽力像他这种方式这样工作的。”项目采购及材料控制由于海工项目使用的材料、设备等的要求不同于普通船舶，对于专业知识及技术背景要求很高，本项目通过SixTee派驻专门的采购经理协助项目经理进行采购，根据业主要求建立本项目的合格供应商清单，对所采购材料的技术要求、价格进行层层把关，并配合项目经理对潜在供应商进行招标，评选最优者得标。通过聘请专业的材料控制员对于到货的入库、报验、证书等状态进行跟踪、协调，保障现场生产顺利进行，项目进展至今无缺料情况发生。
3成本控制
COR(合同变更登记)的有效管理。COR主要来源于预期或者已发生成本与合同的偏离，由商务经理辅助项目经理，及时、敏锐地发现合同中未包含的成本，与船东展开沟通并取得确认，但在传统的商务管理中，往往会被忽略，造成建造方枉然承担许多不在责任范围内的成本。迄今，共确认COR106项，金额达25,950,896.56美金。基于目前公司的信息化系统，完善项目成本数据库管理。要求各相关部门将其签署的合同信息及时登记到该项目成本数据库中，使项目经理和商务经理随时掌握项目实际成本的变化情况，发现与成本预期和利润预期的偏离，控制后期额外成本风险的发生。3.根据项目建造breakdownlist预估成本，从采购成本、承包商合同到后期调试成本预估、加减账等与实际发生成本做比较，不允许任何超限、越限，保证成本可控。4.为严格执行总部对项目的成本预算，项目部做了大量降低成本的措施，迄今为止，取得良好成效。比如，经过多次沟通与洽谈，项目钢板的主要供应商宝钢不仅给予我方价格优惠，且接受我方付款条件为6个月承兑汇票免贴息，节省了大量的项目成本。5.经过长达8个月与不同供应商的多次、反复沟通与谈判，最终确定的项目配重块混凝土浇筑公司承包价格仅为1700万，较预算节省1000多万。Subsea7供应链经理MauricioGuimaraes先生说：“青岛武船在商务问题跟踪、合同变更方面组织得很有条理，做出很多努力，我对青武的表现很满意，你们展示了在克服一些复杂情况和问题方面的才能，与我们一起发挥团队合作的效力，共同克服这些情况和问题。我相信青武展示的信守承诺、满足客户需要、理解客户要求、专注于目标性这些都是很难得的品质，如我所说，青岛武船的项目团队、工人们、每个人都展现了你们强大的一面。”
4海工部激励机制得到巩固和完善
随着时代的发展，多项目管理的问题日趋突出，如何做好企业内部管理是影响企业生存的关键，搭建一个适合企业自身的多项目管理体系是许多企业迫切需要的。
多项目多项目管理资源沟通
1多项目管理的内涵
1.1多项目管理的定义及内涵
多项目管理的定义是以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的对组织范围内的所有项目进行管理，通过项目、项目群及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动。多项目管理的内涵主要包括以下三个方面：
（1）多项目管理不同于单项目管理，多项目管理的基础是组织，其需要考虑的不仅仅是单一的某一个项目，针对的对象时多个项目。
（2）多项目管理的目标是整个组织层面上的所有项目。
（3）多项目管理是以实现企业的项目管理为最终目标，并通过项目的有效实施规划和资源优化整合等手段来确保目标的实现。
1.2多项目与单项目管理的区别
（1）管理对象不同。项目管理是以“单个项目”为管理对象的，而多项目所考虑的问题范围不再是仅局限于一个项目，而是需要考虑整个组织的目标，即多项目管理是为了实现整个组织的目标所开展的统一协调的管理活动。
（2）目标不同。时间、成本和质量是项目管理的目标“铁三角”，项目管理注重的是在限定的时间、成本之内提交给客户符合质量要求的项目成果；而多项目管理是指组织层次的管理，其主要目标是战略、资源以及协调。
（3）管理手段和方法不同。多项目管理融合了战略管理、资源管理、项目管理以及知识管理、市场管理内容，这些都是项目管理九大知识领域之外的，它们的方法和手段都可以用来作为多项目管理的手段和技术。
1.3多项目管理的特点
与传统项目管理相比，多项目管理具有以下特点：战略性；集成性；层次性；动态性；系统性。
2企业在项目管理中存在的问题
2.1项目管理流程不规范
很多公司的工作流程的制定基本靠“拍脑袋”制定，经不起推敲，没有很好的结合五大过程组和十大知识领域，也造成没有标准的流程和统一的规范。当新项目启动时，没有类似项目的可借鉴的经验，使得项目团队花费很多时间在同一个问题上，继续消耗企业的资源，只有不断改进、完善项目管理，提高各流程的标准化程度，然后通过时间的变化和环境将持续改进，以提高项目管理能力，一步一步，逐步形成良性循环，项目管理的各个方面标准化和可重复性，是提高项目管理成熟度的关键因素。
2.2组织结构及权限不合理，冲突问题显著
（1）项目部和职能部门之间的协调问题
项目经理的责任、权利不明确，造成项目经理畏首畏尾，尤其对一些年轻的项目经理，资历浅，经验少，在各职能部门间协调起来更是困难。再加上各部门的性质和组织关系不同，更增加了协调和管理的难度。
（2）项目和项目之间的协调问题
项目经理仅关注自己一个的项目，会为了自己的项目而努力争取公司资源。但企业资源时有限的，这样一来，就可能导致某个能力非常强的项目经理可以争取到更多的资源，提高高层对其项目的重视，但一个项目的巨大成功的同时，其他项目由于资源短缺而出现进度推迟甚至失败的情况，从而影响了企业的整理利益。
（3）职能部门间的冲突问题
有些项目大多由几个职能部门协作完成，在项目流转的各个环节，因各个职能部门工作风格和标准不同，使得项目被分割成各自相对独立的节段，尤其项目出现各种问题时，各个职能部门互相推脱责任，导致问题不能及时解决。
（4）项目经理的授权和选择问题
在有些公司，项目经理往往更注重技术，而很少考虑成本、质量等管理要素在整改项目的地位和影响。所以，对项目经理的选择，要多方考虑，对项目经理授权要明确，更有利于项目各个环节的有效监控，保证项目成功。
2.3项目间资源配置不合理，多项目协调失衡
项目间资源配置不合理，多是由于公司没有对项目建立明确的优先级，“胡子眉毛一把抓”，有的项目资源配置豪华，而有些项目资源匮乏，项目成员甚至东拼西凑；有时候项目经理为了争夺一名技术人员或一套设备弄的面红耳赤，公司领导为了解决这些问题，疲于协调，经常出现资源来回抽调、摇摆不定，最终导致多个项目都无法达标，出现项目管理整体失衡和混乱的局面。
2.4项目考核及激励机制不健全
对员工考核的内容大多由职能部门经理确定的，考评打分基本靠“拍脑袋”，绩效评价的结果很难准确反映现状，另外，大多部门经理怕得罪人，或害怕与其他职能部门考评分数差距大，部门人员的考核分数都很高，并且相差不多，纯粹是应付了事。
这种考核机制没有与相应的奖励或惩罚挂钩，对员工起不到任何的激励租用，员工也没有责任意识，这种流于形式的考核不但浪费了大量的时间，还严重削弱了员工的工作激情，没有起到正确的引导和激钭饔谩
3多项目管理实施策略
3.1资源冲突解决方案
建立动态、可视化的资源库；寻求合作，借助外包，拓展资源外延；设置资源缓冲，减少资源冲突；实施业务流程再造，提高资源利用率；建立有效的沟通机制，协商解决资源冲突问题。
3.2建立沟通机制
编制沟通计划；采取定期例会的方式；采取项目报告制度；让各项目主管相互交叉渗透到其它项目中；借助项目管理信息系统建立有效快捷的信息沟通模型。
4结语
在目前市场竞争日趋激烈的情况下，如何做好企业内部管理是影响企业生存的关键，而多项目管理能力的高低影响着企业战略目标的实现，决定着企业的发展，搭建一个适合企业自身的多项目管理体系是许多企业迫切需要的。
参考文献：
[1]白思俊.现代项目管理[M].机械工业出版社，2003.1
[2]安建民.大型建筑施工企业多项目管理研究[D].湖北：武汉理工大学，2013.
英文名称：
主管单位：中国机械工业联合会
主办单位：机械工业信息研究院
出版周期：月刊
出版地址：北京市
语
种：中文
开
本：大16开
国际刊号：1672-4313
国内刊号：11-5007/T
邮发代号：82-241
发行范围：国内外统一发行
创刊时间：2003
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期刊简介
应时之需
面对众多需要解决的问题和挑战，以及财务部员工需要提升的各项能力，如何理清思路、使财务部门的管理工作不再千头万绪就成为关键。同时，我们也意识到，想让财务部们成为业务部门的合作伙伴，并引领业务的发展，仅采用“解决单个问题”的方式来改进财务管理工作的效率和质量，是无法在短期内取得较好效果的。
因此，当时公司财务部确定了以项目管理方式来解决财务管理工作中的问题，公司财务部总结出了一个财务管理工作公式：清晰的财务角色定位+综合有效的财务运营管理体系+严格的项目管理运作方式。
在接下来的工作中，业务财务一体化、财务工作项目化、资源整合团队化、组织分工单元化、日常管理定量化，以及项目管理制度化、程序化、信息化都是运用项目管理手段来推进的，并取得了卓越的成效。
应用案例
为保证所有财务管理工作开展过程的有序和有效，当时公司财务部根据具体的工作内容进行评估，确定是否以项目管理员工形式来开展还是单独分配给员工来负责。财务部制定了清晰的运作规则，包括：筛选合适的项目，可操作性的评估，制定合理的实施步骤和量化标准，实施过程监督，对项目的实施效果开展数据分析，定期汇报项目进展及项目总结。
规则定清楚后，接着定项目小组成员，也就是项目管理的“司令部”成员。财务部通常会抽调部门3名及以上的经理组成项目组成员，目的是强化团队合作的力量和智慧以及合理分工。
同时，每个项目均会预先编制项目计划，并界定出项目起止的时间段，每个阶段要达成的目标、各阶段的关键任务、交付的成果、可能的财务影响等等。财务管理结果的好坏都是以数字来说话和验证的，例如在财务部门管理的“开源节流”项目中，财务部门为大项目中的子项目都编制了相应的财务分析方案，揭示项目实施前后对财年利润的影响程度以及对预算利润的贡献水平，8个子项目预期为当年多贡献335万元利润。通过财务的事前分析评估，量化了各个项目的财务目标及贡献，方便日后逐月统计财务数据，分析跟踪财务收益。
此外，项目组充分运用项目管理方法，为每个项目编制了项目跟踪实施计划模板，以便各项目负责人将各个项目分解成可实施的具体步骤，包括每个步骤起止时间，每个步骤完成的标志和交付物。在子项目负责人初步填写完成该计划后，项目督导小组逐一就模板内容与项目负责人确认步骤和完成时间的合理性，确保各个项目能够如期完成并完成预期的财务收益。
沟通机制
关键词：项目管理；重点；约束条件；过程组
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。
1项目管理的三个约束条件
任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1.1项目的范围约束。项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
1.2项目的时间约束。项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。
1.3项目的成本约束。项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。
在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。
由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。2项目管理的五个主要过程组
一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
2.1项目的启动过程。项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2.2项目的计划过程。项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
2.3项目的实施过程。项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。
在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。
2.4项目的控制过程。项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。
对一组或者几组相关的项目进行统一的综合管理，称之为多项目管理。比起传统的项目管理，多项目管理除了能对多个项目进行更协调、更有效地管理之外，还能够提升企业的经济效益。多项目管理的目标分为两大类，效益和效率目标以及企业战略目标。
1.效益和效率目标
（1）加强项目的协调与统筹，尽量避免工作的挤压和延迟，以及过于快速有可能导致的意外，并且强调项目之间的依赖性。（2）加大对项目交接口的控制，避免项目之间的界定模糊导致的项目冲突，以及返工等。（3）提升对资源的利用率，对人力、设备、场地等资源进行综合调控，使各项资源的效率最大化。（4）实现信息的共享，加强各项目之间的沟通和学习，促进各项目的发展。（5）透明化的项目管理，使每个项目的负责人都能看到所有项目的整体情况，以及各自的定位。以此促进项目间更有效地沟通与合作。
2.企业战略目标
（1）在多项目管理的过程中，应该把企业的整体利益放在首要的位置。加强各项目之间的沟通和理解，也是为企业的整体发展服务。（2）更系统的项目分类，改进分类的方式，把相关项目打包组合在一起，形成联合的力量和杠杆效应，使企业的经济效益更有效地提升。（3）保持项目与企业的一致性战略，在多项目管理中，必须以企业的战略为向导，各项目的统一步伐，才能使企业在复杂多变的商业环境中，持续稳健的茁壮发展。
二、多项目管理的主要问题
1.主要问题
（1）对细节的控制过渡，导致多项目管理变得繁琐、复杂，丧失灵活性，管理模式也容易陷入不良的；（2）在企业的发展战略和多变的商业目标中，多项目不能有效地适应；（3）在项目之间的缺乏充分的合作和交流，没有对资源有效地利用。
2.产生问题的原因
（1）等级视角：部分员工会认为多项目经理与项目经理的关系是上下级的管理关系，就会造成官僚管理体制的出现，以及对细节的过分控制；（2）生命周期：多项目管理的工作确实存在着开始与结束，只是一个阶段性的工作，造成了多项目管理经理不能从企业的全局和长远发展出发，进行多项目管理工作；（3）忽略了项目管理：多项目管理是对多个项目共同管理，但是在单个项目中，仍然需要单一的项目管理，在项目管理工作的开展中，部分员工误以为多项目管理就是对所有项目的管理，从而忽略了各自项目的项目管理。（4）对多项目管理的认识不够：在部分企业中，多项目管理的工作开展，并没有具体的效果，原因就是对多项目管理的认识不够，依然停留在项目管理的层面，仍然以项目管理的姿态和职责去进行多项目的管理，导致了多项目管理的效果并不理想。
3.注意事项
（1）充分了解多项目管理的背景，对每一个项目的结构和程序，以及各项目之间的关联性都要充分的了解和掌握。（2）调节对各项目之间存在的冲突都要及时解决。（3）多项目管理不可急于求成，而是多各项目循序渐进的改进，才能保证多项目管理工作的有效实施和开展。（4）多项目管理的重点在各项目之间的合作和资源共享，才能促进各项目目标的达成更有效率。（5）开放和宏观的视角：多项目管理应站在企业的长期发展战略上，将项目目标与企业的战略相结合。
三、结语
项目组合是指将各种不同的项目或者项目群聚合在一起实施管理的过程。通过项目组合管理能使它们更加有效的服务于企业的整体战略。项目组合管理的主要任务是在可利用的资源和企业战略计划的指导下，企业经过深入的利弊权衡而选择的对多个项目或项目群投资的支持。其主要实现形式是项目评价选择、多项目组合优化，在这些措施上确保企业的战略目标能够更加完善，最终目的是为了保证企业收益最大化。1.项目组合管理与传统项目管理的区别传统项目管理实践在企业发展中曾经起到过十分积极的作用，但是这些理论已经逐渐不能再适合他们在这些方面的发展愿望。传统的项目管理仅仅强调管理的方法，采取各种行之有效的方法不断加大项目按照进度、成本、质量要求采取各种交付手段，其中这种管理的最大特点便是主要是针对某一个项目或者独立的项目群进行管理。因此，与项目组合管理理论相比，传统项目管理的实施者主要是某个项目的项目经理。自上而下的管理模式是传统的项目管理所采取的主要方式。在管理过程中主要从底层开始收集数据，层层上报、层层汇总，最后汇聚在项目经理或者企业管理人员手中。这种方式存在一个重大弊端，那就是不能及时发现与企业的目标在实际管理中发生的偏差。2.项目组合管理的特点自上而下的运行模式是项目组合管理与其他管理模式的最大不同之处，也是该管理方式的一大特点。传统项目管理主要是一种战术性的管理，强调的是管理方法，针对的是具体的项目和具体的事务。而项目组合管理的重点主要项目之间的组合程度，组合顺序以及组合方法。在这种管理工作实施之前企业应当首先确定一个合理的项目组合。在管理过程中应当保证组织中的项目、生产和业务活动与企业发展目标的一致性。这种管理是企业整体性和整体战略的一个集中体现。项目组合管理与企业整体发展目标存在必然的，更为紧密的联系，是企业主动出击，积极应对外部环境的一种表现。这种思维和管理方式对企业的生存和环境适应能力来说十分重要。
二、项目组合管理的发展现状
早在上世纪50年代，美国学者提出了投资组合的概念，将各种投资项目组合起来进行管理。在投资组合管理中企业从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益，这种理论第一次将多个项目结合在一起进行管理。这种理念和思维为项目组合管理提供了直接的借鉴。随着这一理论的传播，在企业界也开始纷纷借鉴这种管理模式，开始将企业内部的项目放下一起综合考量、组合管理。1981年沃伦•麦克法兰首次将这一理论与企业项目管理理论结合起来。在这种结合中他们能够更加完善自己的项目管理工作。企业各项目之间也能够更加完善自身的排列顺序，同时项目与企业整体目标之间的联系也越来越紧密。
三、项目组合管理在企业项目管理中的应用领域
经过学术界和企业界不断的对组合项目管理理论与实践的丰富，现如今项目组合管理在企业项目管理中的应用领域主要体现在以下几个方面：
1.项目战略定位
项目组合管理的第一个环节便是对项目进行战略定位。这一阶段主要是为了进行企业项目的战略定位，企业要判断自身的战略目标能否在各个项目中落实下去。企业首先应当根据自身所处的环境，通过调整自己的行为和战略目标来适应外在环境。因此战略目标的确定对于企业来说发挥着十分重要的作用。而且更为重要的是企业在确定好战略目标之后还要根据企业的具体目标来制定项目组合。
2.项目分析选择
企业项目管理在组合理论下应当对项目进行分析选择。本阶段的主要目的是分析和选择各个不同的项目，选出与企业战略联系最为紧密。最能够实现企业战略目标的那些项目。在这一阶段当中，整个项目组合管理过程都应当发挥作用。它的核心内容是建立一个统一的评价标准，而且在这些评价过程当中应当尽量衡量出每一个不同的企业项目对企业存在的意义。
3.项目组合优化
企业在发展过程中必然存在很多在建和正在运行的项目。但是这些项目并非都是同等重要，他们必然也存在等级上的不同。为此在分析与选择阶段应当对这些项目进行更为深刻的认识与评价，并且在此基础之上还应当加大他们对项目组合的管理过程。而且更为重要的是应当不断增强这些项目的组合程度。使他们能够按照合理的顺序出现在项目组合管理的过程当中。并在企业项目组合管理过程中发挥出应有的作用。
四、选择和组织是项目组合管理的关键
组合管理更多的体现的是一种战略思维，组合管理的优化程度以及与企业战略的结合程度都是影响企业竞争力的重要因素。在组合管理中，高层管理人员应当对项目组合管理进行积极的指导参与，因为他们是企业战略的制定者，他们对企业的外部环境和内部状况十分熟悉。因此他们能够站在更高的角度，以更全面的视野来审视企业项目组合的科学性。同时高层管理者由于在经验和知识上的优势，使他们能对各种风险和不确定性具有更为敏感的洞察力。并且在项目选择决策过程中这些素质将能够发挥更加重要的作用。在组合项目中他们的运转状态不是一成不变的，而且他们在实际过程中发挥的作用也是十分明显的
五、结语
LG大厦位于北京CBD中心区，东长安街畔。2002年8月开工，计划2005年8月竣工，总工期36个月。该工程总投资约12亿元，占地面积13021平方米，建筑面积151345平方米，地上30层，地下4层。项目部在总承包管理中加强组织策划，提前排出大块的阶段计划，预定出每一个专业的充分准备时间，保证有充裕的时间解决过程中发现的问题。项目经理部内部除设立常规部门外，还成立钢结构部、装修部、电梯部、幕墙组等，专门做准备工作。此外，经理部还广泛聘请业内知名专家提供有力的技术支撑。
由于没有预付款，前期运作需要公司强大的贷款支持，资金管理的好坏，直接影响工程进度。项目部特别强调事前制定详细的资金流量计划，并建立以此为基础的“项目成本模型”，把它作为项目成本控制的指导性文件，并随进度的变化而及时调整。同时大胆改革分包模式。通过对自身能力的判定和对社会资源的分析，果断决定包括幕墙精装在内的所有分包一律采用“清工加辅材”
方式，彻底打散专业公司的管理层次，大大压缩了纵向管理层次。
