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当你看到这个题目以后，可能会惊叫起来：“什么？微笑和管理，完全是一对风牛马不相及的东西，怎么扯到一块儿了！”
是的，一般人们都会觉得，管理就是指令、约束、制度、文件……都是与冷冰冰的面孔连在一起的。甚至在2500多年前的大圣人孔子也是持如此见解。他也曾说过，“临之以庄，则敬。”（《论语》，为政第二）
但是，人们忽视了管理的目的之所在。管理的目的就是让他人做好工作。这个“他人”就是被管理者。他人怎样才会做好工作呢？
所有的人都具有自我意识，其行为只是谋求自我肯定的存在物，不会无缘无故地为谁做什么，更不用说付出努力、做出牺牲去做好。所以，想要他人积极主动地努力为你做好工作，通过微笑来实施管理，会取得更好的效果。
企业文化决定了企业自身价值理念，是企业价值观的集合体，体现了企业上下的共同价值取向，因此对于员工，都有着重要的影响。特别是在网络时代通过多元性的媒介宣传企业、实践企业文化内容，从而在潜移默化中形成企业上下共同的价值观念，进而引导员工的言行，达到统一思想、指引方向的目的，并通过与企业管理相结合，实现思想与行动的统一。
二、企业文化对企业管理的重要作用
相对于以管理制度、绩效考核等内容为主要形式的企业管理方法，企业文化对企业管理的作用更为隐性，其既不可能实现药到病除的目标，也不可能单一的进行单兵作战。由于自身的特点，其更趋向于长期性、联动性。但无论何种形式的作用，其对于企业管理都具有十分重要的作用。
1.企业文化更有利于构建和谐的管理氛围
新时期企业文化将以人为本作为其突出的特点，将更重视人力资源的管理作为企业管理的重要方面，这种转变使企业管理氛围更为人性化，增强了企业凝聚力和向心力，使传统的命令式管理逐步向自律式的模式转变，有利于和谐企业管理层与普通员工之间的关系，并通过完善管理标准、绩效考核办法等形式来实现组织管理模式的人性化转变，从而构建了企业内部良好的工作环境，为吸引人才、留住人才、使用人才创造了良好氛围。特别是通过企业文化的导向性作用，来统一和规范员工的言行标准，使其能够自觉的遵照企业目标来约束自我的言行，实现了企业管理的人性化。
2.企业文化更有利于树立统一的管理目标
企业文化作为企业管理手段的一种，始终要为企业管理目标服务。从企业文化的本质而言，其正是企业管理目标的集合。一个优秀的企业，其文化正是反映了企业管理的方向和标准。他用更为简洁、易懂的语言来时刻向企业员工宣告企业的管理目标，从而能够从思想上更为有效的告知、鞭策、激励员工。同时，卓越的企业文化是卓越的企业家的人格化。企业领导本身就是在用自身的影响力、感召力，引导和推动下级去完成企业的目标。而这种影响力正是与企业文化密切相关的。另一方面，每个企业员工的身份背景不同、人生经历不同，因此其价值观千差万别，而企业只有最大限度地聚拢员工思想，统一员工的价值观才能更好为企业服务。企业文化正是企业价值观的缩影，通过构建、营造良好的企业文化氛围能够更为高效的建立员工对于企业价值观的认同，将自身看做是企业协作体内的组成分子，从而为企业的整体运转服务。
3.企业文化更有利于建立规范的员工行为
一是企业文化的凝聚功能。企业文化作为企业价值观的体现，能够更好的凝聚人心，统一思想。进而将企业的管理理念转化为员工的自律行为，变被动管理为主动配合，从而实现行为的整齐划一。二是企业文化的约束功能。一方面从道德角度，来约束企业员工行为。另一方面，则是企业文化与企业管理制度本质上的统一性，要求员工应当遵照和执行，提高管理的效益。三是企业文化的激励功能。构建良好的企业文化氛围，能够营造出团结互助、携手共赢的环境，激励员工不断学习、创新，提高其工作的积极性和热情，并通过奖励、宣传等手段在企业内部形成相互学习，相互促进的氛围，实现引导规范员工行为的目标。
三、实现企业文化与企业管理有机结合的关键环节
从以上的论述中，不难看出企业文化对于提高企业管理质量，提升企业核心竞争力的重要意义，但在实践中也发现在如何实现企业文化向企业管理质量提升的过程中，有效便捷的举措并不多，企业文化更多的停留在纸上、墙上、网页上，真正进入员工内心的并不多。由此可见，实现企业文化与企业管理的结合还有着很长的路要走。
1.注重企业领导的示范
企业文化的建立是一个长期的过程，而领导者的示范作用则更是推进这一进程的重要力量。一是言行示范。作为企业形象代表的领导者，必须要用自身的言行来遵循企业管理的各项要求，将企业文化与企业管理有机结合起来，传递给员工企业文化的实际内涵，从而树立良好的榜样。二是注重构建。关注企业文化构建的具体举措，重视企业文化的积极作用，在建章立制方面给予关注，指导管理者学会如何使用企业文化来促进管理质量的提高。三是加强弘扬。将企业文化与企业营销、人力资源开发等动作实际结合起来，用具体的制度来弘扬企业文化精髓，鼓舞企业员工精神。
2.注重管理制度的配合
企业文化促进企业管理的基础是将管理制度与企业文化相结合，用文化的软影响和促进管理目标的达成。一是坚持以人为本思想。企业要始终将人本主义作为管理的中心和出发点，从选人、用人、培养人等多个角度出发，管理措施用以往简单的以管理为主变为启发员工自我管理为主的形式，增强管理的人性化。二是规范内部职能体系。如借助企业文化的力量，人力资源管理部门聘请人员时进行价值观考察，职位划分，岗位职责的设定等等都可以通过企业文化的影响力度进行规范。对于企业内部员工的工作态度和职业目标也可以根据企业文化的人文思想进行鼓励和促进，实现企业内部员工工作职责和工作执行力的全面促进。
3.增强企业文化的影响
一方面，要让员工参与到企业文化建设中来。与员工共同建设企业的文化，增强员工对企业文化的认同感。另一方面，加强对员工的人才培养。员工是企业的发展动力，好的企业都将人才培养放在最重要的位置上。提升员工的技能不仅有利于为企业获得更多利益，也有利于员工自身的成长和发展，有利于培养员工的荣誉感和对企业忠诚度。通过增强企业文化的影响力，来提高员工对企业的归属感，促进与企业管理者之间建立和谐的关系，实现管理目标的实现。
4.加强新媒体的运用
1.1调动员工积极性，创造更多企业效益
激励理论在企业管理中的作用首先表现在能够调动员工的积极性，为企业创造更多的企业效益。企业良好的激励机制和制度，能够调动企业员工工作的积极性和主动性，使得企业员工在一定的激励和竞争中努力提高自己的业绩，从而为企业创造更多的、更大的经济效益。在很多的现代企业中，存在着这样的现象，就是一些非常优秀的员工所取得的企业业绩还没有企业中那些普通员工所取得的企业业绩高，这都是企业激励制度不完善，甚至是企业及奖励机制没有在企业中实施的结果。一个成熟的企业激励机制和制度对企业员工起一定的积极作用，能够充分调动企业员工的积极性和主动性以及创造性，使得企业员工以更好、更饱满的姿态投入到企业的发展之中，从而为企业创造出更多的经济效益。
1.2激发员工潜力，实现企业的人力资源配置
激励理论在企业管理中的作用还表现在激发员工潜力，实现企业人力资源的优化配置。从实践研究表明，一个人在激励的体制或者是环境之下，所发挥出来的潜力是非常大的，如果一个人处在一个比较普通的环境之中，其潜力的发挥是处于一般水平的。在一个充满激励的环境之下，人的潜力能够得到充分的激发，可以发挥出一般环境之下所发挥不出来的潜力，这对一个人所从事的工作是非常有利的。同时这也实现了人才资源的合理优化配置。在现代企业的发展过程中，利用激励制度去激发员工的潜力和潜能，不仅可以为企业创造出更多的经济效益，还能够给企业提供更多的人力资源，从而使得企业在人力资源方面能够实现最大限度的优化配置。
1.3实现员工价值，提高企业凝聚力
除此之外，激励理论在企业管理中的作用还表现在实现员工价值，提高企业凝聚力。每个人都具备社会价值和自我价值，在企业中实施激励制度，能够最大限度地帮助员工实现自己的个人价值，从而进一步提高企业的凝聚和向心力，使得企业的员工能够凝聚在一块，形成一种合力，为企业的发展和管理做出更大的贡献。激励理论在企业管理中的应用，不仅可以满足员工的社交需求，使得员工与领导建立一种比较和谐的关系，为员工带来更多的自信与工作的信心；还可以满足员工的尊重需要，使得员工在获得自己的报酬以及奖励之外，还能赢得其他员工及同事的支持、信任与尊重，从而为公司贡献更多的力量。此外，通过激励理论在企业管理中的应用，企业员工可以把自己的需要转化为自己工作的信念与精神，在工作中就能够最大程度地发挥自己的潜能，为企业做出自己的贡献。在满足了员工的需求之后，就会形成一种凝聚力和向心力，促进企业的发展以及管理质量的提高.
2激励理论缺失所导致的企业管理问题
2.1员工的培训力度不够
激励理论缺失所导致的企业管理问题首先就表现在员工的培训力度不够。在一些现代化企业的发展过程中，受传统观念的影响，许多的企业在员工培训方面做得远远不够，甚至很少拿出一部分资金来搞员工培训。使得一些企业的员工素质不高，其专业知识缺乏以及专业技能不熟练等问题出现，这势必会影响到企业的可持续发展。时代的不断变化与发展，信息技术的不断更新，使得企业必须转变观念，引入激励理论，加强企业的管理与发展。员工培训力度不够，特别是激励培训力度不够，还表现在企业的员工对企业的待遇不满意导致的跳槽或者是用工荒等现象出现，这些都是激励理论缺失所导致的企业管理问题。如果这些问题不能得到更好的解决，企业激励理论得不到更好的应用，会影响到企业的健康可持续发展。
2.2员工竞争激励制度不完善
激励理论缺失所导致的企业管理问题，还表现在员工竞争激励制度不完善。从一些企业的调查中显示，目前许多企业还受传统观念的影响，在企业的管理与发展过程中实施平均主义，无论是优秀员工还是普通员工都平等对待。久而久之就会挫伤一些优秀员工的积极性，影响到企业的发展与进步。并且许多现代企业的员工竞争激励不完善，企业缺乏优秀的竞争平台供企业的优秀员工去发展，无法激发他们更多的潜力。甚至在一些企业的发展过程中，其员工竞争激励体制是不成熟的。许多员工在辛辛苦苦工作之后得不到领导的鼓励或者是安慰，在精神上缺乏一定的激励。这会影响到企业员工的精神状态，打击他们工作的积极性。因此，加强激励理论在企业管理中的应用是非常有必要的。
3激励理论在企业管理中的运用
3.1注重对员工的物质激励
激励理论在企业管理中的运用，首先表现在要注重企业员工的物质激励。物质激励是最为基础的，企业在实施激励制度的时候，首先应该满足员工的物质需求，保障员工的物质生活需要。在企业管理中重视员工的物质基础需要，给企业员工创造更多的、良好的福利和待遇，让更多企业员工的生活条件以及生活质量得到改善和提高。企业在实施激励理论、运用激励制度的时候，努力提高企业员工的工资待遇，解决企业员工的基本生活，只有这样企业员工才能够没有后顾之忧地参与到企业的工作中来。除此之外，企业在实施激励机制和激励制度的时候，还应该采取适当的竞争机制与适当的激励机制相结合，从而调动企业员工的积极性、主动性和创造性，使他们有一定的危机感和信任感，全情投入到工作中，为企业的发展创造更多的经济效益，为企业的发展贡献更多的力量。
3.2加强对员工的精神激励
在当今物质文明极大发展的过程中，精神文明也得到了越来越多的重视，特别是在企业管理当中对精神文明建设给予很高的重视。激励理论在企业管理中的应用还表现在加强对员工的精神激励。在保障了对员工的物质激励之外，还有必要对员工进行精神激励。企业在管理过程中，加强对企业员工的精神激励，可以使其转化为一种精神动力，让员工以更加饱满的精神状态投入到企业的工作之中，为企业贡献自己的力量。加强对企业员工的精神激励，主要体现在以下两个方面。第一，企业应根据企业员工的兴趣爱好以及员工的特长为企业的员工安排适合他们的工作，并且还应该立足于实际情况，为企业的员工制定一个长期的职业规划。第二，在考评等方面应尽量满足员工的需求，领导在企业的日常工作中也应该尽可能地给予员工鼓励，满足企业员工的精神需求。
3.3建立健全考评激励制度
建立健全考评激励制度也是激励理论在企业管理中运用的表现。一个企业的考评制度对企业的管理与发展是相当重要的，甚至可以说企业考评制度的好坏与企业发展的成败是密切相关的。如果一个企业在考评制度方面出现不公平、不公正现象，势必会影响到企业的发展以及经济效益的获得和绩效的提高。因此，企业要提高管理的质量以及促进企业的快速发展，就应该建立健全考评激励制度，确立一种公平、公正的考评机制，使得企业在发展过程中充分植入激励理论。除此之外，企业在制定考评激励体制及制度的时候，应该与企业的员工进行及时沟通，尽量避免不公平人为现象的出现。只有这样才能够进一步在企业管理中运用激励理论。
3.4加强对激励制度进行逐步完善
激励理论在企业管理中的运用还体现在加强对激励制度进行逐步的完善。企业在管理的过程中，对于确定了的激励制度应该定期进行完善或者是改革。并且对激励制度的逐步完善，应该根据企业发展的实际情况以及企业员工的真实需求，来进行进一步的改革，使得激励制度与企业的逐步发展相适应。除此之外，加强对激励制度进行逐步的完善还体现在企业对激励制度和激励方案进行不定期的修改，在修改的过程中不断加入企业发展的新元素以及时展的特色，从而为企业的发展注入新的活力和动力。只有这样不断地完善激励体制与制度，才能够进一步加强激励理论在企业管理中的应用。
4结语
1.充分发挥资金调度作用。企业在正常生产经营中的资金相对有限，为了让有限的资金为企业创造更大价值，确保企业生产经营中的资金可以满足其基本运行、生产需求，这便要求企业要通过财务管理来提高资金运行效率，使资金可以在企业内部进行平衡运转。例如，企业在某项投资或生产活动中的所有用款计划必须通过严格审批，根据该阶段企业的实际运行状况来定期召开资金平衡调度会议，将企业现有的流动资金投入到重点项目、紧急项目或投资回报快的项目中。再者，企业内部各部门每月必须在资金平衡调度会议中汇报下一阶段的费用支出计划，由企业管理层决定后才能根据实际情况来对资金流向进行落实，为了彻底消除企业内部集权与分权的关系，财务管理工作中可以采用内部银行结算的方式来确保各项资金的合理使用。将企业原辅助生产部门从“母公司”中剥离出来，将其组成一批经营性的事业部门并采用独立核算制度，企业内部可以模仿国家银行的控制、监督以及结算等职能来建立内部银行，这样便可以在企业经营管理中加强对资金的核算和管理。
2.加快企业资金循环速度。根据相关统计数据显示，当前我国一些大型企业生产运营中都存在一个普遍现象，存货资金闲置较为严重，这一现象导致该类企业经营管理中存在较大的弊端，因此，企业若从商业银行贷款后购买材料、设备进行产品生产，如果企业在发展中不将所购进的材料、设备进行充分应用，这会导致既要承担银行贷款的利息，又要承担一大批生产设备在闲置过程中的折旧费用，所以这也在很大程度上影响了企业经济效益。企业通过财务管理可以定期对各部门的积压清单进行认真核实，并明确处理物资和处理积压的方法来将其迅速转化为货币资金，针对库存物资财务部门则会对每个仓库进行库存资金定额，超过或降低部分按银行同期利率进行奖罚，这样便可以通过加快企业资金循环，来帮助企业在生产经营中创造更多的经济效益。
3.加快企业货款回笼速度。现代企业在经营管理中为了提高销售率，一般都采用赊销或代销等促销手段进行产品销售，这便导致企业应收账款的树木在企业资本中的比例相对较大，这不仅会严重影响到企业内部资金的流动性，同时也使企业在发展中要面临资金链断裂的风险，而企业财务管理工作便可以帮助企业有效解决这一弊端。为了促进企业货款的及时回收，加强账款及其他付款的管理水平，这便要求财务人员在从而清欠工作中要采用合理方法，针对具体问题进行深入分析，例如，欠款额度较小的客户可以采用电话催款的方式，针对重点欠款户则需要企业安排专人进行清欠，若在清欠工作中遇到任何麻烦则需要向企业管理层汇报，企业管理层磋商后才能进一步采取应对措施。再者，针对一些欠账且持不换态度的客户要加大追缴力度，可以要求客户要采用实物抵债法或多家抹帐法来进行偿还，如果追缴不成功便需要合理使用法律来挽回损失。最后，企业可以通过建立一套清欠工作奖惩机制来激发员工积极性，给予一些清欠工作成果好的员工提成或奖励，这样可以在很大程度上降低企业坏账的几率，并可以不断增加员工对企业的归属感，从而帮助企业进入一个良性循环中。
4.完善生产资金管理工作。企业财务管理人员必须要对各项产品的生产工艺及流程有一个准确了解，为了帮助企业在生产活动中加强生产成本控制，财务人员必须要积极参与到企业产品生产计划制定工作中，包括产品生产原材料购进、新设备引进、设备维修以及产品物流等环节，在帮助生产部门合理化产品生产布局的基础上来缩短工艺及流程，在最大程度上降低产品实际生产中对能源、原材料的消耗量，将实现原材料及能源利用最大化作为核心目标。企业生产部门在生产中针对单件小批次生产要采用以销代产的方式来控制资金利用，防止产品的过度积压而导致企业资金链断裂，再者，企业财务管理部门要指导生产部门进行成本管理，在加强原材料利用效率的基础上，尽量将一些符合产品要求的边角料等经过加工重新进行利用，这样不仅可以实现变废为宝的绿色环保理念，也可以在企业生产中最大可能的避免资金被积压。企业财务管理部门要对成本资金加大管理力度，通过制定一个科学、合理的标准尺度来定期对其进行检查，一旦发现问题则要求财务管理人员要深入分析原因，从而促进企业流动资金的整体利用效率，这对帮助现代企业实现经济效益最大化目标有着重要作用。
二、结语
(一)构建企业的现代资金管理体制，活化财务管理动力，发挥财务管理的中心作用
当前，企业主要存在的问题表现在资金匮乏，财务人员在完成日常工作之后，还要为企业筹措资金而东奔西跑，且筹措而来的资金受到多种环境因素的制约，资金难以实现有效运营，从而造成企业财务人员无钱可管或有钱难管的局面。因此，企业要从资金管理上入手，开创适合企业的财务管理新局面，以资金运动为企业财务管理的主轴，协调财务管理在各个营销部门的管理能力，最终实现财务管理的中心作用。因此，基于以下几个方面进行考虑，构建企业的现代资金管理体制。首先，企业要建立自净投入效益的保证机制，从源头上实现资金的管理。引起企业决策失误的主要原因是资金的低效或资金的无效。企业财务部门要改变当前内部信息处理的做法，加强企业信息的收集，主动的研究市场，并给予企业投资项目进行评估测算，在货币价值与风险价值方面要考虑项目的投资回报率和筹资的成本率。其次，要建立优化的资金结构约束机制，在结构上抓好资金的管理。资金发挥最大效用需要以资金的合理使用为前提，因此，财务部门在资金结构的构建上，要运用财务测算方法确定最佳购存点，从而扭转企业资金配置上中存在的畸轻畸重现象，以及改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，增强财务部门资金运筹调控能力。第三，建立良性的资金循环机制，在流程上抓好资金的管理。财务部门对企业资金实行统一的管理，并由财务部门实行集中调度和有偿的使用，从而保证企业资金的高速运转。
(二)建立成本管理体制，发挥财务管理的中心作用
建立成本管理体制，发挥财务管理的中心作用，就要做到科学严谨，在提高企业经济效益的同时发挥财务管理的中心作用。企业产品的盈利能力的大小和竞争能力的强弱很大程度上取决于企业的成本水平。成本管理作为财务管理的一项重要内容，其是表现管理是否科学化的重要指标之一。但是实际生活中，成本管理的职能被部门分解到生产、计划当中，从而降低了企业成本管理的作用和地位。因此，企业提升财务管理能力有必要提高企业财务部门对成本的管理水平。当前，提高财务部门成本管理的方法主要是通过运用财务手段实现定额管理，在此过程中，并没有发挥财务部门的优势。因此，企业加强财务部门的成本管理，要发挥财务部门的优势，以提高企业经济效益为目标，辅之以自身地位和管理水平的提高，制定符合企业实际情况的科学成本管理方法，实现自身管理水平的提高，从而发挥财务管理的中心作用。
二、结束语
在中国，不少企业正努力消除各种隐性浪费，但是他们的所得甚微，令他们不知所措。本文找出了症结的所在。
作者JohnW.Davis凭借30年担任经理人和顾问的丰富经验，一针见血地指出浪费的根源在于生产系统本身，在于企业领导并没有将消除隐性浪费的理念，贯彻到员工的行动中。他非常具体地解释了如何挖出隐性浪费及其对企业运用世界一流制造技术和原则的影响。
对于企业的行政总裁和运作总裁来说，在如何改进质量、降低运作成本和提高效率方面，该文应该能够为他们带来某些启发。
企业眼中的浪费，实际上都是生产系统本身所造成的恶果。这些浪费是隐性的。企业对它们全都视而不见，以至于人们常常认为这并没什么不妥。这种浪费是组织功能失调的征兆。
不少企业已着手实施精练制造（leanmanufacturing），并正推行波卡纠偏（poka-yoke）和看板管理（kanban），但这些努力却诱使员工偏离了他们的初衷。其目标是使员工在操作中杜绝浪费。为达目的，员工须先明白其着眼点。因此真正的目标应在经营中尽量不产生浪费。
许多企业发生的事情，好比让一个对体育一无所知的门外汉玩橄榄球，却始终不让他了解其中规则，只告诉他在所谓的橄榄球运动中要把球踢过两根立柱间的横梁。对整个运动懵懂无知，不懂得何时何处起脚能得分，只是空想成为世界级的顶尖高手，怎能造就一流的职业选手！
同样，企业虽然致力于施行完美的看板管理，但却对实施的宗旨、时机、地点和方式了解肤浅。结果事与愿违，原本为消除浪费，最终反成了纯粹推行看板管理，费尽心力，而整个企业中浪费怪兽依然四处撒野。
问题关键仍是通过协助员工分析每种可能的浪费方式，帮助员工清晰了解并逐渐看到浪费现象。
关键的问题
要挖出潜藏的浪费现象，并查明它是如何影响企业运用世界一流制造技术和原则的，就必须回答下列问题：
是否一切都已经安排妥当？是否已经有足够地方安排一切？重要的是为一切划定位置，包括器具、设备和库存。这样才能够营造一个更整洁、有序和高效的区间。
库存是否闲置，没有能马上投入使用？由未能完全解决前一问题而带来的的浪费是生产过剩所造成的浪费。由此而致的后果可能是，废品和返工现象随时发生，员工的时间没有被有效地用来满足客户的需要，非急需的库存使成本大大增加。
每个流程是否有视觉辅助手段或控制措施，提供准确清晰的操作指令？缺乏适当视觉控制措施也会造成浪费，但可能不象生产过剩所造成的浪费那样明显。若员工没清楚认识到企业对他们的期望，他们就会浪费大量时间和精力。
是否拥有消除生产错误机会的手段？杜绝误差手段可防止生产缺陷产品而造成浪费，从而根除废品和返工。
每个流程安装或更换设备只需几分钟？设备安装或更换时间过长，会造成浪费，员工的时间不能得到充分利用。操作低效率为产品增加了额外成本。
员工的工作量是否相同？如果员工间的工作量不等，带来的浪费是失衡及由此产生的低效率。
七步指南图
挖出隐性浪费，并不表明改进结束。它意味着踏上实现无浪费制造（WFM）道路。要实施WFM必须包括以下七个步骤，它们是企业真正杜绝隐性浪费的坚实基础。
第一步：教育管理人员。企业经理人及其主要核心员工必须努力掌握WFM概念和技能。然后，持续不断地积极向公司下属予以贯彻。着重了解常见的隐性浪费有哪些，让员工找出这些浪费并加以根除。
第二步：现场示范。领导WFM很重要的一点是示范改进。让每个流程尽可能实现高效率，最能令人明白这点。多数企业如能停产几天，让所有员工参与工作场所示范，就能收到不错的效果。这样做的主要目的是要使每个员工都开始珍视工作场地，把生产现场中于生产无益或者不能马上增值的所有东西全部清除。
第三步：建立推广办公室。参与领导变革和培训员工的人员不仅要适合培训他人，还必须对所采用的工具和实施流程的益处保持坚定的信念。简单来说，他们必须是精练制造原理的忠实信徒。如果参与推广、审查和跟进流程的人对此没有坚定的信念，就不会有效地开展领导分配给他们的工作，甚至成为严重的障碍。
第四步：确定核心流程。明确那些能建立起企业独特技能的流程。中心问题是你采用多少核心流程，然后提供保持在业内领先必需的智力、资源、资本和管理。许多企业就是因为不知道他们的目标，结果渐渐成了耗费资源的怪物，无法增强自己的竞争力，只能在竞争激烈的市场中败下阵来。
第五步：根据WFM原则决策。依据原则而不是经济利益进行决策，是实施WFM的一个关键步骤。在大多数制造厂商中，这可能是消灭急躁冒进的唯一有效方式。
第六步：充分利用设备。关键是为精选的人员授权，使他们无须正式批准，就能适时适地地移动设备。此举的目的是使设备尽快利用起来，真正能满足客户需要。
企业的存在就是为了赢利，这是谁都熟识的道理。然而，在日常经营中，太多问题和事物使人们迷失了真正的方向。更不用说，还有那么多最"新"的管理理论和思想带来的干扰。其实，正如文中泡菜公司的管理者所看到的："每个企业只有几件事真正重要。"这几件事最核心的核心就是赢利，要毫不顾忌、孜孜以求地赢利，而且是到手现金的赢利。
在任何一家疲于挣扎的公司，你都能听到这样的说法："我们在竭力争取某一合约。只要接下这个单，就一定能为公司增加不少底线收益。"
“自从老头退休以后，他的孩子真为公司增添了不少现代气息。”
"我们的商誉很好，增加这些其它服务会大大刺激销售。"
"我们开拓了这个新的行业。"
急功近利企图增加财务报表上的收益是商界悲剧的最大致因。到头来，底线收益一无所获，因为在计算最后的底线盈亏之前还有一长串可恶、烦人、让人痛苦的成本线。一路看下来，它们一点一点地吞噬每一组数字，等到最后计算利润时实际上已所剩无几。
当你竭力去争取新业务或巨大的销量时，这一事实尤为显著。竭力争取很难做到提高价格，这就意味着分散资源。因此，所谓竭力争取从一开始就是在增加开支、减少毛利。
试图变大而不是变好是不明智的。致力于变好，毫无疑问你自然会长大。但是，如果单纯追求规模只会使你更臃肿，而不是更大。你会变得更普通，也更容易被消灭，因为在此过程中你通常会失去原来让你生存立足的东西。切记，企业的最主要功能是赚钱，而不是花钱。如果你越是推迟赚钱，问题就越难解决。不要对你的企业太宽容，以下方法可帮你取得业绩。
孜孜以求削减成本
有一家公司之所以得以成立，是因为它要孜孜不倦地降低成本。这家公司叫Price-Club（减价会员店，现在叫Costco）。公司是由两个背景迥然不同却有着相同理念的人创立的。他们的理念就是不断削减成本。
减价会员店削减了中间商、售货员和多余的包装处理。实际上，它就是一个大货仓。顾客自助购买大批量货物，从而得到巨大的折扣。例如，家居乐（HomeDepot）碰都不愿碰的的在减价会员店10双一包只卖25美元，条件是（而且只能是）减价会员店有这批货。这种方法很有效，也是双赢的。
减价会员店减少包装使供应商少了许多麻烦，因而可以大大削低价格。如果供应商拒绝，就不进此类货物。因此，顾客在购买过程中始终有一种发现的喜悦。可能你要的并不总是有货，不过一旦有货，就非常划算。这种方式运作良好，使减价会员店根本没有存货费用。商品如果没有接着订货，一般几个星期就销售一空。售货商通常在30天内来取货款，而大多数货物15天便卖完了。
减价会员店在进驻一个城镇的同时开始销售会员卡，因而这笔资金可以先用来支付会员店的建设费用。更有甚者，直到公司将早期投资2,500美元的人们都变成亿万富翁之后的今天，公司的年报依然是用一般复印机做出来的。总经理办公室也还保留着他学生时期用的书架：用砖头架着两块木板。
这个案例告诉我们：任何节省都不能说是微不足道，它为我们树立了一个对照范本。拿到一个最好的价格总是最令人振奋的事。因此，削减成本应该是当今最伟大的开发市场的方式。
一种有效的削减成本方法是，每月建立一个新的委员会来思考不同的方法降低成本。委员会由不同部门的员工组成。给他们专门安排时间，让他们30天内尽可能提出5个最重要的成本削减之处，并公布他们的建议。将实际采用的所有建议连同提出该建议的委员名字张榜公布。到年末，从第一年节约下来的钱中拿出20%分给委员会成员。
避免陷入电脑陷阱
电脑应用得当确实不错，例如飞机订票、财务报表、电子表格、银行业务和文字处理。然而，当20年前Lotus-1-2-3售出其第2,000万套电子表格工具时，这便是生产力已经下降的标志。任何社会如果有2,000万人在做电子表格，它注定要完蛋，因为总得有人来造汽车、做蛋糕或发电。用不着每个人来作测量或预测。换一个角度，电子邮件能够促使快速决策、减少会议，因而使这一趋势得到了很好的反向平衡。
有些自动化作业使人们疏于思考。回到落后的20世纪70年代，霍尼韦尔几位经理人在就一种即将面世的投影仪进行成本收益方面的讨论。大家热情迸发。双方各执己见、互不相让。面对两种产品模型，他们针尖对麦忙地各陈利弊。一些人支持生产零售价为99美元、每年可销售50,000台的机器；另一群人则坚持要生产售价为149美元、每年只卖25,000台的机器。
为什么要争论？因为他们必须先做好决定，财务部门才能接手处理。要作详细的推测性分析又没有时间。一旦决定下来，财务部门得花上漫长的两周时间将每一种价格最有可能的单机销量和最有可能的生产成本，痛苦地用手工编制出一个报表来。如果可能，试想一下这个手工报表该怎么做。
现在情况大不相同了。每一位经理都有自己的电脑。大多数机器上都有电子表格软件，可以即刻为你做出一个报表来。如果回报不理想，只需对假设条件稍加修改：用键盘魔法提高销售量或降低成本，直至得到令人满意的回报。
如果真正想将你和你的组织从肆虐的电脑中解放出来，你应该停止购买更多的电脑玩意儿，使用你已用了一年的系统。让员工在为你购买个人电脑时不要增加那些看似可以加强业务的软硬件。等着瞧，明年的价格会更低。也许，你足够幸运。你的某个对手正不得不忙着纠正他的错误呢。
留心你的现金流
Accucorp公司成立于1989年，第二年便开始盈利。到1992年，销售额已超过400万美元。"我们每月都盈利"，公司创始人兼行政总裁PamelaCoker博士曾经说道："最有趣的是，如果你每月都盈利，结果每年都能盈利。"
在公司主办公楼，有个大图表是公司人气最旺的地方。该表每天都更新当天的现金回收状况。它备受关注，员工经常来查对、议论。这样，每个人都可以获得重要信息。在这里，应收款在得到支付前只不过被看成是一项市场测试费用而已。如果还没有收到货款，就不能算销售已经完成，也没有客户满意度可言，当然也就不会支付佣金。
在Accucorp，快速回收销售货款有两大作用：一是回笼现金放在银行；二是能很快发现问题。这种强势的货款回收非常奏效。每个员工，尤其是销售人员的积极性都被调动起来了。
关注现金状况对公司来讲作用很大。一种方法就是时刻留心着回收情况。应收款和存货高企是出现问题的信号。不错，尽管资产负债表把应收款和存货都看作资产，这是不对的。我们应该把它们看作负债。如果应收款和存货在增加，问题就更显然了。
另外，也不要将借入现金看作现金流入。正统的财务会计是这样定义的，但这是一种短期思维。只有回收了的销售收入才是唯一真正的现金流入。其它所有的都是暂时的，或者更糟。
凭一张纸管理
RobertVlasic拥有并管理着一家汽车租赁公司、一家护理院、一家房地产公司，还有一家泡菜公司。"我有一个规矩，就是要求每个公司每周各给我一页纸（只能一页纸）的报告。"他说，"这样的沟通非常重要。"在他看来，每个企业只有几件事真正重要。如果这几件事顺利，其它事水到渠成。
泡菜公司的报告按泡菜类别汇报了该周发运的泡菜数量。报告反映了销售金额总数、毛利以及各工厂的人工费。其中还包含了每个工厂所支付的管理、劳工以及加班的工时费，同时还按周和季度进行比较。
泡菜业务发展很快，其它业务则比较稳定。一般来说，快速发展通常会引起失控。不过，Vlasic尽力让它简明一些。他的产品线很宽，一共73种产品，包括开胃小菜、泡白菜和胡椒粉。
Vlasic管理的诀窍是通过一张纸的报告来管理。这就很好地抓住了重点，避免分散精力。大家都关注最重要的几件事：泡菜发货量、加班工时和价格。
当然，你可以根据财务报表来管理公司。不过，这就象站在船尾告诉船长你避过了多少礁石。如果你需要前瞻性的报告，尽量让你的经理人用一张纸来作管理报告，这样可以祛除所有不重要的细节。一般来说，这张纸的报告包括这样一些内容：发货数、延期交货数、取消订单数以及工资支出。
很多财务数据是回顾性的。因此，你应增加一些前瞻性的数据，如客户信用、回报率、客户反馈，或可以帮你了解市场的客户来电数。当然，还应该加上产品开况，留一只眼盯住远景。
关注危机讯号
在你通过财务报表看到危机之前，有很多途径可以让你发现危机。比如，一到下午7点你的停车场就空了，说明你有问题了。如果你跟售货商和媒体的关系比跟客户的关系还好，肯定有问题。
要留心工资高奖金低、存货增加、出差都坐头等舱、经理人员的办公室总关着门、办公楼粉饰一新而机器设备陈旧不堪、行政人员中午老是开小灶、跟行业协会交往甚密等等这些现象。如果你看到奢华的公关宣传、大笔的慈善开支、大手大脚的研发投入、海夸规模而轻谈利润，肯定有问题了。
以下是如何避免问题的一些方法：
面对不景气，不要靠改变公司司标形象、在其他领域进行收购或者调整会计方法等手段来应对。首先应该解决真正的问题，然后再做这种粉饰工作。
在会计上，库存、商誉和应收款被看作资产，但实际上它们不是。如果你隔壁的杂货铺把这些东西当现金接受的话，才算是资产。在变成现金前，这些东西不产生贡献收益。只有当商誉、应收款和库存降下来，收益才会增加。世上没有完美的会计年度，没有最佳的办公地点，也没有完美无瑕的办公家具。在这些东西上变来变去肯定要花钱。如果你没有三年真正的收益增长，就不要去碰这些虚华的东西。
业管理的重点就是企业战略管理，是指企业明确使命之后，再结合企业内部环境和外部影响环境分析结论产生的战略目标，在企业整体能力下实施这一决策和规划，同时计划实施的各个过程中实时控制做到动态管理，最终确保战略的有效进行并能达到目标状态。一个有效的管理应该具有以下几点:特立的价值观、专注于客户的价值链、明确的取舍、持久、实时互动。企业管理作用的主要表现在其理性化，即数字化、定值化、合理化，企业管理更多的是强调企业的计划体系、规章制度、结果数据、结构层次等硬性因素，注重有形的配制，最终实现企业的低成本高效益的目标。
2企业文化对企业管理积极作用
2.1企业文化对人力资源管理的作用
企业文化指引着人力资源管理。所有的管理模式都有相对应的文化环境，人力资源管理前提环境就是以人为核心、注重方法和规章制度的管理，强调人是首要因素，所以文化环境在人力资源管理中尤其重要。企业在管理上的不同更深入的表现就是由于企业文化的差异，在传统意义上，每个企业都有独具个行的企业文化，并且是一个复杂的价值理念结构，企业特征、奋斗史、管理者个性、员工价值观等都影响着企业价值体系。这也就说明，人力资源管理等管理方法和理念在该企业可以达到更好的管理效果，实现更大的利益，但是，换一个企业可能就达不到理想目标或根本不能实施。所以，企业不去探讨人力资源管理所使用的环境和条件，将会致使人力资源管理要求的以人为本的措施不适用于该企业文化影响的员工身上，不符合他们的价值观，就会使管理方法不能顺利实施，遭到员工的反对，最终管理达不到实施的目标值。在这一方面，企业兼并收购时，由于不同企业文化不同，经营理念及价值观差异，在实施人力资源管理过程中没有及时修改而失败的案例有很多。所以，人力资源管理必须建立在一定的文化基础上，依托于企业文化的建立环境中，才能促进人力资源管理的有效进行。
2.2企业文化对战略管理的作用
企业的战略管理能力是在掌握未来环境和局势的情况下，确定企业发展方向及目标，最大效益的使用资源，同时对企业的更项发展实施合理的规划、组织控制管理的能力，涵盖对问题的判断、评估、分析、战略的实施、测评和控制。人的因素同样是企业管理中最重要的因素，所以有从企业文化中去发展战略管理能力的方法。企业文化作为企业战略管理的前提，一定的企业文化可以为企业战略管理的各个环节提供更好的思想指导和适应企业发展相促进的精神、价值理念、企业道德和哲学，所以一个优秀的企业文化能提供更好的指导给企业战略的制定，也是管理战略能否顺利落实的关键，更是企业管理战略稳健发展的重要保障。
3企业文化与企业管理的互动
企业管理发展是紧随工业革命而萌芽发展的，企业文化的建立也是社会进步和生产力发展促进的。广义上看，管理也是一项特殊的文化活动;狭义上看，管理这一重要活动在发展过程中一直受着社会文化的影响，管理在社会文化中不断发展，社会文化为管理提供新的生命力。与此同时，企业作为一个经济组织，企业文化又受到企业管理的影响，产生、发展及更新都离不开企业管理活动。没有一个管理不涵盖企业文化，也没有一个企业文化不能产生任何管理作用。从中可以得出:企业文化与企业管理间是一种互动的关系。这种互动关系主要表现在以下几点:
3.1企业文化可以促进企业有效的管理
首先，企业的管理对象应该明确，人既是企业的管理者也是企业的管理对象，主观意识和价值观由员工行为体现，企业员工也能在企业文化的影响下创建一个良好的企业环境。一个好的企业管理能够给员工一种家的温馨感，然而一个温馨的环境也离不开企业文化的影响。企业管理者管理企业过程中，就必然会去激励员工积极进取，要求员工树立团队意识。其次，企业成本的控制也需要企业文化的指引，企业才能达到更高的经济效益值。
3.2企业文化指导企业管理
企业文化的不断发展能帮助企业员工增进经验，同时也能发掘培养更优秀的员工。企业的管理需要企业文化实时的指导，我们才能做出最佳的规划来发展企业，同时能使企业管理者思维更加清晰，经营方向更明理，使管理者提出更好的战略部署，发展更加稳健。企业文化具有的约束性能使员工工作中的行为和形象得到规范，能使企业的管理效益得到提高，各项规章制度能更好实施，员工的执行力得到加强。一个企业员工的素质和状态能真实地表现企业的现状和企业文化。
3.3企业管理强化企业文化
企业要想更好的生存更快的发展，就要注重人员这一核心动力。管理注重解决各种人际各系，管理统筹企业的层次结构、各项制度、战略决策等。企业文化不是简单的附庸风雅的美化企业形象，而是在精神和意识上去体现企业的文化。在现代企业建立制度的前提下，建设企业文化必须紧密结合企业各项规章制度，增强企业文化的内在，加大力度在管理、规章和创新活力上，将企业文化细分为三大块:管理、制度和人文，重视企业管理的法治、德治的管理理念，不断完善企业文化建设的质量。企业文化也是经营管理文化的一方面，属于管理的理论范畴。企业管理和企业文化在企业发展实践中并存互生，存在不可分割相互完善的结构关系。
3.4企业文化与企业管理共同发展
企业的外部环境不是一成不变的，随着环境的变化企业就要调整自己的战略，同时企业文化就要进行变革。一方面，调整后的新战略必然会与原有的企业文化产生差异，同时企业战略调整带来的人员调动所产生的影响也在一定程度上受到企业文化的影响;另一方面，企业文化的定型完善后再对企业的文化作出调整难度就加大了，由此看出企业文化有很强的刚性。所以，企业战略在调整时企业文化进行变革就要加强企业文化的内涵以满足企业战略管理的需求，形成支持型的企业文化结构;另一方面，在企业不断发展中，也应该注意企业文化的创新，结合环境及企业管理进行变化，才能更好地满足企业管理各过程的需求。
3.5创新企业文化建设促进企业管理的先进性
企业文化建设离不开创新，企业文化的不断创新才能保证企业管理的指导思想的活力及先进性，使企业管理保有战略发展优势和先进优势。任何企业在发展创新文化时都要保证在自身企业独特环境之下，再去分析其他先进企业所具有的企业文化内涵，借鉴并吸收形成新的属于自己的企业特色。在经济高速发展已经全球化的现代，不同国家的企业都有着各具特色的区域化差异，企业文化也表现出强烈的特色气息。企业去了解别的企业的文化思想和经营理念，去其糟粕，取其精华，完善自身企业文化，更好的做到不同企业文化的交流融合，使得企业更好发展，推动企业全球化的进程。在传统的企业文化的不断发展和发扬下，引进新文化加以创新，促进企业在管理和未来发展方向的国际化，保证企业发展的全面化以及先进性，只有这样才能更好地顺应经济全球化的趋势，更好地应对将出现的各种危机挑战。
4结论
（一）“7R”的内涵
供应链管理的最终目的可以概括为“7R”：要把消费者真正需要的正确的产品与服务（RightProduct）在正确的时间内（RightTime）以正确的价格（RightPrice）和准确的数量（RightQuantity）以及正确的质量（RightQuality）正确的状态（RightStatus）送达到正确的地点（RightPlace）。这句话总结起来就是“7R”，而它的目标就是要让企业的物流成本达到最小，经济效益达到最大。
（二）以客户为主的内涵
供应链管理主要是以满足客户的实际需求为动力的供应链管理模式，任何的物流供应链它最终只有唯一的一个利润来源——客户。因此为了吸引和保留更多的客户，占据市场的主导地位，企业管理者在进行供应链管理的过程中要以客户为导向，按时按质量将客户所需求的产品送达到客户的手中，客户是否对企业的产品或服务满意成为了企业能够生存与发展的核心问题。
（三）“双赢”的内涵
在物流供应链各个节点中的企业，它们双方虽然处于供和需的状态，但是在进行供应链的管理时，必须要把这种供需状态转变为双赢的经营理念，供应链各个节点中的企业必须要结成长期稳定的互利互惠的合作关系。
（四）“合作”的内涵
在供应链管理中，不单单是要注重自身企业内部的协作关系，还必须注重建立供应链管理的组织中的协作关系。协同合作是优化和加强供应链管理的前提条件，自身企业内部的各个部门之间合作以及企业与企业之间的合作必须要建立在相互信任的基础上，信任合作理念的关键所在。
（五）“资源共享”的内涵
处于物流供应链之中的企业必须要积极的与自己的合作伙伴开放内部资源，要勇于授权给他们，同时通过企业双方的协调管理来达到双方的资源共享，来促进供应链的长期稳定运作。
二、企业供应链管理的现状分析
（一）企业内部和企业之间缺乏合作
在供应链管理中通常追求整体的最优化，因此必须依靠企业内部的部门之间和企业与企业之间的协同合作、资源共享。但是目前的实际情况却不容乐观，部分企业内部机构设置臃肿，各个部门仅仅考虑自己部门的利益而不考虑企业的整体利益，本位思想比较严重，这就导致了供应链管理遭受到传统的管理理念的阻碍。它们把客户看成是第一对手，供应商当成第二对手，公司内部的其他机构则成为它们的第三对手；企业内部部门之间没有合作精神，都希望利用其他部门来让自身获得更多的利益，这样的思想与供应链的核心内涵是完全相背离的。在供应链的管理者，上下游的成员必须要具备积极的团队合作观念与整体价值观念，能够第一时间响应用户的需求，就必须依靠上下游成员拥有较高的物流要素的集成度，从而达到物流管理的最终目标，当然这是和上下游的供需衔接分不开的，但是过去的企业物流管理观念总是认为自身企业的利益才是第一目标，它们将供应链上的其他企业当成对手，不能达到无缝衔接。
（二）企业自身的信息化程度比较低
要科学有效的进行供应链管理，必须要依靠现代化信息技术的支持，信息系统所提供的保障是非常重要的。供应链管理的手段都是以全面系统的信息体系作为支撑的。目前我国计算机信息技术得到了飞速的发展，但是还是有极少数地区并没有得以普及，从整体上看我国企业的信息化程度还远远落后于西方一些发达国家，这样就给异地组织生产带来了很大的挑战。据调查，当前我国涉及到制造业、商业等SCM重点行业的企业中，真正建立了完整的SCM的企业并不占多数，上海光明乳业与雅戈尔集团等公司已经开始建设并完善这一系统，而很多企业也纷纷表示已将此计划纳入企业发展规划。但是目前看来实现全面的信息化还有很长的路要走。
（三）部分企业没有自主知识产权
企业没有自主知识产权就极大的削减了自身的市场竞争力，在供应链管理中非常注重企业的核心竞争力，企业产品及服务的竞争优势是企业在供应链管理中的重要内容。供应链管理内的一个非常关键的理念就是企业核心产品及其竞争力，让其在供应链上定位，同时将企业的非核心业务进行外包。但是因为企业的资源并不是无限的，企业想要在所有的行业中都占据一席之地也是基本上没有可能性的，所以企业应该将自身的优势资源集中起来放到自身竞争力较高的核心产品上。这样一来才能成为供应链中的一个举足轻重的角色。但是从我国企业发展的实际情况来看，很多企业的自主创新能力还比较弱，尤其是不具备自主研发能力，就这让企业自身难以形成具备核心竞争力的产品与服务。
三、优化企业供应链管理的对策
（一）强化供应链管理理念
在传统的产业链之中，各个企业的竞争就好像市场的完全竞争，传统的企业和它在供应链中的上下游往往是对立的关系，部分企业在产品价格上恶性竞争，将合作方作为经济效益的来源，利用供应链中的其他企业来获取自身利润的目的。这种与供应链内上下游企业进行成本转换的手段具有短视效益，根本无法为企业带来现实的竞争优势。在当前经济全球化的背景下，企业单单靠自己的竞争力是远远不够的，因此必须要依靠供应链整体才能够保证自身生存与发展。
（二）要直接面向用户需求
科学的供应链管理和它的运行模式必须是将客户的满意视为最终目标的，对于客户所需产品服务的变化情况要第一时间的作出反映，以最低的经营成本来达到产品和服务的最高经济效益，让产品与服务在企业之间，供应商到客户之间最高效的流动。企业管理者应该考虑到供应链中各个环节的需求，让企业的管理理念从过去的推动式向现在的拉式所转变。在当前买方市场的形势之下，市场主要以买方为核心，企业必须要注重客户的服务，将满足客户的需求当成是企业的最终战略目标，要直面用户的需求，这样才能够有效的进行供应链管理，才能够最大限度的提高自身企业的经济利益。
（三）突出企业优势与特色
随着经济的飞速发展，客户的消费水平也日益增强，从而导致了市场需求不稳定性的大大提高，我国企业当前所面对的是一个变化迅速又不能准确预测的市场。很多中小型企业因为自身生产规模较小反而更加具有灵活性，能够第一时间对市场需求作出反应，这是很多大型企业没有的优势。在供应链管理逐渐被产业界所注重的形势下，企业必须要意识到自身所具备的一些优势与特色，充分的对其进行挖掘，果断采取相应措施来提高自己在市场中的地位和竞争力。现代供应链管理让供应链中的各个企业都必须努力开发具有自身特性的核心业务，同时让供应链中的其他企业都能够获益。
（四）提升信息管理的水平
当前的供应链管理主要是依靠信息共享来开展的，它对于信息技术的运用非常重视，这样才能让供应链对市场需求的变化作出快速的反应。企业之间存在的信息资源封锁现象和把有益信息占为己有的现象，最终常常造成信息失真而出现的“长鞭效应”以及为了搜索更多信息而付出的不必要的成本。企业必须要以供应链内的核心企业作为基础，努力建设发展自己的信息化体系，提升本企业的整体管理能力。
四、案例分析
世界上最大的零售商沃尔玛有一个非常好的供应链系统可以让它的供应商们直接进入到沃尔玛的系统，这个系统称为零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解它们的产品卖得怎么样。供应商就可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24小时之内进行系统更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店中及时了解到有关情况。另外，沃尔玛不仅是等待上游厂商供货、组织配送。同时也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨产品计划、供货周期甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当其他零售商正在等待供货商的产品目录时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了，这种现代化的供应链就能够极大的促进企业的发展。通过对沃尔玛物流供应链的简要分析可以发现，沃尔玛给我们留下的印象是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆以及合作伙伴如供应商等都被这一系统集中、有效地管理和优化形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。当前，已经有不少企业正在加紧信息化供应链系统的建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但实际成效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员来开发的，而代表了世界先进水平的管理理念却很难模仿。另一方面我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的则是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国正迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。
