时间：2023-04-21 18:54:45
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1.内部银行的具体内涵
企业单位通过发展商业银行的信用贷款及结算业务、吸纳金融投资、资金周转形式等，在该企业内部实现独立的经济核算的一种管理模式。不同的企业应当根据自身的基本情况进行相关工作，针对具体问题进行具体仔细的分析。其核算方式主要应用于工作体系较为完整、工作人员繁多、组织和规模较大的大型企业，它有效地克服了资金流通和周转的过于散乱，同时大幅度地减少了企业营运的成本费用，增强了资金使用的集中性、合理性，也在一定程度上提升了资本利用效率。
2.内部银行的作用与现实意义
作为企业同金融机构相互沟通和联系的纽带，内部银行需要起到下列作用，才能使其更加具备一个企业职能机构所应具有的功能。
（1）资金结算
企业内部的相关人员及部门机构从内部银行中开设账户，然后由身为企业结算部门的内部银行一起进行外部和内部资金的结算。该种做法减少了这些人员和部门机构之间独立进行沟通和结算所耗费的功夫，节省了内部人员和相关机构在资金结算过程中额外支出的费用。到此，内部银行从实际上就成为了资金统一、集中结算，低成本损耗、资金占用的周转运作的中坚力量，避免了资金的过于分散状况。
（2）融资及信贷作用
企业单位对商业银行等银行机构的融资业务、两者之间的互通都由内部银行进行处理和操作。企业内部的相关人员、部门机构依照自己对于资金的实际需求，融资于内部银行，并使得他们自己可以有条件地使用资金，缓解自身资金紧张的状况。况且，内部融资业务的办理流程比较简单，通过等待的时间不长，对于企业内部资本的控制、所支出的成本费用的减少、资金使用率的增加都起到至关重要的作用。
（3）管理控制及信息反馈
在进行相关流程的具体操作时，由内部银行严格、仔细地检查各人员及部门机构流出和流入资本是否真实合理、合乎规范，不仅仅能够保障资本使用中的可靠性、安全性，同时也可以根据对收支现金比重的有效控制，确定资金流向以及资金的使用对象。就以上作用和内容来讲，内部银行发挥着管理和控制内部人员及部门成员资金的使用、剩余情况，给企业的运作规划、经济预算等方面提供有效可靠的信息，以作为企业资金管理相关工作的重要参照。
（4）其他作用及相关意义
在当今形势下，目前的内部银行已经发展为更加注重资金管理、以资本监控为中心点、将增强资本的使用效率作为重要目标的一种现代化的核算方式。这种特殊的核算模式如果能够被合理地采用，那么它将会在很大程度上、从各个方面全方位地提升企业的实际管理能力。此外，要想做到这一点，企业必须能够制定出健全科学的方针政策，进行合理有效地安排规划，严谨认真地落实好具体工作。内部银行管理、运作的水平决定了企业内部管理控制的程度。
二、当今内部银行实际工作中出现的问题
1.开户账户的冻结问题
现在大多数企业单位的工程项目，均使用项目经理负责制度，在该制度模式下，都是对由不同的工程项目分成的单位或组实行具体核算。但是这种模式存在着许多弊端，诸如：项目经理对工程项目管理不到位、资源损耗过多、浪费现象严重、反工状况突出等情况，进而导致项目资金的流通受到阻滞，更使得工程项目拖欠供应商相关款项的矛盾日益加剧。伴随着相关问题和矛盾的加剧、升级，便会产生供应商将企业集团向法庭进行状告的严重后果。基于被告企业单位相关法律机构部门人员短缺、能力不足等情况，面对席卷而来的一大堆官司，无法主动进行应诉，甚至于没有办法进行庭诉。针对这种局面和状况，人民法院必定会采取对开户行企业账户进行冻结的财务保全措施。在开户行的企业账户被法院宣告冻结之后，该账户便不能再被用来进行日常资金的收取和支付、往来核算等业务。很多企业单位的内部银行都出现过因大量连续的账户冻结，而没有剩余可用账户从内部银行工作中的问题看企业管理制度建设的尴尬境况。所开账户一旦被冻结，将会对内部业务的管理和工作的正常运作产生极大的消极作用。探寻其根本原因，在于项目经理管理项目时敷衍的态度、缺乏责任心、管理方式不够妥当、管理能力的缺失，同时企业单位的监管不够严格、有力，没有及时地发现问题，解决问题。
2.长期不动的“睡眠户”的出现
被金融银行业习惯性地成为“睡眠户”或者“长期不动户”的久悬账户，是一种至少超过一年时间没有过相关收支项目的集体或个人结算账户。因产品制造的固定性而产生具体项目的分散、流动的属性，是建筑企业的特色。以某个工程项目数量庞大、分布广泛的公司为例，要想使本公司更加便利地使用资金，较偏远的工程项目需要申请独立账户，并由负责此工程项目的人员进行独立的账户管理。由于有很多外地单独开户形成的银行账单，而它们在内部银行并未进行相关的记录，同时，它们设立开户时的相关资料也未传递到内部银行。待工程建设阶段完毕，工作人员及机器设备虽已不再留下，可是已开设的账户仍旧在项目所在地，加上长时间地被人搁置便成为了久悬账户。依照相关准则，像以上的这种存在长期不动户的公司单位不能开立新的账户。因此，当一个企业、公司建设新的工程项目时，必须重新开户时，久悬账户的解决便成为了内部银行忙碌的主要工作。我们对这种状况产生的原因进行分析和总结，概括归纳为以下两点：（1）设立账户时的审批程序不到位。开户批阅人员工作态度敷衍、不够严谨认真，往往使得开户与整理资料、档案记录等内容无法取得同步，或者漏掉对审批项目的相关记载。不像那些内部银行已经记录归档的账户，内部银行能够对其每隔一段时间就检查一次；没有被记录整理的，或者信息资料没有上交内部银行的，就不能定期检查。（2）后期档案的转移、移交工作没有得到很好的落实。在项目完工之后，有些账户之前的管理人员并没有及时将管理工作进行移交、转手，从而导致了这些账户被长期搁置，有的过了很长时间（一般为1年以上）没有收支业务的，就变成了久悬账户。
3.忽略了账户设立的规范性
换种说法，就是企业单位被他人通过某种非法渠道进行盗用并私设账户。例如：某公司一名财务人员在进行销户手续的办理过程中，无意间发现本地还有另外一个本公司账户的存在。经内部银行查证，发现此账户是由一个该公司并未参加投标的建筑项目开立的。在网络上发现该公司的名称被写在了这个项目的公告栏之中。公司财务人员这才恍然大悟，是有人窃取了公司信息私自以公司名义开设账户。进行深刻的思索之后，总结出因公司仅仅顾着工程项目的投标、承包，却忽略了他人对本公司的不利企图。换言之，即公司及相关人员的权益意识淡薄所致。总结上述问题，我们不难发现，企业内部管理中的缺陷，主要是由于企业内部管理制度建设的不够到位以及相关人员不负责任的工作态度、严重缺乏的执行能力所致。因此，下面针对这些弊端提出了一些改进的方案和措施。
三、企业管理体制的改进、完善
1.完善项目经理负责制度
这一点对我们提出了如下的要求：第一，对该制度的建设内容更加具体化、实用化。比如说，项目经理更为确切的管理责任、人员更强的执行力、更加具体的奖励、惩罚体系，都是需要我们努力实践的方面。比如，制定具体明确的相关措施不应仅仅是嘴上说说，更应当落实到行动中来。惩罚可以包括轻度、中度和重度处罚，还分为经济和行政方面的处罚。例如：当某个项目经理因自身问题导致企业发生经济损失时，可以根据该笔损失数量的多少，进行警示、不同程度的罚款、直至解聘其公司职位等惩罚。另外，当引发经济问题的同时，使公司企业信誉受到影响、出现官司风波等，则可以对相关责任人员处以行政上的处罚，使其意识到问题的严重性，也是更加严格、有效地健全该责任体系的表现。
2.审计工作的改革
我们在对企业内部的工程项目进行严格、科学的监督管理时，更应当注重内部的审计。有很多人认为这么做将会影响、干涉到项目经济范围内的职权，其实这种想法是错误的。加强审计工作只是通过对项目进展和劳力资源、成本费用进行比较，将资产同负债进行比较，对流入和流出的现金额度进行具体地剖析，进而发现潜在的问题并及时解决，并没有干涉到项目经理的职权范围。除此之外，在对企业自身的管理情况进行具体剖析的基础上，对内部银行的相关审计，特别是资金管理、往来业务结算等十分必要。因为根据审计工作这一环节的内容，能够找出内部银行的实际工作中潜在的隐患，更能够为寻找解决相关问题的方式、策略提供必要的帮助。
3.内部银行各项管理工作体系的建立、健全
在企业规划和管理的过程中，对内部银行的管理和控制工作尤为重要。为此，我们必须保证所制定的规范体制的科学合理、切实可行、便于操作、综合完整。对于此项要求来讲，还应当满足一些更加具体的条件，比如：拥有已经能够在内部银行管理中实行独立核算的相关规定，还需要具备相关工作人员的严格标准。最重要的一点，我们必须能够保证企业每一个员工、每一个机构、每一个部门均可以做到对相关规范、准则自觉执行、严格遵守、落实到位，只有这样才会使得企业内部银行的相关工作系统性、规范性更强，也只有这样，才能全面体现内部银行管理的巨大作用。就好像之前所说的存在的久悬账户，假设企业能够学会更加灵活地变通方式，将内部银行的网络优势淋漓尽致地展现出来，同时进一步提升对离公司距离较远的工程项目账户开设的监督、控制，相关人员依据制定的具体规范和准则对相关的资料主动上交给内部银行进行归档记录，就能够有效地解决“睡眠户”的问题。而且，制定一套行之有效、系统科学、明确规范的管理保障制度，也是通过主观上的转变加强预防和解决实际问题能力的一种体现。
4.增强权利保护意识
企业、公司在加强内部管理的建设时，应当重视维护合法权益意识的增强，学会敢于借助法律制度规范等武器保护自身权利，令具有不法企图的人员或者单位无从下手、没有漏洞可钻。就像之前提及的某公司名义被盗取使用、过量施工、不合法设立账户的例子，由于过多的顾虑，该单位并未对这些不法行为行使自己应有的权利，也未能保护自己的合法权利。殊不知，一个企业单位优秀形象的形成、知名程度的提升、品牌的打造，除了依靠过硬的商品和服务质量外，更不能忽视采取合理手段维护正当利益的自由。不主动去行使自己的权利，只会让企业陷入到更深的麻烦之中，同时，这也是对企业自身、对社会公众缺乏责任感的有力体现。对此，相关企业必须明确内部各部门的分工，积极推行一些创新性的管理措施，增强工作人员的积极性、并让他们自觉加入合法维权的队伍中来，为企业整体形象的提升起到推波助澜的效果。
四、结束语
第一，勘测设计企业全面预算管理的执行力较差。一些勘测设计企业虽然进行全面预算管理的编制，但是其所编制的全面预算管理并不符合勘测设计企业自身的情况，再加上一些勘测设计企业进行全面预算管理编制是一件事，执行起来又是一件事，难以对全面预算管理进行有效的执行。第二，勘测设计企业全面预算管理执行的考核不够。一些勘测设计企业虽然对其所编制的全面预算管理进行严格的执行，但是由于缺乏有效的监督管理考核机制，使全面预算管理虽然执行，但是在勘测设计企业中的收效甚微。
二、针对我国勘测设计企业全面预算管理中存在问题的建议
(一)使全面预算管理的实施环境更加的完善
要想实现勘测设计企业全面预算管理水平的提升，首先要做的就是使全面预算管理的实施环境更加的完善。而要想创立一个较为完善的全面预算管理实施环境，就需要勘测设计企业中的管理者重视全面预算管理在勘测设计企业中的运用，从自身做起，严格按照全面预算管理的编制执行相关的项目或是作业。其次，作为勘测设计企业中的员工，应当积极地参与到全面预算管理的实施中，在领导的带领下，配合各个部门的工作，为全面预算管理在勘测设计企业中的顺利实施创设一个良好的环境，促使全面预算管理在勘测设计企业中能够得到更好的运用。
(二)加强勘测设计企业全面预算管理编制
首先，勘测设计企业所编制的全面预算管理应当与勘测设计企业实际制定的目标紧密相联。现阶段勘测设计企业所编制的全面预算管理不能够依据短期所获得利润制定目标，而应当依据勘测设计企业战略规划制定长远的有利于勘测设计企业发展的目标。其次，勘测设计企业进行全面预算管理编制时应当采用较为先进的方法，例如：增量预算法、零基预算法等等。全面预算管理作为勘测设计企业管理的核心组成部分，只有采用最先进的方法，使得勘测设计企业全面预算管理编制与国际接轨，才能够使勘测设计企业与国外勘测设计企业之间的竞争力增强，促使勘测设计企业走向世界，走向未来。
(三)在勘测设计企业中建立全面预算管理的考核机制
为了促使全面预算管理在勘测设计企业中能够得到更好的运用，在勘测设计企业中建立考核机制是十分必要的。因为全面预算管理在勘测设计企业中的运用较晚，再加上勘测设计企业中的一部分管理人员以及工作人员对于全面预算管理缺乏正确的认识，使得全面预算管理在勘测设计企业中难以顺利的运行操作，因此就需要在勘测设计企业中建立全面预算管理的考核机制，使得勘测设计企业中的所有工作人员能够严格的按照全面预算管理的要求进行相关的项目运作。例如：对于勘测设计企业中的所有工作人员采用绩效考核制度，对于违反相关规定的工作人员进行罚款或是通报批评，促使勘测设计企业中的工作人员能够严格执行全面预算管理的相关要求；采用不同的分析方法对员工进行考核等，这样就能够在一定程度上提高勘测设计企业中相关工作人员工作的积极性，同时也有利于全面预算管理在勘测设计企业中能够更好地实施。
三、结束语
一、地质勘查单位财务管理企业化主要意义
（一）提高成本核算质量
使用企业化的成本核算方法，可以全面严格的进行成本核算，能够真实反映地质勘查项目的成本，有利于准确的核算地质勘查项目的成本与收益。首先，可以分清成本超标的责任，可以实现对所有部门和人员的具体监控，有助于落实成本考核的制度。其次，可以强化地质勘查单位的成本管理意识，使不同级别的工作人员从本职岗位出发，有效防止出现成本超标问题，从而实现了在事业体制下无法实现的高效成本管理目标。
（二）成本折旧核算优势
企业化的财务管理制度对成本折旧的核算更科学，更有利用在反映出固定资产的余值。首先，采用企业化的成本折旧方法，可以减轻财务管理人员的工作负担，同时可以更真实的反映出地质勘查单位的实际资产状况。其次，可以清晰的反映出地质勘查单位固定资产的损益情况，可以在细致的数据分析中，反映出地质勘查单位在日常管理中存在的问题。第三，实现了地质勘查单位资产合理配置的目标，对于满足地质勘查单位进行资产的优缺点分析，科学的选择筹款方式有重要意义。
（三）全面提高财务管理效率
使用企业化的财务管理模式，提高了地质勘查单位的财务管理工作效率，消除了财务管理工作不适应现代市场经济需要的问题，方便了地质勘查单位与业务相关单位的账目往来，提高了地质勘查企业的办事效率。首先，提高了地质勘查单位抗风险能力，有效的消除了财务管理中的隐患，为地质勘查单位建立了良好的财务环境。其次，稳定的提高了地质勘查单位的盈利能力，对于促进地质勘查单位的市场化改革有重要的意义，是当前地质勘查单位适应市场化竞争的需要和基本前提。第三，可以消除信息不对称对地质勘查单位带来的影响和问题，可以通过财务管理部门对市场信息的收集，根据自身的能力水平确定战略发展方向，从而找到合适的项目，助推地质勘查单位的有效发展。
二、地质勘查单位财务管理企业化基本特点
（一）财务管理目标特点
地质勘查单位财务管理的企业化有双重任务目标体系，不仅体现出地质勘查单位追求地质勘查的社会效益，同时还要体现出地质勘查的经济效益。强调在财务领域反映出地质勘查工作的成本，为地质勘查事业的发展和勘查技术水平的提高得到必要的资金支持，从而实现地质勘查工作价值的最大化。首先，必须在市场经济环境下对地质勘查单位的日常业务活动进行全新的核算，尽可能的在当前体制下扩大收益，实现地质勘查单位利益的最大化。其次，要通过社会化地质勘查项目来弥补公益地质勘查项目中的亏空，通过企业化的财务管理来实现收支平衡。第三，还要通过地质勘查单位财务管理的企业化运行实现积累目的，为地质勘查事业发展提供必要动力支持，做到科学确定地质勘查财务管理目标。
（二）财务管理任务特点
地质勘查单位财务管理的企业化运行，使地质勘查单位财务管理的任务体系发生了根本的变化，要求地质勘查单位既要承担事业单位单位的财务管理职能，同时还要承担企业性质的财务管理任务，不仅要完成针对公共财政系统的财务管理制度建设，预算编制，履行财务监督和迎接检查等任务。同时，作为企业性质的地质勘查单位要构建新财务管理模式。例如，地质勘查单位作为国有资产的管理人，必须依法进行经营管理活动，从而有效应对国家对地质勘查行业投入日益减少现实和满足社会地质勘查工作的需要，围绕着防止国有资产流失，筹集勘查资金，实现国有资产的增值等任务，以及进行必要的财务控制和财务分析，科学的进行利润分配，在真正实现地质勘查单位财务管理自收自支的基础上，不断提高地质勘查单位的技术水平，促进地质勘查事业快速发展。
（三）财务管理信息化特点
信息化是地质勘查单位的发展目标，同时也是地质勘查单位财务管理的主要发展方向，必须围绕着财务管理信息化的发展总趋势，按照企业财务管理的结构，提高地质勘查单位财务管理效率，更好滿足地质勘查单位的实际财务需求。首先，地质勘查单位财务管理实行企业化管理后，对内财务管理强调在财务数据统计支撑下，实现财务成本的有效控制，切实减少不必要的财务开支，强调财务支出与收益的合理比率。其次，地质勘查单位对外财务管理要求往来账目清晰，保证财务数据如实反映收支情况，同时能够在数据信息分析基础上，实现财务资金的高效利用，全面提高资金周转速度，发挥出企业化财务管理积极作用。
三、地质勘查单位财务管理企业化注意事项
（一）注重创新管理理念
地质勘查单位财务管理企业化与地质勘查单位更好适应社会市场经济的大环境密切相关，只有地质勘查单位按照企业化的方式进行有效运营，才能不断提升生存能力，适应社会经济发展需求，更好满足地质勘查事业的发展需要。财务管理企业化应当从企业财务管理基本理念出发。首先，充分认识到财务管理的重要性，改变过于那种单纯的记账管理模式，要在科学进行财务管理职能定位的基础上，实现有效的核算，体现出事前预算、事中控制、事后分析的作用，将财务管理企业化运营模式与地质勘查单位的需求相结合，更好的满足地质勘查工作的实际需求。其次够围绕着行业发展趋势，地质勘查市场动态，以及地质勘查单位现有技术水平，科学的配置有限的资金，实现合理调配各种资源目的，做到以市场为中心，有效解决地质勘查中的问题，实现全面成本控制预算。第三，树立成本意识，对成本进行全面的控制，将财务管理与其它单位管理相结合，实现围绕财务数据开展科学的成本控制工作，消除地质勘查单位运转中的浪费问题，全面降低日常工作损耗。
（二）注重做好会计核算
企业化财务管理的核心是会计核算，实施企业化的财务管理制度的关键在于采用科学的会计核算方式，全面清晰的计算每笔地质勘查业务的收支情况，从而依靠财务会计核算，为地质勘查单位寻找现代化的工作经验，使地质勘查企业更好满足现代地质勘查需求，并且促进地质勘查企业的长远发展。首先，必须做好现有资产估算，在全面清算现有设施设备的基础上，保证资产的完整性，实现对现有资产的統一管理和科学实用，这样有助于对资源的优化配置，体现出企业化资产流动特征。其次，采用企业化的财务核算方式，围绕着主营业务的需要，切实改变传统的不适应市场的财务管理模式，能够采用新版会计制度中的科目，全面反映出地质勘查单位的经营活动。第三，通过信息化的财务管理软件，不仅要做好具体的会计工作，而且还要进行科学的分析，在相关数据的支撑下，从财务数据中总结企业的运营得失，促进地质勘查单位快速发展。
（三）全面提高成本管理意识
企业化的财务管理模式，意味着绩效与成本控制挂钩，只有注重地质勘查中的成本控制，才能提高地质勘查的效率，满足社会对地质勘查单位的实际需求，也只有降低地质勘查的成本，才能在同行业中保持良好的竞争优势，从而有效应对日益严峻的市场形势。首先，树立成本核算的理念，使地质勘查单位的基层职工认识到成本的重要的意义，从而全面节省成本支出，强化员工的节约意识，切实降低管理费用与勘查费用等。其次，及时收集成本信息，在具体软件分析的基础上，找出有效的节约地质勘查工作成本的方式方法，使各种野外作业，内业分析，工程计划部门等进行全面的优化改革，不断提高地质勘查的绩效。第三，不断总结成本控制的有效经验，形成完善的成本控制制度，这些才能发挥出财务管理企业化的真正意义。第四，形成激励性机制，以财务成本控制数据为基础，对有效节约成本的人员和部门进行必要奖励，这样才能促企业化管理方式的全面推广，使人人重视成本控制。
四、地质勘查单位财务管理企业化具体措施
（一）科学界定地质勘查单位性质
为了推动地质勘查单位财务管理的企业化，从根本上有效贯彻落实财务管理企业化的各项制度，消除地质勘查单位财务管理企业化过程中的各种障碍，必须清晰的确定地质勘查企业的性质。首先，真正的实现事企分开，探索地质勘查单位的法人治理结构，真正按照市场化的经营管理规律，全面科学界定地质勘查单位的财务管理章程，完善地质勘查单位的财务管理企业化制度，不断提高地质勘查单位财务管理企业化的水平，发挥现有人员财务人员的作用，实现优化财务管理目标。其次，落实地质勘查单位财务管理企业化的责任，由法人对国家投资进行全权负责，充分保障法人的自主经营权，从而对内部进行优化管理，对外保证以企业化的方式来运营勘查项目，实现对地质勘查项目竞标、财务支出审核、勘查业务成本核算，勘查收益计算的全面有效执行。
（二）完善内部控制的有效机制
财务管理的企业化运营，必须从地质勘查单位的内部做起，要完善地质勘查单位财务内部管控机制，坚决制止内部控制方面出现的不按照市场规律办事，制度约束力较差，地质勘查成本超标等问题，全面提高地质勘查单位的财务管理质量。首先，认真落实各部门和具体人员的财务工作职责，切实发挥所有人员的财务管理作用，实现全员参与财务管理。做到财务往来票据和佐证材料的齐全，认真执行外业食宿等支出规定，完善经手人制度，保证地质勘查的往来账目符合企业化运做程序。其次，完善财务管理的监督机制，按照财务管理的岗位和职责不同，形成相互约束的监督体系，注重合理划定地质勘查单位领导的审批权限，重大财务支出事项必须由领导班子集体讨论后决定，采用利益相关人的回避制度，有效地质勘查单位人员在企业化运营中谋取私利问题。
（三）做好微观层面的把控工作
【关键词】绩效管理；企业管理；绩效考核
0引言
随着全球化经济的不断发展，企业面临着越来越严峻的竞争形势，这就需要企业从各个方面来提高自身的管理水平，而绩效管理作为影响企业经济效益的重要因素，必须要进行相关内容的研究，以便于从中发现问题并提出改进的意见。现在企业的发展离不开高效率的管理体系，合理的建立科学有效的绩效考核机制会促进企业的发展，满足企业的战略需要，以此来面对激烈的市场竞争，提高企业的经济效益。
1企业绩效管理存在的主要问题
近年来，越来越多的企业认识到企业绩效管理的重要性，并且将企业的绩效管理作为企业的重要管理组成，在企业的绩效管理上也采取了很多的措施，但是由于企业个别方面管理的不完善或不合理，仍然会造成企业绩效管理存在实践中的问题，其中主要的几个问题如下：
1.1绩效考核的体系设计不够合理
由于每个企业的规模和发展水平不同，因此企业的管理水平也就参差不齐，对于绩效考核评价的力量投入和管理力度也就有明显的差别。有的企业虽然制定了绩效的管理目标，但可能会因为企业现阶段的发展水平不足或在理论上的研究不够而使得对于绩效的管理缺乏科学性；有的企业由于公司自身的绩效考核管理人员的经验缺乏而导致绩效的考核目标不准确，指标的制定不合理，考核的原则混乱等问题，这些都是由于企业的绩效考核体系设计不够合理，从而使绩效管理难企业绩效管理存在的问题及对策刘彩莲江苏省设备监理协会210029以进行。
1.2绩效考核的角度单一，缺乏科学性
企业的绩效考核评估体系是衡量日常工作的有效方式，也是评价员工工作的基础和核心。但是很多企业在绩效的考核中局限于单一的形式，忽略了绩效评价的意义，而变成了一种为了考核而考核的形式。对于考核的内容和项目的设定随意性加大，上级领导的个人好恶情况严重，缺乏绩效考核的科学性和实用性，很多企业的考核标准设定的过于模糊，考核的内容涉及的范围过小，这就容易引起绩效的考核不全面，绩效的评判标准不合理的现象，使得企业的绩效考核无法起到实际的作用，对于企业的管理不能起到作用。
1.3缺乏绩效辅导与反馈机制
企业的绩效管理是一个系统性较强的管理工程，但是在绩效的实施和考核的过程中，很多人力资源部门的绩效管理考评不被有关部门支持，这就使得很多参与绩效考评的人员对于考核产生消极应对的现象，降低了企业绩效管理的效率。企业没有建立合理的绩效考核辅导和绩效的反馈机制，使得管理人员与员工的沟通不够充分，无法确认共同的工作目标和统一的绩效标准，被考核人员对于绩效的考核没有充分全面的认识，可能还会产生抵触情绪，影响全局性的考核规划。
2对于企业绩效管理相关问题的对策研究
2.1制定合理的绩效考核体系
在企业的绩效管理过程当中，最主要的就是要根据企业自身的规模和发展水平制定科学合理的绩效考核体系，参照公司的年度发展计划和长期的发展战略，还有各部门科室的年、季、月等详细的发展计划，制定符合企业当前发展状况的绩效考核体系。同时还可以结合员工个人的发展目标来确定绩效考核的框架，绩效的管理要坚持以人为本的方针，尽可能的让每个员工参与计划的制定，使员工能够融入团队，也让绩效考核的制定能够更加的全面合理，并且绩效考核的标准要统一，考核管理人员的素质要提升，避免出现绩效考核缺乏合理性的情况，从而形成高效科学的考核制度。
2.2完善考核的内容和监督体制
企业的绩效考核是企业进行正常的经营运转的重要任务，合理的绩效考核可以保障企业的管理有序进行，促进企业达到各项经营管理目标，实现企业的快速发展。因此对于少数企业的绩效考核角度过于单一，缺乏企业所需的科学性和实用性原则的情况，要对企业的绩效考核的管理进行完善和改进，注重员工的绩效指标要与企业的绩效相结合，对于考核的内容要遵循科学、真实、合理的原则，尽量考虑企业主体的利益体现，同时还要尽可能的兼顾指标的量化，减少评价结果中人为干预成分所占的比例，注重多层次、全方位的考核，提升企业绩效管理的整体目标。
2.3注重企业绩效辅导与反馈
在企业的绩效管理中，管理人员通过对员工的辅导和支持，帮助员工改进和提高平时的绩效表现，使其能够保持积极向上的正确的工作态度和行为，这就是绩效的辅导管理，也是贯穿于绩效管理的一部分。在企业的管理工作当中，各级管理者应当与员工进行充分的交流和沟通，了解员工的工作情况和绩效指标的完成情况，以及员工在工作中遇到的问题和问难，并帮助其解决相关的问题。对绩效考核的数据信息进行科学的分析和评估，将考核的信息及时的反馈，以便于管理者对绩效考核的评估和管理。除此之外，还要根据考核的结果制定有针对性的改进方案，注重企业的激励体系建设，将绩效完成情况与公平的物质激励相结合，从而提升企业的整体绩效。
3结语
在企业的管理当中，企业的绩效管理评价体系可以反映一个企业的管理绩效的优劣，通过发现和分析绩效考核的结果，改进企业的管理模式和机制，就可以使企业增加可持续发展的能力。企业的绩效管理关系到企业的每一个员工，同时还是一个整体的管理系统，绩效考核计划的制定、执行和评估、反馈等阶段都是系统的重要组成部分，因此，企业的绩效管理是对企业本身的一种认知和自律，是提高企业管理水平的有效方式和手段，加强企业的绩效管理，就能有效的促进企业的发展。
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【关键词】小高层，建筑工程，主体施工，管理，初探
中图分类号：[TU208.3] 文献标识码：A 文章编号：
一.前言
相对于高层和超高层建筑而言，小高层建筑建设施工周期相对较短，具有很大的时间优势，同时，也克服了低层建筑用地面积大，而同时体积较小的缺陷，总体而言，相对于高层建筑，小高层建筑在进行施工过程中，需要进行公摊的面积较小，无需设置太多的诸如电梯，高压水泵等基础公用设施，物业费相对而言较低，整体的建筑显得更为经济实惠。经过多年的发展，小高层建筑设计施工技术和相关的工艺已经逐渐成熟，在进行设计施工过程中，难度较低，使用的建筑材料多半比较容易采购得到，可以实施标准化作业，因而工期较短。由于上述多方面的优势，小高层建筑在很多中小城市得到了广泛的运用。为人们生活质量的提高，做出了巨大贡献。
二.小高层建筑工程施工时的常见问题
1. 施工环节管理脱节
在小高层建筑施工中,是分很多环节的,只有各个环节相互配合和合作，才能使得整个工程有序完成,各个环节是环环相扣的,一个环节出现问题就好出现骨牌效应,致使其他环节出现消极影响,这样就严重影响整个工程的工程质量。
2.施工面比较分散
对于小高层建筑来说,它的墙体是比较多的,这样就会有很多的施工点,在同一楼层会要建很多墙体来分割房间,在墙体建成以后同一楼层就不相通了,就会造成施工管理的不到位,可能出现施工人员的怠工或者质量不合格等问题。
3.局部问题影响全局质量
小高层建筑一般是居民住宅用,一个小高层建筑就会涉及很多住户的利益,每个业主对自己的住宅的质量肯定都会非常的重视,如果在施工中出现一个很小的质量问题对于一个业主来说也是非常大的问题。所以局部的质量问题等于是全部的质量问题,这就要求在施工过程中注意每个细节问题。
三.小高层建筑工程主体施工问题的解决措施
小高层建筑主体工程施工过程，虽然相对于高层建筑或者是超高层建筑施工而言，要简单一些，便于操作，但是，在施工过程中，也会受到各种因素的影响，使得施工过程中容易出现各种问题，笔者结合多年的施工经验，针对这些问题提出一些解决问题的措施。
1.合理规划，科学布局
小高层的整体布局和规划将直接关系到整个工程施工的质量和成本。在进行小高层建筑主体施工之前，要综合考虑到地形、地质、周边的环境、基础设施等各个方面的因素，对整个主体工程施工过程制定一个详实而具体的施工计划，要结合小高层建筑主体工程施工的工程特点，科学布局，有针对性的进行施工设计。在进行施工设计过程中，要加强对一些关键环节，或者是一些容易出现问题的环节做出重点的分析，全面关注，对其施工工序，各个工种的配合，做出科学合理组合，对各种容易出现的问题提前进行有效的科学预警，并做到事前控制。在整个施工过程中，要加强对管理人员的培训，提高管理人员的管理水平，加强对施工关键环节的控制，加强对各个施工环节的了解，将整个施工过程控制在一定的范围内，既可以使得小高层建筑的主体施工布局更为合理，同时也使得多方的利益得到保证。有助于保证小高层建筑的工程质量。
2.加强施工过程中的工程监理工作
监理工作对整个工程施工的工程造价和工程质量的控制，有着十分重要的意义，同时，工程监理工作的质量将对整个小高层建筑施工质量的控制产生直接的联系。小高层建筑在进行施工过程中，也是一个比较大的工程投资，要想更好的实现小高层建筑工程的经济效益，就需要加强对整个施工过程中的造价，费用等严格控制，在满足建筑基本功能，保证工程质量的基础上，通过对施工过程中原材料，机械设备，人员施工等各个方面的监督管理，不仅可以很大程度的减少浪费，也一定程度的降低了整个工程的造价。如此更有助于实现整个工程的经济效益。因而，要聘请高素质的工程监理部门，保证工程监理部门的独立性，确保工程监理工作的公正客观，真实有效，如此，在多方面的配合下，更容易控制施工成本和施工质量。
3 . 要加强对小高层建筑工程变更的控制
要加强对工程变更的控制。小高层建筑主体工程施工过程中，经常会因为各种原因发生设计变更的情况，如设计不够周全，或者是设计偏离了实际情况等，这些因素使得原有的工程设计难以满足实际的工程施工需求，因而会进行设计变更，当发生这种情况时候，要严格按照工程变更的处理规范，严格加以控制，避免在此处环节造成工程造价漏洞。如此，可以更好的加强小高层建筑的工程造价控制管理。
四.小高层建筑工程主体施工管理控制方法
1 .加强对小高层建筑工程主体施工的质量管理和控制
小高层建筑工程的施工质量是整个工程的灵魂和生命，关系到使用者的切身利益，因而必须加强控制。首先，要加强对小高层建筑材料的控制，要严格控制所有使用材料的质量，加强对各种材料的质量检测，对各种不合格的材料及时处理。保证建筑材料的质量能够符合国家相关的规定。其次，要提高施工人员的施工水平，促进规范施工，要管理人员要加强对工程质量的重视，提高质量管理水平。最后，要不断采用先进的科学技术，采取先进的机械设备，提高机械化作业水平，如此，可以更好的保证小高层建筑施工质量。
2 .加强对小高层建筑工程主体施工的安全管理控制
安全生产是小高层建筑主体施工管理的重要环节，在进行小高层建筑主体施工过程中，要全面贯彻落实安全责任制，本着安全第一的生产原则，提高施工人员的安全意识，建立健全各种安全机制，完善及时有效的安全预警方案，减少安全事故的发展概率，促进安全生产的顺利进行。
3.加强对小高层建筑工程主体施工的成本管理控制
在进行小高层建筑主体工程施工管理过程中，要加强对小高层建筑工程的成本控制，要立足于整个施工过程中对各种原材料，机械设备，人力，各种资金等消耗的基础上，加以严格规范的控制，建立健全材料，设备，资金的领用制度，加强对资源领域消耗的监督管理，将各种成本费用控制在一定的范围内，在保证工程质量的基础上，更好的实现工程的经济效益。
4.加强对小高层建筑工程的工期控制
在工程施工过程中，工期管理也是很重要的，工程若不能按期交付，各种管理控制的作用都会打折扣，达不到工程控制管理的目的。
五.结语
近些年来，我国的城市化水平不断提高，越来越多的人口在城市集中，不仅仅造成了巨大的生态环境压力，同时也使得城市的用地更为紧张，人口和建筑面积之间的矛盾逐渐激化，城市用地面积和建筑面积已经已经难以满足日渐增长的需求，小高层建筑的出现，不仅仅很大程度的缓解了用地紧张的压力，也大大提高了居民的居住环境，改善了生活质量。针对小高层建筑工程主体施工过程中存在的问题，采取有效的措施，不仅仅可以更好的促进小高层建筑服务于现代化城市建设，也很大程度的促进了社会的和谐稳定。
参考文献：
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【关键词】供电企业，电费管理，电费核算，措施
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
电费管理是供电企业财务管理的重要组成部分，供电企业的日常管理工作中，电费的管理与计算非常重要，直接影响到企业的经济效益。电费管理工作中，电费核算为关键部分，包括两方面：业务审核和制票工作。电费核算的工作质量由以下内容决定：电费是否按照规定及时准确地收回、账务是否清楚以及统计报表数字是否准确。电费核算管理，需要多部门之间的互相配合，但以往的管理模式却严重束缚了这一管理过程标准化的有效实施，严重影响了供电企业供电统计的真实性，无法有效实现电费的标准化管理。为了不断深化、改善电费管理模式及管理手段，需要建立一套切实、可行的管理办法和操作系统，使其实现科学化和规范化工作。
二、电费管理的电费核算所存在的问题
我国供电企业的日常管理中，现实问题比较多。我国电力企业的管理常常因为受传统运营模式的影响，财会部门与营销部门很难实现协调统一，导致电费核算管理工作无法有效落实。
财务和营销管理难以协调统一
营销部门与财务部门的管理数据，往往难以达成一致明显加大应收电费和实际使用电费之间的差额，这个现象的成因包括以下几点：
一是，应收电费管理没有采取协调统一标准。供电企业实际运作中，财务部门为了及时完成上级管理部门下达的指标，往往会虚报相关应收款项及费用，但是营销部门仍以实际使用电费为计量标准。
二是，没有一致的电费管理中的坏帐处理模式。财务部门的管理中，将坏账核销在应收帐款当中但营销部门却并没有记录这笔实际发生的债务，仍然将坏账记录在电费帐目之中。
三是，记录电费的具体时间没有按相同标准记录。财务部门，以每月的月底作为电费核算的基本时间点，但营销部门将转入下月进行具体的收费核算。
应收电费账龄未能有效界定
供电企业管理中，计费软件的功能被限制，营销部门查询业务查询时只能了解到用户是否亏欠电费，对于这笔亏欠费用的数额和发生时间却无法具体了解，最终导致具体运营中很难准确掌握相关信息，尤其是涉及电费的数额及时间。最终造成无法真实反映欠费时间超过三年以上的管理流程，严重影响供电企业的应收电费统计。
电费的坏账管理存在漏洞
营销部门的统计数据无法真实反映坏账的处理状况，导致在整体上无法及时有效地体现已被核销的应收费用，而财务部门如果没有在第一时间内将坏账及时处理到位，将导致供电企业在电费收缴过程无法完整与准确地进行管理。
三、电费管理的电费核算的相关对策
供电企业的电费管理和电费核算过程中，诸多的现实问题困扰着企业和用电客户。企业必须有重点、有步骤地深入落实，才能及时解决问题，提供优质的供电服务，最终有效提升整个行业的管理水平。
对电费账本管理进行规范化运作
电费账本的管理工作中，应当遵循供电企业的规章制度和既定的管理办法，结合不同供电企业的管理实际情况，深入推进工作，保证企业帐目管理制度的有效实施。具体可采取以下方式：一是，有效制定抄表管理制度和办法；二是，建立专门的账本管理部门。专门的管理部门，可以有效区分账本的日常保管工作和核算工作，规避在具体核算工作当中任意改动账本的不合理情况，最终实现电价的原始资料的完整性和真实性，为日后的电费核算工作创造良好基础，能够在正确基础数据的统计之上深入展开电费核算工作，从而有效避免电费核算当中的巨大误差，最终实现该流程工作效率与准确性的提高。
规范电量调整以及电费补退
此工作有着重要意义。供电企业需要做到以下内容：
一是，应当认真落实企业关于用电数据检查管理的相关规范和规定，尤其是对于那些涉及电费补退金额较大的款项，必须经过公司管理层的确认，然后才能够进行最终处理。
二是，电量调整的数据录入工作中，企业可以利用相关软件技术的支持进行有效的工作。传统模式下，工作人员手动输入的管理模式已经落伍，软件的运用可以有效降低传统模式之下由于无法及时记录电费调整原因而造成的管理不便，完全实现对于电量调整和电费支持的详细记录，从而确保电量档案管理的全面覆盖，有助于工作人员计费与缴费的工作有章可循地进行。
加强沟通与理解
企业管理推进中，行之有效的沟通体系，往往决定了企业管理工作的成败。供电企业必须树立起遵循市场机制的管理理念，并通过形成团队意识与集体文化，有效地影响企业中的全体成员。一方面促进员工个人不断提升自身素质和大局意识，协调一致整个部门的奋斗目标与企业的整体战略，另一方面有效实现部门与员工自身利益的一致同步。这就需要企业管理层深入开展企业内部的沟通与交流，针对团队的凝聚力与向心力，采取有效措施，为企业发展创造良好氛围，最终实现整个团队工作效率的有效提升。
四、电费管理中电费核算的全新举措
电费管理应当秉承实事求是的基本原则，并在此基础之上不断创新发展，在注重为用电客户提供高效优质服务，着力实现两大观念转变，努力促进管理模式不断优化，有效实现电费管理全面提升。
转变双方观念
在转变用电客户理念方面，需要供电方制定行之有效的管理措施。实际的电费收缴中，由于用电企业自身经营绩效较差，存在支付困难，导致欠费现象的发生都。供电企业可采取以下措施，比如电费回收、缩短收费间隔时间以及签订相关协议等，来有效进行电费管理工作。对于某些经营绩效较差的用电企业，可提前收取电费，以规避用电方欠费的经营风险。
在转变供电企业员工的个人理念方面，供电企业需要通过人性化的管理模式，提高员工的薪酬和福利待遇，提升员工的凝聚力和向心力，塑造良好的企业文化氛围。可使用公开透明的绩效考核管理模式，有助于用电企业的管理步入正轨，最终实现其内部管理规范性的有效提升。
优化三大管理
一是，完善用电管理流程。规范电费回收管理，加强管理过程中不确定性因素的有效控制。供电企业应当建立重点客户的跟踪制度，有效落实电费收缴工作中的规章制度。再就是深入开展员工绩效考核。
二是，提升供电服务水平，通过人性化的管理模式提供行高效优质的供电服务。
三是，切实加强风险防范管理体系，针对经营绩效较差的企业建立健全跟踪机制，根据不同用电企业状况制定有针对性的管理举措，切实保证电费的收缴和清欠工作的顺利进行。
五、结语
在进行电费核算的管理工作时，应该立足当下，放眼长远，采取相应措施加强不同管理部门的有效配合，同时，针对从业人员，应全面提升其自身素质和敬业精神。另外，供电企业应当对供电管理流程进行完善，全面提升技术与软件应用水平，更加准确有效地进行电费核算，应当端正自身服务态度，以负责任的态度，树立正确服务理念，向用电客户提供人性化的高效便捷的供电服务，为整个社会创造良好的供电环境，同时全面提升自身企业的经营绩效。
参考文献：
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【摘要】全面深化招标监督机制， 为招标规范运作提供坚实的纪律保障企业招标监督是企业作为招标人， 根据国家有关招标投标的法律、法规， 以及企业规章， 对招标管理、投标主体以及招投标过程及结果进行现场监督
【关键词】为招标规范运作 提供坚实的纪律保障
【本页关键词】欢迎论文投稿 省级期刊征稿 国家级期刊征稿
【正文】
全面深化招标监督机制， 为招标规范运作提供坚实的纪律保障企业招标监督是企业作为招标人， 根据国家有关招标投标的法律、法规， 以及企业规章， 对招标管理、投标主体以及招投标过程及结果进行现场监督， 对招标监督管理工作中的重大问题进行协调处理， 作出监督决定、监督建议或对违纪问题进行责任追究的活动。其目的是通过监督防止超越制度和程序办事， 依法行使出资人权利，维护好招标投标双方当事人的合法权益， 是政府行政监督、司法机构监督的有力补充。要着重加强招标监督制度建设。监督制度的可行性、规范性和约束力，直接决定着监督工作的质量和效果。要加强招标监督制度建设， 明确监督的目的、意义、主体、对象、范围、规程、监督的权利、责任、义务与罚则， 监督职能部门和有关单位在制定和审核招标方案、招标文件和评标办法、确定招标方式、签约机构、组成评标机构、实施资格预审、开展评标定标等环节是否按规范履行程序， 能够遵循“ 三公”原则。要科学整合招标的监督资源。不仅要通过分级管理、授权监督， 充分调动纪检监察系统监督人员的资源优势， 形成监督合力， 而且要通过企划部门监督设计管理， 法律事务部门加强风险管理， 审计部门加强预算及实施结果管理， 监察部门加强招标程序和执行招标纪律管理， 用户单位加强招标结果管理， 建立多位一体的招标监督体系， 形成企业内部招标监督工作合力。要找准招标监督的工作定位。在招标监督过程中应按照招标价格形成规律有针对性地制定监督措施， 做到事前介入， 关口前移， 预控有效。工作中还要防止对监督职权范围把握不当， 避免偏重防范， 但关注企业利益最大化不够; 避免招标监督工作重点不明， 把招标监督与招标管理混同; 避免只把在监督工作重点放在开标和评标环节， 监督工作过于形式化。要切实提高招标监督的科技含量。随着企业管理进步和科技进步， 应注重运用科技手段实施招标监督。在企业已建立并运行成熟的招标信息化系统中， 探索开辟监督窗口， 便于对招标业务重点环节进行实时监控。对企业尚未建立或尚未运行成熟的招标信息化子系统， 要大力进行推进， 尽快形成必要的信息化监督能力。对正在开发和建设的信息化子系统， 要把监督制约的原则和要求融入信息化流程中， 使招标信息化程序从起步和建设阶段即融入实施监督的规范性要求
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【关键词】房建工程 预算管理 存在问题 应对措施 房建预算 工程预算 控制
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
一．引言。
近些年来，我国的房建工程得到快速发展，在自身工程技术得到更新的同时，更融入了许多新的管理技术，工程预算管理就是其中之一。常言道，凡事预则立，不预则废，此话简明扼要的说明了预算及预计对于事务的重要性。在房建工程中，工程预算管理是现代企业不可或缺的重要组成部分，工程预算管理通过对行为计划进行量化，提供了直观有效的现代企业管理模式，有助于管理者协调和贯彻工程计划，有利于工程的管理。
二. 房建工程预算管理的概念及重要性。
1.概念。
房屋建筑工程在项目建造之前，施工企业要对拟建工程项目的主体工程和相关附属工程及所需要的人力、物力、财力等资源的消耗进行预估计算，按照拟建工程项目的设计图纸和建筑工程的预算定额、建筑材料预算价格、费用定额及其相关配套使用的相关规定、标准等，预先计算并确定每个新建、改建、扩建或复建的工程项目所需要花费的全部费用的技术经济文件，称之为房建工程预算。
2.重要性。
房建工程预算管理是一项系统性的工程，需要进行全方位和全过程的管理，在预算管理中要充分发挥约束机制的功能，发挥工程预算管理的重要作用。合理的工程预算，其提供的各项工料消耗成本和工作量等资料是企业管理中必须重视的参考指标，同时也是编制施工组织设计的重要依据；房建工程预算管理工作中，工程设计变更预算账目是竣工结算的重要组成部分，为企业办理工程竣工结算提供了依据。房建工程预算管理是通过对一定时期内的收入和支出情况，用货币的形式来体现工程项目的投资价值，是反映工程效果最直接的表现形式，同时也是加强工程单位管理、实现经济核算、编制施工计划、考核工程成本的重要依据。
三.目前我国房建工程预算管理存在的主要问题。
1.房建工程预算管理体制落后，缺乏全过程综合管理的意识。
目前，我国现行的房建工程预算管理基本上都是处于阶段性的管理模式，整个行业缺乏对建设项目的全过程进行综合管理的意识。房建工程设计单位、建设单位、工程施工单位都缺乏统一的工程造价管理目标，没有一致的衡量标准，同时工程监理单位通常也只注重对房建工程的施工阶段中的施工质量和施工进度进行管理，很少介入到投资决策分析中来。房建工程设计单位在工程设计阶段中，做出了工程的概算计算，甚至细化到预算，但由于缺乏对工程设计方案造价指标的控制和约束，导致工程设计较为保守，造成投资偏高。工程施工阶段中，由于工程的标底和标价估价不准确，加上成本管理不严谨，出现资金短缺等，导致投资管理失控。房建工程一旦无法按时完工，会增加额外的贷款利息，使得原本紧缺的资金更是雪上加霜，给施工单位容易带来巨大损失。
2.预算编制方法滞后，导致预算结果偏差较大。
房建工程预算管理信息系统的缺乏，是当前众多建筑单位所面对的普遍问题，由此带来的是工程预算管理人与无法及时获取相关的成本定额信息，而工程造价管理部门仅仅只能通过定期的调整系数来对造价作出调整，弥补预算及造价差距，此种模式和国际同意的工程预算编制方法有较大的差距，无法适应现代市场经济的发展需要。另外，在房建工程施工过程中，有各种新型材料和新型施工工艺及技术应用到施工中，原有的预算编制和工程定额较为单一，无法满足先进的生产力作用下的工程管理，同时由于我国现有的预算编制方法缺少一定的弹性，导致工程定额的单价跟新速度较慢，严重拖慢了预算编制工作。
3.预算管理从业人员无法满足工程造价管理的需要,专业素质有待加强。
在我国现有的房建工程造价咨询和顾问公司中，占绝大多数公司的主要业务都是依靠定额进行房建工程的预算和结算审核，而其中的操作人员往往都只具有从事概预算处理的工作资质。在推行工程预算管理工作中，现代预算管理无法满足工程造价管理的需要，无法适应造价管理的要求，这一问题被暴露出来，主要表现在：
（1）从业人员专业素质和技术素质较差，无法独立而又正确的处理工程中复杂的技术经济问题，对投资的预控能力较差，造成大量的工作仅仅停留在事后处理的层次上。
（2）从业人员缺乏经济相关的法律知识，对事件正确处理及后期索赔处理的能力较差，缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解，无法正确应用到预算管理工作中。
（3）无法组织协调共享项目中各个主体之间的关系，导致管理较为混乱。
4.管理制度不够完善，工程限额设计未全面推行。
根据研究表明，设计阶段影响工程成本的比例占据为30%-80%之间，而施工阶段对工程造价的影响约为5%-20%，由此可见，仅仅是通过加强对施工阶段的控制，无法实现预算控制和管理的真实目标。在现有的管理体系下，工程项目没有设计招标，存在较多的设计问题，严重影响了工程预算管理。
四.提高房建工程预算管理的应对措施。
1.实现房建工程的全过程造价预算管理。
对竣工房地产的工程经济指标进行测算，确定较为合理的房地产工程投资估算指标和工程设计的概算依据，通过对房建工程的投资估算管理和深入推行限额设计，合理确定工程项目的静态投资，并对动态投资进行充分预测，做好投资决策，保证投入资金的充足。要加强对设计阶段的造价控制管理，对工程施工和竣工验收时，要注意和设计方案进行对照检查，要做好工程设计变更的成本控制。
2.加强工程预算环节的监督管理。
针对目前房建工程预算环节较为混乱的情况，除了要加强编审从业人员的工作管理之外，要将工程预算作为工程项目监察的重点，深入做好预算管理的落实和检查工作。
3.提高工程预算管理队伍的综合素质，建立健全高校的预算预警机制。
工程管理队伍的素质低，就无法胜任工作的需要，要通过加强专业教育和培训，通过对工程预算编制、管理、控制、检查等相关知识的学习，提高处理复杂经济问题的能力，合理控制和协调项目工程各主体的关系。
房建工程的预算管理涉及到施工各个阶段之中，是一项非常庞大而又繁琐的工程，要通过建立预算预警机制，充分发挥预算管理的作用，将非必要和非正常的经营活动及时消除，有效减少工程不必要的资金损失，将工程开支控制在预算之内。
五．结束语。
房建工程的预算管理涉及面广，同时较为复杂，需要工程管理人员的大力协作和配合，通过健全预算管理体系，制定预算管理制度，加强从业人员的专业能力教育，提升处理经济预算的能力和水平，合理控制工程动态成本，提高工程预算管理水平，保障工程的正常经济效益。
参考文献：
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关键词：物流企业；绩效管理；战略导向
一、我国物流企业绩效管理的现状
近些年来我国的物流企业呈发展趋势，在整个市场经济的发展进程中有着举足轻重的地位。之所以取得大的发展，不仅有来自市场经济本身的原因，还有一部分原因来自于优良的环境与政策。然而，即便我国物流企业近几年有了飞速的发展，但企业在绩效管理方面仍然存在许多问题：
1.我国物流企业绩效管理普遍存在滞后性
我国大多数物流企业的绩效管理都存在滞后性，依旧停留在事后考核、“秋后算账”的阶段上。当员工完成工作之后未能及时对员工的工作业绩给予衡量与评价，然后根据考核结果给予相应的精神或物质上的奖惩。此种管理模式将十分不利于发现员工在绩效上的距离，所存在的问题也就不能及时得到处理，未能进行具有针对性的绩效辅导和计划改进将无法使员工对绩效管理给予充分的支持与赞同。
2.绩效考核指标太过广泛以致空洞
大多数物流企业所采取的考核指标提取方式都太过空泛，仅仅只是根据现有的模板或是指标库进行生硬的改造甚至是完全照搬，并没有依据企业的具体战略规划以及员工的特性进行具有针对性的深入分析，最终导致考核指标过于空泛，企业特征不明显且考核结果必然缺乏准确性。
3.对考核工具进行选取时过于随意
企业的绩效考核管理中，可供选择的考核工具有很多种，但是必须更具企业的特性进行合理的，具有针对性的选择同衡量。不同的职位、不同的工作要求，所选取的考核工具都应该不同。
4.绩效考核的角度太过单一
我国大部分物流企业在进行绩效考核的时候，通常只是对单个员工的业绩进行考核而忽略了对团队工作的考核。在现阶段的企业绩效考核发展中，此种考核方法欠缺合理性，且从管理的角度来看单一的绩效考核角度将会带来严重的后果。首先会助涨员工“孤狼”意识，不仅不利于企业中的团队合作，还导致企业员工自私自利，为求上位不惜牺牲同事利益，这样一来将严重破坏了组织内部的协调关系。
二、建立以战略为导向的绩效管理系统
1.加强以战略为导向的绩效管理系统的必要性
我国的物流企业若要在国际同行中具有竞争力，就务必要加强企业内部的改革，以促进明确责权、清晰产权的现代企业管理制度的建立。若要在市场竞争中立于不败之地，就离不开系统的战略规划、合理的管理运作、科学的市场分析、优秀的员工队伍、无微不至的客户服务以及先进的经营管理理念同方法等综合能力的提高。
2.传统绩效管理方式与以战略为导向的绩效管理
以战略为导向的绩效管理主要是从员工的要求及态度来获取员工对企业的想法同建议，然后依此来制定出有效的工作计划并促进目标的改进。这样一来不仅有利于促进企业管理者同员工之间的理解与沟通，与此同时还使员工的自信心得以满足，有效地加强企业的凝聚力，最终将提高组织效率，促进企业的目标能够顺利实现。简述了以战略为导向的绩效管理主要优势，接下来阐述传统绩效管理与其区别。
2.1.考核方法方面的区别
传统的考核方式所采取的是主观描述、单项评定，企业管理者对考核过程进行掌控。而参与考核的员工并不了解考核的结果，也没有得到相应的反馈同沟通。相反，以战略为导向的绩效管理所采取的考核方式不再是进行主观的描述而采取双向沟通的形式，其有制定相关标准，并对员工的成绩进行记录。员工能够参与评估的全过程，且会得到及时的结果反馈以促进员工的工作积极性得以提高。
2.2.考核目的方面的区别
传统的绩效考核过于注重形式，方便人事工作的完成并为了能够对上级有所支持，经常对过去的工作经验进行总结，而不去放眼未来。而以战略为导向的绩效管理所重视的是内容，将考核重点放在方法同思路改进的提出，并关注员工满意度的提高。
2.3.考核结果方面的区别
在传统的绩效考核中，员工被动接受组织的任务分配与考核的结果，忽略了员工的思想与需求，一场考核下来没有什么实际性的收获，甚至还会使员工的工作积极性受到一定程度上的挫伤，是组织没有实质上的改进。然而，以战略为导线的绩效管理则重视对员工的思想、态度以及要求的考核，从而得知员工对企业的想法与建议，方便企业管理者制定出民主的工作目标。
三、战略导向绩效管理体系模块的设计思路分析
1.战略导向体系的设计思路
首先要进行分析的是企业的内部与外部环境，可以采用大环境分析法（PESTEL）以及五力模型等工具，PESTEL是以宏观环境分析模型（PEST）为基础而发展起来的。此种分析方法主要从来自六个方面的宏观环境来分析企业所处的生存环境与发展空间是否科学，时候会促进企业可持续发展。这六个方面即使P、E、S、T、E、L，P（political）指的是影响企业的政治因素；E（economic）指的是影响企业的经济因素；S（society）指的是社会因素；T（technology）指的是科学技术因素；第二个E（environment）指的是环保或生态方面的因素；L（legal）指的是法律因素。要充分发挥企业的优势来考虑如何尽可能的奖励外部环境对企业造成的负面影响，然后及时对企业的局限性进行有效的处理，进而避免企业的劣势进一步受到外部环境的冲撞。
2.绩效指标体系的设计思路
确立平衡记分卡中每一个维度的战略目标，然后通过QQTC模型从质量、数量、时间以及成本这四个方面使目标指标化。Q（quality）具体是指遵守一定的条件来达到工作所要求的质量，质量的维度指标通常以评估结果、周转次数、采用比率、达成情况、满意度、合格率、完成率、准确性、及时性等进行表示；Q（quantity）具体是指遵守一定条件达到工作所要求的数量，数量的纬度指标通常以时数、项数、个数、人数、次数以及额度等进行表示；T（time）具体是指遵守一定的条件在规定时间内完成工作，时间纬度的指标通常以批准时间、结束时间、最早时间、完成时间、最晚时间等进行表示；C（cost）具体是指遵守一定条件在规定的消耗成本中完成工作，成本的纬度指标通常以预算控制、费用各进行表示。
3.绩效管理过程体系的设计思路
绩效考核主要分为以下几个步骤：首先，以分值对绩效指标的权重进行表示；其次，使衡量之与实际完成值的比为百分系数；再次，将所得百分系数同换算后所得出的分值相乘以计算出员工的考核得分；最后，判定员工的评估等级。
4.组织责任体系的设计思路
对组织责任体系这一模块进行有效的设计，首先就要使企业的高级管理能够支持绩效管理工作，只有企业的高级管理层才是绩效管理的原动力；其次要促进人力资源部经理价值的提高，是其从高级办事员提升到战略伙伴这一较高的层次；再次是要促进同直线经理之间的团结，原因在于直线经理是绩效管理的直接责任人。
总之，绩效管理作为物流企业战略管理的重要内容之一尚未被给予充分的重视，当今的物流企业的绩效管理普遍存在考核目标定位低、角度定位单一、工具选取随意等问题，从而使绩效管理难以顺利展开。所以物流企业要加强战略导向的构建，制定科学合理的绩效管理系统，以促进企业战略目标的有效实施以及绩效的不断提高。以战略为导向的绩效管理系统有助于实现战略目标的具体化，且战略成功与否的决定因素也充分体现在绩效评定指标体系之中，从而使绩效管理同战略能够进一步结合。（作者单位：中外运空运发展股份有限公司河南分公司）
参考文献
［1］ 田大洲，物流企业绩效管理系统建立与推行［期刊论文］-商场现代化2009（10）
［2］ 胡安安、黄丽华.HU An-an.HUANG Li-hua基于信息系统的企业绩效管理体系——以某石化企业为例［期刊论文］-物流科技2007，30（5）
［3］ 杨建宏、赵琳，现代物流企业员工隐性知识绩效评价研究［期刊论文］-中国商贸2011（21）
