时间：2023-05-16 15:54:33
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【关键词】电信运营商 第三方支付 战略定位 多媒介支付信息服务提供商
中图分类号：F626 文献标识码：C 文章编号：1006-1010（2013）-03-0079-05
1 研究背景
第三方支付是指独立于电子商务商户和银行，为商户和消费者提供支付服务的机构，这些机构与国内外各大银行签约，并具有一定实力和信誉保障。本文所研究的第三方支付主要包括网上支付、电话支付和移动支付。
随着电子商务的发展，第三方支付逐步渗透到网络购物、旅行预订和生活缴费等多个领域。第三方支付已经成为人们日常生活中一项重要的网络应用服务，其渗透率的不断提升形成了良好的社会效应，推动了整体市场交易规模的增加。目前第三方支付行业的电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷加大营销投入，积极开发创新型支付应用，使得市场竞争日趋激烈。
作为第三方支付行业的重要参与者，运营商支付公司如何把握第三方支付市场快速增长的机遇，实现千亿级交易规模，成为未来战略发展的重点。本文从运营商支付公司千亿级交易额企业出现的条件和意义这一基础研究出发，结合运营商支付公司的使命、愿景和现行发展战略以及电信运营商转型分析，以关键成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相关者分析法、价值链分析法、对标分析法、PEST分析法、SWOT分析法和战略地图等理论为指导，系统深入地对运营商支付公司内外部环境进行了全面分析，最终提出了实现交易额千亿级的战略定位、战略目标和实施措施。
2 理论基础与分析方法
关键成功要素分析法是以关键要素为依据来确定系统信息需求的一种总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功要素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功要素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要要素（一般关键成功要素有5～9个），便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。
本文通过运用关键成功要素分析法，对企业的发展现状进行分析，找出运营商支付公司成为世界一流的多媒介支付信息服务提供商的关键因素并分析其影响程度，同时结合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡计分卡等战略理论与分析方法，提出了战略制定的思路与实施的规划。
3 内外部环境分析
首先，本文通过战略分析对运营商支付公司的行业环境、集团转型状况以及内部能力进行分析。
3.1 行业分析
当前宏观环境快速改善，第三方支付迎来新一轮发展契机，国内第三方支付市场快速发展，预计2014年交易规模将超过4万亿元。面对第三方支付行业的发展机遇，电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷跑马圈地，市场格局动荡竞争激烈。目前行业应用日益成为市场增长新动力，给金融产品电子商务化带来新的蓝海，同时公众客户的多媒介便捷支付需求旺盛，给电信运营商支付业务带来巨大的发展空间。
3.2 集团转型分析
面对电子商务与移动互联网发展的大潮，电信运营商正在进一步深化转型，一是主导智能管道开发，提供高速协同接入、资源自助指配、速率针对性保障的差异化服务；二是提供综合平台，面向全业务、服务多客户、承载多功能；三是积极参与内容与应用的开发，引入优质社会资源，嵌入自身能力，快速形成差异化服务和竞争力，而支付业务能够有效服务于电信运营商的转型战略，通过支付业务对电信运营商起到保存激增与降本增效的作用。
3.3 内部能力分析
当前第三方支付领军企业一般必须具备三大核心要素，分别为庞大的用户群、海量的内在支付需求和便捷的支付手段。而运营商支付公司拥有庞大的用户群、海量的电信业务支付需求，以及种类多、覆盖广、数量大的通信终端，可以天然地成为三大核心要素。与此同时，通过行业对标，对行业内的市场拓展、产品体系、平台与风险管控、机制体制等方面进行分析，可得出以下结论：一是由内而外的发展路径是支付企业高速规模扩张的必然选择；二是产品体系完善与创新能力提升是建立核心竞争力的关键；三是稳定的平台支撑、安全的风险管控是业务发展的保障；四是机制体制的持续优化是企业发展的必要推动力。
通过上述分析，可得出运营商支付公司SWOT分析的结论：
一是优势，包括：客户基础良好，获取客户的成本较低；客户刚性需求稳定；支付终端转化成本低；广泛的渠道资源；强大的资金支持；央企品牌和公信力。
二是劣势，包括：发展初期基础能力有待提升，需要完善机制体制建设，以实现对市场的快速反应；缺乏具备行业背景的专业性人才；品牌认知度不高，客户知晓率低。
三是机遇，包括：翼支付业务是电信集团“新三者”转型的重要部署；第三方支付行业发展迅速，前景良好；广大公众多媒介便捷支付需求提升；行业应用成为增长新动力。
四是威胁，包括：竞争激烈，多方角逐支付市场；企业发展需要多方面资源支持；同质化竞争导致低利润或零利润运营现象严重。
总之，笔者认为，运营商支付公司应当充分运用核心资源，紧抓电信运营商转型机遇，迅速提升行业地位。
4 发展战略
基于对运营商支付公司的行业环境、集团转型状况与内部资源能力进行的分析与研究，本文提出了运营商支付公司的战略定位（图1）：助力转型、服务民生，做世界一流的多媒介支付信息服务提供商。这其中又可以分为两个方面，一是以激增保存与降本增效为手段助力转型；二是以便捷、易用为优势服务民生，助力行业信息化。
基于运营商支付公司的战略定位，本文提出了运营商支付公司未来三年的发展路径（图2）：未来三年运营商支付公司的发展将经历夯实基础、创新突破与优化提升三个阶段，每个阶段都将在市场发展、产品管理、创新发展与基础运营等四个方面面临不同的工作内容。同时，本文也从助力转型，用户、终端、商户、交易额，市场份额等方面明确了运营商支付公司未来三年的总体发展目标。
5 实施规划
为了实现运营商支付公司的战略定位与目标，笔者提出以六力模型统领公司的发展，从前向客户、核心能力、后向商户、监管、资金与产业链六个方面形成公司发展的总体策略。六力模型的具体内容如下：
前向客户：加快多媒介改造，为个人与企业客户提供便捷的综合支付业务；
核心能力：构建统一、开放的支付平台，持续提升产品创新、客户服务、风险控制、清结算能力；
后向商户：拓展线上线下商户，丰富民生应用环境；
政策监管：响应监管要求，保障客户资金与信息安全；
财务资金：充分利用自有与非自有资金，实现资金来源多样化；
产业链：积极开展产业合作，有效利用产业资源，实现产业合作共赢。
在上述工作的基础上，本文通过关键成功因素分析法对支付行业、企业内部状况、战略定位、发展目标与总体策略进行研究，得出运营商支付公司进行战略实施的关键成功因素。因此建立MPIB战略实施系统（图3），以涵盖企业战略实施的关键点，具体说明如下：
M——Market，市场拓展是主线，指导产品管理、基础运营和创新发展；
P——Product，产品管理是核心，是满足市场需求的关键所在；
I——Innovation，创新发展是保障，是企业快速规模发展的动力之源；
B——Basement，基础运营是基石，是企业市场拓展与产品开发的坚实基础。
5.1 市场拓展能力提升
运营商支付公司提升市场拓展能力的总体思路为：助力转型，服务民生，实现高速规模化发展。具体措施包括：
一是以电信运营商省公司为主要目标客户，逐步丰富微支付应用场景，推进多媒介支付终端改造，激增保存。
二是以电信运营商省公司、基地、专业公司、商为主要目标客户，以电渠缴费与资金归集解决方案为切入点，降本增效。
三是针对公众客户，以“便捷+优惠+创新”三大驱动力服务民生。
四是针对行业客户，以资金归集型和金融行业为突破，逐步推广至电子商务，助力行业信息化。
五是探索创新合作，构建线上线下丰富的应用场景。
5.2 产品管理能力提升
运营商支付公司提升产品管理能力的总体思路为：完善产品体系，以产品创新带动规模突破。具体措施包括：
一是完善符合支付商业模式的产品体系，针对不同客户与支付模式提出相应的产品、资源配置与定位策略。
二是学习标杆，形成新产品目录，完善产品开发合作机制，并做好产品投放工作。
三是聚焦产品创新领域，聚焦便捷性，弥补市场空白，为政企产品提供无缝嵌入的支付功能；同时完善产品创新体制，创新组织体制和运营机制，完善产品规范、建设方案、运营模式等细节。
四是根据评估体系进行产品评估与优化，定期获取电信需求契合度、经济效率、资源投入、运营成本与社会效益等相关报告，从中提取有关数据来支持产品的绩效考核和产品的改善建议。
五是创新产品管理制度，建立大产品经理承包制度与产品生命周期管理制度。
5.3 创新发展能力提升
运营商支付公司提升创新发展能力的总体思路为：实现组织架构、人力资源管理、资本运作和支付媒介四大创新驱动，夯实企业可持续健康发展的基础。具体措施包括：
一是优化组织架构，兼顾战略导向性与配置灵活性。
二是创新企业用工模式，巧借外力弥补自身队伍短板。
三是建设支付公司梯次化人才结构，充实人才队伍，激发人才活力。
四是完善内部晋升通道，为员工职业发展提供良好平台。
五是完善针对产品线销售和支撑核心团队的年度提成测算奖励办法，鼓励核心产品线发展上有所建树的团队和个人。
六是严格绩效考核，强化考核应用，突出考核导向。
七是建立员工培训体系，对员工知识、技能等进行深入培训，强化人才储备。
八是强化资本运作，提升运营及盈利能力。
九是加强创新终端产品研发及专利体系建设，为客户提供便捷的多媒介支付终端。
5.4 基础运营能力提升
运营商支付公司提升基础运营能力的总体思路为：从夯实基础、持续发展，从系统平台、清结算、财务管理、客户服务和风险管控五大方面提升翼支付的基础运营能力。具体措施包括：
一是双中心部署、统一支撑、打造面向客户的“四统一”平台，并且充实网络能力，统一IT规划、实现资源共享。
二是构建统一清结算系统，优化清结算能力。
三是以商业模式为导向，探索提升企业价值的路径。
四是形成高效的客户服务能力。
五是分步骤实施，构建风控体系，加强风险识别与控制能力。
6 资源保障
运营商支付公司要保障实施规划的有效开展，还必须满足资源协同保障需求和机制体制创新需求。
（1）资源协同保障
一是建立共享机制，共享电信运营商各省客户资源，建议运营商各省分公司成立虚拟的翼支付团队，拓展线下受理环境，接应支付业务。二是开放支付能力，包括小额代收费、客户端支付能力开放，以及应用能力封装开放，并开放统一充值能力与客户端封装应用。三是根据业务发展和目标客户进行终端改造，并强化省公司在支付业务的相关考核。四是在三年发展的关键窗口期（2012-2014）在关联交易结算价格、资源配置等方面给予资源支持。在集团统一管理下，允许支付公司根据发展需求进行相对独立的市场化对外并购和投资。
（2）机制体制创新
在机制方面，授予相对独立的权限，根据业务发展，自主动态配置人力资源。而在激励机制上，把支付公司作为试点单位开展虚拟股权激励政策。
总而言之，需要集团在客户资源共享、转化缴费需求、改造终端等方面予以保障；同时在人力资源管理、资本运作上提供创新。
7 结束语
目前国内第三方支付市场快速发展，电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷加大业务投入力度，市场竞争激烈。在第三方支付领域，政企客户行业应用是未来的新蓝海，而公众客户多媒介便捷支付需求也日益增长。在此背景下，运营商支付公司应抓住运营商深化转型战略的良机，有效利用电信运营商庞大的用户群、海量的电信业务支付需求，以及种类多、覆盖广、数量大的通信终端，明确世界一流的多媒介支付信息服务提供商的战略定位，坚定三年实现千亿级交易额的战略目标，从前向客户、核心能力、后向商户、监管、资金与产业链六个方面形成公司发展的总体策略，建立MPIB（市场拓展、产品管理、创新发展和基础运营）战略实施系统，持续提升公司战略管控水平，强化内部协同合作，实现企业价值的跨越式发展。
参考文献：
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Research on Development Strategy of Commercial Bank Online Supply Chain Finance
Tan Zhibin Zhang Hui
（Nanjing branch of HuaXia Bank，Nanjing Jiangsu 210005）
(一)重中之重——无线的玩法
从最近几次大促以及新风尚活动，我们不难看出今年的双11大促，无线是重中之重。我们反观近年双十一期间，无线端的交易情况与PC端的交易情况的变化趋势，来预测一下2014年双十一的总成交和无线成交占比：从数据预测上来看，2014年双十一期间无线端的成交金额占总成交金额的占比达到50%以上。
我们再来看看手机天猫的一些基础数据，当前天猫无线端有6千万用户购物，光是手机天猫装机量就超过1亿了，其中2013年累计600亿成交额。而从2013年手机天猫的双11数据和2014年3月日常数据来看，手机天猫的运营日趋成熟，它必将会成为商家们竞争的重要分会场之一。
(二)无线双十一终极玩法-无线淘独家提供
双十一可以说是淘宝最大的促销节日了，为了贴合无线端的用户体验，无线搜索方面作出了最新的调整：
以上是无线端针对双十一期间在搜索方面的政策，表明无线已开始同步跟PC端造势，无线店铺方面也需要充分去重视无线的玩法，来打造无线的双十一氛围。同时可以看到，入选无线双十一宝贝的店铺，在搜索丶筛选丶权重方面会提高，而没有入选的店铺，自然流量会下降丶同时也可以发现，无线端的明星店铺这个项目开始内测了，这方面我们也需要去重视。无线是未来的趋势，及时打造无线的品牌，对于我们来说，机不可失，失不再来。无线淘针对无线方面提供了双十一至双十二的策略和节奏如下：
从上图可以看到，整个策略和节奏分为：卖家发动店铺基础期卖家发动流量撬动期衔接双12期，三个时期来规划无线双十一。其中，在卖家发动环节里面涉及到了微淘丶微信(微上淘可直接微信导流至手机店铺)丶无线量子丶活动丶方案等都是我们前提需要去策划丶准备好的。而在预备期之后，所做的运营和推广，都要思考如何做好对双十二的衔接。这样才可以把握好整个双十一至双十二的节奏。
那结合上面的策略和节奏，我们要具体怎么做呢?下面通过流量丶转化丶客户维护丶数据分析这四个方面来告诉大家分别可以怎么玩。
流量
无线流量的组成可以分类为搜索丶付费丶活动丶SNS等四个渠道来解说。对于没有参与到主分会场的卖家来说，玩好无线，流量至关重要。
自然流量
无线搜索：算法承袭了PC淘宝搜索的引擎技术和相关性算法，在搜索商品结果集和搜索排序基础权重上保持一致的同时，也会根据手机淘宝买家的差异化行为习惯(ID定向：年龄丶星座丶兴趣爱好丶浏览过的信息等)，对搜索结果在展现和排序上加以调整和优化，提供给移动终端用户以更好的搜索体验。这说明了无线自然搜索规则基本上已经与PC相似，而且也开始着重“个性化”搜索结果。在这样的情况下，我们该如何提高自然搜索排名呢?
付费流量
无线推广方式由于终端展示形式的限制，在无线终端上面的展示位置目前开放的较少，但最主要的无线钻展丶无线直通车丶无线淘客丶无线淘还是最先开辟了无线端的推广。大家有疑问的可以加微信94687并赠送上千套高点击率直通车主图PSD文件。对于开车的卖家来说，现在新版直通车上线之后会默认开通无线投放，可以看到无线的PPC成本目前还是非常低的，转化方面的表现也不错。而无线钻展方面今年3月开始已有开始投放，可以看到CPC从当时的几分上涨到现在的三四毛，转化较为一般，适合投放无线用户群特别是符合80后需求的类目。无线淘客只需要正常设置即可，无线开发者会读取整个淘宝联盟的推广宝贝。
总结：
精细生产是指通过细化管理，以最少的资源生产出市场需要的高品质、多品种的产品，以使企业达到最佳的经营业绩的一种综合管理技术。它产生的背景是市场已从企业为主导转化为以消费者为主导，当整个市场趋于饱和之后，企业的发展必然要由外延型的发展方向转向内涵式的发展道路，企业间竞争的重点必然要由对外扩张转向内部潜力的挖掘。精细化管理重在向内部管理要效益，就是要尽力使企业中的有限的资源发挥出最大的效益。广汽乘用车秉承着‘豪华车的享受、经济车的价格’这一理念，在融合广本的“小投资、滚动发展，精密生产”与广丰的“高投入、世界标准工厂、质量控制模式”的基础之上，结合自身新企业特点，融汇世界先进技术设备、筑起世界级工厂，通过精益生产模式管，形成了广汽特有的生产方式，并创造出属于乘用车厂的精细生产管理战略--GPS。如果说GPS生产方式是一种领先于其他企业的先进生产方式，那未免有些言过其实，但是作为自主品牌企业在人、财、物等资源都相对比较缺乏的情况下，能做到与国内一流合资企业水平相当的生产管理水平，体现了广汽打造高品质自主品牌的决心。GPS生产方式的核心在于通过柔性生产方式有效提高生产效率，通过零库存管理有效控制成本，通过全面质量管理保证高端品质。
二、人才发展战略是高品质战略的保障
人才是一个企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力，人才发展战略管理是企业发展战略管理的重要组成部分。企业综合实力的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。竞争是企业成败的核心所在，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人才决定的，因而，一个企业集团人才工作创新机制如何，能不能吸引和凝聚集团各分公司及社会上的人才特别是高素质的人才，能否合理配置、管理、开发和利用好人才，将关系到企业集团生存发展。广汽乘用车公司成立至今，现有员工近9000余人，平均年龄27岁，是一个工厂新、员工新、产品新的“三新”企业。公司员工结构分为来自广本、广丰的合资企业团队、社会招聘人员和，院校招聘人员，新的工厂、新的队伍，平均年龄24岁。正是广汽乘用车独特的人才培养方式，使这年轻的一批人铸就了传祺的辉煌。广汽自主品牌人才发展战略的核心是以强烈的使命感凝聚人，以多样化培养方式提升人，以合理的考核晋升体系激励人。
三、供应链管理战略是高品质战略的基础
供应链管理就是针对供应链上各节点企业的合作所进行的管理，是供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础，从系统的全局观出发，促进供应链企业内部和外部协调发展，在提高供应链整体竞争力的同时，实现供应链节点企业效益的最大化目标，开创“多赢”的局面。广汽传祺的快速发展，离不开其精心打造的全球高品质供应链体系，在充分分析主流供应链管理模式和营销模式的基础上，广汽乘用车公司通过整合国际国内优势供应商和开发机构，融合主流供应链管理模式特点，构建以广汽研究院为中心的广汽全球研发网，建立欧美系占40%、中资占40%、日韩系占20%的高品质供应链，创新性地提出了“适度竞争”的管理模式，“选择时，适度竞争，选一备二；选定后，共同发展、合作共赢、同等优先、淘汰落后”，打造了国内先进的供应链管理体系。该体系集合了欧美、日韩以及中国国内众多优秀供应商，这些供应商与广汽传祺一起努力实现共同发展，实现共赢。广汽自主品牌供应链管理的核心是以高标准严选供应商，与供应商建立战略发展关系，有力帮扶扶植供应商。
四、结语
广汽自主品牌的成功源于成功的战略定位，源于一开始就把高品质作为战略管理的核心目标，集广汽合资合作的成功经验，创立广汽传祺新发展模式，通过自主研发战略，精细化管理战略，人才发展战略，供应链管理战略等分战略与总战略的有机结合，为传祺的高品质提供了有力支撑，有效推进了自主品牌战略目标的实施，也探索出了适合广汽自主品牌发展的生长型管理创新之路。作为一个年轻的自主品牌，广汽自主品牌进入角色之快、成长之迅速，创造了自主品牌领域的一个奇迹，也为未来我国汽车自主品牌的发展提供了很有借鉴意义的成功之路。
作者:李新宇 单位:华南理工大学工商管理学院
参考文献：
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关键词：供应商关系管理(sRM)；供应商选择；供应商绩效评价
飞速发展的科学技术和日趋激烈的市场竞争，促使市场需求呈现出多样化和个性化的特征。供应链时代的到来使得竞争不再是企业和企业间的竞争，而是供应链与供应链问的竞争。
为了赢得市场竞争优势，企业寻求合作的意识也越来越强，多数企业正经历从低成本和差异化竞争优势向基于资源的竞争优势的转变。在这样的条件下，传统的供应商管理已不能满足需求，供应链下的供应商关系管理正在逐步取而代之，并日益完善。
1供应商关系管理内涵
SRM是供应商关系管理(SupplierRela-tionshipManagement)的英文缩写，它是用来改善与供应商的关系，是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式Ⅲ。同时它又是以多种信息技术支持下的管理软件，它集成先进的电子商务、数据挖掘等信息技术，为企业产品设计、资源获取、合同洽谈、产品内容的统一管理等过程提供优化解决方案。
它实施于围绕供应链上资源获取的相关领域，通过与供应商建立长期紧密的业务关系、整合双方的资源和竞争优势来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现供应链上的共赢。
SRM能帮助企业决定自制或是外包，决定采购数量、方式、价格、对象、交货等决策，它起到了对供应商、物料、部件和外包等资源获取方面的业务处理、优化和决策作用，同时也优化了企业与供应链上的"节流"。
2供应商关系管理重要性
首先，SRM的重要性体现在供应商的重要性。从供应商在整个供应链中所处的位置，可以看出供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是供应链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。
供应链最终用户的所有需求信息最终将以原料订单的形式传递给供应商，而用户需求的满意程度则取决于供应商对定单的实现程度。在以前，供应商对企业来说仅是其原料的供应者。而从供应链管理的角度出发，供应商是构成企业竞争力的必不可少的要素。在供应链管理时代所强调的SRM是将供应商与顾客纳人整个供应链体系，达到更好的效果。
其次，SRM的重要性体现在于SRM是一种节流管理。在企业的"节流"方面，早期企业一直致力于内部生产力的改进，在提高生产效率、减少劳动力成本方面下功夫。但是，这种"节流"的效果并不理想，没能真正从源头开始节约。正如ShawnTully在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3％，劳动力成本不会超过6％。因此，一些在行业中领先的企业开始将其目光转向了这55％～80％的部分。通过SRM，可以主要通过与供应商的合作实现更有效的"节流"。
应用SRM成功的典型例子如IBM，在应用SRM之后，有效地改善了业务处理过程，产品推向市场的时间缩短了70％、设计周期时间缩短35％，大大缩短了产品推向市场的时间；设计重复利用率提高了18％，部件成本降低了15％～25％，首选部件的使用率提高了一倍，部件使用减少了50％，使制造成本降低了3％，大大降低了产品成本，为它节省了7亿美元。借助于SRM实现节流，是通过"共创利益大饼，共分享更大块的饼"的双赢做法，改善与供应商之间的关系，加快产品推向市场的时间，加快批量生产，促进产品创新，提高整个扩展供应链的过程效率，加快产生价值的过程，迅速获得投资回报，真正实现从源头开始"节流"。
美国A．T．kheazr公司对463位世界最大公司(销售额不少于1O亿美元)的总裁进行了专题调查研究，研究结果表明，被采访的总裁最关心的重要因素之一就是与供应商发展，土曾值关系，重视追求良好的采购，提高公司的成本竞争优势，他们希望供应商提供更低的价格、更大的价值、更多的革新、更好的质量、更强的责任心、更灵活的机制。该项研究成果还进一步表明，在向顾客传递价值的过程中供应商扮演的角色日益重要。
3供应商关系管理实施
为了实现有效的供应商关系管理SRM，可以按照供应商分类选择、战略关系发展、供应商谈判和供应商绩效评价等四个步骤来实施。
3．1供应商分类选择
不同物资对企业生产建没的重要程度不同，所产生的影响也不同。在整个物资采购网络中企业应该针对不同物资的重要程度，选择不同的供应商关系模式。
3，1．1物资重要程度及对应的供应商类型的划分
从企业生产建设管理和采购管理两个角度考虑，按照物资的重要程度划分，可以将企业生产建设所需物资分为A类物资(战略性)、B类物资(重要性)和c类物资(一般性)三类。
3．1．2不同类型供应商的选择
一般供应商的选择应该遵循总成本最低原则、价格性能比最优原则和通过竞争择优选择的原则，要重点考虑以下因素：价格的高低；质量的好坏；供应商存货管理政策；供应柔性的强弱；愿意合作等。
3．2确定供应商关系的战略
与供应商关系通常可分为战略性物资的供应商关系，重要性物资的供应商关系及一般性物资的供应商关系。
3．2．1战略性物资的供应商关系策略
SKF首席直接材料采购执行官露易莎(Lovise Soderholm)说“要成功，SKF必须与供应商协作，在各方面持续改进，响应顾客需求，管理质量及价格，共同创新，优化设计，并始终倡导社会及环境可持续发展的观念。”SKF致力于把可持续发展与盈利能力、质量、创新、速度打造成在竞争中保持领先的要素。
近年来，SKF在中国采购量增长显著，2010年达到15亿元人民币。2008年，SKF着手在全球加强可持续发展计划的同时，颁发针对供应商和分包商的《SKF行为规范》。《行为规范》分为商业操守、工作操守、社会操守等三个方面。由于SKF良中国直接材料供应商有近200家，间接材料有上千家，对全部供应商同步实现行为审核是相对困难的。2009年，经过筛选，SKF首先在中国对10家供应商进行了审核，对于不符合行为规范的举措，技术人员会帮助采取纠正措施。在《SKF行为规范》的推进中，2010年，SKF面向25个供应商审核，最终的目标是覆盖所有的供应商，使得所有供应商均认同并遵守SKF对供应商的行为规范。2010年底，全球数个主要供应商已了自己的行为准则，为了确保高道德标准、员工权利、环境管理体系和二氧化碳减排计划等审计要点，这些供应商甚至开展了自身内部的风险评估。
恩恩精密轴承制品(昆山)有限公司专业生产精密轴承钢球，专门为SKF提供7.39-13.494轴承所需钢球。经过与SKF的共同努力，该公司实现了废水、废气、废物料的分离。2008年以来，恩恩昆山公司也借鉴于SKF输入的六西格玛方法进行改进，恩恩与SKF技术几乎每周进行会议沟通。“我们共同通过研究对瓶颈问题进行改善，生产周期降下来，产出效率得以提升。”生产部经理毛昴说，从员工素质和能力提升方面，以及社会责任方面，恩恩昆山公司也借鉴SKF的经验进行提升和优化。通过与SKF合作，恩恩昆山公司已为其6家主要客户供货，SKF供货量占据其整体产量的45％；在二期工程中，恩恩昆山公司也将为大轴承供货，“这是SKF最核心和最有价值的部件，这种改善来自SKF的引导，也来自共同学习中发掘问题并进步。”恩恩昆山工厂总经理范接福(JeftFenn)说。
尽管供应商对《行为规范》的反应不同，但是事实上，更多供应商在与SKF合作后，意识到以品质改进的重要性。“更多供应商希望通过品质改善提升实力”，SKF中国及东北亚需求链总监杨文生说。(本文经编辑，有删节)
持续发展合作共赢
目前，斯凯孚面临着质量要求、技术创新、利润下降、社会责任四方面的挑战。如果要解决这些问题，企业必须与供应商共同面对，而如何管理供应商成为企业可持续发展的关键。
以汽车行业为例，两种典型供应商管理模式分别为：以欧美企业为代表的市场交易管理模式，以日、韩企业为代表的分包商网络模式。然而问题在于：如果企业以技术创新作为核心竞争力，譬如斯凯孚，其供应商的发展往往无法与之保持同步；企业主要在与利润相关的方面进行管理，在软性管理方面相互独立；这两种模式在管理供应商时，难以兼顾稳定性和灵活性。斯凯孚如何解决这些问题呢?
如果用大树比喻斯凯孚与供应商的可持续发展关系，那么树根代表斯凯孚一切以客户需求为根本，通过与供应商紧密、扎实的合作满足客户不断的需求；树干代表斯凯孚对供应商的不断输出；树冠则代表斯凯孚一整套成熟的管理体系，包括过程审核、供应商分级管理等机制，确保了斯凯孚对供应商的有效管理。
在以客户需求为导向的管理体系中，供应商是需求供应链中不可分割的一部分，而斯凯孚通过高效的信息流与物流，充分利用弹性供应链上的资源为客户服务，降低了库存浪费，快速响应市场，最大限度地满足客户需求。该体系以可持续发展为根本，将供应商按风险等级进行精细化管理，将《行为规范》作为供应商必须遵守的前提，要求其遵守商业操守和社会操守。通过与企业利益相关者的一系列合作，本着可持续发展的理念，降低消耗、减少浪费，在此过程中不仅获得利益相关方信赖，提升了企业价值，也对社会做出了巨大贡献。
但是，这种供应商管理体系因为对供应商高标准、严要求，促使它的供应商在节能减排方面投入较多，成本增加，间接导致斯凯孚的采购成本很高。此外，供应商前期投入多导致生存能力较弱，经济大环境发展变化时，前期投入可能白白浪费，08年经济危机后，斯凯孚损失了一些供应商。SKF该如何应对呢?可以采取的方法有：①要求全球采购体系内的核心供应商在中国设立生产基地，并寻求当地政府的支持，在工厂周围建立供应商集群。②对核心供应商适当参股或控股，共同承担风险。在经济波动时，给予供应商一定支持，以提高供应商的生存能力。③充分利用全球采购体系的优势，寻求成本更低的供应商；寻求合作伙伴联合开发供应商，降低成本；或者采取跟随战略，直接采用其他同类制造商已经开发的供应商。
通过这些措施，SKF可以降低成本，稳固与供应商的关系，实现长期可持续发展战略。
问答精选
问：如果可以利用全球采购体系寻求到成本更低的供应商，那么对中国供应商参股或者控股是否不合理?
答：参股并不是特别好的方式。但是，中国供应商刚刚发展起来，外部环境不确定性大，需要这样的支持。比如，08年经济危机使供应商遭受了损失，无法正常供货，这时是需要SKF这样的大型企业帮助和支持的。
SKF供应商管理的困境与对策
当前市场竞争不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争。斯凯孚希望与中国的供应商一起强调社会责任感，推行四个关爱――关爱员工、环境、业务以及关爱社区，共同实现长期可持续发展。因此，斯凯孚对供应商提出了行为规范，参与供应商的改进工作，实现与供应商的共同成长，整合供应链优势资源，然而现实并不乐观。
在理念上，有些供应商认为其与斯凯孚之间是供给关系而不是合作关系，而斯凯孚推出的《行为规范》是他们的约束和负担。中国的商业环境有自身特色，相对重视人情，不重视《行为规范》之类规则。同时，供应商已经面临着非常激烈的价格竞争，执行“四个关爱”在短期内增加供应商成本，也导致斯凯孚采购成本增高，利润减少。作为率先推行可持续发展理念的行业标杆，斯凯孚面临着供应商认可度较低、推行进度缓慢的问题。
那么，如果不推行可持续发展战略，斯凯孚真的能够获得供应商的长期支持吗?不推行可持续发展战略，成本不会提高，但是，产品质量、员工发展、环境保护、管理水平方面的挑战将会威胁到企业的长期绩效。推行可持续发展战略可以从本质上提升供应商的管理能力和综合实力，进而增强可持续发展的能力。关键是，如何解决在推行可持续发展进程中遇到的问题呢?这需要分几个阶段来走。
第一，融入中国的商业环境，斯凯孚应该重新思考在中国环境下如何与供应商合作。
第二，培育供应商，斯凯孚需要投入人力、物力和财力帮助建设供应商的可持续发展体系，并选择优秀的供应商作为标杆。
第三，建立和政府间的沟通渠道，参与政府对相关法规的制订，从而实现可持续发展。
此外，斯凯孚可以和竞争对手合作，共同提高行业采购的门槛。整个行业竞争门槛提高后，供应商将不得不提升自身的能力，从另一方面提高供应商对四个关爱遵行的程度。
问答精选
问：斯凯孚是全球性企业，你们认为它该如何融入中国的商业环境?
答：SKF要结合中国的商业环境，对可持续发展目标进程进行调整。中国市场也正在逐渐规范化，应该和斯凯孚的长期目标是不冲突的。
评委点评
关键词:战略成本管理;中小企业;成本决策
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)09-0051-02
在金融危机下,我国企业特别是中小企业面临的危机越来越多,有调查显示,从2008年到现在,我国中小企业的倒闭了接近5万余家,同时有20%的中小企业停产进入炒房行列。同时在市场经济下,中小企业面临的竞争不再仅仅局限于企业与企业之间,企业之间的竞争正逐步演变为战略之间的竞争。我们知道,中小企业传统成本管理关注的是如何通过扩大生产规模和提高生产效率来降低生产成本,只注重生产过程中的成本控制,没有将与供应链上各中小企业之间的联系包括在内。这种传统模式在我国特色社会主义经济下下,己显得越来越不适用。战略成本管理打破了传统成本管理的思维范式,其不仅是对中小企业自身的内部成本进行战略角度的管理,更重要的是它还包括了整个企业管理的成本分析,从而为中小企业决策提供信息支持,为提升整个中小企业的竞争优势创造了条件。
1 战略成本管理的内涵
1.1 战略成本管理的含义
战略成本管理意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目的。融入了战略管理思想的成本管理为企业总体战略的制定提供相关的成本信息,并根据不同的经营战略选择不同的成本管理方式,从而使企业可以灵活地适应外部环境的变化,保持较为长久的竞争优势。
1.2 战略成本管理的特征
战略成本管理的特点概括起来有以下几点:
(1)战略成本管理的目的不仅在于减低成本,更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势,增强企业战略地位;
(2)战略成本管理是以企业长期发展战略为基础,它所追求的不只是短期利润,而是以企业的可持续发展为最终目的,并随着长期发展战略的改变而改变;
(3)战略成本管理是根据企业所采取的战略,深入到企业的研发、销及售后服务部门,是对经营战略进行的全面成本管理。
2 企业成本决策中引入战略成本管理的必要性
在金融危机与全球危机下,面对新经济时代的竞争,中小企业的成本管理开始从追求企业本身最优化变成追求整个供应链成本最优化与整体获利的长期观点,通过供应链上所有企业之间的合作降低成本越来越被重视,其中如何正确的进行成本决策将决定整个供应链的竞争力以及企业未来的发展。我们知道,成本决策的目标是在整个企业成本管理范围内获取信息,从企业内部的各个职能到企业间的各种关系,然后以此为基础进行决策提高整个企业成本管理的效率和成本效益,使得企业竞争力得到提升,对整个企业进行的全局优化。然而传统成本管理关注的是如何通过扩大生产规模和提高生产效率来降低生产成本,只注重生产过程中的成本控制,没有将与其偶尔上供应商和客户的联系包括在内。成本管理的引入成本决策中可以将成本管理置身于战略管理的广泛空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,将成本因素同企业的竞争地位联系起来,其不仅是对企业自身的内部成本进行战略角度的管理,更重要的是它还包括了整个企业的成本分析,并通过分析为成本决策提供信息支持,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径,从而解决传统成本管理面临的对整个企业上成本及其动因缺乏全面了解、企业伙伴关系不能充分利用、只关注企业自身成本降低等问题,为供应链中的成本管理指明方向。
3 战略成本管理在中小企业成本决策中的应用分析
通过上述分析,我们知道,战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。它是使企业竞争地位改善和成本降低同步发生的理论和方法。本文分析的主要针对的是在中小企业成本管理中如何进行成本决策管理。
3.1 加强与供应商的合作
企业与供应商的联系集中于供应商的产品设计、服务、质量保证程序、包装交货程序和订单处理等方面,这些联系通常采取由供应商实施的方式。上游供应商成本管理上的价值活动主要有以下几点。
3.1.1 供应商的选择决策
对战略性供应商的选择步骤如下:
(1)分析竞争环境、顾客需求。分析市场竞争环境,确认企业是否有建立成本管理合作伙伴的必要。如果成本管理合作关系己经存在,应根据顾客需求的变化确认成本管理合作关系变化的必要性,从而确认是否需要对供应商进行重新选择。
(2)确定备选供应商。首先,企业根据发展战略、长期销售预测及产品的物料清单等文件,确定购进的关键物资、预测计划合作期内的购进数量;然后收集该关键物资的市场情报,确定各备选的供应商;最后确定各供应商提供的单位净价。
(3)制定量化的供应商选择评价体系。
(4)成立评价小组,邀请供应商参与。评价小组主要职能是控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与成本管理合作密切相关的部门的人员为主。一旦企业决定实施供应商筛选,评价小组必须与初步选定的供应商取得联系,以确认这些供应商是否愿意与企业建立成本管理合作伙伴关系,是否有获得更高业绩水平的愿望。
(5)评价供应商并建立合作伙伴关系。在评价过程结束后,就应进行供应商选择的决策。如果做出了选择,则可以开始建立成本管理合作关系,如果没有合适的供应商可供选择,则必须重新开始进行筛选评价。
3.1.2 战略伙伴关系的构建决策
从成本管理的观点看,企业与供应商是处于同一条成本管理上,是战略上的伙伴。只有双方通力合作,才能实现成本管理整体的价值最大,达到双赢的结果。可以通过以下几个步骤来实现与供应商建立长期合作伙伴关系。
(1)建立为供应商服务的部门。在核心企业内部的组织结构上进行调整,成立专门的部门为供应商提供服务。
(2)产品开发与生产过程中实施供应商及早参与制。产品成本中有70%到80%是在设计中确定的,因而在产品开发过程中寻求成本降低的机会是非常重要的。在产品开发过程中采取供应商参与合作方式,优点在于让供应商及早了解本企业开发新产品所需要的材料,实施并行开发,缩短开发周期。
(3)先期定源和目标成本的制定。先期定源是指在产品的设计阶段就选定供应商,让这些供应商负责设计零部件或工程系统,可能并不是全部让供应商负责,但是一定要权责明确。在过去旧的体制下,企业通过市场竞价的方式来选择供应商,同时也就确定了零部件的进价。而在新的运做模式下,企业要在产品设计出来之前就确定供应商,这就很难进行定价。
3.1.3 战略采购控制决策
(1)保证原材料的质量。质量很过硬的原材料可以减少在入库时对原材料质量的抽检成本,减少生产成本。国内的企业可以借鉴这种做法,从严要求零部件的质量,建立一套行之有效的评价体系。
(2)采购优化。JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过程中的存货,建立起平滑而更有效的生产流程。在JIT体系之下,选定的供应商可按时、按量及按质将材料运到,保证材料、零部件等到达某一生产工序时正是该工序准备开始生产之时。由此使存货降到了最低限度,极大地削减了存货成本。在JIT管理体系中,需要企业与存货供应商之间建立长期的订购关系,采购业务由电话或传真的方式进行。在核心企业大量缩减采购费用的同时,简化了的订货方式也使供应商减少了销售费用,增加了利润,实现“双赢”。
3.2 加强与销售商的联系
在战略成本觉得中,通过分析购买商成本管理及其与企业成本管理之间的联系,有助于做出相应决策同购买商建立战略合作伙伴关系,形成稳定的销售渠道,达到完善双方关系促进销售降低销售成本的目的。
3.2.1 完善对销售商的评价
在成本管理组建期,销售商的绩效评价目的在于对销售商的选择。因此,在对销售商进行绩效评价时,应以顾客为导向,考察销售商的财务状况和柔性状况,并从外部服务来考察销售商的商业信誉、企业形象和服务水平。首先,交货可靠性可以用交货准确率、交货及时率、交货有效率三个指标评价。交货准确率反映了销售商把品种和数量都正确的货物送到顾客的手中,交货及时率反映了销售商能够在正确的时间把产品送到顾客手中,交货有效率反映了销售商能够保证产品在交货过程中的质量完好。其次,销售商能直接接触到目标市场需求,是成本管理的信息中心。销售商能否准确、及时把市场信息传递给核心企业,将对核心企业的效益产生重要影响。因此,必须把销售商的信息共享和信息处理能力纳入到绩效评价体系中来。第三是服务质量。可以从顾客满意度,顾客投诉率来衡量。
3.2.2 优化与销售商的联系决策
企业与销售渠道的联系同企业与供应商的联系有很大的相似之处。对销售渠道的联系进行协调和优化不但能够削减相应的成本或增强产品或服务的差别性,而且可以及时获得产品使用情况的信息反馈。在具体实施上,企业可以建立销售信息数据系统来协调和优化与销售商的联系。数据系统应该包括销售情况的模块,售后服务所需零部件的存货情况以及双方技术交流等模块。核心企业通过这个系统,可以随时了解各个销售机构的销售价格、销售数量、存货情况,根据销售情况决定何时发货以及发货的数量等。这对于销售商来说可以避免脱销、增加销售额、降低存货,而对于核心企业可以根据实际需求以销定产、降低存货成本、降低资金占用量、增加销售额。通过了解维修产品所需零部件的情况,可以为销售商及时提供零部件,使顾客的等待时间降到最低。销售商也可以通过这个系统向核心企业的技术人员请教售后服务过程中的技术难题,尽最大可能为消费者提供最完善的服务。总之,在中国特色市场经济下,战略成本管理理论的诞生与发展拓宽了成本管理的目标,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为成本管理中的成本管理指明方向,最终达到降低企业成本,提升整个中小企业的竞争力的目的。
参考文献
[1]万寿义.现代企业成本管理研究[M].东北财经大学出版社,2004.
[2]彭一.信息化主管案头手册[M].机械工业出版社,2004:56-73.
供应商选择：正宗源头
什么叫“正宗源头”，就是企业选择的供应商最好是原厂家，而不是中介商、商、批发商。而且企业的每一种原料供应都应该有3家左右的供应商，也不能让其中一家占得太多。只有这样，才能保证你的稳定，否则，一个供应商崩溃便会导致你的整个供应系统崩溃。
那么，如何选择供应商，如何建立供应商选择的流程？
第一步，确定产品采购的标准。你要采购什么样的产品、什么样的服务？是一般的还是特别好的？标准不一样，价值不一样，投入比就不一样，选择的对象也会不一样。企业要选择供应商，首先要确定自己的选择标准，因为标准决定了你所选择的产品或服务的品质。
第二步，列出符合标准的厂家名单。筛选出符合你的要求和条件的厂家，就像筛米一样――筛掉“小米”，剩下的都是“大米”；然后再把这些“大米”全部罗列出来，再进行二次比较。
第三步，制订具体的选择办法。企业通过什么办法来最终敲定供应商？是根据产品的品质、价格，还是品牌的影响力？是采取投票的方式、数据考核的方式，还是招标比较的方式？
第四步，进行评估、谈判并最终签署合约。
供应商维护：战略伙伴
企业和供应商是对立统一的关系，是战略伙伴的关系。所以企业要尽量减少两者之间的对立面，加大统一性，建立战略联盟式的合作伙伴关系。
第一步，针对供应商的合作情况，进行ABC品级分类。不同的级别，合作的价值不一样，受重视的程度也不一样。
第二步，针对不同级别的供应商，制订差异化的发展战略。不同级别的供应商，企业会有不同的合作战略、维护战略。
第三步，制订各级供应商具体发展策略。用具体的行动计划来支持供应商的发展。比如与供应商一起讨论活动计划，给他们提供培训等等。
供应商考核：优胜劣汰
企业除了现有的3家供应商外，还应该有备选的供应商。这就要求企业必须建立一个合理规范的供应商考核评估机制，对供应商进行优胜劣汰。
第一步，制订供应商绩效考核办法。
1.价格。相对于竞争者的价格，他的价格是高还是低。
2.服务水平。用实际的服务水平对比协议上的服务水平，看两者有无差别或者差别的大小。
3.交货能力。包括可被满足的订单占百分之几、数量正确的订单占百分之几、按时交货的订单占百分之几等等。
第二步，实施考核和评估。企业对供应商的评估至少每年要进行一次，评估内容包括.新产品，伙伴关系的进展程度，在没有伙伴关系的状态下交易增长的范围，交易量、交易额减少的范围，要终止的供应商关系。
接下来，是要给供应商打分，见下表：
【关键词】 会计;远程教育;竞争;战略分析
随着市场经济的不断深化和会计行业重要性的不断凸显,会计教育被越来越多的决策者和投资机构所重视,中国1 200万会计人员的巨大市场空间催生了庞大的会计教育培训市场。从学历教育到后续教育,从入门级的会计证考前辅导到高端国际会计执业资格考前培训,不断拓展的业务种类支撑了数以万计的会计教育机构的生存。与此同时,伴随着20世纪末互联网经济的快速发展,利用现代远程教育手段开展会计教育已逐步演变成为国际、国内会计教育发展的重要趋势。
相对于面授教育,远程教育由于受众面广、信息资源丰富、内容更新快、名师边际效益大、价格低廉、不受时空限制等优点,逐渐被越来越多的会计人员所接受。基于这一共识,众多依赖于面授教育的传统会计培训机构也纷纷效仿,试图借助于这一新型“蓝海模式”,一举摆脱自身的竞争压力。然而,相对于具有几千年发展历史的面授教育,远程教育的管理方式和运营模式截然不同,面对的竞争形势和内在业务环节也呈现出较大的差异。要利用远程教育手段在会计教育市场中获得一定的竞争优势,相关机构必须深入地进行组织的竞争力和价值链分析。本文以市场竞争较为充分的、将会计执业资格考前辅导和会计人员后续教育作为主要经营对象的会计远程教育机构为例,进行相关分析,以探讨其竞争规律。
一、会计远程教育机构的发展生态分析
与所有的传统行业相同,会计远程教育行业的发展同样面临来自五个方面的竞争因素的影响(参照波特的竞争力分析方法),即:行业内现有竞争对手间的竞争、新竞争对手的入侵、替代产品和服务的威胁、客户的议价能力和供应商的议价能力(见图1)。
其中,行业内现有企业间的竞争,由于上海国家会计学院网校、中华会计网校、东奥会计网校等几大会计远程教育巨头的长期博弈,市场已呈现竞争日趋激烈、收费逐年下降、产品同质化明显的态势,企业之争已演变成其品牌和规模之争。虽然会计远程教育市场正通过不断入侵会计面授教育市场份额而逐步扩张,但从市场总体规模上来看,现存的会计远程教育市场规模并不足以支撑太多的机构生存。需要各级政府主管部门进一步出台针对现有财会人员的强制性培训要求,加大对远程教育方式的认可范围,以此来释放更多的远程教育市场机会。
不断涌入的新市场进入者,如各地方财政部门的网站、一些商业软件机构的财会网站以及一些民营的网络培训机构等,纷纷将自己的业务范围拓展向会计远程教育领域。由于进入会计远程教育行业的资本需求不大、技术较为成熟、政策门槛较低、营销渠道与面授教育重合度较高等一系列问题,因此在可预见的很长一段时间内,新的市场进入者将会源源不断,但同时也可预料,新进入者如不能有效地把握远程教育的内在运营规律,持续生存的形势也不会太乐观。
在替代产品和服务方面,由于3G手机应用的逐步扩展、交互式电视的普及、卫星通讯方式的成本下降以及高速互联网的日趋成熟。基于第一代Internet的主流远程教育模式必然受到基于新媒体的替代方式的挑战,围绕着新的业务增长点的竞争将会越来越白热化,现有的会计远程教育机构只有紧随行业发展和信息技术发展的趋势,不断地摸索新媒体的运营特点,吸纳部分可实施的新媒体会计教育模式,才能得以持续地生存。
在客户的议价能力方面,由于会计远程教育的服务商日趋增多,客户可选择的余地也随之不断扩大,尤其是会计远程教育机构面对的终端客户是针对价格具有高度敏感性的财会人员群体,因此无论是最终学习用户,还是委托的集团客户和特约商都会不断地通过讨价还价,来压缩会计远程教育培训机构的成本,以降低其赢利空间。
会计远程教育机构的供应方主要包括:外聘主讲教师和答疑助教、Internet网络接入服务供应商、IDC(网络服务器托管机构)、外包网络教学平台和网络教学成品课件的供应商、外包网络课件制作商以及通讯服务的供应商(如800、400服务供应商,即时通产品供应商、企业电子邮件服务供应商等)。随着供应商综合服务能力的逐步提升,除了少量的供应商议价能力因竞争激烈而有所下降之外,大部分供应商都有不断提价的可能。
当然,在会计远程教育机构的发展生态中,除了上述的五种竞争压力之外,还是国家有关的政策和法规,如对会计人员后续教育的强制性要求、对远程教育方式的认可程度、远程教育机构的市场准入制度等,政府对会计人员教育政策和法规的每一次调整都意味着市场新一轮变化的开始。
二、会计远程教育机构的基本价值链分析
尽管每个会计远程教育机构的发展历史、人员规模、业务范围、组织战略、核心流程等都存在较大的差异,但按照波特的观点,它们的基本价值链都是相似的,至少在结构上均包含有该企业存在的价值和主要的价值活动等方面。
以上海国家会计学院远程教育机构的价值链为例(见图2),机构存在的价值主要表现为社会责任和必要的利润两个方面,而机构主要的价值活动则包括基本活动和辅助活动两大部分。基本活动包括:调研与设计、宣传和招生、教学管理、学员服务和客户维护等;支持活动包括战略管理、人力资源管理、技术支持、企业文化建设、公关活动等。其中:
调研与设计是项目立项前的基本活动,主要包括:市场细分和市场定位,市场客户需求调研,具体的项目方案设计,确定拟开设的课程,分析远程教育平台架构和进行产品或服务定价等。
宣传和招生是项目立项后的基本活动,主要包括:树立远程教育网站的形象,建立零售、、集团销售等各种营销渠道,推广宣传项目和产品,举办各种推广销售活动,具体的招生工作等。
教学与管理是项目执行过程中的基本活动,主要包括:网络教学课件的制作,网络教学平台的搭建和运营管理,IT基础支撑平台的维护,相关教材的编写与出版,教学活动的服务提供等。
学员管理也是项目执行中的基本活动,主要包括:学员在线答疑活动,作业提交与评阅,组织实时教学及交流活动,调查学员满意度,评估学习效果,管理学习进度等。
客户维护是跨越项目执行整个生命周期的基本活动,主要包括收集客户信息、举办各种主题交流活动、定期提供电子资讯、电话回访及营销、客户满意度调查、呼叫中心管理等。
值得注意的是,这五个基本活动不是相互孤立的,而是呈现着密切的联动关系,其中一个环节投入的多少可能会直接影响另一个环节成本的高低。比如,调研与设计环节投入充分可能会减少教学环节和服务环节的成本;宣传与招生环节投入不力可能会加大学员服务和客户维护环节的成本等。
相对于基本活动聚焦于产品和服务的创造、销售、服务等环节,支持活动则是辅助基本活动的次要活动,它通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种机构内部的管理职能提供相互支持。按照会计远程教育运营的一般规律进行分析,笔者认为支持活动应包括战略管理、人力资源管理、技术支持、企业文化建设和公关活动等内容。
从图2中所描述的细节可知,远程教育的支持活动与面授教育的支持活动,两者最大的区别在于技术支持环节。因为其中描述的网站开发技术、访问者分析工具、课件资料库、多媒体资源库、网络广告制作和分析工具、课件制作工具、个性化学习系统、服务器镜像技术、网上教学评价系统、网上辅导答疑系统、在线考试系统等都是面授教育所不具备的。由此可见,在一个优秀的远程教育机构中,能快速跟踪远程教育技术走向的技术团队是非常关键的。
三、会计远程教育机构的发展战略
基于上述的发展生态分析和机构价值链分析,参照企业发展战略的经典理论,我们认为会计远程教育机构可供选择的发展战略主要有四种,即:成本领先战略、差异化战略、目标集中战略和供应链发展战略。
在成本领先战略的指导下,机构的发展目标成为行业中低成本的生产者。针对会计远程教育而言,成本要做到行业领先水平,一方面,需利用专有技术和自有师资降低网络教学课件的生产成本,提高网络教学课件的重用率和使用生命周期,降低网络运营费用,减少在线服务的人力投入;另一方面,需追求项目的规模效应,利用电子教育虚拟产品本身的高共享特征,在满足个性化需求的同时,提高单位课件或项目的使用率,同时利用长尾理论充分挖掘小众产品的使用价值。当然,追求规模效应必须借助于强有力的营销手段和市场政策。成本领先的机构尽管主要依赖低成本来获得竞争优势,但仍需要在差异化的基础上创造价值相等或价值近似的产品和服务优势,以领先会计远程教育行业的平均收益水平。
在差异化战略的指导下,机构力求就客户普遍重视的一些核心诉求在行业内独树一帜。差异化经营战略主要依赖于独特的产品和服务、独特的营销渠道、独特的服务送达方式等,并需获得顾客的高度认可。行业内近年来也出现过一些差异化的例子,如上海国家会计学院网校在高级会计师考前辅导项目中创新性地提供的配套论文班和评审班;部分网校提供的网上模拟考场服务及正在尝试的利用手机提供交互式的实时练习服务,同时还有借助IPTV等新媒体渠道提供创新课程学习平台等。由于这些产品或服务具有较低的复制门槛,虽然在短期内可能通过产品价格溢价提高机构的赢利水平,但从长远而言,只有不断推陈出新才能保持长效的竞争力。
在目标集中战略的指导下,机构着眼于在行业内一个狭小的空间作出选择,即着眼于一个可能赢利的细分市场。如聚焦于CPA后续教育培训市场、某地级市财会人员培训市场、某国际会计执业资格网上考前培训市场等。如果机构在选定的细分市场上可以获得持久的成本领先或差异化的地位,并且这一细分市场具有足够的长期吸引力,那么实施集中战略的机构就会成为获取高于行业平均收益水平的佼佼者。但互联网的远程培训具有较强的跨地域渗透能力,其远程教育平台需要运营较多的项目以摊薄高昂的IT投入成本等。目前,基于这种战略成功的机构还未见报道。
在供应链发展战略的指导下,机构主要通过建立跨供应商、机构本身以及核心顾客的产品或服务供应链,通过与对方建立紧密的信息伙伴关系来绑定供应商和顾客,从而提高其对机构的粘性,削弱其议价能力。如:通过开放内部信息系统给合作伙伴――特约地区商,让其通过系统获得有意购买但未实际付费的潜在学员信息,并进行有针对性的区域内精准营销行为;通过为核心客户――大型集团用户提供超值的个性化信息服务,为其建立具有对方企业特征的学习门户,以降低其管理工作强度,提高其企业影响力;通过与内容供应商在约定的条件下交换有价值的客户信息或课件产品,来减少彼此的产品与服务成本等。
四、分析结论
与基于面授的传统会计教育机构相同,会计远程教育机构同样面临着来自竞争对手、新市场进入者、替代产品和服务、供应商和顾客等方面的压力。由于它的运营模式本质上属于电子商务的一种,因此其具体竞争模型和基本价值链在一些核心环节上都呈现出一些基于IT的典型特征。
要提高这类机构的竞争能力,必须在充分了解其运营规律的基础上,认真分析其价值链上的每一个基本活动和支持活动,充分认识这些环节间的联动关系,从成本领先战略、差异化战略、目标集中战略和供应链发展战略中选择一种适合于机构自身发展的战略方案。只有脚踏实地、稳步发展,才有可能在中国不断发展的会计远程教育市场上立于不败之地。
【参考文献】
[1] 马贤明,庞金伟,王颖等.中国远程会计教育体系构造研究[J],会计研究,2003(12).
[2] [美]迈克尔・波特.竞争优势[M].陈小悦译.华夏出版社,2009.
