时间：2022-08-26 18:18:51
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【摘要】企业集团对紧密层企业实行会计“成本费用预算管理制度”是企业集团经营战略的需要。本文拟从集团财务管理角度出发,探讨滚动预算在实行成本费用预算管理模式中的实施。
【关键词】滚动预算;成本费用预算;实施
现今经济背景下,由于企业自身发展与市场经济发展的不同步,企业隐藏的脆弱性逐渐暴露出来,最明显的表现就是资金匮乏、后劲不足。为了缩减成本费用开支、规避投资风险、合理配置企业资源,部分企业采用了以丧失一定企业活力为代价,采取先急后缓、量入为出为原则的成本费用预算管理制度。
然而,现行成本费用预算管理所提供的财务信息拘泥于传统,流于形式,成本费用预算游离于会计现实,未能“安家落户”于实务之中,难以真正担负起“财务参谋”的角色。
一、企业成本费用预算管理失效的表现和成因
(一)理论先天不足
关于高度集中的成本费用预算管理对企业发展的不利影响,会计界已作了很多较为深入的分析。在笔者看来,有一个关键所在应该引起关注,这就是:目标与预算很少是线性的,即并非当一个目标实现后接着就去实现另一个目标,目标和预算形成了一个互相联系的网络。换言之,制定成本费用预算时必须与许多约束因素相协调。不仅执行成本费用各项预算时要相互协调,而且完成成本费用各项预算的时间也要协调。然而,这种协调往往被预算制定部门所忽视。如此以往,不但窒息了企业,压抑了会计,歪曲了预算,而且使目标(预算制定)和预算(实际执行)混同为一项工作,这是一种不容忽视的不足。
(二)操作困难重重
由于对成本费用预算管理的认识发生了偏差,预算执行者实际操作起来必然问题不断。通常成本费用预算任务落在会计身上,一方面会计受厂长、经理、董事长的领导;另一方面又要在成本费用方面严格地监督他们的会计行为,这种监督权实际成了一种虚设。究其原因:1.无法监督。由于会计人员的素质、责任和集团化财务运作的要求存在差异,会计根本无法守住自己的这片净土。2.无力监督。由于会计个人利益与企业个体过分密切相关,会计职能的独立性受到影响,在处理经济事项时,经常处在两难的选择之中,致使会计主体的成本费用预算约束机制得不到有效发挥。3.无心监督。成本费用预算工作辛苦繁杂,待遇不高,行使职能缺乏基本保障。于是,“顶得住的站不住,站得住的顶不住”成了预算管理生动、形象的描述。
(三)效果不尽人意
一方面,定性的成本费用预算往往在可比性、可控性和考核方面比较困难;另一方面,定量的成本费用预算与实际执行存在差距,应变性较差,执行力较为生硬,缺失执行弹性。具体表现在:1.感性制定,苦乐不均。很多成本费用预算往往凭经验制定、靠感觉进行决策,缺乏精确性、科学性,也缺少公平合理的基础性。历史原因形成的成本费用项目管理主体的多元化、标准的自由化、预算执行区域的差异化以及各项成本责任不完全明确,造成承担成本费用压力不均衡,苦乐不均,使得下达预算的公平、合理性受到怀疑,在一定程度上影响了预算执行单位的积极性。2.顾此失彼,治标不治本。由于内部管理没有与能力进行有效的整合,成本费用控制的管理点没有细化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是头痛医头,脚痛医脚。每年收入增长的贡献没有被管理者有效利用,而是在粗乱中花掉。企业的有效发展效益没有被用于促进企业良性发展上,老的问题没有解决,新的问题又冒出来,影响了企业的良性发展。
二、滚动预算:解决企业成本费用预算管理失效的对策
要解决以上的问题,增强预算执行效力,可尝试推行成本费用预算管理“滚动预算法”的管理模式,按其业务收入流入量形成的内在规模与成本费用流出量的预算计划进行分析、滚动调整,指导资金的合理筹措和调度运用,恢复成本费用预算的独立性和公正性。
“滚动预算法”是根据预算的执行情况和环境变化情况定期修订未来的成本费用预算,并逐期向前推移,使短期、中期和长期计划有机结合。具体做法是:使用近细远粗的办法制定预算计划。在预算的第一阶段结束时,要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部的环境因素,对原预算进行修订。之后,根据同样的原则逐期滚动,每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。
(一)“滚动预算法”的优势
1.该方法虽然使得成本费用预算的编制和实施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面应用,实现财务集中式管理,动态核算,实时监控,网上信息(凭证)传递等报账处理等所需条件已大体成熟,“滚动预算法”的优点十分明显。
2.“滚动预算法”的优点是成本费用预算更切合实际。由于预算制定者难以对未来的环境变化做出准确的估计与判断,所以预算涵盖期越长,失真性越大,预算实施难度自然也越大。滚动预算相对来讲缩短了预算时期,可有效预测达到预算目标的可能性,指出了预算实施过程中可能发生的局部困难点及其对整个预算的影响,使得预算制定部门做好应急措施,保证了预算的准确性和可操作性。
3.“滚动预算法”大大加强了预算的弹性。一方面,通过预算的动态滚动,在预算执行过程中可调配非关键面上的财力从事关键作业,进行综合平衡,既节约资源又加快了工程进度;另一方面,预算执行部门可以统筹安排,全面考虑,又不失重点。
4.该法便于组织与控制。预算执行部门可将大型工程或业务,特别是复杂的大项目分成许多支持系统来分别组织与控制,这种既化整为零又化零为整的预算管理方法,可以促使预算单位局部与整体的协调一致。
5.该法使长期预算、中期预算与短期预算相互衔接;短期预算内部各分预算相互衔接。如此一来,即使环境变化出现预算与执行不平衡时,也能及时对预算进行调整,从而使各期预算基本保持一致。
(二)“滚动预算法”的具体实施
1.建立以能力为标准的成本费用预算体系,即预算执行单位自身的经济能力是成本费用开支的核心标准。
(1)成本费用预算的组成
成本费用预算由固定预算、浮动预算和补充审批预算三部分组成。
固定预算以能力为条件,以精细化管理为手段,以标准为控制依据。预算项目为成本中的工资、职工福利费、折旧费、日常维护修理费、低值易耗品和劳动保护费、水电取暖费、安全保卫费、物业管理费以及管理费用明细项目。
浮动预算以收定支,建立支持生产发展与增量创收的导向机制,促进企业经营发展,主要是指对支持业务发展、为企业增量创收的成本。浮动预算按照以收定支的方法实行动态预算管理,企业收入增加则预算成本增加,收入减少则预算成本减少,重点是对成本中的业务费和管理费用中的业务接待费用实行管理。
补充审批预算是对固定预算和浮动预算的必要补充和完善,把不经常性发生的成本费用开支,通过省局集中控制,严格把关,确保成本费用的使用效益和效率。如固定资产大修理费用、根据生产经营发展需要临时安排的新业务发展费用以及应急救灾等发生的费用。
(2)成本费用预算管理的基本原则
固定预算的原则:各项固定预算的确定,是把现有的经济条件与当地社会经济发展水平相结合,使各项固定开支与我们经济能力相适应,与效益相结合,合理控制与能力不相适应的支出。在固定预算项目内,对固定支出以企业成本历史数据和政策性规定为基础,与现实情况和能力相结合,制定出各项固定成本计划预算项目。固定预算项目的分配是在保证企业经营的同时,按政策、按规定、按收入规模和担负任务进行适度调节,制定企业的各项定额成本开支。浮动预算的原则:以收定支,建立一个科学合理、能够积极促进企业增收创收的成本导向机制。
补充审批预算的原则:在成本费用预算控制总额内,在满足定额预算和浮动预算的基础上,对不经常性发生的支出、应急支出及新型业务、市场开发拓展、固定资产大修等进行统一集中控制。补充预算审批由计财部门与相关部门共同把关,以确保成本费用的使用效益和效率。
(3)各项成本费用预算编制依据
1)国家相关的财政政策、法规、制度;相关的财务政策、制度、规定以及经济能力。
2)年度综合计划安排。
3)确定的总体发展目标。
4)与所处行业相关的宏观经济形势、市场环境、用户需求等指标,如:GDP、财政收入、人口、市场占有率等。
5)年度业务收入计划、利润计划及年度工资计划安排。
6)成本费用历史数据。
(4)制定预算定额,健全预算基础工作
预算编制是成本费用预算管理的基础环节,预算定额的制定又是预算编制的关健环节,直接影响预算编制的质量。预算定额可按政策性预算、市场性预算、作业消耗性预算、能力支撑性预算和补充审批性预算进行分类细化控制。另外,可进一步优化定额标准,促进成本费用控制管理的科学化。
预算定额分为政策性定额、作业消耗性定额、能力支撑性定额和市场性定额。各类预算定额以市场为导向,以能力为条件,以收支差额为目标,以新增成本费用必须由新效益来支撑为原则,以经营预算为基础来确定,严格控制经营管理中的无效、低效消耗,避免浪费。政策性定额以政策、能力为条件进行编制;作业消耗性定额以保证生产作业需求为原则细分成本费用明细项,按量或收测算单位消耗量,确定消耗标准,力求按照某个作业环节最低的消耗额来编制,如对业务材料用品、车辆油耗,具体到作业的每一环节、具体到每一辆车算其消耗量;对于设备消耗,在保证设备正常运转,满足正常生产所需的同时,严格控制作业环节中的无效消耗,杜绝浪费现象;市场性定额以保证稳步提升竞争能力,支撑市场发展为目标编制,如:业务费的安排充分体现了支持业务发展的理念,设备设施等固定资产的投入从服务手段、服务环境等方面体现市场竞争力。
由于预算执行单位所处的区域不同,面临不同的市场竞争环境,长期形成的成本费用布局具有个性,因此,在具体确定预算定额时要既确定促进全省企业发展的统一标准,又兼顾预算执行单位个性化特点及区域性特殊政策,确定个性化标准。统一定额和个性化标准均可基于全省的经济能力而确定。各预算定额既独立存在,又相辅相成,密切联系,前后衔接,形成一个完整的、系统的定额体系,共同实现内部控制和管理目标。
2.加大财务集中控制管理力度,强化资金管理,为实施成本费用预算管理创造良好的财务环境。
(1)在推行预算管理的同时,强化财务一体化管理。通过财务一体化管理和扁平化管理,可强化财务收支管理和资金管理,有效地控制费用支出,减少核算环节,清理压缩企业的银行账户,减少货币资金沉淀,提高资金使用效率。
(2)强化资金的集中管理,避免集团内部资金的条块分割。通过贷款权、投资计划权、对外投资权和建设资金的集中管理,引导资金的投资方向,择优扶持重点项目投资,优化企业的产品结构、产业结构。
(3)固定资产购置,工程建设项目实施全部集中按招投标要求集中采购和招标实施。通过集中采购和招投标,降低设备采购成本、固定资产建设成本和相关成本。
3.制定与能力相适应的成本费用开支管理办法是成本费用预算顺利实施的重要保证。
为保证成本费用预算顺利实施,可制定出台与能力相适应的成本费用开支管理办法,如行政用车、差旅费、会议费、通信费、办公用品等,使整个成本费用预算的执行有章可循。
4.建立成本费用预算实践中的反馈机制,加强预算执行的应变能力与弹性。在预算执行过程中,对实践中反馈回的信息及时进行收集、整理和分析,发现差异,分析原因,定期以标准格式反馈预算制定部门,将分析结果作为不断完善预算管理的参考意见,使管理办法与实践经验紧密结合、互相促进。
论文关键词：建筑施工企业;成本管理;成本控制
引言：2006年年底中国加入WTO过渡期即将结束，国内建筑市场将成为国际市场的一部分，国内建筑企业在应对本国白热化竞争的同时，还要面对国际建筑业集团的竞争压力。国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、降低成本、提高效益以成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。
导致我国建筑施工企业利润率的原因可以分为两大部分，一是外部环境，如建筑市场不规范，法律法规好不健全，长期存在向企业论摊派，暗箱操作招投标，业主压价拖欠工程款等，另一个原因是企业内部的原因，现代企业制度的建立只落实在企业名称的改变上，从某某工程处改为某某建筑有限公司，真可谓忽如一夜春风来，千处万处变公司。企业内部机制仍然为老一套，官僚作风严重、管理粗放，不重视人才高成本低效益。论文百事通浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。
由于外部环境的改变需要政府和企业的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制，提高企业效益。
1、事前预测分析
1.1知己知彼，一举中标通过进行市场调研对招标人的法定资格和资信能力进行确认，对招标文件经仔细分析研究，已确定其招标的合理性和内容的和发性。在确认之后，企业应该从企业本身出发详细的成本预测分析工作，由企业的财务人员，工程技术人员等部门密切合作，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和个各项费用的发生的基础上做一份有竞争力的竞标书，争取一举中标。
1.2有理有据，谨慎签约工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工期结算方式工程加宽的支付等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨完清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。
1.3增强意识，提高全员成本控制意识成本控制不仅仅是项目经理和财务人员的责任。而是全体施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。可以在公司内部签订经济合同理顺公司内部的经济关系，做到各单位之间的相互协调相互制约，则任分工明确权力里利益相配套，总之都要使各参建人员明确自己对成本管理的所负的那份责任，使每个人都抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。
2、事中控制管理
2.1强抓材料管理和使用在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破采购部门的调研价格。可以用定期召开例会对公开材料采购情况，对于用量比较大的钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
2、材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
2.2机械设备的管理根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率，为整体进度提供保证；同时，公司可以根据自身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法，提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性；另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。
2.3加强人工费管理，降低人工消耗在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。
3、事后控制和反馈：健全竣工结算，保证款项回收
竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果，是在低价中标承包的前提下，企业价值的体现，因此，应做好以下工作：
3.1要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方，考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽程度，可以采用以下方式送达：一是派专人送达，并让甲方的收发部门签收或直接送给有关负责人员签收。另外可用邮局的特快专递送达，这样具有较高的证据效力，以防甲方拖欠款项。
3.2加强应收帐款的管理工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。若甲方有意拖延款项的归还，应该争取公司领导支持，收集施工过程的证据，采取法律诉讼维护公司的经济利益。
3.3分析总结，反馈考核工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并做出该工程盈亏额认定内部审计报告，并结合预算和财务部门的分析和相关经济效益指标对有关人员奖惩，并报公司领导及主管部门领导批准。
关键词：造价；电力工程；控制
1概述
近几年来，随着社会用电量的高速增长，输变电工程项目建设投资规模也在不断增加，在项目建设过程中，造成投资浪费和项目“三超”现象较为普遍。特别是这两年，拟建和在建的输变电建设项目很多，无论是在水电站、火电厂的配套工程还是电力系统的网络建设项目上，都存在着忽视工程造价控制和管理的现象，如何合理确定和控制工程造价，使工程造价的增长控制在一定范围内，已成为当前一个重要课题。
工程造价的合理确定，就是在建设的各个阶段，采用科学的计算方法和切合实际的计价依据，合理地确定投资估算、设计概算、施工图预算、承包合同价、结算价及竣工决算。论文百事通工程造价的控制，则是在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程的造价控制在批准的造价限额以内，并随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现，力求在各个建设项目中能合理地使用人力、物力、财力。控制工程造价不仅仅是防止投资突破限额，更重要的是要促进建设、工、设计单位加强管理，使人力、物力、财力有限的资源得到充分的利用，取得最佳的经济效益和社会效益。本文将结合工作实践，谈谈如何从设计、施工、结算三个环节合理确定与控制工程造价。
2设计阶段
从设计技术经济角度看，合理控制工程造价，需从可研、初设和施工图三个阶段做起。
(1)可研阶段。深入现场，调查研究，搜集工程的有关资料，对工程进行多方案分析比较，提出最优方案。最优方案不仅在技术上要先进、可行，而且在经济上要合理。一般来说，先进的技术方案劳动生产率高、产品质量好，但是所需的投资较大，因此，要认真进行经济分析，根据我国国情和企业的经济实力，确定先进适用、经济合理、切实可行的工艺技术方案。在电力建设项目中，设备投资约占总投资的40％～50％，在设备设计与选型过程中应尽量采用标准化、通用化和系列化生产的设备，尽量立足国内。
(2)初步设计阶段。初步设计阶段应按照批准的可行性研究阶段的投资估算进行限额设计，控制概算不超过投资估算。主要是对工程中设备、材质的控制。为此，初步设计阶段的限额设计工程量应以可行性研究阶段审定的设计工程量和设备、材质标准为依据，对可行性研究阶段不易确定的某些工程量，可参照设计和通用设计或类似已建工程的实物工程量确定。在初步设计限额中，各专业设计人员要增强工程造价意识，严格按照限额设计所分解的投资额和控制工程量以及保证使用功能的条件下进行设计，力求将工程造价和工程量控制在限额内。为鼓励、促进设计人员做好设计方案选择，要把竞争机制引入设计中，实行设计招标，促进设计人员增强竞争意识，增加危机感和紧迫感，克服和杜绝方案比选中的片面性和局限性以及经验主义。例如，某电力工程，初设概算为800万，预算为1040万，工程结算为1082万，经分析主要是由于初步设计阶段工作不够深入，在实际施工过程中出现了施工工艺的重大设计变更，使预算大大超出了概算。因此，在初步设计阶段，一定要认真搜集、调查、分析、研究工程资料，设计人员密切配合技经人员将工程造价控制在一定合理的范围内。
(3)施工图设计阶段。施工图预算是确定工程造价、实行经济核算、签订工程承包合同、控制工程进度拨款的依据，同时也是工程决算的基础资料，因此，设计人员应主动深入现场了解情况，争取把设计变更控制在最小范围内。同时，技经人员应和工程管理人员应及时进行沟通，例如，某变电站土建工程，由于技经人员的疏忽，施工图预算中落掉了变电站大门的费用。经工程管理人员的审核，及时对预算进行了补充。
3施工阶段
施工阶段造价控制的重要一环就是要科学地组织建设，正确地处理造价、工期、质量三者关系，以提高工程建设的综合经济效益。由于施工阶段的造价控制目标就是承包合同价。因此，在施工过程中要采取各种有效措施，严格控制支出，并将实际支出值与造价控制目标值进行比较，而后作出分析及预测，对各种干扰因素加强控制，及时采取措施，以确保造价控制目标的实现。此外，根据实际情况，允许对造价控制目标进行必要的调整，使之始终处于最佳状态并切合实际。
另一方面对于相当多的工程现场更改较大，加上技术人员与技经人员的脱节，导致更改部分造价无法控制，而使结算价超出合同价甚多。比如，有些工程施工场地狭小，土方开挖量大，先外运再回填，结果往往要增加工程造价的5％左右。因此，在现场施工中，管理人员要实事求是地从控制造价的角度来审查施工方案，以提高施工签证的准确率。同时，对隐蔽签证，要以图纸为依据，标明被隐蔽部分、项目和工艺、质量完成情况；如果被隐蔽部分的工程量在图纸上是不定值，还要标明被隐蔽部分的几何尺寸或原始数量，而不在签证中简单地签写工程量和工程造价，以免与工程造价管理的有关规定发生矛盾，为合理确定工程造价提供准确的依据。
4工程结算
工程决算审核是一项十分重要的工作，它直接关系到甲乙双方的经济利益。对建设单位来说，要精打细算，尽可能降低工程造价；对施工单位而方言，为了追求经济效益。通常多报结算。以增加工程造价。因此，从某种意义来讲，工程决算审核实际上是双方技术能力的较量。建设单位的预算人员，不但要熟练掌握工程量计算规则、定额子目的组成内容和套用规定、工程造价的计算程序，而且还要掌握三者的编制原理、内在联系，唯此在应用中才能融会贯通、得心应手。此外，技经人员还应有一定的工程技术知识，既能对现场施工提出合理化建议，又可对签证中的不合理因素提出质疑。另外，造价人员还要有耐心细致的工作作风，经常下工地了解现场情况，掌握工程动态。
(一)投入不均匀，生产欠账长期存在
当前，石油企业中普遍存在着对成本预算管理认识不足的情况，很多人对成本预算管理的认识还停留在表面认识上。因此，也就常常存在这样一种状况，石油企业为了实现自己的经济效益，而采用一些缩短成本预算和计划投资的手段，却忽略了外部环境因素对成本提出的要求，如动力费用的提高、人工成本的上升以及生产要素价格的上涨等。这些外部因素的存在也迫切要求石油企业增加企业成本。此外，长期的欠账也加重了石油企业的资金运转，企业资金无法发挥效用，长此以往，严重影响了企业的财务管理。
(二)生产开发规划脱离企业实际
由于石油开采企业受到计划经济的严重制约，各种计划经营机制的限制下。企业的生产活动计划经济烙印严重，使得企业的生产活动受到各种制约，甚至是采用被动的生产方式进行生产，产量目标的制定也缺乏弹性，超过了企业的实际，从而阻碍了企业生产活动的有序进行。
(三)管理人员职责落实不到位，加重成本负担
石油企业的基层单位中，生产管理人员的并未履行好其职责，疏于现场巡检，输油管线、注水管线等常有穿孔的现象，不重视安全防范工作，不法分子的破坏力度和破坏范围都加大，这些不良因素的影响下，无形中增加了材料费用、劳务费用等期间费用的支出，对于当前的成本形势来说无疑是雪上加霜。
(四)科研投入力度不够，降本增效形式化
科技创新是提高石油开采工业水平的重要条件，如石油油藏认识、油田注水、油气提升等石油作业的完成都需要用到一些科学技术。但是，当前的石油企业中，为了平衡多个项目的发展，而将科研资金分配到各个项目当中，一些重要的大型项目难以获得足够的资金支持，进而阻碍了原油的开发进程，降本增效用的指标也就成为了一纸空谈。
(五)结算滞后.预算分析效用性不强
石油企业作业中，劳务作业、维修劳务作业的存在着作业周期长、结算工序复杂的特性，得到该业务活动的结算结果，一般要经过多番计算，且有的作业成果还要经过现场验收才能进行结算，专业部门的结算还要开会协调；可见，石油企业要得到确切的结算结果，要经过很长的时间，这也影响了实际数据的精确度，进而削弱了预算的分析效用。
(六)专项资金名目繁多，难以掌握具体脉络
当前，石油企业的成本预算不单是企业上传下达的预算指标，还有其它部门内部具体的资金预算，如节能环保费、安保费等，且有的费用并不需要纳入财务考核的指标当中，只需要经过领导的单方面同意即可，成本执行与分析加减复杂，只有专业人士才能明白其意义，影响了财务预算的可读性。
二、加强石油企业成本预算管理方法的措施
(一)坚持“以人为本”的成本预算管理理念
坚持“以人为本”的成本预算管理理念，要深刻的认识到人是一切管理活动的根本，人是管理的主体，人的活动行为也是管理活动的主要内容。同时，人的管理活动又是保障管理职能、管理目标实现的必要条件，可见，人本管理在石油企业成本预算管理中的重要性。石油企业成本预算编制管理过程中，难免会出现上下级预算方案有偏差的情况，因此，企业要重点审查那些偏差较大的预算方案，灵活的处理那些偏差较小的预算方案，从而实现人本管理，最后调动下属单位的积极性。
(二)实现预算管理的“刚柔并济”
1、预算目标的制定石油企业是一种复杂的生产行业，这也就决定了预算编制中对数据并不能实施定量分析。因此，石油企业要想实现预算目标在石油企业生产过程中的全程控制，更应该制定切实可行的预算管理目标，将定性目标与定量目标两者进行有序的结合，从而推动石油企业的发展。对于石油企业来说，定性目标不能太严格，要保证一定的弹性，从而给予员工适当的发挥空间，激励员工的内在潜力，调动员工的积极性。定量目标的制定要以完整、精确的成本资料为基础，从而最大效用的对未来影响成本计算的因素进行分析。
2、预算目标的分解石油企业对预算目标的分解，能够将预算管理的内容与指标细化到具体的部门当中，从而落实预算管理的职责。石油企业在具体的工作当中，要将总预算中确定的成本预算目标，落实到各个部门以及各层组织，并将成本预算管理与部门绩效考核联系在一起，从而从基层上推动企业成本管理的有效运作。目标分解过程中，企业要综合考虑各个方面的因素，如局部成本控制，目标与全面控制目标的矛盾、部门与部门之间相互独立的情况等。各个部门要加强协作，从而将成本预算管理目标融入到企业目标当中，最后提高企业的经济效益，提升企业的竞争实力。
(三)加强财务部门与其它部门之间的合作
实现成本控制与预算管理的统一加强财务部门与其它部门之间的合作，是提高成本预算目标可行性的基础。这就要求财务部门要适当的改变其工作模式，不能只停留在企业的日常收支业务当中，而是要充分考虑生产经营活动、资金运动等企业其他业务之间的关系，从而制定科学的、合理的成本预算目标。此外，预算指标的编制还可以将成本纳入其编制当中，改变以往预算指标对基层单位的硬性要求，缓解基层单位的工作压力，进而将预算控制目标的实现由被动改为主动，使得预算目标更贴合石油企业实际。
(四)将成本管理目标与绩效考核评价有效连接
成本管理目标与绩效考核评价指标的有效结合，能够推动成本预算的执行，同时也是加强成本预算管理执行力度的关键。绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带,是企业良性循环发展的原动力。石油企业在实际工作当中，要明确绩效考核评价机制，上级部门作为成本管理责任的主要负责人，首先要履行好自己的职责，制定合理有效的绩效考核评价制度，建立相关的绩效考核评价小组，小组成员应当来自财务部门、生产部门等各个部门的主要负责人，采用责任追究制度，设定科学的指标奖惩权重系数等策略，从而完善企业内部的绩效考核评价体系。将绩效考核的评价指标与员工的日常工作绩效联系挂钩，能够让员工直接体会到预算管理执行过程中给他们经济利益带来的影响，从而调动员工参与成本预算管理的积极性,并未石油企业成本预算管理目标的实现打下了坚实的基础。此外，作为成本预算管理执行过程中的主体，员工又能够对不合理的预算执行提出适当的建议，从而优化石油企业的成本预算管理，并在成本预算执行过程中不断的优化与发展，最后实现企业成本预算管理的良性循环。此外，石油企业在将预算指标与绩效考核挂钩时，要清楚的认识到预算指标知识作为绩效考核中的一个方面，而不能作为唯一的考评指标，以免挫伤员工的积极性。
三、结束语
（一）成本预算管理方式落后
健全的成本预算管理体制能够增强电信企业的管理能力。但是电信企业的成本预算管理没有得到电信企业的管理者和电信企业员工的重视，也就没有办法在电信企业建立完善的成本预算管理制度，没办法保障电信企业成本预算管理的落实和实施，成本预算管理缺乏制度保障也就很难有很好的推广，对电信企业的决策没有提供帮助。大部分电信企业管理的方法仍然停留在“节省”的方面，认为成本预算管理就是不断地“节流”，容易导致电信企业在生产经营过程中因为资金短缺而造成生产损失，从而得不偿失。电信企业没有做好成本考核和成本控制工作，在电信企业的成本预算管理工作出现问题的时候，也没有办法遵循制度进行赏罚，电信企业管理者的偷税漏税的行为也会导致电信企业的成本预算管理过程中，会计信息失真的情况出现，不利于财务工作的深入。同时外部市场环境的变化也会给电信企业的管理方法带来冲击，随着信息化时代的来临，电信企业的管理方法也要不断革新，以往落后的成本预算管理方式已经不适合电信企业的发展需要。电信企业只注重眼前的利益，没有重视电信企业内部的发展和制度的管理，都将使电信企业脱离时代的发展。
（二）管理人员素质低
员工素质的高低是电信企业发展的关键。电信企业工作人员没有树立起成本预算管理的意识，没有重视成本预算管理的作用，对电信企业的成本预算管理流于形式或者不予理睬，导致成本预算管理在企业中不能很好地运作起来。同时也看出电信企业员工监督意识的薄弱，不利于对企业工作的监督管理，也不利于员工发挥自己的主观能动性，使电信企业的成本预算管理顺利发展。电信企业成本预算管理中的工作人员素质不高，专业技能不足，电信企业的员工培训也没有落实到实处，员工没有很好的管理眼光和管理素质，对电信企业成本预算管理和规划中存在的问题不能及时地指出，对于成本预算管理政策的改善也没有很好的建议，这些都会影响到电信企业管理的实施效果。
二、电信企业成本预算管理的措施
（一）转变电信企业成本预算管理观念，巩固客户与提升品牌策略
电信企业要做好成本预算管理工作，就要先树立应有的管理理念，同时意识到影响电信企业盈利水平的主要因素有营业收入、资金成本、费用成本、风险成本、税务成本、资本成本，在这几个主要因素中，营业收入是增加项。企业要提高自身的知名度、美誉度、满意度，增强客户的忠诚度和依赖度，最终形成稳定的营业收入来源。电信企业要转变成本预算管理的观念，用现代的电信企业成本预算管理观念代替传统的成本预算管理理念，要做好电信企业资源规划，把电信企业的重点放在电信企业生产经营上，开发新的产品，延长产业链，做好电信企业产业结构优化升级，既开源又节流，双管齐下才能把电信企业成本预算管理做到位。
（二）建立健全完善的电信企业成本预算管理体系策略
电信企业要建立健全完善的电信企业成本预算管理体系，用战略发展的目标看问题，加强对电信企业的监督管理，落实监督机制的作用，突显电信企业监督的重要性和权威性，对电信企业进行科学化管理，才能保证电信企业成本预算管理计划的科学性和严谨性。电信企业建立健全完善的成本预算管理体系也能为电信企业的决策和管理提供更多的信息，在电信企业的生产经营活动中，要保证成本预算管理贯穿在每个环节，才能真正落实好成本预算管理的工作，提高电信企业的竞争力。电信企业要做到成本预算管理的手段多元化，除了运用会计的知识，还要适时利用管理工程学的知识，多样化的管理手段和方法，会使枯燥的成本预算管理工作显得有趣，而且能降低成本预算管理中出现的错误。
（三）加强对成本预算管理的工作人员的培训
员工是电信企业的血脉，员工的素质低下也就不能很好地带动起电信企业的运行。电信企业要定期对成本预算管理的员工进行培训，提高员工的专业技能和工作素质，树立爱岗敬业、尽职尽责的职业道德。对于电信企业的管理者也要进行定期的培训，树立管理者成本预算管理的思想，使管理者对成本预算管理有基本概念，然后走出成本预算管理的认识误区，加强对成本预算管理的重视。定期派遣电信企业的管理者进行外部交流，及时更新电信企业管理者的成本预算管理信息，保证管理者接受的思想跟得上时代的发展，才能保证公司的管理水平跟得上时代的步伐。
（四）加强成本预算管理的信息化管理
先进的信息系统，是内部控制运行的平台，它可以极大地解决信息不对称带来的负面影响。信息沟通系统是否通畅，决定着电信企业能否及时掌握营运状况和组织中发生的各种情况，能否实现信息在电信企业各层次、各部门之间迅速地传递和交流，为电信企业员工提供履行职责所需的各种信息，对可能发生的异常状况作出反映，从而及时报告，防止重大损失的发生。电信企业要加强预算绩效的信息化管理，才能提高预算编制工作的科学化、精细化和规范化。电信企业只有提高预算绩效的信息化管理，才能提高电信企业资金使用效率，为成本预算管理提供信息技术的支持。电信企业的成本预算管理和信息技术的结合有利于提高预算绩效工作的工作效率，为电信企业创造更大的利益。
三、结束语
关键词国有企业企业成本预算管理
企业要生存发展，就必须在成本管理体制上下功夫，走强化管理、效益一票否决的发展之路。事实上国有大中型企业的成本管理工作始终在进行，邯钢等企业的先进成本管理经验也使众多企业受益匪浅，但总体来看，国有大中型企业的成本管理始终处于较低的水平上。为何多年的成本管理工作未能达到理想的效果，主要原因是：作为市场导向与经济活动的重要核算依据的预算，由于各种人为原因没能发挥其固有的全面控制管理的职能；在生产过程中缺乏实时成本控制的手段；缺乏全员参与、信息公开、管理过程与效果高度透明，相互监督，各管理层次、部门以及生产一线人员共同使用的操作性较强的效益控制信息系统、管理过程、效果与员工的收益没有形成直接的紧密的联系。对此，应从以下几个方面来强化成本管理工作。
1建立一支强有力的预算队伍，并按职责不同进行分工
（1）建立一支强有力的招、投标预算队伍。在招、投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础。因此，拥有综合能力比较全面、具有不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，直接关系到企业占领市场份额的能力。
（2）应当具有一支能快速编制、分解内部预算，提供作为统一管理目标、盈利标准的预算成本分解考核专业队伍。预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准，而内部预算则是制定工程项目盈利标准、在建工程设计及施工过程中进行全面效益控制的关键依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制要求的唯一依据。为此，企业应当具有一支能够快速编制内部预算的专业队伍，必须在工程设计、施工前期编制完成内部预算，使工程设计和施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。内部预算应与工程的设计与施工的进展同步完善，随时修正数据，使之成为工程设计、施工中效益控制的标准。同时，为建立一套可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统奠定基础。
（3）建立一支直接对公司董事会负责的、不受各下属公司及项目指挥部、管理部门制约的预算稽核队伍，在工程的设计和施工中监督检查成本控制情况。在工程的设计和施工竣工交付时，对取得的收入与支出进行合理化配比分析，并将实际取得的效益进行细化分析总结，促进效益控制工作。由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少以获取最大效益为出发点的对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这一缺陷导致国有大中型企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息难以真实准确。
2健全的预算管理体系
依托现代计算机网络工具，建立一套可操作性强、高速实时的、信息共享的操作体系，贯穿工程全过程的，形成各管理层次、各部门、全员实时参与，信息共享、项目协作的、以收支配比原则为基础的控制、核算。
（1）具备法定的以“过程中标价”＋“内部责任预算”＋“目标责任成本、可控成本”＋“成本否决”为原则层层分解的操作与考核程序。
（2）按企业管理结构建立各级成本责任中心，在企业内部确定责任成本层次，并将目标责任成本分解为相应管理层次的子目标，各级中心对其目标中的可控成本负责，实施绩效挂钩。
（3）在高度透明的管理体系中，分解可控成本，形成责任共同体。在目标责任成本控制下，遵循可控性原则及责、权、利相统一工序责任原则，将目标责任成本逐级分解、细化到责任单位和施工工序，形成全员管理的格局。
（4）以单位工程的工序要素为核算点，预算收入与实际支出随时对比，实时反映单位过程的盈亏状况。做到工程施工控制、成本控制、财务核算一体化，相互提供管理依据，相互制约，将实际支出与预算收入、成本与效益能够随时对比，为管理工作提供全面准确的信息。
（5）依托网络优势，建立以计算机、预算核算软件等高效辅助网络工具为操作方法，将各管理层、各部门、各工序合成为管理共同体，信息共享的管理系统。在这个系统中，各级目标责任成本成为透明的共同管理依据，各管理层次、部门直至工序按照职责管理各自的成本要素入口，使全员参与具备可操作性和实时性，效益控制结果成为实时公布的监督检查信息，增加绩效管理的透明度。同时解决各管理层次因所处地域的限制而不能及时参与管理监督的通病，以充分发挥各层管理中心的优势，在高度透明的、信息共享的、各尽职责的管理控制环境中取得最大效益。
（6）提供客观公正的资金、物资、人工、机械配置信息，为集团公司全局性统调资源配置，充分发挥国有资产的效能，为建设现代化管理模式奠定基础。
3建立完整的绩效挂钩制度
依托管理信息系统提供的实时效益资料，做到全层次、全员参与管理，充分发挥企业优势，并根据设计、施工生产的发展及时完善管理措施，必将在企业内部呈现出：
（1）高度透明的、具备高度可操作性的管理信息系统的开通使用，必将在企业内部的设计和施工等生产控制环节中，出现全层次、全员参与的、管理结果实时公布的态势。解决了以往国有大中型企业在成本管理中存在的通病，使成本管理工作在操作性、透明性。监督性等方面向前迈进一步，也使效益控制工作处于全过程实时控制、责权利明确、制约性较强的状态下。
（2）在全员收入与最佳效益控制结果相挂钩的环境中，效益管理工作的各个环节必将在员工主动参与、相互监督、相互促进的动力推动下取得巨大进展，在企业内部形成效益与员工的收入成正比的良好分配机制。
近年来，科学技术的迅速发展对传统成本体系带来了巨大的冲击。先进制造企业生产的高度自动化，顾客需求的小批量多品种化，导致了存货成本中直接人工成本所占比重日益缩小，制造费用则大幅上升。显然，传统成本法根据单一标准将大额间接费用分配给成本对象的做法，已难以准确反映真实的成本信息，严重影响到企业预算的可靠性和科学性，降低了企业的盈利能力。本文在分析作业成本管理运用于企业预算的可能性的基础上，详细介绍了具体运用步骤，并结合实例加以说明，试图将作业成本管理引入企业预算，以克服传统成本体系的不足。。
一、作业成本管理运用于企业预算的现实可能性
作业成本管理（ABCM）源于作业成本法（ABC），是其进一步延伸。作业成本法是以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。它引导人们将管理重点放在成本动因上，根据成本动因分配成本，而不是就成本论成本。它具有重要的现实意义，被认为是成本会计体系的第三次革命。随着作业成本法在企业成本管理中的成功运用，其发展已偏离了成本计算的本意，被广泛应用于作业过程改进、转移价格的确定、废品计算等多个方面，形成了以作业为基础的成本管理体系，即作业成本管理
国内有一些人存在这样的看法，认为作业成本管理主要适用于制造费用比例高的企业。但是，朱云、陈工孟对作业成本管理在香港应用情况的调查表明：制造费用比例高并不是使用作业成本管理的公司的显著特征。对使用作业成本管理的公司和未使用作业成本管理的公司的统计表明，两者在成本结构方面并无明显区别。通过对12类行业的调查显示，房地产（28．57％）、公用事业（40％）、邮政快递（100％）和零售业（100％）4类行业中作业成本管理的使用率远高于制造业（11．54％），制造业作业成本管理的使用率甚至低于总体平均使用率（15．55％）。可见，作业成本管理这一先进管理思想本应有着更广阔的适用空间。
国内会计信息系统相对落后也是运用作业成本管理思想编制预算的一大顾虑。先进的技术手段固然可以为作业成本管理提供更为准确可靠的信息支持，但这并不等于要等企业实现了企业资源计划（ERP）、精益生产（LP）后才能进行作业成本管理。我们将作业成本管理运用于企业预算，就是要以作业为对象，在对作业进行有效性和增值性分析的基础上，尽可能地消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，利用作业成本法提供的成本信息，提高企业预算的合理性和可靠性，并与企业过程管理相结合，更好地发挥决策、计划、控制的作用，从而促进企业管理水平的提高。
二、作业成本管理的具体运用步骤
作业成本管理以定单牵拉方式确定各环节的作业水平，进行营运整合，并根据作业成本法提供的信息进行成本控制。具体步骤如下：
1．销售预算是企业预算的起点。企业可根据顾客需要和自身生产的能力，确定销售目标。用作业成本法核算的产品成本与传统方法计算的结果不同，可能会对企业的自制或外购决策产生影响，进而影响销售预算。
2．根据新的企业观，企业是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体。企业内部，甚至企业与上游供应商、下游分销商，不同的作业环环相扣形成作业链。该作业链同时也表现为价值链。事实上，并非所有的作业都能增加最终提供给顾客的产品的价值。用作业成本管理思想编制出销售预算后，再以定单牵拉方式确定各环节、各生产步骤的作业水平，并分析原有作业是否必要，能否增加顾客的价值。
3．顺序整合优化作业链，消除重复迂回等一切不合理的作业，在整个企业范围内确定作业链。这样，由于作业成本管理消除了一切不合理的作业，预算建立在真实的基础上，提高了预算的科学性和合理性。
4．以现有各部门为范围，归并同质作业。也可以各部门承担的主要作业为基础，考虑其他次要作业，制定出标准作业成本，作为该部门的考核依据。这样，编制出来的预算既提供了产品全厂作业成本，也反映了部门成本信息。将标准作业成本作为部门成本控制的既定目标，还具有激励性。
5．运用作业成本法收集实际作业成本数据。先将成本归集到各作业中心，再根据耗费作业量的不同将作业成本分配给成本计算对象。根据作业中心收集并按作业动因分配成本，可增强产品与实际消耗资源的相关性；采用多重标准分配间接费用，提高了成本信息的可靠性。
6．分析偏差，寻找原因，加以改进。由于种种原因，实际作业成本会偏离标准作业成本。作业成本管理是一个动态的管理过程，其关键是进行作业分析和价值分析。然而，企业的作业并不是孤立的，也不会是静止的，企业作业的有效或无效也不是绝对的，在市场竞争中需要不断地调整与改进。作业成本管理就是要持续不断地消除不必要的、无效的作业，改进必要的、有效的作业，并对新作业链进行再次整合。未与过程管理相结合的企业预算称不上是真正运用了作业成本管理思想。
三、应用实例及与传统预算方法的比较
下面以作业成本管理在某变压器厂预算编制中的应用为例加以说明：在了解该厂作业流程的基础上确定130项作业，根据质的相似性将这130项作业进行合并，初步建立29项作业，并利用原有资料，运用作业成本法计算出各产品成本，发现传统成本法下变压器97112型号毛利为361805．71元，作业成本法计算结果为亏损111571．34元。若用作业成本管理编制企业预算，该型号变压器应停产，预算时不予考虑。根据市场需求预测其他型号变压器的销量分别为：97128型150000台，97136型280000台，97423型为290000台。
根据销售预算，以定单牵拉的方式初步确定已建立的29项作业分别应达到何种水平。如要实现上述三种型号变压器的销售目标，生产批次要达到430次，其中97128型240次，97136型130次，97423型60次。在此基础上进一步分析各项作业是否必要，能否增加顾客价值。如泵漏喷砂作业包含了油箱及附件一次泵漏和喷砂通不过而返工、再次实验。通过全面质量管理，杜绝不合格品进入下一道工序，完全可以避免返工，所以应剔除返工、再次实验作业
分别确定各项作业水平后，还应研究作业之间的关系，有无重复，是否衔接。例如，冲孔作业是为了防止毛刺，避免废品损失，而工艺设计出的新产品如硒钢片无孔，不存在毛刺问题，故可以减少新产品的冲孔作业。
将同质作业归并到各部门。例如，剪切、剪冲预压、生产协调（冲剪）可归并到冲剪车间，线圈绕制、线圈处理、生产协调（线圈）并入线圈车间等。上述29项作业可合并到7个部门，以各部门承担的主要作业为基础，制定出标准作业成本，作为该部门的考核依据。
由于多种原因，标准作业成本不同于实际成本。运用作业成本法计算出各部门（各产品）实际成本后，还要分析偏差，寻求改进，以不断提高企业管理水平。某产品的标准作业成本＝∑（某项作业总预算成本／某项作业预算成本）×某产品所耗该项作业水平。
由以上步骤可以看出，作为一种全新的管理思想，作业成本管理与以往的预算方法存在较大差别：
1．以往的预算编制以成本对业务量的依存关系划分成本性态，编制预算多考虑变动成本。如直接材料预算、直接人工预算、销售预算、生产预算中的成本都是变动成本。作业成本管理则较多地利用作业成本法提供的信息，依产品、作业、资源三者的关系把成本分为变动成本、作业成本、固定成本。预算中既要考虑变动成本，又要反映作业成本。两者考虑的成本内容不一样，编制的预算也就呈现出明显差别。如在具体的步骤中，97112型变压器应否纳入销售预算，两种方法是完全不同的。。
2．作业成本管理思想对责任会计体系也产生了影响。作为一种企业全程管理观，它以倒推的方式确定各部门的作业水平，并进行整合，从企业的高度消除了无效或不必要的作业，超越了部门的界限，有效避免了企业决策的欠优化。如剔除了泵漏喷砂作业和冲孔作业中不能增加顾客价值的部分。作业成本管理利用作业成本法提供的成本信息，确定出更准确、更可靠的目标，使预算建立在科学合理的基础上，有利于对各部门成本进行合理的控制和评价。
四、具体运用时需注意的事项
关键词：施工投标预算和报价
1充分理解招标文件及设计图纸
施工招标作为业主选择项目施工队伍的手段，一般均要求投标人的标书要全面地响应招标文件的要求，预算报价也不例外。在阅读招标文件时，对招标文件中对清单项目的组成规定、定额选择的要求应充分理解，否则容易造成报价偏离业主及其他投标人的报价而成为出围标或者成为废标。
例如，在某桥梁工程的投标中，招标文件的清单中的桩基础项目只列出桩基础的总长度，投标人在阅读招标文件时，就应该考虑到项目应包含有桩孔钻进、混凝土浇筑、钢筋笼制作安装、入岩深度、泥浆外运、凿桩头及外运、钢护筒制作安装、施工平台等有关细项。但在投标时，个别投标人只考虑了钻进、混凝土浇筑、钢筋笼制作安装及入岩项目，而导致其报价与其它投标人的报价严重偏离，标价出围；还有个别投标人擅自改动招标文件的清单格式，将桩基础的各个细项列入清单，由此导致废标。
另外，在报价前要充分审查施工招标图纸，列出图纸中的所有项目，并将图纸中工程数量重新计算与清单相比，以供不平衡报价参考，特别注意其中的地面标高、地质岩层分布等内容，这些直接影响土方的数量、土石比例、桩基础的入岩深度的项目对总体报价影响最大。
投标人应将在阅读招标文件及图纸中发现的问题汇总，在标前会时向业主提出，要求其在会上或会后解答。这点非常重要，通过这些问题的明确，可以使各位投标人的报价有一个共同的基础，位于“同一起跑线”上，避免因各投标人对招标文件的不同理解而造成标价分散、合理标价反而成为出围标的可能。
2做好现场的调查工作
投标前的现场考察是必不可少的。考察时应根据施工图纸和招标文件的要求，了解当地地方材料（不含甲供材）的价格、材料的来源、运输的路径、运距；附近山头的情况、土石的来源、弃土点的距离；施工水电是否可以在附近租借、管线的长度；临时便道、便桥的情况；施工机具的进场路径等，掌握准确的第一手资料。对材料价格要做到货比三家，对不同来源的材料价格进行分析，选择合理的单价。对进入施工地点的线路有多条选择的，要考虑选取一条方便而临时便道、便桥数量最少、等价最低的线路。弃土点的选择也要在满足方便运输的前提下，运距最小的弃土点。只有通过以上的选择，投标人做出的标价才具有竞争力。
3基价（预算价）的编制
3.1工程量的复核
由于现在的项目均采用量价分离的形式进行报价，因此，投标人在投标前一定要对招标文件中的工程数量进行复核，对其中经计算工程数量与清单中出入较大者或通过计算分析可能在施工过程中会发生较大变更者，分析其数量的变化大小、变更的趋势等，对上述项目采取不平衡报价法进行报价。这样，投标人的报价可以在保持总体水平不变的情况下，在施工时可能获得更大的利润。但是，有个别业主在招标文件中要求投标人报价不允许出现太大的不平衡报价，这时投标人应按照业主要求进行报价，不可盲目采取不平衡报价。
3.2施工组织设计的编制
施工组织设计的编制应考虑在满足施工要求的前提下，尽量使报价的水平接近市场的总体水平。在编制时，要多考虑几个可行的方案，然后对各个方案分别进行技术经济分析，选择其中计算最完善、经济最合理的方案，同时考虑其它投标人对该方案采纳的可能性和可能采取的其它方案，通过比较获得最后的方案。在投标中，不能出现一些偏离市场一般做法的独特施工方案，这样的方案在市场竞争中是行不通的。例如：在混凝土浇筑中，一般考虑模板采用钢模板，而个别投标人在施工组织设计中却考虑了木模板，导致标价高出市场的正常水平而出围；在桥梁T结构上部结构浇筑的，正常情况下，投标人均考虑采取支架现浇，但如果个别投标人考虑采取挂篮悬浇的施工方案的话，挂篮的制作费用将使其报价大大超出合理报价。
3.3定额、费用的选择
在编制基价的时候，一定要以行业定额为依据进行，由于定额是结合各行业、各地区工程的特点，经专家测定、归纳总结出来的，具有平均先进的工、料、机消耗水平，是本行业或地区工程造价测定的法定性依据。因此，业主和其它投标人在预算编制时只能严格执行定额及说明，业主编制的标底价和其他投标人的报价必定是以定额为依据进行编制后下浮得到的。
在选定定额以后，就需要确定有关的费用，费用的选定也要根据当地的有关文件规定进行选取，不宜随意增减费用项目。其次，特别需要注意的是，如果招标文件的清单已将部分费用的项目抽取归类于100章总则费用中时，在进行清单其他项目的单价分析时，要将该部分的费用扣除，否则会造成该项费用的重复计算，虚增造价。例如，在市政工程的报价中，如果总则费用中已将保险费、临设费等有关项目列出时，由于市政工程的综合费率中也包括该两个项目费率，因此，在进行其它项目的单价分析时，应将综合费率中保险率、临设费率扣除，以免造成费用重复计算。超级秘书网
4报价分析、最终报价
在投标的基价完成后，就需要对做出的基价进行分析，具体方法有指标分析、工机料分析、历史基价分析等，指标分析可以根据工程各部位的有关指标对各部位的单位进行分析，与指标差别较大者要重新进行基价检查，分析是否在标价编制时发生错误，进而调整报价；工机料分析法是将预算的人工、机械、材料费独立抽出，根据其占报价的比例分析是否在合理范围；历史基价分析法是在以往曾参与的投标项目中，选取各种条件相等的项目，进行单价的对比，找出差别，分析原因，属于编制错误的要进行调整。
（一）对经济效益进行全面考虑
对建筑施工企业而言，其经营管理的核心目标就是使经济效益得到有效提升。所以，在进行工程项目成本预算工作时，建筑施工企业一方面需对如何降低成本进行考虑，另一方面还需对施工项目的各方面进行正确处理，比方说工作量、施工质量、竣工面积、资金投入等。因此，对经济效益进行全面考虑就成了建筑施工企业成本预算工作的最基本原则。
（二）准确可靠原则
一般而言，不论是进行成本事前控制，还是进行事中控制，都需使成本预算工作具有准确可靠性。因此，在进行成本预算时，建筑施工企业就需从实际情况出发对各种数据资料进行合理有效分析，使数据的精确性以及科学性得到保障。另外，企业相关部门还需积极进行实地调查，对当地的市场情况以及物价水平等进行分析和研究，了解同行的成本预算水平，最终提升成本预算工作的准确性。
（三）与改进施工技术相结合
对建筑项目施工管理活动的管理质量而言，工程成本可对其进行有效反映。因此，为了促进工程成本预算工作的完成，使企业的经济效益得到有效提升，建筑施工企业就需一方面对自身的管理水平进行完善，另一方面还需对建筑施工技术进行提升，将成本预算工作和施工技术提升工作巧妙地结合起来，而这也是进行成本预算工作需遵循的原则。
二、建筑工程成本预算在项目管理中的运用实例
由烟台日报传媒集团投资建设的烟台传媒国际大厦位于烟台芝罘区北马路，作为商业以及办公用房，该工程项目的投资额高达9000万元，项目管理工作由烟建集团十公司承担。经过深入调查和研究，笔者发现该项目主要有三个显著特点，首先是建设区域施工复杂，其次是该项目的施工建设受到了地下水位的影响，第三就是该工程的项目管理工作具有一定的难度。为了完成该项目的成本预算工作，工程项目管理人员将成本预算划分为了装饰工程预算以及土建工程预算，并依据施工图纸以及工程项目的实际特点对该项目的工程量做了分析。在进行成本预算的过程中，管理人员主要对工程人工费、设备费用以及材料费用等做了核算，并从该工程项目的实际情况出发确定了项目的目标成本，具体情况如表1所示。值得注意的是，在对该工程项目进行成本预算时，预算人员除了完成预算计划制定、预算方案完善、控制技术提升等工作外，还对挣值分析法进行了有效运用。运用挣值分析法，工程项目的检查点就可得到确定，而该项目的成本、进度分析工作也可得到合理完成。基于挣值分析法的大厦工程项目成本进度分析工作可分为大厦工程项目计划作业预算成本（BCWS）、大厦工程项目已完成作业的实际成本（ACWP）以及大厦工程项目已完成作业的预算成本（BCWP）等。依据大厦工程项目检查点三值ACWP、BCWP、BCWS，可得出大厦工程项目检查点成本的相关数据，具体情况如表2所示。另外，在该项目的预算工作中，管理人员还对现代化的计算机信息处理技术进行了运用。可以说，在施工建设阶段，该工程项目需涉及到诸多工序，各种工序的不一致就使得管理人员无法对进度情况以及成本支出情况进行有效估测。而事先对该工程项目的内在特点进行深入分析，并运用到计算机信息处理技术以及挣值分析法，管理人员就可更好地完成成本预算工作，并使该工程项目的施工质量得到保障，最终为烟建集团十公司带来可观的经济效益。
三、项目管理中建筑工程成本预算的重要作用
在建筑工程项目的施工准备阶段，对工程的整体情况所做的分析、研究就称之为建筑工程的成本预算。进行成本预算工作，可对建筑工程的施工建设活动进行有效控制，最终完成建筑工程项目管理工作。
（一）建筑工程成本预算是进行成本预算计划的基础
在对成本预算工作进行开展时，建筑施工单位需首先从实际情况出发对建筑工程的相关经济信息以及资料进行合理分析，并积极运用具有先进性以及科学性的测算方法。比方说，烟建集团十公司在对烟台传媒国际大厦工程项目进行成本预算时，就重点分析了工程项目的内在特点以及实际情况。另外，对建筑工程进行成本预算可掌握到日后建筑工程施工活动的相关内容，并进行科学有效的判断。针对工程预算成本所减少的数额，成本预算工作可进行合理测算，进而为成本预算计划的制定提供可靠、有效的依据。
（二）使最具科学合理性的预算方案得到建立和完善
一般而言，在建筑施工经营活动中，建筑工程项目成本的高低在极大程度上受成本预算工作的影响。因此，为了使建筑工程项目的施工管理成本得到有效降低，我们就需从多角度、多方面出发对成本预算方案进行选择，旨在使所选方案具备科学性、经济性以及合理性。当前，招投标制度在我国得到了广泛施行。在选择招标、投标项目的过程中，建筑施工企业需注意的事项有很多，其中最为重要的则是成本预算环节，即制定出最合理的预算方案使建筑工程的成本达到最低值，并为企业带来可观的经济效益。另外，不同的建筑施工方案会对不同的原材料以及施工设备进行选取，因此在建筑工程项目的施工建设期间，建筑施工单位就需从工程项目的实际情况出发制定出不同的成本预算方案。依靠工程成本预算工作，我们就能找到使工程成本预算值达到最小的方案。
（三）控制成本预算的手段以及工程成本预算的潜力
在对建筑工程项目进行施工建设之前，建筑施工企业所运用的控制管理手段就称之为工程成本预算，使建筑工程项目的成本得到有效控制和降低就是工程成本预算工作的主要目的。进行合理的工程成本预算工作，可使建筑施工企业的经济效益得到有效提升，最终达到预期的建设目的。所以，在进行工程成本预算工作之前，我们就需对成本降低的目的进行明确，并依据相关的规章准则完成成本预算工作。
四、结束语
