时间：2023-05-17 16:20:40
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在杨凌示范区供水工程项目中，中兴百绿与杨凌示范区管委会共同合作，运用国际上流动的项目管理承包(PMC)模式，对供水项目建设管理模式创新进行了积极成功探索。
本文根据在杨凌示范区供水工程项目管理中的实践和体会，初步介绍项目管理承包(PMC)模式的基本情况。
概念项目管理承包(ProjectManagementContract)是目前国际上较为流行的一种项目管理模式。选用该种项目管理模式，项目业主会在项目进行初期，选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司作为项目的项目管理承包商(ProjectManagementContract)，与之签订项目管理承包合同。这种模式下，业主仅需对基建管理的关键问题进行决策，绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商(PMC)进行。这样，一方面从事PMC的均是技术和管理优势的专业工程公司，另一方面专业公司通常与政府职能部门、金融与投资机构有着良好的合作关系，在增强投资方信心上也会起到重要作用。
项目类型对于工艺复杂、设备装置较多、且业主对这些专业技术不熟悉的项目，引入PMC模式进行专业化项目管理，可保证项目顺利实施；对期望以最小人力资源和管理成本完成项目建设的项目业主，引入PMC模式有助于获得高效、低成本的综合项目收益；对利用银行、国外金融机构或出口信贷建设的项目，贷款方会要求用PMC模式确保项目成功，降低贷款风险；在一些缺乏建设项目管理经验的地区，引入PMC模式可确保项目成功建成，同时可提高这些地区项目管理水平。杨凌示范区供水工程项目属于第一、二项目适用类型。
项目管理承包商的主要工作内容采用PMC模式对项目建设进行全面管理，项目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下几方面：
1.作为业主的代表，全面协助业主进行项目的管理工作；
2.协助业主确保整个项目的成功建设；
3.确定项目选用的标准规范，负责编制基础工程设计；
4.编制整个工程招标书，组织评标，并向业主推荐中标人；
5.编制各项费用估处；
6.负责多项目采购服务及部分长期设备订货；
7.准备初步设计，并取得政府相关部门的批准；
8.对业主的融资活动提供支持；
9.在项目执行阶段，对分包商及详细工程设计、采购和施工进行管理。同时也包括对开车活动的管理。
优势通过中兴百绿在杨凌供水工程建设项目上的成功实践，我们发现，与国内现行的传统建设项目管理模式(基建指挥部模式)相比，PMC模式主要具备如下优势：
1.可以提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。承担PMC的工程公司，专业从事水处理工程建设和管理，其项目管理经验和技术实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。
2.有利于帮助业主节约项目投资。PMC模式一般从设计开始到运行为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，就可以本着节约的理念进行控制，从而降低项目采购、施工及后续阶段的投资，以达到费用节省的目的。
3.有利于精简业主方面的建设管理机构。工程建设期间，PMC会针对项目的特点组成适合项目的机构协助业主进行管理工作，业主仅需保留较少人员管理项目，从而使业主精简机构。这一点为高效、精干的杨凌示范区管委会尤其看重。
4.有利于项目的系统化技术支持和售后服务。杨凌示范区供水工程建设存在着大量的技术、设计、施工、设备、自控、调试、培训、开车、运营等关键环节，仅地下水源地井群的开车、达产过程就存在大量的技术诀窍。专业化的PMC的确免除了业主的大量顾虑。
成功的关键因素中兴百绿在杨凌示范区城市基础设施供水工程建设项目中引入项目承包(PMC)模式时，尤其关注以下几个基本关键因素：
1.高效率的团队：需要组建由有丰富工程管理经验的人才和专业技术人员组成的高素质、高效率的项目管理承包团队，并在项目运作过程中，不断根据工程实际情况调整、完善、充实各类人员。
2.有效的界面管理：采用PMC的项目通常是大型综合项目，需要有效处理业主、承包商、设计方、供货方等多方面的关系。PMC通过界面管理程序确认相关各方面的界面关系、信息资料传递方式、各自的责任以及各界面的工作程序，并根据项目进展情况不断检查、确认和更新。
关键词 工程项目管理 工程项目总承包
我国的建筑业由最初的单纯劳务承包发展到今天的工程总承包，毋庸讳言，我国已成为建筑大国，同时由于我国的建筑市场也实行了“门户开放”，从而加剧了国内建筑市场竞争。从我国的实际情况看，在工程项目管理上与国际惯例尚有较大的差距，为此，改革传统项目管理模式，加速与国际接轨，是建筑企业的重要课题。
一、我国工程项目总承包管理的现状及存在的问题
我国现阶段的管理方式中总承包模式是我国工程建设提倡并且需要发展、完善的模式。经过近几年的发展，我国开展工程项目管理和工程项目总承包的行业面进一步扩大，工程管理的水平也有较大提高。
尽管我国工程项目管理和工程总承包模式有了可喜可观的发展，建筑施工企业在向总承包企业发展上依然存在一些问题：①我国的建筑行业管理体制的改革并未到位，建筑市场运行的不规范以及建筑企业自身的素质和能力的限制，真正意义上的总承包模式并不多见。②我国的建筑市场缺少像国外一样的中介服务机构，我国的咨询公司主要业务是编制项目建议书和可行性研究报告，设计院也不负责采购和施工管理，监理公司实际只是在施工阶段的现场进行施工质量监督。③我国相应的法律，法规也不是很完善，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善使工程总承包存在严重的市场准入障碍。
二、如何加强工程项目总承包管理的对策
总的来看，我国的工程总承包行业发展处于起步阶段，其中也面临一些亟待解决的问题，如何加快解决当前建筑行业在工程总承包中所面临的障碍，是推进工程总承包模式发展的重中之重。①建立和健全法律、法规，规范业主的行为，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全部活动都纳入法律轨道，通过对现行法律、法规的修改和改进，把工程总承包模式以法律的形式固定下来，比如规定符合工程总承包的项目，不得平行发包或者肢解化整为零，否则即是违法行为，使工程总承包的形式进入法制程序。②发挥整体优势，实践项目总承包，在一些工程的施工总承包中，施工企业积极主动的为业主开展工程建设全过程服务。在签订总承包合同后加强对工程的全面管理，把总承包的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中。③明确总分包管理责任，以合同为依据明确总分包的责、权、利。总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。④学习国际先进经验，培养复合型人才，国家应制定相应的政策和制度，培养具备很强的专业知识水平及丰富实践经验的复合型管理人才。
三、建立企业研究模型，完善总承包模式
目前建筑行业竞争激烈，自加入WTO以后，一些国际承包商也相继进入我国，在更高端的市场展开竞争，在面临机遇和挑战的情况下，我国的建筑企业必须加快自身体制的改革，不仅要立足于建筑市场更要走出去。对具体的建筑企业来看，应各自建立企业研究模型分析企业在工程总承包中面临的问题，如可采用SWOT分析法对企业面对的内外部的环境进行整体的分析，制定建筑企业更加完善工程总承包模式发展的策略及对策，提升企业竞争力和实力。
以国有大型建筑企业中建八局为例，该企业的优势是资本实力雄厚，技术设备精良，设计和施工的能力都很强，并且营销网络庞大，信誉良好。但是企业内部缺乏良好的激励机制，对现代的管理技术接受有限，“机关”色彩比较浓烈，管理的效率水平也不高，没有民主的经营决策机制。目前很多企业已经普遍推广的施工技术和管理技术在本公司却是空白，除此之外，更重要的是企业缺乏一些熟悉国际建筑市场和拥有丰富施工管理经验的复合型人才，这些都是该企业的劣势。在未来的几年里，中建八局将面临一些有利的机会，国民经济的快速增长、基础设施的建设以及房地产业快速发展将直接影响到建筑行业的发展，加入WTO也为企业进入国际市场创造了更好的条件，我们国家的市场经济体制不断完善，建筑行业的竞争秩序日益规范化法制化，这些都意味着该集团有更多的竞争机会和发展空间。企业在战略规划过程中还会遇到风险和威胁，如国内一些大型企业的竞争威胁，来自市场的不正当竞争的威胁和国外的潜在竞争威胁等。
四、结束语
可以看出，今后建筑业的总体发展趋势是建筑与资本一体化与设计一体化，为业主提供的服务方式将更多的向BOT、EPC等方式实现，项目管理的重要性被认识，项目管理服务也被业主越来越广泛的接受，近年来工程项目管理方面的改革步伐明显加快，社会各个方面也都在为建设我国的现代工程管理体系而努力，专家们致力于引进介绍国际上先进的项目管理理念、组织模式和项目管理技术与方法，政府相继颁布了系列政策和规范，施工企业正在把项目管理理论引入实践中，有些业主单位引入了国际上通行的项目管理承包和项目管理服务模式等。而正如前面所述，不管是从体制规范上还是与其它发达国家比较上，都有不足的地方。如果我国的工程项目管理和工程总承包仍然维持现状，则我们不仅不能进入国际市场，而且我国庞大的建筑市场可能拱手让给发达国家的工程公司，在未来的几年里，我国的建筑企业要加快体制改革和管理创新，对具体的企业针对性的制定战略方案和策略，培养发展成专业化的工程总承包和工程项目管理企业，推动工程总承包和工程项目管理的发展。
参考文献：
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[2] 中华人民共和国国家标准.建设项目工程总承包管理规范.（2005）.
[3]齐宝库.《工程项目管理》.大连理工出版社.（2007）.
[4]王雪表.《国际工程项目管理》.（1996）.
1.1施工人员素养不高
随着经济发展和劳动力转移，大量的农民工与外包工进入施工队伍，这些人员的进入为工程施工提供了重要的生产力，为建设施工队伍补充了新鲜的血液。不过，这些农民工与外包工大多没有经过专业的工程施工培训，在施工安全方面没有专业知识。特别是农村与城镇的非工业劳动人员，这些人员不但没有经过良好的专业培训，还缺乏劳动安全保护能力。由于工程现场中临时人员占据较大部分，如果务工人员不能掌握安全施工要求，会使工程质量产生问题，还容易引发现场施工事故的发生。
1.2工程转包影响质量
在项目建设工程中，常常会出现工程项目层层转包的现象，工程转包的情况将会降低工程质量及安全控制的能力。所谓的工程转包就是一些有项目建设资质的企业将承揽到的工程项目转包给了其他施工队伍，在工程转包的过程中工程承包价格将会降低一部分。在这种层层转包的过程中，实际用于工程建设的费用将会大幅减少，直接对工程建设项目的质量安全产生严重威胁。石化建设项目中承包商一旦也进行这种工程转包的行为，将不利于石化建设项目实现安全管理。
1.3施工偷工减料
一些项目工程承包商在投标、招标中，由于财政方面存在压力，在工程投标中，迫于财政压力为了迅速获得资金，容易接受较低的报价，以低价中标后为了弥补低价中标，在施工中会通过偷工减料，牺牲质量安全作为代价。另外，每个项目中合格供方不能少于两个，而一般供方数量要在三个以上。由于合格供方单位数量少，通常会出现施工方投入资金少的情况，施工现场进行严格的监管，承包商会减少安全生产的资金投入，在追赶工程进度中为工程项目安全留下隐患甚至会引发安全事故。
2加强承包商管理
2.1选择承包商
选择安全管理能力强，具有责任感的承包商是安全管理的基础。在施工之前应做好承包商选择工作，对承包商的资质进行评审，保证进入企业的施工单位合格。承包商的评审首先要审核承包商的施工能力，营业执照、施工资质证书等。不但要评审承包商的施工资质，还要看其安全管理资质，对其安全管理机构、应急体系、特种作业操作证明以及施工现场安全管理能力等进行审核。对承包商进行全面的了解，对承包商的安全管理机制进行评价，在选择过程中引入竞争机制，将不具备安全管理能力的承包商淘汰，选择最优者。承包商通过资格审查进入承包商的名单后，才有参加项目招投标会的资格。企业选择了合适的承包商后，要签订正规的施工合同书，同时还要与安全环保部门签订施工安全管理协议书。企业与承包商通过法律程序来确定各自的安全管理责任，分清权限，以免日后发生纠纷难以寻查责任人。承包商在进行工程施工之前，应该向企业缴纳一定金额的安全风险抵押金，这样一来在承包商在进行工程施工的过程中可以有所约束。企业可以通过风险抵押金来对承包商的施工进行有效的规范。
2.2加强合同管理
承包商成本石化工程项目是根据与石化企业签订合法合同后，建立了合法的合同关系才能够进行施工，为企业进行服务并获得经济收入。企业与承包商合作，是经过严格专业的审核，并通过招投标方式来选择出了满意的承包商，因此双方才签订了完善的合同，企业应保证在合同中必须有安全协议，才能对合同进行盖章，合同中的安全协议是合同的重要内容。在石化工程项目中，施工节奏快，工期紧张，要办理的手续繁复。为了节省时间，一些企业在工程开工之前就与承包商签订安全协议。面对这种情况，企业可以与长期合作并有良好资质的供方签订年度安全协议，建立长期合作。
2.3对承包人员进行安全教育
工程项目在施工之前，企业要组织承包商的管理进行工程安全讨论会议，对承包商管理者进行安全知识宣传。承包商具有安全知识、重视施工安全对于工程项目安全管理有着重要意义。石化工程项目中承包商的安全管理需要人来完成，工程承包商在与企业进行交流后，应该明确自身的安全管理责任，意识到工程项目安全的重要性，对自身队伍进行安全管理。承包商管理者在对自身队伍管理上对员工的能力进行了解，组织员工参加安全培训，组织员工接受石化工程项目的安全教育，针对不同职级和责任进行有针对性的安全教育交底，一定保证参建项目的全体员工对石化工程项目相关安全规章制度有所了解，并对其岗位工作的性质、内容、特点和潜在的危险因素都有详细的认识。为了使施工人员建立安全责任，承包商员工应该签订安全承诺书后再进行作业。
2.4建立安全监控部门
为了使工程施工能够得到有效的安全管理，企业要建立工程安全监控部门，对承包方的资质进行审查，并协助办理各种手续，对承包商员工进行培训。另外，为了保证安全管理工作切实有效，安全管理人员应该深入施工现场，对工程进行有效的安全监督检查。以往，施工现场管理工作都是由项目负责人来执行，但是当前石化工程项目工期紧、任务重，项目负责人为了尽快完成项目重视施工速度而忽视质量安全。因此必须派遣专业管理人员监督，发现现场的施工隐患后，必须采取措施并监督补救措施的进行。工程项目在施工的过程中需要安全监控人员对项目进行实时的监控，从而防止项目在施工中出现质量问题。为了做好安全管理工作，承包商应该制定一套具有可行性、合理性的作业管理控制流程，企业安全管理人员要对工程安全管理情况进行及时汇报，让施工环节与管理监督良好合作。严格遵守工程项目要求的规范性、安全性，对承包商的施工起到良好的规范作用，保证石化工程项目质量安全。
3结语
关键词：工程项目;风险管理
Abstract: The contract of international construction project with large investment, long construction period, complex construction environment, big construction difficulty, project participants and more features. Therefore more unpredictable factors in the construction process, inevitably confronted with various risks, such as not to prevent, it is likely to affect the smooth progress of construction projects, and even lead to serious consequence. Strengthening the risk management of engineering project contracting, international project contractor to raise the level of management, enhance the core competitiveness of the important means.
Key words: construction project; risk management
中图分类号：TU71
一、何为风险管理
风险管理问题最先起源于第一次世界大战战后的德国。到20世纪50年代，风险管理已发展成为一门科学。而我国直到20世纪80年代中期，才逐渐引入风险管理理论。
工程项目风险管理就是为了实现工程项目的总目标，而对工程项目活动中涉及到的风险进行识别、评估并制定相应的政策而采取的措施。目的在于最大限度地避免和减少风险事件所造成的损失。
二、国际工程承包项目中存在的主要风险及管理
在当今全球化的时代特点下，国际间的工程项目合作日益增多，国内施工企业走出去的步伐也在加快。加强工程项目承包的风险管理，是国际工程承包商提高管理水平，提升核心竞争力的重要手段。
1、国际工程项目承包环境风险及措施
1.1国际工程项目承包商可能遇到的环境风险主要有：所在国政治法律风险、经济风险、自然风险、特殊项目的安全要求风险。
1．1.1政治法律风险
如项目所在地局势动荡可能产生的战争风险、当地法律法规的限制性规定等。
1..12经济风险
如外币贬值带来的汇率风险、项目所在国税收政策、金融危机导致业主无力支付工程款的风险、通货膨胀带来当地采购的工程物资价格大幅上涨的风险等。
1.1.3自然风险
如地震多发、气候多变、环境恶劣、地质条件差带来的风险。
1.1.4特殊项目风险
如我国驻国外大使馆项目安全要求等。
1.2针对环境风险，国际工程承包商可采取以下应对措施：
1.2.1风险评估
国际工程承包商应该对以上风险进行评估，以确定环境风险是否可以承受。如无法承受环境风险可能带来的损失，就果断采取风险回避政策、拒签合同。如可以承受，则可以考虑采取风险转移（购买特定保险）和风险降低（如分包）政策等以降低项目的风险度。
1.2．2资金安排
为了避免利率波动带来的风险，对于以美元和欧元结算的项目，做好项目收款和国外采购材料、分包项目付款详细计划，差额部分通过银行远期外汇套期保值，规避汇率风险。在欧元贬值的大背景下，对于国外大使馆以及援外项目尽量争取人民币支付。
1.2.3工程保险
在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，在保险公司投保工程一切险，量化工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑合同额的6％左右作为不可预见费。
1.2．4安全保密措施
对于驻国外大使馆项目，由于涉及国家安全和机密，所以项目主体设备材料要在国内采购、施工人员要由国内严格调查考核后派出。
2、国际工程项目承包签约阶段风险及措施
2.1存在的风险
2.1.1报价失误风险。
由于缺乏国际工程项目承包经验，项目成本估算失误，报价过低，导致高估利润甚至发生亏损的风险。
2.1.2合同条款风险
如①合同条款中有不平等条款、②合同存在对承包商不利的重大缺陷条款。
2.1.3合同价款形式风险
不同的合同价款形式，企业所承担的风险是不同的，一般来讲，总价合同风险最大，单价合同次之，实际成本加固定费率合同风险最小。
2、2针对承包签约阶段的风险，国际工程承包商可采取以下应对措施：
2.2.1提高投标报价水平
与国内工程相比，国际工程承包商在投标阶段要考虑的因素更多。例如工程所在国的政治状况、、社会治安、资源与气候、通货膨胀、汇率的变动、税收政策、保函的交付等都直接影响着承包商的投标报价。在这一阶段，无论是工程量核算、报价编制，还是合同签订等任何一个环节出问题，都会给承包商带来不可估量的损失。
2．2.2健全合同管理制度
合同签约阶段，重点了解对方的信誉，核实其法人资格及其他有关情况和资料；监督双方依照法律程序签订合同，避免出现无效合同、不完善合同，预防合同纠纷发生。
2.2.3加强合同审查
审查内容包括工期是否合理，工程造价及计算方法是否明确，合同双方代表权限有无重叠；审查合同中是否明确工程竣工交付使用、保修年限及质量保证；审查合同中是否具体明确违约责任及争议解决的方式；审查合同中免责及限制责任问题。
3、国际工程项目承包履约阶段风险及措施
履约阶段与国内工程承包不同的是，在国际工程承包中，资金的使用、设备的采购以及劳动力的获取是一个迫切需要关注的问题。例如，在劳动力的获取问题上，一般使用本国的劳动力易于组织管理，能较好控制施工，但综合费用较高；使用当地的劳动力费用较低，但文化习俗等存在差异，工人难以管理，给项目控制带来难度。
因此，在履约施工阶段承包商不仅需要有合理高效的施工组织设计和资金使用安排，还需要人力、机械和材料等各个方面的配合。此外，施工方案的选择、施工设备的选型、施工进度计划的安排、使用定额水平的高低、合同管理，工程变更处理等都会对成本控制有很大的影响。
3.1国际工程项目履约阶段风险包括工期风险、质量风险、成本风险。
3.1.1工期风险
3.1.2质量与安全风险
质量风险包括材料、工艺、工程等不能通过验收的风险。安全风险主要指由于施工管理不当造成人员伤亡的风险。
3.1.3成本风险
对于国际工程项目，考虑到人员签证周期、运输周期，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，否则成本超支就很可能发生。
成本超支风险主要存在于以下几方面：
①由于劳动力、建筑材料和施工机械等资源组织和管理不当，发生材料短缺或供货延误，导致窝工、怠工现象，浪费大量人力成本和设备闲置的风险；②贷款资金安排不当增加的利息支付；③项目现金流量周转失灵，从而影响分包商和供应商的工作状况；④国内外税收及相关法规规定的费用；⑤变更及索赔；⑥通货膨胀、工资上涨以及国外采购物资的汇率波动；⑦未充分估计到项目所在国家处理建筑垃圾和受污染土地的费用；⑧不必要的或过高的施工保函或担保；⑨雇佣了不得力的分包商；⑩不充分的现场调查等。
3.2针对承包履约阶段的风险，国际工程承包商可采取以下应对措施：
3.2.1加强施工进度管理
在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。
材料管理。前方项目部和国内后勤采购部门以及外部设计单位、监理单位应保持良好的沟通。在国外可以聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就及时清关，及时用到工程上，降低设备材料仓储费用。
设备的管理。首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率。如国外项目的体量不大且为较分散的多个项目，大型设备可以考虑采用在国外租赁方式。这样可以减少大型设备的前期投入、运输成本和施工过程中设备闲置问题。
3.2.2加强质量管理与HSE管理
国际工程承包商应建立完整的质量管理体制，采用EPC范本合同，严格按照合同框架下的施工程序操作和施工，将施工质量与效益直接挂钩，以有效地保证施工质量。
安全和文明施工代表着中国公司的形象，项目部应始终加强安全教育，定期清理施工现场。
3.2.3建立施工项目成本管理系统
国际工程承包商应建立有效的施工项目成本管理系统，利用施工项目成本管理信息系统，将工期计划、成本计划与质量指标很好地结合，及时地跟踪成本计划的执行情况，合理安排资源，采取相应的成本控制措施，确保实现盈利。
3.2.4加强项目沟通与人力资源管理
海外工程承包商应成立项目领导小组，由海外工程管理部总协调，加强公司内部的沟通与交流。
项目部人员按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。实行一人多岗，一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效益工资的分配制度。
加强劳务成本的控制，项目经理部对施工人员按照产值、安全、质量、进度实行目标考核，与效益挂钩。
充分利用当地资源和施工力量。通过与当地分包商合作，完成一些需要当地配合的项目。
3.2.5加强资金管理。
海外工程承包商应杜绝垫资工程，减少合同违约风险。项目部争取每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。
3.2.6分包商管理
海外工程承包商可以让分包商参与施工控制网布置，参与施工组织设计的编制等工作。
3.2.7转移风险和合同索赔
施工项目合同风险一旦发生，就要展开转移风险和合同索赔工作。
3.2.8发展综合业务能力，延展项目收入范围
海外工程承包商可以尝试向工程管理咨询服务公司方向发展，为业主提供专业的，全方位的，系统化服务，甚至包括项目的后期维保、物业服务。
4、国际工程项目承包竣工阶段风险及管理
竣工结算阶段是工程成本控制的最后阶段，它包括合同内工程价款的结算以及变更索赔价款的结算。在国际工程市场中，尤其是工程所在国为中东地区的一些国家，通常项目结束后，工程结算款很难全部收回，这甚至已经成为一种“国际惯例”。因此，承包商不仅在竣工结算时要注意技巧的运用，在投标报价以及订立合同的时候就应该注意到这些问题，及早防范。
此阶段成本控制的关键在于承包商及时向业主单位核实增减成本项目的工作量，力争在合同约定的期限内，获取应得的报酬，从而有利于资金的回笼与流通。
参考文献
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[4] 丛培经主编 工程项目管理［M］中国建筑工业出版社 2005
【关键词】工程承包；工程项目建设管理；应当措施
随着社会的不断发展，我国的工程项目在我国的经济建设中已经处于一个主导地位。目前，我国的工程项目发展十分的迅速，但是在工程项目的管理中存在着严重的不足，这也给我们的生活环境造成了一定的影响。由此我们可以了解到工程项目承包管理在我国并没有得到有效的发展。所以，建立我国现今的工程项目管理体系，也是发展我国经济建设的必要方法，只有加强了工程项目建设承包管理，才能有利于社会经济的发展。
一、工程承包
1、工程承包概念
工程承包是指具有施工资质的承包者通过与工程项目的项目法人（业主）签订承包合同，负责承建工程项目的过程。自改革开放以来，我国在工程承包中这方面已经有了明显的进步。目前，工程承包已经逐渐地商业化，已经从以前的集体经济、集体收益，演变成现在的商业化经济发展，而且目前由于社会的不断发展，现在的工程承包也开始逐渐的向着经济、法律和工程管理等方面进行多方位的全能发展。
2、工程项目承包的内容与分类
工程项目承包的分类有很多种，但是尽管有着不同的类别，工程项目承包的内容也都大致一样，都是包揽工程项目的施工工作，而且保证工程的顺利进行。但是，在不同的类别中，工程承包的本质却有着很大的区别。例如我们以工程项目进行分类，我们可以分为土木工程、资源工程、制造业工程。这些虽然看似没有什么共同点，但是却有着一个实质的共同点，那就是都是有承包者对工程项目的包揽，而进行的各方面的施工工作。
二、建设工程项目管理
工程项目中的管理工作是工程的基础内容，它主要是在工程的施工前后进行一系列有效的设计和规划，从而满足施工项目的需求，以提高工作的效率。而且工程项目的管理，有利于施工成本的节省，在施工过程中提高材料的利用率，以保障经济的合理应用和环境的保护。目前，随着开发商和承包商逐渐的分离，工程项目的承包管理在社会建设中有了重要的地位。
三、我国建筑工程项目管理特点
1、复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
2、项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
3、建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
四、建设工程项目加强分承包管理的必要性
（一）建筑市场逐步向完善的专业化分包体系发展
1、建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。专业的才是最好的，建筑行业的管理整体正向着成熟的管理体系迈向一大步。
2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，而非价格最低，为判断标准的。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（二）建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
五、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商最终交付的工程质量存在问题。分包商材料方面存在质量问题，用便宜的不符和规定的材料代替合同中规定的材料，从中牟取材料差额。
2、分包商施工现场的施工队伍存在一定问题。现场管理人员袒护工地人员，发现错误不及时向监理汇报，还对错误问题避而不谈、避重就轻，使工程存在的问题不能及时改正，导致工程质量问题。
3、分包商工期拖延。由于施工队伍的工作效率低，人员配备不齐全以及受自然，气候等不可抗力因素造成工期延误。应对措施：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，若为不可抗力因素，总包方应对分包商给予理解，与有关各方及时沟通。
4、层层分包，配合不当，突显问题。分包商只顾自身的施工管理忽略整体工程的系统性。
5、总包商对分包商在工作角色上进行压制。例如：总包商的预算员在年底结帐时不及时完成分内工作，造成分包商预算员追着总包商预算员跑的局面，不能按时拨款给分包商。应对措施：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
关键词：工程项目；总承包管理；探讨
1 工程总承包项目管理的涵义
在规定的时间里，费用一定，目标明确的条件下，对工程项目进行综合管理就是狭义的工程总承包项目管理。然而，随着工程建设复杂变化，总承包管理不仅限于工程实施过程的管理，所以工程总承包细化的内容则包括工程的设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行，最后机组移交业主商业运行，整个过程称为工程的总承包。工程总承包项目的管理也自然而然的包括对质量、安全、进度、资金以及竣工验收的管理。工程总承包项目管理的主要目的是在节省资金以及客户产品要求固定的前提下，在规定时间内，凭借总承包单位的技术及管理优势，完成既经济又具有他特性的合格项目。
2 总承包项目管理的发展与应用
总承包项目管理推进全过程质量管理的具体措施有以下几个方面：
2.1 既然是总承包项目，总承包承建单位就要做好项目的组织者。因此，总承包单位应充分考虑好对这个项目的安排，在策划过程中使建设程序规范化，这样才能给用户提供优质高效的服务。选择优质的施工及设备分包商，同时，还要对建设项目进行严密的管理以及控制。在方案实施前，还要对其进行审查。
2.2 建设单位提供的资料准确性对于参建单位具有很大的影响；所以，总包单位在建设单位处要尽可能保证所收集资料的准确、齐全。这样，设计时才能充分满足业主的意图，设计出高品质的图纸，
2.3 总承包工程的第一负责人是总承包承建单位，但总承包项目的具体建设者却是施工单位。施工单位的素质，关系到工程质量的好与坏，因此提高施工单位的质量意识以及自我约束意识是非常重要的。总承包单位也应对施工单位进行监管，对建设过程中出现的质量问题提出可行性的整改措施。同时杜绝在项目建设中出现偷工减料的问题。
2.4 一个工程的质量不仅与土建、安装过程息息相关，还与工程材料及设备的质量有着直接的关系。抓好材料及设备的质量关，就要对采购进行严格的挑选、对比、实验，拒绝一切以次充好，质量低下的材料、设备进入施工现场。
2.5 随着建设工程的发展，工程总承包所面临的工程管理环境也越来越复杂，涉及到的各类因素也越来越多。在丰富的社会因素影响下，总承包项目管理者应从更高的角度来着眼，积极协调各类关系，才能将总承包项目管理好。
2.6 在建设管理过程中，要把监督管理和服务结合起来。把监督行为与相关建设规程相对应，这样才能有依据。并做好工程项目的后期验收工作，确保工程的质量。
3 总承包现场管理
3.1 项目经理制度是现场管理的基本制度。项目经理的主要职责就是保质、按期全过程管理现场建设，防控安全问题，管理经费。
3.2 设置专业负责人，负责土建、安装单位对建筑、结构、水、暖、电以及机械等专业的施工、调试问题。
3.3 需严格审批施工单位的施工组织设计，工期节点图等。
3.4 在工程重要节点实施前，项目经理要认真组织工程例会，参会单位应包括监理单位和施工单位，对设计或方案等进行会审。
3.5 参照各种规章制度，对工程实施过程进行管理，保证施工质量。
3.6 总承包单位要设置专人，根据各种规章制度和质量标准对所采购设备、材料进行入库质量、数量检查，并建立出、入库登记台账。
3.7 制定总承包项目实施应急方案，以防止出现特殊情况影响工程的质量或工期。
3.8 设立安全防控专人，对施工单位安全防护进行督导，提高施工者的安全意识。
3.9 在调试、竣工验收过程中，要做到严谨认真，保证工程项目的使用可靠性，质量优良以及竣工资料的完整，齐备。
4 项目工程施工质量的管理措施
4.1 项目质量目标
项目质量目标是项目质量方面所追求的目的。项目质量目标为工程参建各方提供在质量方面关注的焦点，同时，质量目标可以帮助总承包商有目的地、合理地分配和利用资源，以达到质量策划的结果。因而工程项目首先应按照企业质量方针，根据顾客和相关方的要求，以切实可行、指标先进、可度量为原则，确定明确的项目质量目标。科学合理的质量目标会引领项目实现持续改进，减少质量损失，降低质量成本，有效地实现项目质量控制。严格原材料和各种工程构件，配件的入场机制，对各种质量不达标，不合格的原材料，构件，配件，不准进入施工环节。比如，在水泥和钢筋的入场时候，要对合格证做出细致鉴定，并要在专业的实验室进行质量检测，质量合格才可以投入工程施工。
4.2 健全项目组积机构
健全的组织机构是项目顺利实施的组织保证。总承包项目组织机构，应强化项目矩阵式管理模式，理顺总部和项目部的关系，理顺和业主/监理、分包商的关系，使企业总部与项目部、项目部与项目各参建方质量职责定位清晰，质量职能设置全面。同时，为保证质量监督有效，项目QA/QC组织独立于项目组织，项目QA/QC经理可以直接向企业领导汇报项目的质量情况。
4.3 在进行项目工程施工管理过程中，要结合项目工程的具体实际情况，根据不同施工环节的施工特点，在遵守施工合同要求的基础上，要科学编制各个环节的工程质量控制程序。当一个工程的环节完成施工任务之后，施工单位用严格按照工程质量控制程序进行工程质量自检，当施工单位的工程自检达到国家规定质量标准之后，要报请工程的监理单位实施工程质量抽样检查，如果抽检达到了质量标准，则可以实施下一个环节的工程施工。
4.4 在施工过程中，监理单位必须本着公正客观的原则，对施工流程中的各个工序进行严格实时监控，对施工单位施工标准作出监督考察，对不合理施工，违章施工作出及时有效的处理，保证整个工程施工的规范化。加强对原材料质量的监理。加强原材料的质量控制监理是项目工程监理中相当关键的一个环节。监理单位必须全程参与到材料的采购，运输，入库，保管，领用等各个环节，确保原材料质量可以达到国家标准，确保原材的选用符合工程的特点并且节约施工成本及施工工期。比如在装修施工完毕后对室内环境进行一次第三方环境检测，合格后放可交给业主入驻。
4.5 精确的工程施工测量是施工过程中质量控制的关键环节。比如在大型公建项目工程开工前，邀请第三方对现场进行测绘，我方相关的技术人员在施工过程中，要对导线点，中间桩和高程点实施科学有效的测量方式，并多次测量，使得测量结果能够达到闭合的标准，同时，要客观公正的做好记录，减小工程测量的误差，保证工程测量的精确性。
5 结束语
工程项目总承包管理与建设工程监理具有明显的不同点，它在各个方面的服务范围都比建设工程监理广，是工程管理上的一种先进的管理方式，它可以根据客户的不同，来给客户提供所需要的服务，满足客户的要求。工程总承包项目管理的发展，对于今后工程建设的安全健康发展，都具有重要意义。我国应该鼓励更多的具有工程总承包资质企业进一步参与到相关工程建设管理中来。在我国，工程总承包管理水平还不高，但是，发展前景广阔，需要我们广大具有资质、能力的企业及人员投入更多的付出和努力来助力我国工程总承包管理水平发展进步。
参考文献：
关键字：工程承包 工程合同 项目管理
中图分类号：E271文献标识码： A
一、项目的概念、项目管理、建筑工程项目管理特点
（一）项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。”
（二）项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。
（三）我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：
1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。
以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（二）建筑企业的专业化趋势
1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2.降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（三）国外建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟 发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
三、实践中分包管理常见问题及应对措施
1．分包商工程质量不佳
（1）分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
（2）施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。
2．分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
3．分包商工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
4．分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
5．总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
四、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1．专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2．组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3．管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4．分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
关键词：EPC总承包模式；工程；项目管理
EPC总承包模式即在业主委托下，将建设过程中的各个阶段包括设计、施工、竣工交给有一定资质的总承包企业。该模式通过收集业主的想法，制定出比较合理的方案，在优化工期、降低成本、保证质量方面有显著的成绩。本文针对EPC总承包模式在工程项目管理中研究，找出该模式下的不足，然后进行相关的改进，这样会使得建筑企业少走弯路，促进企业的稳步发展。
一、EPC总承包模式分析
EPC总承包作为现在比较流行的承包方式，通过管理控制设计、施工、原材料采购等阶段，进而对施工质量、进度、成本就行控制，使得工程能够有序进行。总承包商通过合理控制工程造价来获得经济效益。在工程建设过程中，会遇到很多问题，总承包商应该具备相应的承包能力。面对风险时，要有一定的风险规避能力以确保工程的持续进行。该模式需要业主与总承包商签订合同，业主一般不会干预总承包企业的行为，但是会通过监管单位监督整个施工过程是否符合要求。因此，总承包在项目实施过程中具有核心地位，企业会以合同为依据按照自己的方式进行各项工作。
二、EPC总承包模式的问题
(一)不健全的管理机制
EPC总承包模式在国内还不处于成熟时期，在组织、设计、施工方面都有漏洞；没有完整的部门设置体系，在实际工作过中计算机程序编写、相关技术、作业指导文件以及应用系统方面没有落实到位。另外承包单位在建设过程中经常出现不合理的组织结构，这种情况会降低企业的工作效率。还有一些承包单位表面使用的是EPC总承包模式，在实际工作中还是以旧的管理模式为核心。在不断完善管理机制的同时，还得加大专业人才培养力度，有利于该模式发展。
(二)未能正确理解
EPC总承包模式很多承包商对EPC总承包模式是存在误区的，并没有真正理解该模式的性质。在工程中，建筑承包商负责设计、施工、采购、管理等方面的事情。这样使得承包单位的压力很大，对下属单位只能采取分割管理的方式，加大了承包单位的工作量，影响该模式的效果。总承包在建设全过程中的成本，不是很多企业认为的施工费用加管理费用。有些业主也对该模式存在误区，有的业主在招投标过程中不按规定的程序进行；有的业主觉得该模式不合理，会增加成本；有的业主对招投标工作有自己的看法，有不同的理解。这些误区都会对EPC总承包模式产生不良影响进而影响它的发展。
(三)相关法律不健全
EPC总承包模式还处于初始发展阶段，在相关的法律法规方面还不够健全，使得管理工作受到影响。在实际的工程中，只规定了勘察、设计、施工、竣工验收等内容，而对于总承包模式没有相应的法律法规。建筑行业相关部门及政府对该模式下的工程项目不知怎样进行指导干预，该模式缺乏相应的规范性。
三、EPC总承包模式应用措施
(一)设计阶段管理优化
设计阶段是工程建设的前提，总承包商得按照这个指导文件进行施工、管理。设计阶段分为两部分，初步设计以及最终设计阶段。投标阶段使用的是初步设计文件，中标后对最终设计文件进行分析。两个阶段的侧重点不一样，初步设计主要是先组织土建、设备、水暖、设备等领域的专家进行设计，要保证设计内容完整。主要包括设计总说明、设计图纸、施工技术、施工组织方案。最终设计阶段主要是控制资金，造价合理，对项目进行准确定位。设计阶段首先得明确目标，制定明确的设计目标使得设计工作能够满足要求。另外施工设计得合理，这样才能满足以后工程的施工要求。其次得重视设计图纸审核，为了使得施工环节顺利进行，要保证审核质量，做好这项工作能够有效管理工程项目。最后得控制设计限额，对于超预算的情况得优化设计方案，以提高工程项目的经济效益。
(二)采购管理控制
采购阶段在工程中是一个重要的阶段，既要保证购买价格合适，又要得保证质量。采购阶段管理的好，能降低成本来提高工程的经济效益。在这个过程中，选择合适的供应商非常重要。最忌讳的就是只选择一家供应商，风险会很高，不利于对材料成本的管理。因此，采购材料时一定要多比较，选择最合理的供应商。筛选供应商可以根据企业的信誉度和成绩来衡量，还可以与合适的供应商进行长期合作，成为战略伙伴，实现共赢。供应商有长期订单，采购方获得价格合理的材料。另外，采购单位要考核供应商的绩效，对供应商行为进行客观评价。绩效考核的目的可以规范供应商在交易过程中的行为，能有效管理供应商。他们会按照合同及时提供相关的材料，不会影响施工进度。总承包企业对采购体系和管理制度需要进一步完善，建立采购数据库，实现有效的采购管理。
(三)施工阶段优化
设计、采购阶段是施工阶段的铺垫，施工过程决定了项目管理的水平、工程的质量水平。施工过程作为一项复杂的工作，每个环节如果安排不合理，就会出现问题。从勘察阶段到最后竣工验收阶段，施工管理一直贯穿始终。施工管理水平的高低直接影响到项目成本及质量，施工管理的模式不能一成不变，得按照工程特点进行决定。在施工阶段主要对进度及质量及进度进行管理。对于质量管理，需要与监理单位合作，对整个施工过程进行监督，对不规范的施工行为进行及时纠正，以免出现更大的质量问题，还得提高施工人员的积极性。对于进度管理，根据设计图纸，编制施工进度计划，使得各项施工作业尽可能在规定的日期内完成。各部门的管理人员责任权利落实到位，确保施工能够顺利进行。
(四)风险管理
任何企业在运营过程中都会遇到风险，EPC模式在风险管理方面有好的效果，业主可以通过该模式将风险转给总承包单位，总承包单位进行化解风险。监管制度和方案要及时落实，一些复杂的施工技术、施工资源可以从以往的类似情况进行借鉴。国家的相关政策也得掌握，这样才能做出正确的决策，制定合理的EPC总承包方案，以提高工程质量。合同管理是总承包单位风险管理的主要内容。企业应该在合同签订后，进行规定合同的范围，落实合同交底相关工作。对合同中含糊不清的问题，要解释清楚，并补充到合同中，以免因为分歧导致风险产生。项目的施工工艺、所涉及到的材料在合同中都要明确规定，重点降低存在的成本风险。
(五)团队管理
团队管理水平的强弱对项目的工作效率、质量有着十分大的影响。对于总承包企业而言，一定要选择有能力、工作经验丰富的项目管理人才。项目经理不仅要专业知识扎实，而且能够根据团队成员的特点，灵活分配作业流程；要对国家相关建筑方面的法律法规有一定的了解；要有灵敏的处理应急问题的能力；可以通过建立奖罚机制来提高工作成员的积极性。
(六)产业链管理
EPC总承包模式需要各个经济主体建立战略合作伙伴关系，这些经济主体包括业主、总承包企业、分包单位、监理公司、供应商以及政府部门。通过合作可以降低外部风险，充分整合利用企业资源。据相关部门调查，企业重视产业链管理使得内部、外部风险降低了一半；客户满意度也有所提高，提高了项目的工作效率。每个经济主体都是有自身的特点的，所以，要用灵活的方式建立合作伙伴关系，制定相应的目标，并且要定期进行座谈，把合作过程中遇到的问题及时进行解决，促进彼此的感情。
四、总承包模式的相互依存关系
设计、采购、施工管理这三者，表面看着相互独立，其实是相辅相成的。三者关系处理的优劣直接关系到工程质量、工程管理的水平。
(一)设计与采购
设计工作与采购工作是相辅相成的。设计工作对各种材料、设备有明确说明，使得采购工作明确，进而确定采购对象的评价标准。采购工作需要提供采购设备的材料，设计组工作人员可以根据提供的资料进行补充，使得设计内容更加具体。二者相互配合，可以有效控制项目成本。
(二)设计与施工
设计工作是十分重要的，如果设计工作做得不到位，直接影响项目的开展。在工程要开始实施之前，都要进行设计会审、交底、审查。设计工作依据总进度计划进行，若总进度计划修改，设计工作也作相应的修改，这样可以有效避免返工，避免影响工程进度。施工在实施过程中，必须合理安排每一项工作，否则会影响后续的工作。设计变更或施工出现问题，都要尽可能的少浪费资源，尽可能的减少工程费用。
(三)采购与施工
采购与施工也是相辅相成的。采购要选择合适的分包商及供应商，他们的选择是项目成功的保证。采购要依据工程进度安排分包商及供应商，协助施工管理工作正常进行。施工工作按照进度安排，各项工作得提前准备好，并安排设备、材料的进场时间。相关管理人员要对合同、相关资料充分了解，对出现的问题可以采取相关的对策。总之，设计、采购、施工三者之间的关系相辅相成，互为补充。三者在EPC总承包模式下起到了非常重要的作用。在项目整个运营过程中，三者要联系起来，使得项目能够顺利完成。项目管理的主要目的就是合理控制成本，并且保证工程符合规定，保证工程质量。
五、结语
在现在的很多项目中，传统管理模式已经落后了，不能全面满足实际问题。EPC总承包模式就可以满足实际情况，在项目成本、工期、质量等方面取得了很好的成绩，对业主、总承包企业都是比较有利的。但是由于该模式还处于初步发展阶段，在认知上面还有很多漏洞。本文通过对EPC总承包模式的问题进行分析，然后对各个阶段都给出了相应的对策，还对他们之间存在的相互依存关系进行了研究。对EPC模式在应用中出现的问题要不断改善，有方向的进行完善，对各方面进行有效的管理，尽可能获得更多的总承包项目利润。总承包企业要不断提高管理能力以及风险控制水平，来保障项目的质量、成本以及项目实施过程中的安全问题，使得工程的经济效益、社会效益最大化。
参考文献：
[1]韩杰.浅析EPC总承包模式的项目管理要点[J].项目管理技术，2014，01：20-24.
[2]张崇涛.EPC总承包模式的风险管理[J].建筑管理现代化，2014，03：12-14.
[3]李蕾.建设项目知识管理的理论研究与实证分析[D].武汉：武汉理工大学，2007.
关键词：工程承包工程合同项目管理由此可见，由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（二）建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（三）建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。
二、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
