时间：2023-05-17 16:20:43
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摘 要：当前，冶金行业面临着市场竞争加剧、利润空间缩小等一系列问题。因此，如何增强企业抗风险的能力，提高企业的经济实力，这已经成为众多冶金企业必须解决的重大课题。冶金行业应该加强预算管理，从而提高冶金行业的财务管理水平。本文从全面预算管理现状以及全面预算管理方面等方面进行了探讨，以便采取更为有效的措施对其进行优化，以便进一步完善财务管理工作体系，从而推进企业管理更为科学合理有效的实施。
关键词：冶金行业；全面预算管理；财务管理；优化
当前，由于受到原材料价格上涨等因素的影响，冶金行业面临着市场竞争加剧、利润空间缩小等一系列问题。因此，如何增强企业抗风险的能力，提高企业的经济实力，这已经成为众多冶金企业必须解决的重大课题。全面预算管理作为一种现代化管理手段，是指在经营目标的指导下，利用预算对各企业的各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便更为有效的管理企业和最大程度地实现经营目标。它为企业搭建了一个统一、高效的管理平台。而财务管理是现代企业管理中涉及面广、综合性和制约性都很强的系统工程，是企业管理的核心内容，但是也是企业管理中的薄弱环节。因此，在全面预算管理背景下加强冶金行业财务管理发挥其在企业管理中的核心作用，是摆在当前冶金行业管理者以及财务人员面前的当务之急。
一、冶金行业预算管理的内容及意义
一般来说，全面预算管理已经成为众多企业为实现经营战略目标，通过预算的方式对公司日常经营行为、投资行为和筹资活动等进行合理规划、预测及描述，并依据预算对其执行过程与结果进行计量、控制、核算、分析，进而开展考评和奖惩等一系列活动的总称。全面预算管理被看作是企业为实现战略规划而实施的内部管理活动，是企业的战略行为。全面预算管理是通过预算的方式是实现企业战略规划和经营目标的一系列过程，涉及到企业经济活动的各个方面，具有全面控制约束力。同时，全面预算管理也是一种激励机制，有助于调动企业员工的积极性，促进企业效益最大化。
作为企业自身进行的一种控制行为，全面预算管理把企业的经营发展战略目标通过预算的方式进行量化并层层分解，使下属单位的经营目标与企业发展战略目标相结合，提高对企业经营活动的全过程进行控制，提高企业经营效率，化解和防范财务风险。而当前由于受到原材料价格上涨等国际经济危机因素的影响，我国冶金行业普遍面临着市场竞争加剧、利润空间缩小等一系列问题。因此，加强全面预算管理对于冶金企业的长远发展具有以下重要意义。一方面，有助于提高企业财务管理及执行的能力。财务预算以企业经营战略为指导，通过对企业内外环境及资源的全面分析，把企业发展战略逐步落实到企业的日常经营活动中。并且通过对企业预算执行情况的监控，可以及时发现企业预算过程中存在的问题，通过采取有效措施进行纠正。通过对企业预算的有效监控，推动冶金企业发展战略目标的顺利实现。另一方面，有助于冶金企业资源的优化配置。冶金企业面临着激烈的市场竞争，通过对资源的优化配置，可以显著提高企业的市场竞争力。而预算是优化冶金企业资源配置的有效手段。通过预算，可以在企业内部整合各种资源，对相关资源进行有效配置和系统规划，确保冶金企业的资源配置状况与企业经营战略目标相互配合，避免资源的浪费。同时，也有助于提高企业抵抗风险的能力。在进行预算的过程中，可以对企业面临的外部环境及经营发展状况进行预测，并有针对性采取应对措施。当然，预算不能完全解决冶金企业发展中面临的问题，但可以大大降低潜在风险，推动企业根据实际情况对战略规划进行调整，提高冶金企业抵御风险的能力。
二、冶金行业实施全面预算管理过程中存在的问题
全面预算管理是企业对于未来经营发展状况的总体规划，是企业一项重要的管理方式，对于提高企业经营效率，化解和防范财务风险等具有重要的意义。但是，我国冶金企业在推行全面预算管理的过程中，尽管取得了一定的成绩，但是由于制度不够完善、观念还比较落后等因素的制约，在实施全面预算管理中还存在着一些问题。
（一）全面预算管理的观念有待进一步提高
在实施全面预算管理的过程中，观念因素发挥着重要作用，企业对全面预算管理的认识在很大程度上会影响到预算管理的实际效果。我国冶金企业在推行全面预算管理过程中，还存在着观念比较落后等问题，这已经严重影响和制约着冶金企业财务管理的健康发展。冶金企业很多员工对全面预算管理的认识不够清晰，甚至把预算看作是财务部门的事情，导致一些部门对预算管理工作不够配合，没能发挥协同作用。还有部门预算执行部门，如采购部门、运输部门、生产部门以及检测部门相互推卸责任，影响到全面预算管理的效果。
（二）预算管理制度不够完善
当前国内很多冶金企业还没有建立负责预算管理的专门机构，一般是由财务部门负责企业预算的编制、执行及管理工作。在实际运行的过程中，以财务部门为主导，往往会削弱财务预算的执行力，缺乏完善的制度保障和专业的管理机构导致全面预算管理面临着巨大的困境。因此，我国冶金企业必须通过完善制度建设，设置专业的预算管理机构来提高企业预算管理工作的有效性。
（三）预算编制科学性不足
对于冶金行业来说，财务预算要通过年、季度等方式体现出来，时间跨度较大，而在编制预算的过程中，通常是以历史指标值为参考的。因此，在进行财务编制的过程中，必须要对冶金行业未来市场走势以及企业未来生产经营状况进行科学预测和准确判断。但是，在实际工作中，部分冶金企业的预算指标体系涵盖面窄，对经济发展状况的预测不够准确，项目不够完善，也不能真实准确反映企业整体及其部门的实际工作情况，这就很难发挥预算编制的作用。
（四）预算执行过程中随意性较大
当前，国内冶金企业财务管理中普遍存在着重编制而轻执行的情况，缺乏科学完善的监督体系，造成预算在执行过程中主观随意性较大，很多项目资金遭到挪用，致使预算与执行结果之间存在较大偏离。很多冶金企业在进行预算评价时缺乏严肃性，不能发挥监督作用。这就影响到全面预算管理工作的实际效果。
三、冶金行业预算管理的改进策略与建议
（一）对冶金企业的预算编制模块进行优化
为了加强全面预算管理，提高预算编制的准确性和科学性，冶金企业应当从企业发展实际出发，对预算编制模块进行优化，建立年度预算与滚动预算相结合的预算模式，合理解决财务管理过程中存在的职能划分问题，对相关预算数据及时更新，提高预算工作的准确性。同时，在对生产成本进行预算管理过程中，通过及时调整产品价格等方式减少由于原材料市场价格波动而对企业经营造成的影响，并通过这种模式对产品利润状况进行科学预测，提高冶金企业预算管理水平。
（二）根据市场变化适时调整企业财务预算
由于企业财务编制在企业内部具有执行力和约束性，在一般情况下，不能随意变更或者调整。但是，如果编制预算时的经济市场环境发生较大改变，包括技术手段、原材料价格以及市场需求等发生重大变化时，冶金企业也应当对预算进行必要的调整，使预算更具有准确性和可操作性，同时也增强了冶金企业抵御市场风险的能力。
（三）建立健全预算管理制度
制度是落实全面预算管理的有效手段和重要保障。全面预算管理作为一种管理方式，必须建立在科学完善的规章制度基础上。一方面，冶金企业必须建立健全全面预算管理的基本制度，对预算管理的基本原则、组织体系、预算内容以及考核制度等做好明确规定。另一方面，要制定具体的全面预算管理办法。要根据企业发展状况以及预算编制情况制定具体的全面预算管理编制、审批以及预算执行、考核奖惩等办法。只有建立健全预算管理制度，才能提高运行企业经营质量和效率。
（四）提高企业员工预算管理意识。为了全面落实全面预算管理的相关制度，必须提高冶金企业广大员工的预算管理意识，只有这样才能为全面预算管理创造良好的运行环境和舆论氛围。员工的预算管理意识，是企业贯彻执行预算管理的重要保障，是发挥财务管理作用的重要条件。预算管理涉及到企业各部门，只有该企业内部各部门之间加强沟通与协作，才能充分发挥财务管理的作用。
（五）加强对预算执行情况的考核和奖惩力度。要落实全面预算管理的相关制度，必须要将预算执行情况与部门或员工个人的绩效评价挂钩，加强对预算执行情况的考核及奖惩力度，只有这样才能确保预算的执行。一般来说，企业在对各部门预算执行情况进行考核时，应当以企业正式下达的预算方案为依据。在考核工作结束之后，企业要认真按照相关规定，进一步落实相关责任，并及时兑现奖惩措施。
四、结语
由于容易受到市经济场因素的影响，冶金企业普遍面临着市场竞争加剧、利润空间缩小等问题。因此，必须进一步提高企业抗风险的能力，增强企业的经济实力，这已经成为我国众多冶金企业的共识。而在实现这一目标的过程中，冶金企业必须要推行全面预算管理，不断降低企业经营成本，通过对预算编制模块进行优化、建立健全预算管理制度以及加强对预算执行情况的考核和奖惩力度等方式强化冶金企业的财务控制，不断降低财务风险，提高企业的市场竞争实力。（作者单位：大唐内蒙古鄂尔多斯硅铝科技有限公司）
参考文献：
[1] 张长胜.企业全面预算管理[M].北京：北京大学出版社，2007.
[2] 戴丽，姜臣宝.钢铁企业全面预算管理中的问题与对策[J].合作经济与科技，2010，（04）.
[3] 肖文.工业制造企业预算问题解析[J].现代商贸工业，2010，（12）.
我认为,企业实施精细化管理,没有现成的模式可以直接借鉴,而必须与企业的现状相结合,必须遵循自身的经营宗旨和发展规律,必须制定一个系统的规划,从大局到部分,从上层到基层,从浅显到深入,从基础到精专,按部就班、循序渐进,才能真正取得精细化管理的成效,从而给企业带来更多的效益和竞争力。因此,中油农垦的精细化管理应结合自身实际,从以下几方面稳步推进:
一、完善制度,规范流程,构建精细化管理的格局
精细化首先体现在制度上,而确保制度执行的关键是建立起规范的管理流程。完善制度、规范流程要重点针对企业关键问题的解决。企业在不同的发展时期侧重点也有所不同,为在现有基础上快速提高管理水平和效率,必须找出什么是侧重点,哪些是关键问题。目前,公司管理的侧重点在基层库站,关键问题就是库站的精细化管理。基层库站是企业效益的来源,也是出现问题较多的地方。近几年查处的违规违纪甚至违法案件充分说明了基层库站管理还很薄弱,存在很多漏洞。因此,我们要把强化库站精细化管理作为“管理年”工作的重中之重,加大库站员工队伍尤其是库站经理队伍的建设力度,建立起“纵向到底、横向到边,事事有人管,人人有专责”的岗位标准、操作标准和管理流程,建立健全各管理环节及各岗位之间的制约机制,靠“制度制约”和“人的制约”两方面来强化库站管理,让管理渗透到每个经营环节的“缝隙”,全面堵塞漏洞。各部门、各基层单位应结合自身职责,研究制定一套切实可行的精细化管理方案,将方案中的每项工作列入工作推进表,并按照推进时间建立起相应的考核机制,奖勤罚懒,调动员工的积极性,增强紧迫感。通过精细化的操作,一个步骤一个步骤地完成,一个目标一个目标地实现,做到由点到面、以点带面,循序渐进、稳扎稳打、步步为营,从而构建起精细化管理的新格局。
二、抓好落实,注重执行,把握精细化管理的关键
精细化管理是一项长期而艰巨的任务,完善制度、规范流程是基础,执行落实到位才是关键。很多企业都有这样的体会:规章制度制定不少,但执行不到位,收效甚微,甚至变成一纸空文。出现这种现象其主要责任不在员工,而在上级管理者。只有管理者将自己的管理工作精细化,并坚持不懈,才能达到上下同治的目的。这就要求我们各级管理人员要以身作则,正确认识、全面了解、主动把握和积极参与精细化管理,并采取宣传、培训等措施让全体员工真正形成共识,做到全员参与,使精细化管理由少数人实施变为多数人的自觉行动,这样才能保证管理制度和流程在实际工作中得到不折不扣的执行,才能从根本上取得管理成效。
三、强化监督,严格考核,保障精细化管理的实现
没有监督的管理是危险的管理。有了制度,有了执行,实现精细化管理的最后一道关口就是监督作保障。因此,我们要把监督和考核工作的重要性提升到前所未有的高度。
在监管上,各区域对库站各项工作的考核是第一道关口;内控部对违规违纪的查处是最后一道关口。在这两道关口之间,运作部、供应配送部、QHSE、财务部及人力资源等部门要通过一系列举措来监督各项规章制度的执行情况、责任落实情况以及员工思想动态情况等,从而有效规避库站经营管理中的违规违纪、渎职甚至违法犯罪行为等各种风险。作为今年企业管理重要举措的财务体制整合工作,就是通过建立一支由总部直接管理的基层财务稽查队伍,采取常态化的走动式监管方式,严格执行系统的监管和考核制度,达到有效控制资金、库存、费用支出等库站基础层面的管理风险。财务体制整合的推行,一改以往的“重核算,轻监管”的财务管理状况,构建起“核算与考核并重”的财务管理新格局。在此基础上,我们还要不断总结经验,逐步扩大稽核范围,将其渗透到资产管理、安全管理等企业经营的各个环节。同时,内控与财务稽查人员要相互配合,形成有效的制约机制,进一步实现“关口前移,防查并举”,把企业存在的问题和隐患消灭在萌芽状态,全面堵塞漏洞,杜绝违规违纪行为,最终实现企业运营效率的提高和运营成本的降低。实践证明,有效实施监督和考核机制,是推行精细化管理的重要保障。
四、树立理念,培育文化,调动员工积极性和创造性
精细化管理是一种意识、一种理念,更是一种企业文化。精细化是相对的,精益求精更是永无止境。所以精细化管理的关键一环是向全体员工灌输精细化管理的重要意义,利用各种形式让员工了解其内涵,从思想根源上培养员工追求精细化的思维方式,由知晓、明白、认同、支持直到身体力行,最终将精细化的理念根植于员工心中,使其成为一种日常的思维和行为习惯,进而营造出精细化管理的企业文化氛围。
关键词：供应链管理；中小企业；战略供应商；评价与选择
一、引言
后金融危机时代的到来对世界经济带来了不同程度的影响。企业作为市场经济主体，随着市场经济环境的不断变化，企业在生产管理与经营过程中迎来了机遇与挑战。面对后金融危机时代市场经济激烈、产品滞销等问题，企业经济管理模式的创新成为企业稳定与可持续竞争发展的必然趋势。
二、后金融危机时代与企业经济管理的概述
1.后金融危机时代。后金融危机时代主要指代自2008年美国发生次贷危机后，全球经济从触底到回升再到新一轮的增长的时间段。这一时期是不确定的，或短（二至三年）或长（十年乃至更久）。在此阶段内，金融行业、经济实体产业或多或少会受到影响，加之近年来经济全球化的不断深入，受国外以及国内的多元化因素的影响，企业将面临更为严峻的挑战。因此，为适应市场变化需求，避免在下个经济增长周期中被淘汰出局，企业经济管理模式、发展战略改革成为必然趋势。2.企业经济管理。企业经济管理是指企业在运营过程中企业管理者对企业各经济活动进行管理的总称，其宗旨在于通过管理提升企业经济效益，保证企业长效发展。随着经济管理理念体系与实践体系的不断完善，企业经营管理已成为一门系统、全面的学科。通常情况下企业管理工作人员在进行企业管理时，会依据企业实际情况与发展需求，制定一系列经营制度、管理系统、经营方法与运行模式，维护企业正常运营。常规情况下，企业在长期发展过程中，形成了相对完善的管理系统体系，即普遍由生产经营管理系统、组织经营管理系统、开发创新系统以及财政经营管理系统等共同组成，用以保证企业稳定与长效发展。因此，在后金融危机时代进行企业经营管理创新时，需从根本出发，进行系统、模式、制度以及方法的创新与改革。
三、后金融危机时代企业经济管理基本特征
1.综合性增强。由企业经济管理相关概述可知，企业管理的宗旨在于提升企业经济效益，保证企业稳定发展。因此，在后金融危机时代背景下，企业要想达到管理目标，体现企业经济管理价值，则需进一步加强经济管理的综合性，实现企业整体经济效益的强化。即，以价值为导向，对企业各部门、各项经营活动与运行操作进行管控，从而提升企业经济效益，促进企业稳定与可持续发展。2.注重企业领导决策。企业经济管理工作的组织开展与企业领导决策存在密切的关联性，而采取指标作为反应企业市场经营实际情况的重要指标，对企业领导的经营决策具有重要影响作用。因此，在后金融危机时代下，为提升企业竞争力，避免出现产品滞销问题，企业领导需以财务指标为基点，结合企业实际经营状况制定经济管理制度、运行模式，进行管理系统调整。从而保证企业发展与市场变化的协调与统一。3.关联性提高。在后金融危机时代，企业经济管理的综合性增强，管理范围涉及到各经营活动项目中。因此，企业经济管理制定的高低将直接影响企业经济效益，而企业经济效益与企业发展、企业员工发展存在密切的关联性。因此，企业经济管理与企业各项管理工作的关联性得到提升。
四、后金融危机时代企业经济管理的创新策略
1.革新经济管理理念。管理理念的更新是推动企业经济管理创新的主动力。因此，在后金融危机时代下，作为企业经济活动的组织者、企业发展的引领者，企业领导应注重自身经济管理理念的革新，并充分发挥榜样作用，实现先进管理理念在企业全体员工中的有效渗透。首先，我国企业领导应坚持党的领导，紧跟国家政策支持方向，贯彻落实党政方针，保证企业发展与国家市场经济建设目标的一致。其次，企业应用长远的眼观看待问题，依据企业实际情况制定长期发展规划，实现经济管理理念的创新。与此同时，企业管理工作人员，应从整体层面出发，站在全局角度为企业制定经济管理制度，调整管理系统，用以保证企业运行模式的契合性而不是一味的求新求异。2.深化财务管理的认知与理解。财务管理作为企业经济管理的总要组成部分，是保证企业资金科学配置，提升企业经济活动价值，保证企业经营决策正确的关键点。因此，企业管理人员以及财务工作人员，应提升自身对财务管理重要性的认知，树立财务管理意识、会计意识，从而加强企业资金流向的有效控制。对此，企业可通过建立完善的财务管理制度、规范财务报表格式、完善财务预算体制、建立财务管理教育培训制度等方式，进行相关工作人员管理水平与能力的强化，规范工作人员工作行为，落实工作人员工作职责。3.建立科学财务支出约束机制。财务支持约束机制是企业经济管理内部机制创新的重要体现，对提升企业财务系统管理质量，强化企业财务系统管理水平具有重要影响作用。首先，制定完善的财务支持约束机制制度，包括财务工作者岗位责任制度、财务工作日常执行规范、企业经费管理制度、企业公共财务资源管理制度等等。应以保证财务管理的规范性与科学性，实现各项财务管理工作的准确落实。其次，建立完善的监督体系，加强企业员工对企业经济管理的自主参与性，从而实现企业资金价值的最大化发挥。与此同时，在工作经验、经济管理运行模式借鉴的过程中，需依据企业实际情况以及各部门工作属性、工作情况进行财务支出约束机制的调整与改革，保证财务支出约束机制符合各部门发展需求，从而实现财务支出约束机制作用的有效发挥。此外，进一步完善企业预算管理体系，通过配置专业工作人员、健全基础设施建设，提升企业财务管理抗风险能力。4.调整企业经营策略。在企业生产与运营管理过程中，企业经营策略的有效落实对提升企业经济效益，保证企业稳定发展具有重要意义。因此，在后金融危机时代，调整企业经营策略，保证经营策略的科学性、合理性、实用性、完善性是进行企业经济管理创新的重点工作之一。在此过程中，企业应坚持实事求是原则，依据自身实际经营情况与市场变化需求，为企业制定长期发展目标，并在此基础上，对企业进行科学定位，树立企业品牌形象，通过借助多媒体进行企业宣传，营造良好企业文化，从而提升企业市场竞争力，促进企业优化发展。5.引进先进采取管理技术与方法。在信息时代背景下，信息技术、计算机技术、互联网技术等科学技术的有效应用，已成为企业现代化建设的重点内容。因此，在企业经济管理创新的过程中，应注重先进管理技术与方法的引入。例如，在财务管理中，为满足新时期财务管理工作需求，可应用电子信息技术、智能化监控技术等建立信息化财务管理系统，并通过该系统进行财务信息统计、查账、保证、审核等，从而提升财务管理质量与效率。
五、结语
总而言之，在后金融危机时代市场竞争日渐加剧的环境下，企业应贯彻落实创新发展理念，采取行之有效的方法进行企业经济管理的创新与改革，应以保证企业经营符合社会与市场变化需求，提升企业市场竞争力，促进企业稳定与可持续发展。
参考文献：
[1]杨艳.后金融危机时代企业经济管理的创新探讨[J].时代金融,2016,09:127-128.
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一、企业实行资金集中预算管理，具有重要意义
(一)防范经营风险的有力措施
内部资金管理是企业经营风险的一个主要因素，这一点近两年国际上倒闭的公司和我国关闭的一些企业充分给予印证。形成内部经营风险的主要原因突出表现在对资金投向控制、资金筹措管理、资金灵活调度和资金内部控制制度上，对资金实施集中管理是实现上述4个方面资金控制的有力措施，能够有效避免或减少内部经营风险。
(二)提高经济效益的保障
资金是企业赖以生存的“血液”，没有集中控制，资金循环就难以正常运转。电力企业是资金密集型企业，资金分散、调度失控、形不成拳头，就威胁企业正常生产和建设，生产经营、资产经营和资本经营就难以为继。
资金管理与生产经营有着相辅相成的关系。没有资金，生产经营就无法正常进行，生产经营的好坏又直接影响资金运动的速度和效益；资金运动的快慢和效益反过来又影响生产经营的顺利进行，从而影响企业的经济效益。因此，企业资金与生产经营之间的良性循环，是企业健康发展的根本保证。
二、统一预算管理是资金管理的重点
(一)资金可分为四类：成本性资金、资本性资金、投资性资金和专项资金
成本性资金是生产经营活动耗费的资金，资本性资金是工程建设和资产改良消耗的资金，投资性资金是以营利和控制为目的进行的股权和债权性投入的资金，专项资金是以解决职工福利等问题，有特定用途的资金。这4类资金在企业发展的不同阶段，其发生流量的结构比例是不同的。在一个单一的建设生产周期，企业从筹建期开始，资本性资金大量支出；建设周期完成，成本性资金流量占主导地位；专项资金根据国家财政政策，不同时期流量有不同表现；在企业实力增强后，投资活动流量增大。在多个建设、改造、生产和投资周期交错情况下，对资金流量控制这项工作就变得越来越复杂。
(二)加强现金流量分析、预测，严格控制现金流入、流出
现金流量控制是企业资金控制的手段。日常现金流量的控制，是实现现金流量平衡的基础，各部门应按照期间内现金流出量和流入量实施控制。通过定期编制现金流量表，分析经营、投资、筹资各项目的资金占有使用情况，分析其规模、比例、流向是否合理。结合企业经营目标，合理确定下一阶段资金流向，确保良好的支付能力，保证到期债务及时清偿，克服资金利用上的短期行为造成资金循环受阻。
(三)严格财务收支两条线管理
收支两条线管理能够有效实施现金流出流入总控制，是实施资金集中管理的一个重要技术性手段。不论是专项资金还是营业资金都要全部一条线上缴；经费、工程支出和专项支出等开支，要按另一条线拨出，防止坐支、垫支和挪用现象。财务收支两条线管理适用于同一会计核算主体中，上一级会计核算主体对下一级会计核算主体的资金有效控制。
(四)优化资金投向，加强工程管理，提高资金使用效益
加强资金投入之前的控制和管理，建立项目的经济审查制度，各类项目立项前要进行经济评价，实行效益否决制。要按项目的轻重缓急予以排队，先生产，后建设，保证重点，兼顾一般。工程建设中的控制和管理，以控制工程成本为中心，努力降低投资，提高投资效益。加强工程投资计划管理和概预算控制。跟踪管理，不准超计划和超预算，以拨代报、以拨代支。
(五)建立健全资金的评价和监督管理制度
新的财会制度实施以后，企业在资金的投入和使用上获得了应有的自，但并不等于就没有任何约束了。国家在赋予企业这种自的同时，也赋予了企业对国有资产保值增值的责任。为此，企业的资金使用和分配，都要进行经济分析和财务评价，以效益为主要指标，实行效益否决制，减少资金使用上的随意性。
企业的各项经济活动，最终要通过资金的流动来实现，通过资金的流动情况，能够及时、有效地监督和控制企业的经营活动。资金的监督重点是预算执行情况、项目完成情况和资金使用效益，还要监督预算的合理性、合法性、内控制度的严密性及项目决策的经济性。
(六)建立和健全资金的预算管理制度
全面资金预算管理，是建立现代企业制度的必然要求。强化资金的预算管理有三点：其一，要利用先进预算作为资金管理的工具，对企业的现金流有一个整体的认识，控制了现金流量就控制了企业的资金运动；其二，在预算的编制上以现金流量表为核心。确定其理想现金流入、流出曲线，根据每天现金流入、流出实际情况，绘制出现金流量实迹，找出理想与实际现金流量间的差距，分析其原因，采取措施，使收、支心中有数，合理安排余量资金；其三，在预算的执行上以货币量化手段考核，对基层单位上报的当月现金流量表进行全面审核，保证资金使用最优化，根据预算拨付资金，还要建立定期预算分析制度、预算跟踪制度、预算考核制度和年终决算制度。
(七)明确资金集中管理体制和责任制
财务部门是组织预算管理，资金筹措与配置，指导资金投向，资金过程控制的监督的职能部门，要建立财务部门对二级会计核算单位、控股公司和实质性控制公司财务业务垂直领导和监督审查制度。实行会计负责人和会计人员的委派制度，落实权责，实施有效的财务管理。按照现代企业制度的要求，建立预备投资单位的资本纽带关系；在股权管理中，加强财务部门对业务归口管理和派出董事的监管，把出资人的权利落实到位，加快投资回收，提高保值增值能力。建立总会计师对各类经济实体财务业务集中领导的财务领导体制。
(八)建立健全资金审批制度
一、何谓资金管理
定义表明：资金管理是对企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等工作的总称，它不仅是财务管理的重要组成部分，也是企业提高经济效益的核心关键点所在。资金管理的分类包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。资金管理的主要工作内容包括：投资决策与计划，建立资金使用和分管的责任制，检查和监督资金的使用情况，考核资金的利用效果。在企业中，实施资金管理工作，其主要效果如下：
1.组织企业的资金供应工作，为企业的各项生产经营活动提供资金方面的支持，保证企业的生产经营活动稳定高效快速运行。
2.提高企业的资金利用效率，对企业的日常资金开销提出各种合理化整改建议，从根本上节省资金开支。
3.落实企业的资金规划措施，以资金为核心驱使企业快速稳步发展，并支持企业生产能力、技术水平和经营管理方式的稳步上升。
二、企业资金管理存在的问题
以上阐明了资金管理的定义及它的主要工作。但在实际操作的过程中，我国企业尤其是部分中小企业仍然出现了各种各样的问题，资金管理工作不当影响企业经济效益，进而影响企业业绩的问题所在，总结起来主要可以归纳为以下几点：
1.资金混乱制约资金管理效率。如今，建立节约型社会是全社会共同提倡和响应的，而企业加强资金重视程度后，也势必会思索如何节约资金，使有限的资金发挥最大的能动效用。因此，几乎所有企业都制定了一套资金使用计划和与之匹配的各项目资金分配计划，这一点是十分正确的。然而，受管理水准与落实渠道等方面的限制，并不是所有的计划都符合该企业运作的状况，也不是所有的计划都具备高度的可操作性，这就使企业的资金管理陷入了混乱局面。一方面要应付实际生产中遇到的各种问题，另一方面又要尽可能按照被架空的错误计划执行资金管理任务，其结果势必会导致资金的沉淀和投资的失控，最终脱离资金管理的本质。
2.制度不力制约资金管理效果。在企业中，要自上而下落实简便易行的资金管理制度，需要从管理者的高度出发，建立一套完备的资金监督、调控、考核制度，并对资金管理的全程做严格的监督和管控。这也是企业管理扁平化与企业制度落地化的要求。但目前大部分企业并未做到这一点，企业的管理层对资金运动的环节不能做到自由调控，企业资金的控制权甚至掌握在少数人手里。另外，即使有监督职能与监督制度的存在，企业资金的动向也不能得到及时详尽的上报，监督者并不能对企业的资金做到即时监控。这种监督制度的粗糙与监督力度的低下，使资金管理工作不能名副其实。
3.预算不准制约资金管理精度。完善的资金管理工作应当是对企业资金流向的全程监控，这种监控自然也包括了一定的预见性。企业落实预算制度，不仅可以预先分析企业的支出、生产的成本和收益的大小及来源，也使得企业能够在整个市场竞争中握有先机。然而，在目前的企业管理体系中，资金管理依然主要负责着资金的事后核算工作，也只能在一定程度上反映与监督企业过去的生产活动中的资金流向。健全的预算制度受企业各项指标制约的因素，一直不能及时的建立起来。从另一方面来看，企业资金管理权的托管不善，也造成项目预算缺乏规划、随意敲定、形同虚设。从而使企业的收支状况处于盲目状态。
4.其他制约因素。在企业中，制约资金管理制度实施的问题还有很多。例如：很多企业未能及时建立真实可靠的财务报表系统，造成实际的运营状况被扭曲，资金管理基于错误的信息被架空；当前企业的财务硬件过于落后，电算化系统不能普及，信息滞后严重拖缓资金管理工作的效率；企业对资金管理的全面认识不足，重利润轻管理，造成资源的浪费与决策的盲目等。
三、对当前企业资金管理问题的建议
基于以上问题，笔者从以下几个角度归纳了以改变企业资金管理理念为出发点的解决办法，归纳如下：
1.增强全员资金意识，健全资金管理机制。加强资金管理力度的根本，在于培养企业内每一个成员对于“资金”与“资金管理”的正确认识，并将资金效益与自身利益密切挂钩。此举不仅有利于企业管理层及一线职工将企业从轻资金效益重企业产值的道路上解放出来，也有助于自上而下建立以企业管理推动企业经济效益的新资金循环系统。增强全员资金意识的必备手段，就是以企业管理层为核心建立起紧密连结的全员资金管理机制。企业的每一个成员在完成企业生产经营活动的过程中，都参与了企业物质财富的创造与消耗，共同完成了企业的资金流转过程。因此，管理资金就是管理人力，企业的管理者能通过企业的资金管理系统对整个企业实现宏观操控，企业的资金效益观念必然会切实实现。
2.完善资金管理制度，规范企业资金运动。要使“资金管理”从一句空谈变成推动企业经济效益的动力，就必须完全如今资金管理制度不善，企业资金流动盲目的恶性状况。因此，企业的资金需要经过企业管理者的层层监控，通过以下方式严格审批：一切资金调度都要经过专门项目主管或企业管理者的亲自审批，切实把好支出关；资金的流向需要应用现代化手段进行全程监控，并对其中的失控和浪费现象进行及时纠正；定期不定期召开资金管理会议，商讨本阶段资金的投向和分布情况、根据各部门申报的用款情况制定下一阶段资金收支预算工作、评价资金管理的落实情况及其为企业带来的经济效益，并根据以上情况再对资金管理工作方法进行微调等。此外，财务部门并非脱离企业经营的独立部门，应当以资金管理工作为核心，积极的参与到企业经济建设工作中来。财务部门作为管理企业资金的专职部门，应当对企业的资金进行高度管控，按照“管用结合”的原则，分配各部门各项目使用资金的权责，并对资金周转情况和企业盈利情况进行全程监控。
关键词：林业育苗技术管理；促进；林业经济；全面振兴
在林业经济发展过程中，做好林业育苗工作，能够为林业生态化建设打下良好的基础，为林木种植及管理工作的顺利提供基础保障。林业育苗是一项技术要求较高的工作，必须满足苗木发芽及成长的需求，才能够保障苗木质量，保障苗木成活率。现阶段，由于育苗技术的限制及管理环节上的疏漏，常常出现苗木质量不达标的问题，苗木根系不发达，且主干瘦弱，在这种情况下，林业经济发展受到较大的限制。要想实现林业经济的全面振兴，就必须充分重视林业育苗工作中存在的问题，根据生产需求，实现育苗技术革新，同时加强育苗期管理，以提高苗木孕育品质。
一、林业育苗技术
（一）播种前准备工作
在建立林业育苗基地时，所选地址必须符合以下要求：①交通便利。苗木在脱离土壤后应该尽快运输到种植地，以确保其成活率，交通便利能够提高运输效率；②远离生活区域和工业区域。这样能够避免生活废弃物和工业废弃物污染到土壤，影响到苗木的生长；③水源充足。基地周围应有充足且无污染的水源，以便苗木灌溉。在对土壤进行长期考察后，确定土壤有机成分达标且不含有其他有害元素后，就可以开展育苗工作。准备好苗床，选择土壤肥沃、光照充足的地方作为苗床，将土壤整碎、整平，合理施肥，使用杀菌的化学药物进行消毒灭虫处理，将土壤中的病原菌、虫卵、杂草等清除干净，即可播种。
（二）种子催芽技术
根据苗木市场需求，选择高产、抗逆性强的苗木品种，购买种子。在播种前，对买好的种子进行筛选、晾晒，采用合适的物理方式对种子进行处理，具体方案为：①温汤浸种。每天定时使用温水淘洗种植，并进行一次反转，浸泡时间以小于5天为宜，浸泡期间密切观察种植变化，若种子表皮开裂即可播种；②热水浸泡。表皮坚硬的种子，可用热水浸泡，浸泡所用热水的重量为种子的2倍，将种子倒入热水缸后，用无菌器具持续搅动，待种子均匀受热膨胀后，将其捞出置于湿麻袋中，保存一段时间即可播种。此外，也可以选择一些无危害的化学处理方式，但是最好谨慎一些，这样能够有效控制种子传染病的传播，确保苗木品质达标。
（三）苗木嫁接技术
为了进一步提升苗木品质，许多树种比如说银杏都需要进行嫁接。一般来说，嫁接时间为春季，最佳时间为砧木萌芽展叶时至接穗芽萌动时，选择合适树龄为2至3年根系发达的苗木作为砧木，从相同树种品质优良的树木上采集去年刚生长出来的枝条，作为接穗。嫁接方式有多种，以银杏为例，“丁字形”芽接技术最佳，繁殖系数高，且操作简单，苗木的存活率也比较高。嫁接时，选择生长态势较好且带有护芽肉的芽作为接芽，在砧木上选取一个表皮相对光滑的部位，作“丁字形”切口，将砧木的韧皮部切断，作一1.2×1.0cm的切口，将一个枝条粗度小于砧木接口粗度的接穗，插入砧木切口，从接芽的上端往下开始绑起，缠绕三四圈。
二、林业育苗技术管理策略
（一）实现技术管理理念革新
在经济发展的带动下，我国在各个学科各个领域中的技术水平均有了显著的提升，其中就包括基于园林学科的育苗技术，林业经济要想实现全面振兴的目标，就应该紧跟学科研究的脚步，加大先进生产技术的引用力度，提升育苗技术的水平，引进品质优良的苗木品种及先进的苗木孕育理念，合理应用苗木催芽、嫁接等技术，为育苗水平的提升提供技术支持。同时，对于林业企业来说，应该重视育苗技术管理工作，正确认识到技术管理对于育苗质量的促进作用，端正管理者的工作态度，提升其专业素质，加强育苗技术管理工作。
（二）加强苗木管理队伍建设
在林业育苗技术管理工作中，管理者是具体措施的执行者，为了保证相关策略的执行力度，管理者必须具备较高的林业专业素质，明确掌握林业育苗的工作流程及相关的专业知识。在育苗过程中，管理人员应该应用专业知识，切实解决育苗过程中存在的问题，出现技术问题无法解决时，可以联合林业部门的技术人员进行实地考察，解决这些问题。同时，为了提高管理者的技术素质，企业应该定期组织技术人员及管理队伍进行培训，学习新的育苗技术知识。
（三）完善苗木质量评价机制
完善的苗木质量评价机制，建立与苗木质量相挂钩的技术人员绩效制度，这样能够有效督促林业企业加强育苗技术管理工作，督促技术人员端正工作态度，正确对待育苗工作中出现的一些问题，严格按照育苗技术流程进行催芽、灌溉、施肥等日常工作。在林业育苗工作中，应该实施苗木质量跟踪监测的质量评价方案，详细记录苗木在不同阶段的生长情况，为育苗技术管理工作提供信息支持。
三、结语
林业产业的发展，既能推动我国经济的发展，又有利于生态环境的改善，在环保型社会建设理念的号召下，我国林业步入了一个全新的快速发展阶段，林业经济振兴的活动相继展开。在林业产业中，育苗是产业链的初始环节，育苗技术的应用会影响到苗木质量，而苗木质量与其成活率密切相关。在育苗过程中，育苗基地的选址、种子催芽技术的应用以及苗期管理都会对苗木的生长其品质产生一定的影响。现阶段，我国林业专业人才缺乏，林业育苗缺乏规范化管理，加强育苗技术质量管理，完善林业育苗工作流程，对于促进林业经济全面振兴具有积极作用。
参考文献：
[1]毛爱国,刘艳.探究林业育苗技术管理问题及其应对策略[J].农家顾问,2015.
[2]梁盛江,徐玉金.浅析林业育苗技术和管理中的问题与对策[J].黑龙江科学,2016.
[3]张荣波,张鑫,石艳霞.探究林业育苗技术管理问题及其对策[J].防护林科技,2016.
关键词：推进；农村专业合作社；经济管理
中图分类号：F321 文献标识码：A DOI：10.11974/nyyjs.20161132129
随着社会经济的快速发展，当前的市场竞争也开始变得越来越激烈。而在此社会背景下的以农户为基础的小规模农村生产模式中的问题也在逐渐的暴露出来。本文首先对农村专业合作社这一概念进行论述，接着对农村专业合作社的发展意义进行详细的论述，提出了一系列推进农村专业合作社经济管理的相关对策。所以，对于合作经济组织的自发建立用来应对市场风险这一做法已经成为当前农村经济发展的主流趋势。
1 关于农村专业合作社的概述
随着社会共有制度的提出，农村经济的发展面临着新的机遇和挑战，同时，为了加快农村经济的发展，国家将农村经济发展中的生产资料进行统一的分配，进而完成生产活动，在这个过程里，农村专业合作社逐步形成。农村专业合作社的发展主要可以总结为3个阶段：初期的合作化阶段，生产模式的改进、土地制度的改革都是在这个过程中发生的，在这个阶段中，农民积极性、主动性强，对工作的开展起到了一定的推动作用，促进了农村经济的发展；发展阶段，这个阶段的农村经济发展和实际情况发生很大的偏差，失去了公平性和科学性，严重威胁了经济的发展；经济合作社阶段，合作社在这个发展阶段已经逐步适应了经济发展的现状，农民的积极性也随着生产活动报酬的增加得到了普遍的提高。
2 农村专业合作社的发展意义
2.1 促进农业产业化经营
要想促进农业的发展就要实现农业产业化，只有不断推进农业龙头产业的发展，才能促进农业产业化的经营。但是如果不能将农户进行有效地统一，那么仅仅依靠农业中的龙头产业也是不够的，在这种情况下，则需要对新农村专业合作社组织进行积极的探索，同时要对合作社成员提供必要的服务和支持，保证农业龙头的订单可以达到客户的要求。另外，还要不断地提升农民的地位，并充分运用农村专业合作社来实现农业质量的提高，并对农业生产中的各个环节加以完善，农村专业合作社的发展对农业产业化经营有着重要的意义。
2.2 解决农村领域的相关问题
随着经济水平的不断提高，虽然我国农村已经得到了飞速的发展，可是想要与世界先进农业化进行接轨仍然还有不足。这些不足主要表现在生产经营方式上，在我国，农业生产主要是以一家一户为基础的小规模生产，在这种模式之下，农业生产的劳动生产率降低，并且拉大了与大市场之间的矛盾，使我国农业的发展和国外领先的合作社经济管理差距不断加大。由于我国农民组织程度不高，加上对品牌化的认知不足等，往往导致农产品技术含量低，增值能力差，直接影响到农业发展的整体效益。所以，在农村专业合作社的发展过程中，需要不断的汲取国外的先进经验，对我国农业的发展模式进行创新，积极营造一个农民自觉、积极参与的农村合作组织，只有如此，才能有效地解决农业领域的相关问题。
2.3 中国特色社会主义市场经济发展的客观要求
我国的农业产业化结构主要有政府和农户2大主体。但是，在这2大主体之间并没有合适的组织支撑，因此，这种现状导致一些制度无法得到落实。对于发达国家而言，合作社不仅是农民自助服务的组织，还是政府扶持农业发展的方式之一。除了以上所提到的，在国际贸易纠纷之中，农村专业合作社通过自身的优势把农民和农业生产紧密融合起来，给市场竞争的完善带来了许多有利方面。总体来看，农村专业合作社发挥了政府和农户之间的纽带作用，可以促进政府根据农业发展状况对农业活动进行合理的规划，让r业生产更加适应市场经济的进步。
3 推进农村专业合作社经济管理的对策
3.1 完善壮大新农村专业合作社
我国当前的新农村专业合作社主要有联合社与基层社这2种组织。新农村联合社能够推进新农村专业合作社的发展，主要的原因是：通过对基层合作社进行组建然后再组建联合性社团，能够逐步实现经济效益的规模化；为政府管理者提供有效的建议作为政策支撑；高质量的服务于社内成员；对建立国际化交流体系意义重大。在农村的实际发展中，应该推动基层社、联合社的共同发展，这样才能实现资源和信息的共享，不断推进农村专业合作社的发展。
3.2 以合作为基础加快国际化经营进程
在不同的地区新农村专业合作社之间有着竞争和互助2种关系。开展新农村专业合作社的主要目的是不断拓宽合作的领域，只有借此为合作社的成员提供实效强大的专业服务，才能不断地促进新农村专业合作社的发展。我国的新农村专业合作社在发展上仍有很大的空间，只要加强合作交流，才能提高整体竞争力，促进农村各项经济的快速有序发展。
3.3 健全相关的机制
专业合作社和综合合作社是根据农村专业合作社的特点不同等进行划分的。在实际工作中应该对农村专业合作社的机制进行完善，同时还要加强对专业合作社以及综合合作社关系的协调等，根据地域不同的特点和农民群众的不同需求对当地进行产业发展的相关指导，并制定科学的发展方案。在运行机制方面，政府应当协助合作社的相关人员进行生产管理等方面的机制构建，并且明确利益分配、资产归属等内容，只有完善相关的机制，才能保障合作社的正常运转，进而推进农村专业合作社经济管理工作的有序运行。
3.4 强化专业人员的素质培养
想要推进农村专业合作社经济管理工作的发展，需要工作人员具备较强的专业技能，同时，还要有丰富的管理经验。缺少专业人才是当前农村专业合作社经济管理的发展现状，因此，要不断强化对工作人员的专业和素质培养，另外，还要对人员配备进行优化，尽可能的去选择高素质的专业人才，并不断创新管理模式，为农村专业合作社发展提供积极的保障。
3.5 推动农村专业合作社之间的交流合作
团结互助永远是合作社之间发展的不变主题。而在国际上所说的合作，则是指的从地方到国际的广泛合作，这样才能让所有的合作社都能得到均衡的发展。根据我国的现状来看，合作社的发展仍有很大的提高空间。通过农村专业合作社之间的交流合作加强活动，不但可以有效提高合作社的竞争力，还有利于我国对于和谐社会的构建，同时，对社会经济的发展进步也有着长远的意义。
4 结语
从我国农村的发展情况能够看出，只有建立农村专业合作社，才能不断促进政府和农民群众之间的密切联系，在推进农村专业合作社经济管理的进程中，应该借助完善壮大新农村专业合作社、以合作为基础加快国际化经营进程、健全相关的机制、强化专业人员的素质培养等相关的手段。只有对农村的发展状况进行及时的了解和分析，才能不断推进农村专业合作社经济管理的发展，最终带动农村经济的发展，实现国民经济的稳健增长。
参考文献
[1]姚晓萍.社会主义市场经济视域下农村合作社发展中的问题与对策分析[J].科技展望，2015（11）.
关键词：企业集团 资金集中管理 资金管理模式
随着资产重组、行业联合、兼并收购等企业扩张行为的实现，我国企业集团迅速发展起来，“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的理念也被广泛接受。资金集中管理因其降本增效的功能特性已成为目前国内外企业集团的共识，能够在提高资金效率、节省财务费用、防范财务风险等方面提升企业价值。
一、企业集团资金集中管理的模式分析
我国企业集团目前采用的资金集中管理模式主要有：统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司五种模式。其中，统收统支模式体现高度集权制，拨付备用金模式在高度集权的基础上体现一定的灵活性，结算中心模式和内部银行模式是集权和分权相结合，而财务公司模式则倾向于分权制。
（一）统收统支模式。即由集团公司统一管理各成员单位的资金收入与支出，各成员单位的一切现金收付活动都集中于集团公司的财务部门，各成员单位不再单独设立账号。在这种模式下，当成员单位取得资金收入时，应将其存入集团公司的银行账户；当其发生资金支出时则需要通过集团公司财务部付出。统收统支管理模式下资金收支的批准权高度集中于经营者或其授权代表的手中，方便企业集团从一个整体的角度去规划资金的收支，也利于实现企业集团的集权管理和全面收支平衡，提高现金流转效率。但是这种管理模式不利于调动各成员单位开源节流的积极性，影响了其经营的灵活性，一般适用于高度紧密且地域集中的企业集团。
（二）拨付备用金模式。即企业集团在一定期限内统一划拨一定数额的资金供各成员单位使用，资金的拨付期限及数额根据各成员单位的实际情况而定。各成员单位仍不独立设置财务部门，各成员单位支出现金后可凭有关支付凭证到集团公司财务部门进行报销并补足备用金，各成员单位收到现金也集中到财务部。与统收统支模式相比，各成员单位的现金支出不再是由集团公司的财务部门进行统一支付，而是在企业集团规定的现金支出范围及标准内有一定的现金经营权，对集团公司拨付的备用金可以行使决策权。但是此种模式下企业集团各成员单位仍未能独立地设置财务部门，现金收入还是集中在集团公司的银行账户，其现金支出的报销审核权也集中在集团的财务部门。
（三）结算中心模式。即在企业集团内部设立办理成员单位现金收付和往来结算的专门机构，负责筹措、协调和监控整个企业集团的资金流，并为成员单位提供日常结算和资金融通服务。成员单位拥有各自的财务部门，有合理的资金经营权和决策权，也有独立的银行账号进行独立核算，各单位的银行账号纳入结算中心统一管理，成员单位的内部结算可以不用再通过外部银行进行。在此模式下，企业集团按照“统一账户管理”和“收支两条线”的原则对成员单位的资金流进行管理，结算中心定期编制资金计划和资金预算以保存成员单位的日常需要资金，并监控各单位资金的使用及流向。各成员单位无权单独对外筹资，由结算中心代表整个企业集团统贷统还。这种模式有利于资金的合理调解和统筹安排，有利于降低整个集团的贷款成本，减少资金的体外循环。但在这种融资渠道相对固定的模式下，一旦结算中心不能满足所有成员单位的资金需求，依靠交易取得但成本高的短期借款方式将影响资本结构的合理性。
（四）内部银行模式。在企业集团内部的资金管理过程中引入一种模拟的银企关系，赋予内部资金管理机制类似商业银行的基本职能和管理方式，在企业集团内部统一办理资金业务。内部银行经营自负盈亏，财务独立核算。内部银行主要负责企业集团内部资金的结算、调拨及运转。相比于结算中心模式，它不仅能够将企业集团各成员单位的资金交易内部化，通过内部账户提高成员单位间资金流转的效率，对外统一筹措资金并对内发放定额贷款，而且能够根据有关规定发行仅供成员单位流通使用的货币和票据，并建立收、支、存制度对成员单位的资金情况进行监控。在这种模式下，企业集团的各成员单位也拥有独立的财务核算体系，享有现金经营权和决策权，能够根据实际需要自行安排资金使用。各成员单位按照收支两条线的原则实行存款与贷款的分账户管理，与内部银行之间是有偿存贷关系，有利于管理者提高对资金时间价值和资金成本的重视，加速资金运动。
（五）财务公司模式。财务公司是一种由大型企业集团投资成立的经营部分银行业务的非金融机构，以加强企业集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的，为各成员单位提供财务管理服务。财务公司是独立的法人企业，属于集团母公司的子公司，它将完全市场化的银企关系引入企业集团，与其他成员单位之间是一种等价交换的竞争关系。财务公司承接了原企业集团与银行之间的全部业务联系，具有资金结算、调拨与调控、金融服务、资本控制及财务顾问等多元化职能。与结算中心、内部银行模式不同的是，财务公司能够有效聚集集团内部的短期和长期资金来形成内部资本市场，通过资金拆借、银行借款、融资租赁及金融债券等服务扩大企业集团的融资外沿，还可将集团的闲置资金集中投资于项目发展或金融产品。大型企业集团组建财务公司，不仅能加强母公司对集团成员的资金调控能力，而且能为各成员提供必要的金融服务与帮助，增强企业集团的整体实力。
二、当前企业集团资金集中管理中存在的问题
我国企业集团发展历史不长，如何加强企业集团的资金管理能力尚处于起步阶段。由于资金时间价值观念淡薄，资金管理方式及手段落后，母公司对子公司的资金控制力仍有待提高，主要体现在以下四个方面。
（一）母公司的产权控制能力弱化。我国企业集团多由国有企业改制而成，普遍采取的是子公司产权多元化下的多级法人治理结构，在母公司层面或者缺少一级法人治理结构，或者母公司的建立晚于子公司。在这种模式下，母公司与各成员单位多通过行政手段联结在一起，而并非严密的产权关系，母公司未能实现对所有成员单位的绝对控股。成员单位既控制资源又使用资源，也掌握着一定的财权、人权和物权，弱化了母公司在体系内的资源配置地位和效率，集团本部对于成员单位的监督成本也由此而放大，控制权力并未得到完全体现，因此对资金的管控能力也受到诸多限制。
（二）局部利益与整体利益不协调。资金集中管理的其中一个重要环节是各成员单位的资金集中到母公司统一运作、统一管理，这种做法必然会影响到部分成员单位的利益。由于我国的大部分企业集团的行政色彩较为浓厚，母子公司之间很少形成资金纽带关系。如果母公司对各成员单位缺乏必要的支持和引导，那么成员单位就会缺乏对上级的认同感，母公司与成员单位间的资金使用利益便容易出现不协调与不匹配。因此，当企业集团以行政化的手段对各成员单位的资金进行集中，并决定着成员单位的资金流向，那么各成员单位看起来很有可能是对自己利益的侵犯，成员单位就会出现不积极配合资金的集中调度与管理，容易造成资金的体外循环，最终影响资金集中管理水平。
（三）资金的集中程度不高。我国企业集团通常下属成员单位众多，地域分布较为广泛，由此带来的资金分散、管理链条长、管理成本高的问题显而易见。在企业集团内部，由于成员单位各自为政，局部与整体利益并存，组织协调难度较大。母公司并不能完全掌握成员单位的资金状况，也不能完全控制成员单位的资金运作行为。目前，我国许多企业集团对其成员单位的资金管理仍处于一种松散式的管理，并未真正实现有效的资金集中管理。企业集团的成员单位可以不经母公司确认而随意自由支配资金，母公司对成员单位的资金使用、投融资监管较为松散，不能有效对企业集团内部的资金进行余缺调剂，资金资源因此未能发挥集中优势。
（四）对资金的风险控制能力不强。企业集团通过资金集中管理，在对成员单位进行“统一开户、统一结算、统一融资”的同时，也将成员单位的资金风险全部集中在了集团总部，一旦某个环节出现了问题，就会给企业集团整体带来一定的损失。企业集团一般很少对成员单位的借款进行限制，不对资金的内部投放进行严密论证，也不限定借款用途。当母公司对成员单位的经营状况缺乏充分的了解分析、对内部的融资业务缺乏配套的跟踪管理时，母公司便无法衡量各成员单位的资金使用效益，也无法充分评估其还款能力。这种风险控制的松懈直接造成了成员单位的盲目投资及失误投资，进而造成借款本息的拖欠。一旦借款无法按时收回，集团整体的资金安排将遭受不利影响，贷款的风险全部由母公司承担。
（五）信息化管理手段落后。资金管理信息化与企业管理的信息化相辅相成，采用先进的信息化管理系统与技术是提升资金管理水平、提高资金交易效率和管理精度的动力之源。由于我国企业集团网络化发展缓慢，难以实现集团对成员单位资金账户和资金流动的全方位、多角度的实时管控，空间和时间的限制导致母公司与成员单位容易形成一个个信息“孤岛”，相互之间信息的传递存在时滞和浪费。母公司与成员单位之间一旦出现信息不对称，那么集团整体的资金协调与安排将付出额外的成本，成员单位之间也容易出现“存贷双高”的现象，即在部分企业承担贷款的同时而另一部分企业出现存款沉淀，从而加大了集团整体财务费用的支出。因此，只有运用信息技术，实现远程的集中式管理和在线动态管理才能将企业集团中一个个“孤岛”的资金真正“集中”起来。
三、企业集团实现资金集中管理的路径优化
（一）强化母公司在企业集团中的地位。西方国家的企业集团一般在母公司层面都具有严格的法人治理结构，集团内部产权高度清晰，这就是西方国家大多数大型跨国公司得以在全球范围内统一资金调配的基础。完善一级法人治理结构模式也应该成为我国企业集团结构改革与优化的发展方向。我国企业集团应逐步向一级法人治理结构靠拢，对子公司实施一元化的产权制度，保证大股东对各成员单位的绝对控制，强化母公司在企业集团中的控制地位。企业集团应不断完善集团股东会、董事会、监事会、经营者、员工等利益相关者彼此之间关系的监督与制衡机制，确保董事会制定的企业发展战略、经营战略及财务战略在集团内部的统一，明确母子公司经营者的受托责任以及遵循的行为规范，以便为资金的集中管理奠定基础。
（二）完善资金集中管理制度。企业集团内部各项规章制度是企业开展各项活动的准绳，企业集团的资金集中管理必须有相应完善的资金管理制度予以保障。首先应统一财务会计制度，规范各成员单位的重要财务决策的审批程序和财务处理办法，提高成员单位财务报表等统计信息的可靠性和可比性，为资金流动的分析及预测奠定基础。其次应强化银行账户管理、资金审批制度、现金及票据管理制度、投融资及担保管理制度等在内的一系列内控制度，为企业集团的资金集中提供制度上的保障，让资金集中管理有据可循。最后还应建立包括现金流在内的全面预算管理制度，严格控制整个集团的现金流入及流出，让预算控制贯穿于整个财务收支过程，通过分级管理及过程控制发挥预算的刚性作用，实现资金集中的精细化管理。
（三）树立风险意识，建立资金集中管理风险防范机制。风险防范是一个企业正常运行的有效保障，风险意识必须根植于企业文化之中，贯穿于企业的运作模式及全面管理之中。企业集团在资金集中管理的过程中可以引入银行信贷管理机制，建立健全内部信贷风险管理，确保资金安全。事前，应对成员单位的信贷资金的用途、投放的风险、使用效率等因素进行综合分析与评估；事中，应对成员单位资金的使用情况进行了解及跟踪，检测其资金流，督促其改善经营，加强资金管理；事后，应对成员单位的资金的使用效率以及是否按期归还等情况进行评价，确定内部贷款单位的风险、信誉等。对于投资项目符合战略发展、或者能够实现提前还款的单位可以考虑给予贷款利率的优惠；对于不能按时归还贷款本息的应加收利息，并追究放款人责任。此外，还可采用银行“委托贷款”等业务模式，借助银行系统监督资金的使用并协助贷款的收回。
（四）增强信息技术在资金集中管理中的作用。当今世界已经步入高速信息化的时代，包括资金管理在内的企业管理离不开高新技术的应用。企业集团应充分利用先进的信息技术，在集团内部建立反应迅速的信息网络，提高信息沟通效率。目前，大多数企业已经实现全面会计电算化，运用用友、金蝶等众多财务软件进行会计基础规范工作，但是，对企业集团实现资金的信息化管理还是步伐缓慢。加强企业集团在资金的信息化、自动化、网络化建设，首先应进行内部财务数据集成，实现财务数据处理的自动化；其次应在母公司内部以及母子公司之间，将资金流与业务流进行匹配，推进财务与业务的一体化管理，建立集团内部的信息循环；最后可以考虑将集团内部的信息系统与外部银行的信息系统进行联接，运用“网上银行”、“银企直连”等方式强化资金查询、划转与结算功能，加强母公司对成员单位的资金监控。实现企业集团资金信息化、自动化管理的过程，可以借助银行及软件公司的资金信息化管理软件实现。
（五）加强与金融机构合作，构建信息共享平台。企业集团资金集中管理工作离不开与银行等金融机构的合作，“委托贷款”、“银企直连”、“现金池模式”以及众多的金融创新业务都离不开金融机构的协调与配合。企业集团应保持与银行建立的稳定合作关系，企业集团可以从银行获得最直接、最有效、最全面的资金信息。将银行引入企业集团的资金集中管理活动中，就使得母公司对成员单位的资金头寸的实时掌握变成可能，也就使企业集团的资金动态管理成为可能。银行的信息处理效率以及网络覆盖面积，能够满足企业集团异地乃至跨国结算的需求。建立银企战略联盟（“现金池”模式），企业集团可以通过银行延伸自己的业务空间及网络，也可通过银行的金融创新提高企业的资金收益、降低财务费用。企业集团的权益性、负债性投融资业务也离不开与证券、基金、信托等金融机构的合作。S
参考文献：
1.王琳娜.企业资金管理的现状及改进的措施探析[J].财经界（学术版），2013，（6）.
关键词：企业集团、资金管理模式、经济效益
1 引言
企业集团作为一种现代经济组织形式，在经济全球化、竞争国际化的今天，已经成为全球经济活动的重要力量，是世界各国参与国际竞争方向主要依托。资金管理是企业财务管理的核心，而对于层次复杂、庞大的企业集团而言，更需要提高资金管理水平。因此，为了确保出资者的利益，实现企业价值与所有者财富最大化，集团公司必须加强对集团内资金进行管理。通过合理的集中控制和统一管理，实现财务资源的优势聚合、财务关系的协调统一、财务监督力度的强化等目标。
2 明确企业资金管理的目标
企业集团资金管理的总体目标包括：实现资金流动的均衡性和有效性，使资金调度倾向重点领域，协调余缺，提高资金的使用效率，
保障资金使用的安全性。不同类型的企业集团，资金存量、流量和资金需求量不同，对资金管理的要求就不同。贸易型企业集团对资金流动性的要求更高；资金沉淀较多的企业集团对资金收益性的要求更高；内部发展不平衡的企业集团对资金调剂余缺的需求更强烈；处于起步阶段的企业集团对融资渠道多元性的需求更迫切。因此，企业集
团应根据自身特点和现有管理水平，确定自身的资金管理目标，做出是否要进行资金集中管理、何时进行集中、如何实现集中等决策。
3 资金是企业集团可持续发展的根本
3.1 资金管理是集团管控最关键的组成部分
资金管理是通过价值形态对企业资金运动进行管理的过程，它渗透和贯穿于企业的一切经济活动中，同时也反映在资产负债表、损益表和现金流量表上。企业资金的筹集、使用和分配，与企业的生产、经营、销售、贸易、调度等过程相互交叉，做好资金的筹集、分配、协调、监控工作，必须将资金管理向生产过程延伸，将资金流与业务流联系起来，通过资金管理全面控制各个业务环节。因此，资金是企业赖以生存的“血液”，如果资金周转不畅，就会导致财务危机，甚至破产清算。
3.2 资金管理能够实现企业集团财务管理目标
财务管理是企业管理向重要组成部分，而资金管理是财务管理的核心。企业财务管理的总体目标是要提高企业的经济效益，由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，因此有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。企业集团加强资金的集中管理，使各成员企业服从总部对财务资源的一体化整合重组，可以充分发挥财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，从而有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。
4 加强企业集团资金管理提高经济效益
4.1 统一资金集中管理模式
统一的资金集中管理是以财务管理为载体的集中式资金管理模式，是集团母公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金占用目标与过程管理的结合、外资高效利用与风险管理的结合、资金信息化管理与业务流程的结合。集团公司对资金进行集中管理的模式，目前运用较多的有统收统支、拨付备用金、建立结算中心、设置内部银行、成立财务公司等几种。主要体现在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。公司总部通过拥有对各子公司、分公司强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策，降低管理成本。
4.2 优化资金集中管理流程，强化财务监控力度
资金管理的核心目的是保持资金均衡、有效地流动。资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合。当企业发生资金流出时，一定要有足够的资金流入与之相配合，否则就会出现资金周转不灵，轻者导致经营受损，重者则导致企业破产。首先，以资金集中管理为中心，企业集团应重新设计及优化资金管理及运作流程。企业集团通过对实际资金集中管理工作内容进行科学的梳理，使其标准化、制度化，规范化、从而建立完善的资金内部集中管理及控制体系，使得资金管理最大限度地适应企业高速发展的需要。
5 资金管理的模式
从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。
5.1 结算中心模式
企业集团设立结算中心通常采用集团公司事业部或专业职能部门的形式，专门办理企业集团成员公司之间资金收付、调剂、往来结算业务。结算中心基本职能包括：
（1）账户管理。企业成立结算中心后，下属企业在结算中心开立独立的账号，进行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。下属企业账户纳入结算中心统一管理。各主体就资金划转规则达成协议。
（2）结算职能。成员企业内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用结算中心的凭证。成员企业对外结算也通过结算中心账户办理，办理业务时使用银行凭证，同时对内部账户进行相应的账务处理。
（3）资金协调与筹集。成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而由集团结算中心统一向银行申请授信，提高集团整体信用能力。结算中心对母子公司间资金余缺进行统一有偿调剂和调度，并计算拆借利息。结算中心模式通过账户管理，实现资金融通、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍然拥有较大的经营权和决策权，母公司也能及时掌握子公司资金状况和经营情况。结算中心能够促进集团内部资金管理专业化，发挥规模优势，提高管理效率。但是结算中心为企业集团的内部管理机构通过行政手段约束子公司的行为，不是完全市场化的资金管理模式；同时结算中心缺乏丰富的融资手段，资金的投资管理力度较弱。因此，结算中心模式主要适用于成长速度较快、资金管理要求较低且集团管控力强的大中型企业集团。企业集团如果选择结算中心模式，还应注意一些问题的处理：①成立结算中心涉及权利的重新分配和人员调整，模式认可和接受需要较长时间；②在资金调剂方面，应强化公平原则，弱化行政命令的方式，合理调动成员公司的积极性。
5.2财务公司模式
财务公司一般是企业集团发展到一定水平后，作为子公司而成立，担负着集团部分银行职能和理财任务的非银行金融机构。我国成立财务公司门槛较高，需经银监会审批，对母公司成立年限及注册资本、并表核算成员资产总额、营业收入和税前利润等有较高要求。
财务公司的经营范围包括：向集团成员单位吸收存款、发放贷款、办理票据承兑和贴现，提供买方信贷及融资租赁，投资有价证券，发行、承销债券，办理财务和投融资顾问等业务。
