时间：2023-05-23 11:31:56
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面对宏观经济环境、市场环境和行业环境的快速发展、变化，对中小企业人力资源规划的现状进行分析，发现其存在问题并进行原因诊断，找出具体的制约性因素，进而通过相应的应对对策，减少或者避免人力方面制约因素的影响。从而探索出与中小企业实际相适应的、可有效执行的人力资源规划管理方法。
关键词：
人力资源规划;支撑体系;人力资源需求与供给
中图分类号：
F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）23008302
在国家经济转型的新时期，中小企业人力资源规划只有与其内部发展管理和外部综合环境变化的实际相一致，并不断进行修正，才能避免中小企业在高速发展中受人才短缺、管理缺陷等人的因素制约。对中小企业来说，人力资源规划管理面临着许多问题，如何解决人力资源规划中存在的各种问题是企业推行人力资源规划成败的前提和基础。
1 中小企业推行人力资源规划管理的现状
目前，中小企业在实施人力资源规划管理过程中，存在问题集中表现在企业战略和企业管理理念上，突出表现为对企业人力资源规划的重要性没有清醒的认识、重视程度不够。
1.1 忽视人力资源规划的作用
中小企业把资金、生产和销售看作企业发展的唯一动力，而人力资源的核心地位被忽略。中小企业设立的人事部门的工作局限在薪酬管理、人员招聘和档案管理等内容，中小企业的管理层对做人力资源规划存在着一种普遍性的质疑和困惑，真正意义上的人力资源规划在中小企业还比较欠缺。
1.2 缺乏科学性指导，与企业实际脱离
现在的理论研究者很少涉及对中小企业的人力资源规划管理研究，使其缺乏现成科学理论指导和企业成功经验的借鉴。中小企业在自身发展战略模糊、多变，对企业内外部人力资源需求与供给不清楚的情况下，不顾企业实际情况照搬大公司人力资源规划方法与技术等，致使其人力资源规划脱离实际，生命期短，甚至无法执行。
1.3 支撑体系不完善，实施障碍重重
受外部环境的复杂性和不确定性影响，以及自身问题等因素，中小企业的发展战略模糊、多变，使其人力资源规划没有强有效的战略支撑，发展战略的不稳定性又造成企业的组织结构不断调整、变化，这就更使人力资源管理的基础性工作复杂多变，对人力资源规划的实施造成制约，使得执行起来障碍重重。
1.4 人力资源规划的可执行性差
中小企业在人力资源规划制定后实施、执行的过程中，受企业发展战略的模糊或不断变化及规划本身缺陷的影响，规划脱离企业实际情况。中层管理人员在人力资源规划实施过程中受知识和技能局限制约不能真正发挥其人力资源管理职能，重业务管理、轻人力资源管理等现象易造成只有人力资源管理部门重视、片面执行规划，这就必然使得其人力资源规划执行起来不接地气，人力资源规划输出结果与规划预期目标南辕北辙。
2 中小企业人力资源规划管理存在问题的主要原因
中小企业人力资源规划存在问题的原因主要有企业外部环境和企业内部环境的原因。其根本的原因是受企业内部经营管理环境和条件等影响。中小企业人力资源规划主要受市场环境变化、企业运营环境、企业战略发展规划、专业的技术人才与员工素质等因素制约。
2.1 发展战略的多变性与模糊性
中小企业在成长、发展过程中大多没有稳定的发展战略，特别是在其快速扩张阶段，其过度重视企业的研发与生产、销售管理、售后服务等方面。但在生产、销售、服务管理等方面并没有明确的科学理论和相应人力资源规划管理的成功经验可供借鉴与学习，这就使得其人力资源规划的制定和出台滞后于企业规模的发展，只是简单、被动的根据企业某阶段的侧重板块和销售市场的变化进行人才招聘，就造成了人力资源规划管理的目标性和预见性缺失，必然造成员工需求计划、招聘计划、薪酬福利计划等与之相配套的支撑体系缺乏。
2.2 对人力资源规划管理的认识片面
中小企业的管理层对人力资源规划管理的重要程度、主要内容、制定原则和方法、执行条件等方面缺乏深刻、全面的认识。在制定人力资源规划时简单粗暴，缺乏科学的制定技术与方法，使得人力资源规划制定和实施过程中各部门相互独立、缺乏协作;又对企业内外部环境的复杂性和多变性没有清醒、全面的认识等，最终导致人力资源规划与企业发展步伐不同步。
2.3 人力资源管理中存在缺陷
由于中小企业规模小，其人力资源管理部门分工粗、人数少，存在只强调人力资源的使用与管理，人力资源的培训、开发与激励不足。这就使得各级各类员工的特长和潜能不能充分有效的被激发运用起来，也限制了员工职业生涯的规划和发展，在表象上就表现为中小企业的职工流动率远远高于大型企业。正是中小企业在人力资源管理制度、方法、手段等方面存在的缺陷，使其人力资源规划在制定阶段就存在内容失真、不全面等缺陷，为其执行和实施埋下隐患。
2.4 人力资源管理能力欠缺，水平有待提高
中小企业人力资源管理部门中精通人力资源规划管理的专业人员少，人力资源业务人员的整体素质有待进一步提高，专业技能需要进行全面、系统的职业培训。一些中层管理者专业知识匮乏，专业性差，缺乏预见性。员工整体素质相对较低是导致规划执行不力的一个重要原因。
2.5 组织内部管理沟通不顺畅
一个规范、有效的人力资源规划的制定过程必然是一个高度复杂的、分工协作的综合过程。企业的中高层管理者和职能部门负责人都要为其贡献聪明才智，制定过程大致有三个阶段：企业战略计划，一系列的专门小组会议，行动计划。而在中小企业这些计划还未能真正落实到实处。没有强有力的战略计划，专门小组会议缺乏相应的讨论，行动计划微乎其微;各职能部门的整合功能小于其职能之和，从而使人力资源规划与生产经营计划出现了不一致性。
3 中小企业人力资源规划的应对对策
人力资源规划不是简单地招人、用人，而要根据企业的发展战略、发展目标、中长期规划以及近期计划等来进行全面的人力资源规划。结合中小企业人力资源规划管理的现状、存在问题的主要原因等内容，中小企业应主要从以下方面提升人力资源规划管理的全面性和可执行性。
3.1 在明确企业发展战略的基础上，提升对企业人力资源规划重要性的认识
中小企业要在成长发展过程中，制定明确、稳定的发展战略，把人力资源规划的科学实施作为提高效益、实现目标计划的战略高度来认识。各个部门都要把企业的发展战略、发展目标和部门的工作计划、目标统一起来，把部门的工作计划、目标和员工个人的职业生涯规划统一起来。规划协调企业发展中遇到的各种问题，逐步提高人力资源规划的战略地位;针对企业中高层管理人员和职能部门管理人员强化人力资源规划管理中主要规划内容、规划制定的主要技术与方法以及企业发展阶段和规模特点等方面的专业培训，为制定出符合中小企业发展各阶段实际的人力资源规划提供人力和技术保障，为人力资源规划的有效执行提供管理基础。
3.2 为人力资源规划管理提供完备的支撑体系和平台
中小企业要想提供完善的人力资源规划支撑体系和平台，除了在设立包含薪酬管理、人员招聘、定员定额等内容的人力资源管理职能部门的基础上，增加职能部门间分工协助的综合考核联动绩效管理、激励机制、职业规划等管理内容外，还要建立整个企业的全面人力资源规划支撑体系，如企业全面预算管理体系、生产经营计划管理体系、特殊激励福利体系、培训与拓展提升体系等，以全面改善企业员工素质整体偏低的状况。有重点、分步骤的与科研院所合作或者把人力资源管理方面专家请进来，以提升职能部门管理人员综合管理水平和培养高层次、高素质的人力资源规划管理队伍，全面弥补了中小企业的各方面管理缺陷。从而确保人力资源规划制定和实施的成功，为其人力资源规划的实施提供有效运转的支撑平台。
3.3 科学、全面的分析、预测企业人力资源的需求与供给
中小企业未来人力资源的需要是由其组织目标和战略决定的，基于中小企业的发展估计，在对现有的人力资源能力分析和未来需要作出全面的评估后，中小企业管理层要争取为达到其经营规模、经营目标而配备相应的需求数量和结构的人力资源。并根据企业实际发展阶段和规模明确指出需要进行精简的超员超编的领域和部门。并对各级各类人力资源的供给与需求进行对比分析，从而推测制定出能满足企业未来实际情况下人力资源需要的规划方案。科学、全面的人力资源规划不仅能检验现时的人力资源管理是否符合实际，也能为企业未来的人力资源需求与供给提供预测。
3.4 打造中小企业的人力资源信息管理系统
能够导致人力资源规划成功的重要因素就是信息。人力资源信息系统（包括一个追踪求职者的程序，一份技能清单，一个职业规划项目以及员工服务项目）是对组织中的信息流进行整体性的获取、储存、分析和控制，丰富、全面的人力资源信息管理系统可以在最大程度上为人力资源规划提供强有力数据和技术支撑。人力资源规划的模式是实时动态的过程。建立和完善人力资源信息系统，有利于中小企业进行学历背景、能力特长、综合素质等信息收集保存分析和报告，有利于把握整个企业发展走向和洞察整个行业走向，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能及时准确获得相关的动态信息。
3.5 注重员工的职业生涯规划与发展
中小企业需要实施的人力资源规划是适应企业发展的人力计划，也是为员工提供职业发展的计划。根据“需要层次论”的观点，只有将企业的人力资源规划同员工个人的发展需要和自我价值实现紧密联系起来，将企业人力资源规划的实施与员工的职业生涯规划的实现有机结合起来，才能有效的激励员工干事创业、用心做事。因此，中小企业首先要运用人力资源调查和评估的方法对企业内部现有的人才技能和职务岗位进行评价和分析，并制定工作标准、岗位责任制、工作任务绩效考核标准等，调动现有人力资源的积极性并合理配置现有人力资源。想方设法留住企业核心人才，为他们提供发展平台和自我实现需要，不断丰富其职业生涯规划的内容，如职位、荣誉、福利、待遇等。除此之外，中小企业要力争使企业一直处于不断的发展壮大过程中，这样也能为其人力资源的可持续发展提供坚实的基础和有力保证。
3.6 跟踪与控制人力资源规划实施的全过程
中小企业首先要重点对各部门和全员进行人力资源规划各方面的培训，为各部门能够全面、合理的提出自己未来各阶段的人力资源需求提供保证。然后根据这些人力资源需求制定出的人力资源规划才符合中小企业的发展战略和实际，才能通过其有效实施来为企业的发展壮大提供人力保证。因此，就需要跟踪和控制人力资源规划前的数据信息收集、规划的制定、规划实施与执行等各个阶段。及时发现各阶段发展变化中的偏差并立即采取相应的纠偏措施，这样才能始终保证人力资源规划与中小企业发展战略规划保持融合和一致，从而提高人力资源规划自身运作的有效性。
关键词:中小企业;人力资源规划;危机;治理
人力资源规划能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因,明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险,并且设计和调整相应的政策和制度,以保证及时的适应未来的环境的变化,为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。
1 、人力资源规划在企业中的作用
人力资源规划是一项系统的战略工程,它以企业战略为指导,以深入分析企业内外部条件、全面核查现有人力资源为基础,以预测组织未来对人员的需求为切入点,内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作。在人力资源管理部门的工作中,人力资源规划最具战略性和积极的应变性。
2 、我国中小企业人力资源规划面临的问题
人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据,对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求,以及对完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程,其根本的目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。当前,我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。
3 、中小企业人力资源规划问题存在的原因
(1)企业发展战略的多变性与模糊性
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应以战略目标出发,以战略目标为指导,确保人力资源政策的正确性和有效性。
(2)对人力资源规划认识的偏差
对人力资源规划的重要性、内容、制定方法、程序、原则等认识和理解的不全面。一般而言,做好人力资源管理必须经过三个先后相继、相互影响的重要步骤:明确中小企业对人力资源规划认识上的偏差主要表现在以下两个大的方面:一是企业战略规划、制定人力资源规划以及人力资源管理体系与具体执行计划。二是对人力资源规划的制定内外部缺乏回应,对其复杂性、对变性认识不足。
(3)人力资源管理的缺陷
企业在人力资源管理制度上的缺陷,是造成规划危机的主要原因。当前,我国中小企业人力资源管理的缺陷主要存在以下三个方面;一是由于企业的规模中等偏小,职能部门的规划较粗略,部分企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门,有的企业虽然设立了独立的人事部,但往往分工粗、人数少;二是企业的人力资源管理制度可能是健全的饿,但领导的个人意志往往凌驾于制度之上,使得制度形同虚设;三是普遍存在着人力资源使用的短视现象,即只强调人力资源的使用与管理,不重视人力资源的培训、开发与激励。
(4)专业的管理者短缺与员工的素质不高
尽管大部分中小企业都设立了人力资源管理的职能部门,但其职能的行使普遍存在一些问题,主要表现在:一是整体素质不高,专业人员很少,专业知识储备不足,专业技能较低;二是缺乏系统的职业培训;三是许多人力资源管理者土生土长,没有受过良好的专业培训,没有经过正规的大公司的熏陶,眼界不高。因此,高素质、高层次人力资源管理者的缺乏也是中小企业人力资源规划危机的重要影响因素。
4 、中小企业人力资源规划问题的治理对策
(1)促进人力资源规划与企业战略的融合
科学全面的认识人力资源规划是治理中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体来说,首先要提高人力资源规划的战略地位,企业经营决策层要高度重视,并将其纳如到企业整体发展战略中去;其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训,确保人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界,人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大,避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。
(2)完善人力资源规划的支撑平台
持续推进人力资源管理的变革,健全人力资源管理体系,主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷,为人力资源规划的制定也实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划必然蕴涵着对人力资源管理旧模式的扬弃,甚至是全新模式的够建。只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台,除了其只能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外,有些甚至超出了人力资源管理的领域,比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
(3)加强中小企业人力资源管理队伍的培养,提高中小企业员工整体的素质
加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍,提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外,改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况,也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同也执行配合。
(4)创建适合中小企业人力资源规划发展的新模式
由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性,要改善其人力资源规划的危机,我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路,建立灵活多变、动态有序上午创新模式。例如,建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。
总之,管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机表象,透彻分析内在原因,在此基础上,科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此,中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际困难,运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助与我国中小企业迎接新的一轮跨越式发展。
参考文献:
[1] 加里?德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003
[2] 詹姆斯?W?沃克.人力资源战略[M].北京:中国人民大学出版社,2003
摘要高水平的人力资源管理日益成为企业战略成功的重要保障，其中人力资源规划作为人力资源战略管理的核心环节，为人员招聘、培训、薪酬等具体活动提供了蓝图。因此，人力资源规划与企业战略的相互协调对于企业战略的成功至关重要。本文从人力资源规划与企业战略的关系出发，着重阐述了基于战略的人力资源规划流程以及与不同战略类型相协调的人力资源规划方案。
关键词人力资源规划企业战略人力资源管理
有效的人力资源规划是制定和实施人力资源战略最为关键的部分。基于企业战略的人力资源规划是指将整个企业的战略转化为一个实用的计划，以此来确定为实现企业各个战略目标而需要的人员数量、特性、类型和必备技能。同时，人力资源规划还为所有具体的人力资源活动和政策提供了蓝图。因此，企业应当以战略为导向建立人力资源规划流程，确定人力资源规划方案，使得源于人力资源规划的人员配置、培训、绩效、薪酬和职业生涯等职能活动都能与企业战略目标相一致，为企业获取竞争优势作出贡献。
一、人力资源规划与企业战略的关系
人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系：随动关系、孤立关系和结合关系。随动关系是指人力资源战略和规划相当于企业战略确定之后的一个附件。只有在战略和经营计划等确定之后，才会开始提及人力资源规划问题，他完全以企业战略所需的人员结构、竞争力、领导能力为目标来开展，相当于一个被动的事后过程。孤立关系则将人力资源战略和规划作为一个与企业战略相独立的过程，规划优先关注人力资源管理的事项而不是战略目标，这样的人力资源规划很少能为企业的战略成功创造价值。
JeffreyA．MeUo(2004)提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，但并不意味着是一个被动的过程。人力资源规划努力预见组织内部和外部环境的变化，并在这些变化发生前制订计划以确保组织的战略成功。在人力资源规划过程中，获取的信息往往对于整体战略的可行性起到了重要的论证作用，组织可以根据这些信息对战略进行适当及时地调整，确保战略目标的最终实现。因此，企业战略与人力资源规划相互依赖，相互完善的结合关系是现代企业人力资源规划的目标。表1对人力资源规划与企业战略的关系作了详细的总结。
二、基于企业战略的人力资源规划流程
为实现人力资源规划与企业战略的一致性，企业应当建立包括战略分析、环境分析等五个部分的基于战略的人力资源规划流程。
1．企业战略分析
企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的企业结构、人力、财务、营销等方案。对人力资源进行的战略性思考，确定了对于人力资源的具体要求，如员工特性、评价标准、薪酬特色以及培训重点等。人力资源规划将企业的人力资源战略通过具体的规划方案来实现。
2．人力资源环境分析
对人力资源环境的分析是战略人力资源规划的重要环节．通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。内部环境包括企业的各个部门和操作流程，以及企业结构、文化、员工储备等内容。外部环境关键是指宏观环境和竞争者、供应商、核心客户等几个方面。
3．人力资源存量及预测分析
企业在环境分析的基础上开始进行具体的人力资源存量预测、需求分析以及供给分析。通过这三个环节来明确自身的人力资源状况、战略实施引起的未来人力资源需求变动和劳动力的供给情况。
4．制订人力资源规划方案
当目前的人力资源状况或发展趋势与未来战略成功所需的理想状态存在差距时，企业就要根据具体的需求制订一系列有针对性的人力资源规划方案，确保未来人力资源状况符合企业的战略需要。规划方案包括一个蓝图式的总规划和人员招聘、分配、流动、培训和薪酬等具体职能的详细规划。
5．通过评价与控制规划方案对战略进行调整
由于人力资源规划是基于对未来状况的预测，在规划方案制订和实施过程中可能会发生与预测不相符的情况。在这种情况下最初制定的人力资源战略和规划甚至是企业战略本身都可能无法达到预期的目标。因此，必须建立一套科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略和规划以适应环境的变化。如果环境的变化使企业战略无法按预期方向开展，应当根据环境予以调整，并基于新的企业战略进行人力资源规划，保证人力资源规划与企业战略的持续滚动发展。
基于企业战略的人力资源规划流程以及具体的预测方法如图1所示。
三、与企业战略相协调的人力资源规划方案
由于不同的企业战略会对企业的人力资源战略赋予不同的使命，在进行人力资源规划过程中人力资源存量的分析和需求供给预测的关注对象也会有所差异，最终必然产生侧重点有所不同的人力资源规划方案。表2总结了与波特的三种竞争战略相匹配的人力资源规划方案。
迈尔斯和斯诺将企业战略分为防御者战略、分析者战略和探索者战略。针对每种战略的特殊需求，企业的人力资源规划方案也存在差别，如表3所示。
【关键词】水电行业；人力资源；规划
1、引言
由于水电行业企业承接的工程项目地域分布广，且工程项目大多处在地域偏远、交通不便的山区，外部环境十分复杂，驻项目的员工作为企业的派出工作人员，代表着企业的实力与形象，肩负着重质量、展实力、出效益、创品牌等任务，决定了员工资源与实力的保证将直接影响到企业工程项目的好坏，因而，人力资源规划管理将深刻影响企业的可持续发展。人是企业最重要的因素，因此加强对人力资源规划的管理要做到科学、有效，保证人力资源充沛，充分发挥好人力资源的积极性、主动性和创造性，提高人才利用效率，保证企业各项目的顺利开展与实现。通过企业人力资源规划管理来保证企业对人力资源的需求，以至企业正常运转和发展壮大。水电行业企业也纷纷将加强人力资源管理作为企业未来发展的一条重要的竞胜之道。怎样开发适合生产所需要的各种人才，怎样将所需要的人才引进来，将其成功留住并充分发挥其聪明才智是令大多数水电行业企业非常棘手的问题。下面就谈谈对水电行业企业的人力资源规划管理。
2、企业人力资源规划的概述
人力资源规划，是人力资源管理的重要部分和重要领域。早在上世纪四十年代国外学者就开始了对人力资源规划问题进行研究，发展至今，理论与方法体系建设不断完善，已形成了一套专门的理论体系。所谓人力资源规划也叫人力资源计划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。简单来讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供给。人力资源规划的基本目标就是保证企业拥有足够的、其技能适合未来要求的员工。
3、水电行业企业的人力资源规划现状
3.1因循守旧，观念更新慢
水电行业企业大部分经历了事业单位转企业的过程，在很长一段时期内采用计划经济的运行模式，受计划经济的影响深刻，其人力资源规划管理仍然沿用传统的人事管理模式，思想观念也没有根本的转变，简单地认为人力资源规划就是一种进新员工的计划表。
3.2缺乏创新，制度保障不完善
目前，水电行业企业大都存在人力资源管理体系效率不高、相关制度没有完善、缺乏实现高效率人力资源管理所必须的制度平台和先进的人力资源管理工具等问题。很多水电行业企业没有人力资源规划，缺少岗位测评体系、工作绩效测评体系、科学系统的薪酬体系等人力资源管理平台，严重影响人力资源规划的各项目标的实现。一些水电行业企业甚至根本不重视人力资源管理，认为可有可无，导致人力资源规划的相关职能收缩，使人力资源规划形式化、边缘化。
3.3资源匮乏，人才流失严重
目前，水电行业企业技术人才的流动性逐渐加大。虽然说人才流动有利于人才资源配置进一步趋向合理，但是从实际工作上来说，人才的流动使得大部分水电行业企业人才流失严重，企业所需的管理技术人员缺乏，影响了企业的生产经营。由于部分水电行业企业对人力资源规划的不够重视，使得相应的人才计划跟不上生产的需要，人才成长滞后，缺乏熟练的技术工人，更缺乏技术骨干。有劳动能力的正式职工逐年递减，造成项目管理人员短缺的局面。
4、加强水电行业企业的人力资源规划的建议
任何企业的发展都需要人力资源的充分保证，水电行业企业也不例外。应当说，加强水电行业企业的人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理的有效运转具有非常重要的作用。水电行业企业要发展，要提升自身的核心竞争力首先要改善人力资源规划，因此加强水电行业企业的人力资源规划要做到：（1）加强人力资源的战略地位，提升人力资源管理的战略作用，完善企业组织架构，设置专职的人力资源部门，发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能；（2）制定人力资源规划技术以及考评技术。考评技术设计的关键在于标准的确定，要根据水电行业企业自身的特点，设计出适合本行业企业实际的考评指标实施考评。同时，将考评结果与使用结合起来，有效地提高绩效水平，激发员工的积极性。（3）重点向本行业企业中、高层领导灌输现代人力资源意识，使他们明确人力资源规划的重要性，关系到企业整体的管理水平和绩效水平，影响到企业整体战略的实现。（4）加强人力资源管理基础工作，重点加强岗位分析和人才测评工作。通过对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解，实现企业的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置。
5、结束语
目前，我国水电行业企业正处在体制改革的关键时期，在此新的形势下，对水电行业企业的的人力资源工作提出了新的要求。从前，水电行业企业的人力资源规划大多数是在计划经济模式进行的，缺乏主动性，随着市场经济和水电行业企业的高速发展，缺乏长远的规划，这也是与形势发展不相适应的，此时人力资源规划工作也就显得更为重要。总之，随着经济的发展，人力资源规划将成为人力资源开发与管理工作最为重要、必不可少的组成部分，它将为企业的发展作出巨大的贡献。
参考文献
[1]董克用.人力资源管理概论.中国人民大学出版社，2007
关键字：政策；分析；评估
一、现有人力资源的诊断与评估
要做好人力资源规划，首先就要对企业自身的人力资源状况做到心中有数，传统的企业人力资源诊断与评估着重对静态数据的罗列，如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等，这些并不能完全体现企业人力资源的真实状况。人力资源诊断与评估还必须清查员工所具有的能力以及与未来要求的差距，从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。
人力资源的诊断与评估的内容应包括如下几个方面：
1、基本的人事信息诊断与评估
按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》等一系列的统计表。除了统计这些表格之外，我们还要进一步的分析这些数据之间的关系，比如员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，以及特定的员工类型的晋升、离职等情况。除此以外，还要分析人力资源结构是否合理，管理人员、操作人员的比例是否协调。
2、人力资源能力的评估
（1）员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。
（2）企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划（如培训、人员调整、人才引进等）提供决策依据。
（3）企业的关键性人才的能力素质的剖析数据。关键性人才决定着企业的发展，对他们进行能力素质的全面评估，并提出一些合理的建议和指导，使其适应公司的战略发展目标。
3、人力资源政策的诊断与评估
人力资源政策是企业人力资源顺利实施的依据和保障，因此非常有必要对公司的人力资源政策进行系统性的梳理，评估其是否适合公司的发展，是否能为公司整体目标的达成提供帮助。
二、人力资源规划要与战略目标相结合
制定与实施人力资源规划，最终的目的是为了达到公司的战略目标。因此人力资源规划必须与公司战略目标紧密结合，然而在现实中，特别是一些业务部门往往把人力资源规划看成是人力资源部门一个部门的事情。其实人力资源规划不仅仅是一项人力资源管理职能，它是在协助业务部门开发它们各自的计划，从而把其汇合成一个整体的计划，因此各部门有义务协助人力资源部提供一些基本的数据，需要其与人力资源部共同协作。
做到人力资源规划与公司战略目标相结合的四个步骤：
1、确定组织的战略目标；
2、确定所需的知识技能；
3、确定追加的（净）人力资源需求；
4、开发行动计划。
四个步骤把人力资源规划与企业的战略目标紧紧的捆绑在了一起，这样制定出的人力资源规划才不会脱离企业发展的实际。
三、人力资源规划不是一层不变的
人力资源规划制定后，并不表示它就永远的不变了，有时公司出现重大政策或者公司战略调整了，那么人力资源规划也应该根据其进行相应的调整。
1、人力资源规划要保持与企业政策和战略一致；
企业的政策和战略也绝非一层不变的，它们也会随着环境的变化而适时的调整，比如2008年的金融危机发生后，企业的战略必定随之发生极大的变动，一些企业的扩张进度明显减缓，人才的需求也放慢了，那么随之变动的就应该是人力资源规划的变动了，以达到人力资源规划与企业战略目标及政策的一致性。
2、随时了解企业政策和战略的变动情况。
人力资源部的人员还要随时去了解关注企业政策及战略的变动，利用PEST工具分析影响公司变动的外部环境，做到未雨绸缪。
四、人力资源规划忌讳“闭门造车”
很多人力资源管理者每制定一个方案和计划都喜欢埋头在电脑前，往往这样制定出的方案或计划是没有效果的。一方面人力资源规划不是靠在电脑前想出来的，另一方面坐在办公室也是做不出人力资源规划的。
要避免人力资源规划闭门造车就要走出办公室。
1、多看。
主要方法是观察法、文献查阅法。观察员工的工作，工作效率是否高，工作状态是否好。也可以去查阅一些历史的数据资料。这样才能更多的了解企业的现状，为人力资源规划提供政策的依据。
2、多谈。
主要通过访谈法。多与一些部门主管进行深度访谈，了解各个部门的具体情况，获取第一手材料和真实的业绩状况。
3、多问。
方法为问卷调查法。主要是指开展一些问卷调查，了解更多有用的信息。
五、人力资源规划还要进行风险评估
任何一个规划做出来都是有一定的潜在风险的，人力资源规划也不例外，比如公司效益因为遭遇金融危机而大减，随之而来的是培训经费的削减，如何在经费短缺的情况下做好公司的培训工作呢？因此我们必须要做好风险评估，并能拿出一些预案来应对这些风险。
防范人力资源管理风险需要做到：
1、树立风险防范意识；
倡导大家树立风险防范意识，时刻要有危机感，当风险发生时，能快速反应，迅速建立起补救的措施。
2、风险管理制度化；
把风险管理纳入制度管理中，关注风险中的各个关键环节，每个节点都安排合适的人去负责监控。
一、引言
迈进信息时代的中国企业在人力资源管理领域最急需解决的课题，就是如何根据不断变化、调整的组织战略进行动态的人力资源规划，而人力资源管理人才储备不足和观念陈旧对此形成挑战。
二、企业战略和人力资源规划
1.企业基本经营战略
哈佛大学的迈克尔·波特教授在《竞争战略》一书中为商界人士提供了三种卓有成效的战略。成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略
（1）成本优势战略。企业在采取这种战略时，力求使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。
（2）差异化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。
（3）缝隙市场战略。这种经营战略是指企业集中资源于某个行业细分市场中进行生产经营，努力使自己在一市场中缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。
2.企业的发展战略
企业的发展战略主要分以下四种：
（1）成长战略。企业在市场中不本文由收集整理断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。主要类型有三种：第一种是集中式成长战略。第二种是纵向一体化成长战略。第三种是多元化成长战略。
（2）维持战略。当市场份额和产品结构相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略。在企业管理运作中注重产品生产的低成本投入高价值的产出，强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略上，坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止新的竞争对手进入市场。
（3）收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，走出困境。
（4）重组战略。是指企业通过资产重组的方式寻求发展的战略。
3.人力资源规划
在现代的人力资源开发和管理中，人力资源规划被理解为：根据企业的战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源开发和管理策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。
三、战略性人力资源规划
人力资源规划是决定一个企业成功与否的决定性规划，属于企业的人力资源战略的内容，而人力资源战略又属于企业的职能战略。每年度企业都要根据目前和将来的情况，对人力资源进行预测分析。在此基础上，依据企业发展趋势和可能提供的条件，对组织的未来发展所需要的人力数量、质量做出预测，并制定人力配置优化方案以获取最佳效果。因此，人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。
1.基于企业基本经营战略的人力资源规划
（1）成本领先战略。采用成本领先战略的企业，主要是通过低成本来取得市场竞争优势。因此，成本的考核及财务预算上的限制对人力资源规划具有十分重要的指导作用。为了控制人工成本，企业往往严格控制员工数量。在人员招聘上，企业往往采取从内部招聘的办法。企业对员工的培训投入少且强调与工作相关。在工资规划方面，强调以工作为基础的薪资。这种薪酬制度主要包括职务等级制和岗位等级制。
（2）企业差别化战略。采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手。这种企业的成败取决于员工的创造性，这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工。基于这种情况，在招聘时可采用外部招聘的办法。为了激发创造力，必须注重开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面，强调以个人能力为基础的薪资。
（3）集中化战略。集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。因此，在人力资源规划方面，也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。
2.基于企业发展战略的人力资源规划
企业发展战略对人力资源战略的影响主要体现在人员招聘、绩效管理、薪酬福利和员工发展等人力资源规划方面。所以，人力资源规划应与企业的发展战略相配合，这样才能实现企业的发展目标。
（1）集中式单一产品发展战略。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制。在新酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式。在员工培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。
（2）纵向整合式发展战略。采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型的运作机制，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在人员的挑选招聘时，较多依靠客观标准，并同时进行企业内部和外部的招聘。员工在培训时注重开展正规的技能培训，员工的发展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。
（3）多元化发展战略。采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用有相对独立的经营权事业部制。在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并尽量从内部招募。员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门的系统化开发。
四、结语
战略性人力资源规划比起传统的、静态的人员规划有着明显的优势。
首先，由于它是根据企业的战略目标而制定的，是人力资源需求的分解，它与企业的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成企业总体目标的支撑体系。
人力资源规划是指组织通过预测未来的任务和环境,不断地审视人力资源需求的变化情况,制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施,以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。 它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用进行决策。强调人力资源对组织目标的支撑作用,从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此,既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排,也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指,对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。 战略性人力资源规划是指组织为了在未来一个相当长的时期内获得并保持市场竞争优势,根据其发展战略、目标及组织内外环境的变化,运用科学的方法,预测未来的组织任务和环境对组织人力资源的要求,从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的数量、质量、结构等, 进而对可能的人力资源供需做出预测 , 并据此对人力资源的数量、质量与结构进行系统规划 , 以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排 。
战略性人力资源规划是一系列人力资源管理活动的基础、依据和出发点,它是构成企业整体战略规划的有机组成部分,是在高层决策者指导下由职能部门人员共同参与制定、实施的一系列行动方案,它要求规划主体在组织目标、愿景以及战略规划的指导下结合人力资源管理活动的特点,站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划,战略性地把握人力资源的需求与供给,不断优化、调整组织的人力资源,努力实现人力资源的供需平衡,从而促进并保证组织总体发展战略和生产经营目标的实现。
在现代社会这样一个开放,信息化,追求公平、公正、公开,民主化潮流占主流的社会。任何组织单凭保守先进技术、粗放式经营或寻求政府袒护来打败竞争对手似乎不再让人确实可信了,而唯一能够产生竞争优势源泉就是人力资源。因为人具有可塑性、创造性,是价值的创造者。一支员工队伍在一个组织能够产生巨大的人才效应,但在另外一个组织并不会产生完全相同的结果。人才的发掘、培养、激励和使用有其内在规律性和科学性。违背科学和人性的人力资源管理必将是事倍功半。从员工个人来看,员工与职位的适应关系是动态变化的。颟员工一开始对自己的职位比较陌生,达到默契的配合需要一个磨练的过程;经过一定的职前培训和岗位轮换,有些员工的经验、知识、技能逐渐符合或超过职位的要求,也有些员工的素质仍不能满足岗位的要求,工作绩效低下,影响团体或组织目标的实现;高层管理人员和人力资源经理如果不能对前者给予相应的激励,对后者进行岗位调换,不仅难以保持员工队伍的士气,也不能有效地实现组织的战略。因此,每个组织必须在吸引人、选人、使用人、留人等方面作出自己的规划,才能发挥人力资源的优势。人力资源管卵学家们一般将人力资源管理分为工作分析与工作设计、人力资源规划、甄选与配置、培训开发、绩效管理、劳工关系等环节。所以人力资源规划和工作分析共同构成了人力资源管理的基础,影响着其他人力资源管理活动。具体地说,首先,从人员获取和配置来看,对于一个技术含量不高的小型组织.如果出现了人力资源供需矛盾,一方面可采用临时招聘、加班、培训等手段解决劳动力短缺问题;另一方面也可采用工作分享、延长无薪假期、提前退休、裁员等手段来缓解劳动力过剩的压力。这些举措不会给组织和社会造成太大的影响。而对于一个规模庞大、技术密集型的组织,情况会迥然不同。大型组织不可能在短期内招收到大量的、适合空缺岗位人才,特别是那些经过多年教育、培养而形成的高技术人才;另外由于法律和就业政策的约束,也不可能随便解雇员工.抑制员工队伍相对组织规模而言的膨胀。人力资源规划必须尽可能准确地预测出组织发展而要求的人力资源数量、质量、结构分布。如果预第3/7页测人力资源供不应求,组织会提前招募、甄选、配置,即使不能招聘到足够的人员,也可以有一定的时间来培训.这比急需时搞“拉郎配”要明智得多。如果预计组织会通过技术引进、结构重塑、流程再造而削减员工,可以有充分的时间搞好人员削减战略宣传、解雇面谈、转岗培训,不仅会极大地缓解由于大批人员被解雇而造成组织阵痛的强度,而且减少组织在某一个行业或地区的名誉损失,有利于组织的长期发展。其次,从绩效管理和薪酬没计来看,人力资源规划有着不可替代的指导作用。根据组织战略和目标制定的人力资源规划应为组织所有层次人员设定绩效目标和衡量方法。只有当每个员工知道自己的奋斗目标,并且了解自己取得的成绩和存在的问题.才会感觉到公正,才会正确地对待自己的不足,才会受到最大的激励。现在薪酬制度中存在一个流行的趋势:薪酬与组织和个人的绩效呈现出高度的正相关性。所以人力资源规划通过绩效管理问接地影响着薪酬战略。在市场经济中,金钱虽然不是最重要的激励因素,但绝对不是只具有最低激励性的因素。薪酬设计直接影响着士气和员工队伍的稳定。亚当斯的公平理论指出,薪酬制度不仅要注重外部公平,更要关注内部公平,才能起到激励、留住人才的作用。既然薪酬制度关键而又复杂,人力资源规划应考虑一些必要的、与薪酬制度设定有关的基础工作:进行市场薪资调查,分析同行业的薪资水平或其它组织的薪酬战略;让员工共同参与工作评价,确定工作报酬要素.提高对薪酬制度的接受性。只有充分获得组织内外影响薪酬的信息,结合组织战略和经济实力,才能制定出组织所有员工都能高度认同的薪酬战略和制度。最后.从劳动关系来看,人力资源规划应作出制度性安排:如何减少劳动争议和诉讼费用,提高劳动生产率,使员工与组织同步发展。很显然,从组织战略目标出发,人力资源规划应该制定一些具体的、可操作的措施,帮助员工设计职业生涯
计划,将个人目标融人组织目标,从而组织的发展有利于个人的成长和自我实现。在这种温馨的“家庭式”组织中,员工因切身利益受到尊重,被动地服从命令完成任务的现象将会被消除,而真正以主人翁的姿态与管理人员共同经营一个组织。这种士气的迸发不仅是强大的,而且是持久的。总结起来,企业人力资源规划对于企业的重要性如下:
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1.有助于把握动态性和预见性以保证企业正常运行。战略性人力资源规划一般由总体规划和部门业务计划构成,根据企业内部环境的变化以及企业目标和战略的调整制定人员增补与培训等规划,以满足企业对人力的动态需要。此外,战略性人力资源规划还可以预测和判断企业组织所面临的机遇和挑战,以及所受到的威胁,深化对企业组织的优势和劣势的认识,预见企业组织战略实施执行过程中将遇到的障碍,有利于实现企业人力资源管理活动的有序化,保障企业各项活动的有序进行。
2.能够优化人员配置提高企业效率。面对企业内外部环境的变化以及战略的不断调整,战略性人力资源规划可以动态的调整人力资源配置不平衡状况,达到人力资源的最优化配置。而且通过企业有计划的一部分事务性工作的外包,也可以实现企业的人事优化,提高企业的劳动效率。
3.有利于控制人力资源成本。越来越多的企业认识到人力资源是价值创造的源泉,但花在员工身上的成本与员工所创造的财富价值相比很多时候是不成比例的,而通过战略性人力资源规划可以预测企业的人员变化,调整企业的人员结构,找出影响人力资源有效运用的主要矛盾 ,充分发挥人力效能 ,把人工成本控制在合理的水平上,降低人力资源成本,增加企业财富。
4.可以调动员工的积极性,实现企业和员工的双赢。战略性人力资源规划是以企业和个人为依据制定的,因而只有在战略性人力资源规划的条件下,员工自己适合做什么、企业组织的战略目标、价值观是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、如何挖掘自己的潜能、如何设计自己的职业生涯等都是可知的,企业的发展进步完全可以与员工个人的发展相结合,从战略目标实现的角度激励员工,调动员工的积极性和创造性,实现企业和员工的双赢。
然而在当今社会,企业人力资源规划仍旧普遍存在一些问题。
首先,规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分,也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标,使人力资源规划不清,方向不明,不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步,目标不明确,导致人力资源规划缺乏方向和目的。
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其次,人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化,企业对市场变化的反应比较快,企业战略在调整,人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性,造成企业所需的人才不能得到及时的供应。
再者,人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发,经多方面沟通与协作,调研出各部门的人力资源所需状况,进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中,很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史,便草草制订出该规划,其规划缺乏论证和可执行性。
最后,缺乏人力资源管理的专门人才,在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足,专业技能不够;缺乏系统的人力资源职业培训,取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验,但往往缺乏系统的人力资源管理知识,凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下,很难作出专业的人力资源战略规划。
而造成这种现象的原因,主要有两方面原因:其一是人力资源规划涉及员工敏感问题,未来自身利益的不确定性易使部分员工对人力资源规划存在畏惧或是抵制心理,导致他们在规划工作中隐瞒或故意夸大信息,采取不配合的态度。其二是规划人员缺乏专业知识与能力,一些人力资源管理者只是被动地执行上级关于人力资源规划的编制要求,而不善于理解员工的心态,不擅长与员工进行充分的沟通,因而无法使员工充分了解人力资源规划的重要性。
从本质上说，人力资源规划是预测未来劳动力市场的需求，是一种市场需要行为。这需要对当下劳动力的组成有一定的了解，对未来的服务需求有一定的调查，对满足他们所需的劳动力类型有一定的分析。对组织者来说规划变得越来越重要，因为要适应因顺应时势而采用的运营方式。人力资源规划可以做到：（1）找出潜在的问题，控制风险，减少危机管理周期；（2）控制人力资源成本，包括营业成本，结构变化和人员流动等所带来的损失；（3）对于那些需要长时间来培养的员工技能可以进行有效的前期发展；（4）优化人力、财力和其他资源。进行人力资源审计的原因是为了找出企业的人力资源活动的有效性和效率如何，进而确定需要改进的地方。人力资源审计的目的就是对人力资源职能进行更多更深入的分析，找出优势和劣势。开展审计工作涉及对现行的做法、政策和程序的审查。有效的人力资源审计包括五个部分的内容。1.功能性审计。该部分的审计考察如下几个方面的问题：（1）人力资源开发的制度和程序。包括培训与发展情况。（2）人力资源开发制度和程序是否都与人力资源管理制度和程序相符合，以促进员工的能力、信心和表现。（3）薪酬和福利。员工的薪酬和福利与其人力资源所记录的表现和绩效应具有公平性与一致性。2.服务审计。这方面的审计活动着眼于考察人力资源职能的服务响应速度和可靠性。3.合规性审计。这方面审计旨在评估人力资源管理与相关法律的符合程度，如劳动法等。这部分的审计将评估政策做法和程序是否存在以及是否符合。4.发展战略审计。战略审计将检验人力资源战略、政策和程序是否一致，并且是否支持实现企业的使命和目标。
二、W公司情况概述
W公司位于我国中部，已有50多年的历史，现为国资委下属子公司，是拥有工程建设项目全过程承包和管理功能的国际型工程公司，是科技型企业和国家高新技术企业。近年来，W公司持续健康发展，实现年主营业务收入突破50亿元。W公司是一家以人才为导向的高新技术企业，公司拥有一支具有丰富工程设计及项目管理经验的高素质人才队伍，现有职工1000多人，其中，各类工程技术人员占到职工总数的95%以上。高级职称300余人。
三、研究方法
本研究采用问卷调查的方式，以W公司普通员工和人力资源部门的员工和中层干部为调查对象，来收集研究数据。1.研究目的。（1）分析W公司的人力资源规划与审计活动。（2）研究员工对W公司人力资源规划与审计政策的看法。（3）判别W公司的人力资源规划与审计措施是否适应于该公司。2.研究对象。100名普通员工及来自人力资源部的10名中层领导和员工。3.研究方法。采用自编调查问卷，分别有针对10名人力资源部职工问卷1和针对100名普通员工的问卷两套问卷2。问卷1共12题，问卷2共8道题。对问题的描述采用非常同意、同意、不同意、非常不同意四级评价。
四、结果
调查问卷结果表明，员工对W公司人力资源的工作总体满意，并且认为W公司是一个工作的好地方。W公司的员工分属于不同的年龄段，并且他们为企业服务的期限不同。一些员工认为在工作中心理压力较大。员工更致力于通过他们的工作来获得更高的奖励和赞赏。大多数员工都认为工作分配是存在不公平性。薪水和休假是两个激励员工最重要的因素。一些员工认为，晋升没有严格根据工作表现，而是考虑资历。W公司的管理层已经确定了组织内部的人力资源规划过程和制度。并且认为人力资源审计有助于提高工作质量和工作效率。大部分的领导倾向于考虑所有有利于审计过程中的因素。60％以上的员工满意人力资源管理部门的表现，部分员工期望有效的人力资源规划和审计政策的改进。
五、结语
关键词：人力资源规划 重要性 内容
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一，狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划(五年以上的计划)、中期计划(规划期限在一年至五年的)和短期计划(一年及以内的计划)。
二、人力资源规划的重要性
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。
在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
三、人力资源规划的内容
人力资源规划的主要内容包括以下几个方面：
（1）晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
（2）补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。
（3）培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。
（4）调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。
（5）工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。
四、人力资源规划的功能
人力资源规划的功能，表现在以下几个方面：
（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求。组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个不静态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。
（2）是组织管理的重要依据。在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。
（3）控制人工成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内是十分重要的。
（4）人事决策方面的功能。人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就要提前进行培训，还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。
（5）有助于调动员工的积极性：人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。
参考文献：
[1]赵永乐.人力资源规划(高等院校人力资源管理系列规划教材)[M].北京:电子工业出版社,2001
