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【关键词】日本文化；服务意识；启示
游客到日本，一走进日本酒店，服务员就会满面笑容地说：“欢迎光临。”对顾客表示欢迎。只要顾客路过他们旁边时，他们会鞠躬对顾客打招呼。顾客离店，即使走出30米，还能看到日本人在向顾客鞠躬道别或挥手致意，正是这种一对一的认真体贴的服务和在不同状况下的应对，使日本成为了“服务王国”。因此，酒店管理专业的学生学习日本文化，将日本文化中的精华融入到酒店管理专业的人才培养中来，培养酒店管理专业学生的“日本式”的服务意识和服务理念，意义深远。
一、日本文化的特点
日本民族是一个非常重视外在形式的民族。与此相关的是，日本民族在长期的社会生活中逐渐养成了一种非常重视礼仪教育的社会风气和习惯，并形成了一套完整的文化模式。
（一）寒暄文化。在日本，人们平时见面最常用的问候是，“您早”、“您好”、“再见”、“请休息”、“晚安”、“对不起”、“拜托您了”、“请多关照”、“失陪了”、“失礼了”等等。无论是谁，外出离开家门时，总要说句“我走了”，回来的时候又必定要打招呼“我回来了”。家里人总要相应地说“路上小心”、“回来啦”等寒暄语。
（二）等级文化。日本社会被细微的等级关系所划分，即使是同等实力的公司职员，也要根据其年龄、入社年份、工龄长短等论资排辈。因此，日本人在言行中常常需要首先考虑一下自己所处的等级位置。比如初次见面时交换名片，年纪较轻或身份较低的人要先递上名片。在接过对方的名片后，一定要仔细地审阅一番，根据名片的内容来相应地安排自己的言谈举止。
（三）仪表文化。日本人十分注重自己的仪表和穿着打扮。有位日本人曾在书中写道：“一个身着破旧T恤衫、牛仔裤的人不管他的演讲多么出色，也没人会认真地去听他的演讲。”日本人认为，服装和仪表在某种意义上可以说是自我的表现，同时也是得到对方信赖的第一步。也就是说，与人交往时，日本人首先从他（她）的服装和仪表来判断其人是否可信，是否值得尊敬。所以在社交场合他们非常注重自己的服装。
（四）气遣文化。“不给别人添麻烦”是日本人常说的一句话。当经过别人面前时，特别是别人在讲话时，日本人一般都弯低着身子说声“对不起”或做个“劳驾”的手势后再通过。在洗手间，要求把擦过手的手帕放好后再走出去，尤其是女性。给人递东西时，日本人要求两手递。递刀类等危险东西时，要把带有刀、尖等危险处朝向自己再递给别人。日本人会充分考虑对方，站在对方的角度，这在日本叫做“气遣”文化。
二、日本文化对酒店管理专业人才培养的启示
（一）注重培养学生自然的发音和礼貌的谈话方式。语言是沟通的基础与桥梁，语言面貌直接影响沟通的效果。缺失基本语言能力或不流畅、不优美的语言表达都会给酒店业服务带来负面效应。因而，酒店管理专业的人才培养对语言能力有一定的要求。要求学生在为客人服务过程中，要做到普通话发音纯正，不带有方言，音质柔和，给人以亲切感；在与入店客人对话时应娴熟地运用敬语。具体的要求有以下两点：
1. 学习并运用“诚心接待”的表现方式。日本服务员对客人都使用礼貌用语，又称敬语，表达真诚接待客人的态度，如：
欢迎光临（いらっしゃいませ）。请这边走（こちらへ、どうぞ）。
请稍等（少々お待ちください）。
站在客人的立场，恰当地学习并运用“诚心接待”的表现方式，与客人的沟通要顺畅。“欢迎光临。”“请慢走，路上小心。”“谢谢您的光临，祝您旅途愉快。”运用语言的温暖贴心的力量，对客人传达自己的欢迎、感谢、道歉等心意，以心传心，使客人有宾至如归的感受。
2. 学习传达完善服务内容的措辞表现。学习向客人传达完善服务内容的措辞表现，在什么时间，酒店可以提供什么样的服务，将服务内容正确周到地传达给客人。让学生学习传达周到体贴的服务内容的措辞表现，细致地介绍酒店能为客人提供的全方面的服务，学生的介绍代表酒店的形象，减少因粗心、遗漏而给酒店造成的损失。对于服务价格要谨慎，介绍服务内容时要注意观察客人的表情，会倾听客人的诉求，做到“擅听会说”。
（二）接受礼仪教育，进行岗位礼仪训练。教师手把手教会学生日常生活到工作过程中的一些最基本的行为规范、待人接物的规矩，接受礼仪教育。进行系统的礼仪岗位培训和礼仪训练，从发型、衣着、坐立姿势、鞠躬角度、打电话和接电话的口气用语到表情道怎样带路和开门，以及如何奉茶、如何与客人谈话等都要一一规范，各项规矩要求清楚明了。
（三）精髓层面礼仪到语言、语言到礼仪的双向渗透。行为举止彬彬有礼，语言得体的同时，要理解日本文化中的“不给别人添麻烦”和“气遣文化”（考虑他人感受）的精髓，要求教师以身示范，手把手教学生，带学生，形成从礼仪到语言、语言到礼仪的双向渗透。
三、总结和思考
学习邻国日本的文化，能够增强学生对日本文化的理解，取其精华，学习日本人的勤奋好学、刻苦钻研和待人礼貌周到的精神。在酒店管理专业人才培养的思路中，融入日本文化的精华。注重培养学生自然的发音和礼貌的谈话方式；接受礼仪教育，进行岗位礼仪训练；精髓层面礼仪到语言、语言到礼仪的双向渗透。最后，将上述几点启示融入酒店管理专业各门科目的教学中，培养出有近接性、包容性、协调性、继续性、责任性五大综合能力的酒店管理专业的人才。
参考文献
[1] 日航文化教育公司.服务业日本语[M].天津：南开大学出版社，2008.
论文摘要：企业文化一词是美国人提出来的，它的最早实践者却是日本人。日本企业文化是由宗教和企业的发展决定的，日本企业文化带有浓厚的宗教色彩，这就是日本企业文化最大的特点。本文从宗教信仰这个角度对日本企业文化进行新的诠释，以便把握日本企业文化的实质。
众所周知。第二次世界大战中日本国内经济遭到严重破坏，世人都以为它需要较长时间才能恢复，不久便发现事实并非如此。当日本产品相继敲开世界各国国门，特别是电视、汽车等占领了美国大部分市场时，美国研究起日本经济发展的奥秘。20世纪80年代，美国学者纷纷发表文章，指出日本企业发展迅猛的原因在于日本企业有自己的企业文化，于是企业文化成了日本企业高速发展的首要原因。
日本企业文化的宗教现象与宗教发展有着很深的渊源。在日本的宗教发展史上，儒教、佛教和日本的民族宗教神道对日本影响最大。在5世纪前后和6世纪中叶，随着我国和日本的相互往来，我国各种文化和哲学思想传到日本，儒教和佛教也在此时传入日本。这两种宗教对日本真正形成影响是在7世纪初，圣德太子为巩固对日本的统治，大力推广佛教，并以儒教、佛教教义为思想基础，颁布了“十七条宪法”，从此在日本推行以两大宗教为主的“和”式统治。神道是日本的土著宗教，最先是对自然的崇拜，后来吸收了其他宗教的思想，形成以“忠”为代表的教义。由于它提倡对国家、天皇的绝对忠诚而被指定为国教，对日本近代影响非常大。因此日本在宗教上一开始就以多元体系为主，它并不像西方国家那样信仰主宰万物的“一神教”，而是信仰无序列之分的“多神教”。大多数日本人并不只信仰某一个宗教，他们信仰两个或两个以上的宗教，由此可见宗教信仰对日本国民的重要性。我国的儒教对日本的影响巨大，“仁、义，礼、智、忠、孝、和、爱”等伦理思想和日本“忠于大皇，拼死无憾”的神道精神从古沿袭到现代便形成了“忠”“和”为代表的企业文化，这种企业文化又利用宗教的形式得以实施。日本企业家认为：人生两大需求是物质需求和精神需求，为使人们的生活美满幸福，就要不断满足这两大需求。物质需求通过大量生产物美价廉的产品得以满足，精神需求则要依靠信仰。当然，这里所讲的信仰并不能完全按西方的模式加以衡量，它可理解为一种追求、理想。人三分之一的时间在工作，作为工作载体的企业理所当然要负起这两大责任，于是宗教的痕迹在企业里随处可见。
日本企业文化的宗教现象也是由日本企业的特殊发展过程决定的。日本企业的现代化从明治维新开始，为使日本走上资本主义道路，政府把大量的企业廉价卖给私人。此时，武士阶级的特权也被废除了，大量的武士进入工商界，这些受神道思想和儒教教义熏陶的原武士一旦进入企业，就不可避免地给企业带来宗教的各种思想和习惯，作为管理阶级的资本家和一般管理者很多本身就是武士出身，因此日本企业文化里包含有宗教色彩也就不足为奇。其实在此之前，由于受到传统文化的影响，工商界的宗教现象并不少见，只是到了此时因政府各种政策的作用，宗教影响才真正在企业间扩散开来，所以宗教和企业文化的真正结合是从此时开始的，这就是他们自称的“论语加算盘”或“士魂商才”的企业文化。日本企业文化与宗教的结合并不是某个企业家凭空捏造出来，它的出现是其传统文化发展的必然性和经济发展的客观要求，这也是其他国家不可能拥有像日本一样的企业文化的原因所在。
作为企业文化神经中枢的经营哲学是企业家精神和宗教思想相互融合的产物。经营理念、经营思想，经营哲学实质都是企业家在长期的经营实践中总结出来的道德准则、行为规范和价值标准，它是企业家管理的指导原则，通过它把企业的员工凝聚起来，形成共同的志向和精神动力。日本的企业家把宗教思想融入到自己的经营哲学中，“产业报国、以社会责任为己任、和睦相处，上下一致”等思想正是和神道“忠”的思想和儒教的“和”有着莫大的相似性。在大多数日本企业的经营哲学中，绝对不会将“赚取利润”这个任何企业都必须达到的目标放在首位，相反，他们更多地是强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。如松下电器公司就把“产业报国”放在第一位；丰田公司社训的第一条是：“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”；日本TDK公司精神：“创造：为世界文化产业作贡献。”日本企业家们在谈论企业目标、经营哲学时，与其说是产业者在发表经营心得，还不如说是一位宗教得道者在传教布道，他们的谈话充满了哲学思想，“企业生存目的，企业如何生存”这些现代管理问题经过他们的注解都提升成整个社会，整个人类的发展、生存的哲学问题。有的企业直接将宗教问题导入企业的经营哲学中。如丰田汽车公司就明确提出：“尊崇神佛，心存感激，为报恩感谢而生活”。正是这种“感激”“报恩”的思想，使企业员工的奉献精神发挥得淋漓尽致，生产已不单单是满足个人物质生活的需要，更重要的是它能给员工这种精神上的满足。由
于日本宗教信仰上的多元体系和兼容性，日本员工对企业这种充满宗教色彩的思想也很容易接受，反映到具体某家企业的经营哲学，则各种各样，没有统一体现，但都以儒家的“和”，神道的“忠”为基础。由于宗教的影响，导致了企业的经营哲学都以伦理思想为基础，再加上各个企业家的观点，到处开花结果，形成了仿如宗教的各种流派，而企业好像是各种宗教，不过这只是局限在各个企业内部而已，我们把它称为“企业宗教现象”。
企业日常的各种活动深受宗教的影响。除经营哲学之外，日本企业日常的一些常规活动也带着浓厚的宗教色彩。在松下王国里，它的每家公司都设有一个神社，专门用来供奉神灵，公司的高级职员每周都要来这里，由主持神社的和尚给他们讲法。使他们净化心灵，更好地执行公司的有关命令。作为松下创始人的松下幸之助被誉为“经营之神”，他一生中最尊重的顾问就是一个和尚，通过各种宗教活动，企业民宗教的各种教义、精神和企业的巧妙结合起来，然后灌输给企业员工，使他们相信工作目的并不只是为了个人和社团，更多地是追求人类生活的共同幸福。在企业家的言词里，处处体现着种“因果报应”“顺应同化”的宗教精神，他们用这种充满灵性的宗教手法来解释企业与社会、员工与上司以及员工之间的相互关系，强调人与人之间必须以“仁爱”的态度来相处，企业发展以人为主，贯彻这种人本主义就是“和”的精神。利用宗教活动，企业家很好地协调了企业管理部门之间的关系，同时也把下属的思想引到他们所希望的境界，从而在管理层内部形成统一的指导思想，避免了企业的内耗。朝会、晚训、社歌等可谓日本管理方法上的一大特色，在公司每天上下班前的20分钟里，所有员工都必须集中一起高唱社歌，背诵社训或检查自己的过失。他们深信只有这样才能真正做到所有员工心灵的一致。更加令人惊奇的是，他们真的做到让每个员工就同一个问题做出完全相同的回答，而且这是他们所达成的“共识”。据说无论你问松下公司的任何一个员工，他们公司生产什么?他们都会一致回答说：“我们公司是培训人才兼生产电器的公司。”可见他们对人才的重视和对公司经营哲学的执著追求。这些和佛教和尚每天敲钟念佛，基督教徒的祷告一样，在每天不断地重复强调之下，每个人都不知不觉地被潜移默化了。日本企业就像一个个的宗教，都具有自己的宗教思想，企业最高领导者就是教主，他为实施自己的教义，不断向他的教徒传播他的经营哲学，企业员工则是一群宗教的狂热信徒，为维护他们的信仰可以舍生取义，因此日本企业能够取得令人难以想象的成绩来。
日本企业对员工的培训充满宗教气氛。为使员工能更好地接受企业的经营哲学，成为企业集团的一份子，日本大多数企业从员工一进入公司就开始进行精神上和技能上的培训，但最重要的是使员工在思想上和企业融为一体，这就是所谓的“咨询制”，和田加津是日本八佰半集团的创始人之一，她为了使“成长之家”(实际上是日本一种宗教)的思想能在企业员工内深植，曾以67岁高龄亲赴新加坡对新员工进行培训，而引起宗教上的纠纷，差点导致员工的罢工。日本的雇佣制度采用终身雇佣制，他们从大学刚毕业或刚踏上社会的青年人中间挑选，然后通过各种考验，选择合适人才，被录用的人将在这个企业里工作到退休为止。只要他们喜欢，可以一直工作到死。有些大企业设立专门埋葬本企业员工的墓地，他们把死去的员工埋葬在灵塔下，在节日里企业的领导和员工一起到墓地举行大规模的宗教仪式，以表示对死去员工的缅怀之情，同时也是对新员工进行现场教育，使他们更忠于企业。
由以上分析可知，日本企业文化和宗教信仰的结合，是日本传统文化和现代管理方法相结合的一个重要体现。从一定程度上说，没有宗教信仰就没有日本企业文化，宗教信仰是日本企业文化的重要组成部分。它在人们精神上所带来的凝聚力、向心力是任何其他形式很难达到的，这种精神上的作用反过来也促进了物质上的发展。从唯物论的角度来说，日本企业文化上的这种宗教思想只不过是一种形而上学或唯心论，它强调精神、心灵的重要性而把物质放在次要地位，但对日本这个“大和”民族而言，它有着特殊的作用。在未来相当长的时间内，宗教信仰仍然是日本企业文化的重要因素。
参考文献：
[1]上山春平，日本与东洋文化[M]，东京：日本平凡社，1998
[2]罗伯特·克里斯托弗著，陈如为译，大和魂[M]，北京：新华出版社，1987
【论文摘要】加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素，引导企业形成共同价值观，增强企业凝聚力，贯彻落实科学发展观，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。不同企业更要建设不同特色的企业文化，企业价值观决定着企业的发展方向。
一、科学地把握企业文化建设的作用和意义
现阶段我国经济正在飞速发展的过程中，市场发生了重大变化，企业必须加强企业文化建设。企业文化是员工行为的指导思想，让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时，就存在企业文化。但是，人们对这一文化现象的认识和研究，则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。70年代起，美国经济长期陷于停滞状态，而日本经济迅速发展。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究，美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。美国企业注重管理的硬件方面，强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬"管理，更注重“软”管理，即注重企业中的文化因素，注重为全体职工共有的价值观念，注重强化职工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到，文化是企业管理中不可忽略的重要因素，对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继波及其他国家，由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。
目前，企业文化在理论和实践方面均得到长足发展，企业文化学作为一门新兴边缘学科，已成为现代管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势，被称为自古典管理以来管理理论发展的第四个阶段。
中国西电集团这几年文化建设，用“责任之道”启示我们:企业文化之所以对企业经营管理起作用，是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前，职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活，发自内心地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。
企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持又好又快和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。
二、当前对企业文化建设认识上的误区
1.盲目效仿，形式化严重。一些企业看到别的企业搞企业文化发展了，就跟着效仿，误认为企业文化就是创造特色环境，在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下，盲目导入CI系统。虽然外观统一色调、统一标识，服装款式协调一致，但对企业的理念不能真正达成共识，使企业文化流于形式。
2.概念模糊，文体化泛滥。一些企业，特别是中小型企业把内部开展的文体活动当成企业文化，热衷于活动的轰轰烈烈，并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成;还有的企业把以前开展的一些文体活动都归纳为企业文化，在开展企业文化建设中并没有搞明白企业文化的基本内涵。
3.言行不一，空泛化至上。在一些企业，门口、走廊到处是标语口号，职工每天唱厂歌，而管理思想另行一套。有的企业总讲“以人为本”，但采取什么办法手段真正体现以人为本，起到凝聚、激励员工的作用，领导者却没有深刻的研究和实践。
4.观念守旧，僵硬化继承。主要是对企业文化认识缺乏系统性和创新。有的企业认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度，就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等，把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。
以上四种误区有着一定的共性，都在不同程度上影响着企业文化的健康发展。
三、新形势下企业文化建设的措施和途径
1.企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化，因为企业是由领导者进行管理的，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导者应该带头学习企业文化知识，对企业文化的内涵要有深刻的认识，对建设本企业文化有独到的见解，对本企业发展有长远的战略思考。要亲自参与文化理念的提炼，指导企业文化各个系统的设计，提出具有个性化的观点，突出强调独具个性和前瞻性的管理意识。通过长远目光、人格魅力和管理艺术，感染和影响职工发挥最大的潜力，推动企业科学和可持续发展。
【关键词】家族企业 文化创新
家族企业是指以血缘关系为纽带，以追求家族利益为首要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情为第一首要原则，以企业为组织的经济组织。“企业就是家，家就是企业。”而丰田汽车则是由单一家族企业发展而来的大型企业集团的典型代表。
一、日本家族企业文化基石
日本企业文化有以下三个特点：和魂洋才，家族主队精神和以人为中心的思想[1]。
和魂洋才，是日本企业文化的核心。“和魂”指大和民族精神，提倡从业人员应忠于企业，鼓吹劳资一家，和谐一致，从强调人际和谐入手来稳定劳资关系。家族主队精神，一种群体牺牲个人的意识、乡土性及稳定性。把家庭的伦理道德一直到集团中，而企业经营管理的目的和行为都是为了保持集团的协调，维护集团利益，发挥集团力量，通过终身雇佣制、年功序列制和企业工会这三项制度把企业员工紧紧地“捆”在一起，使他们为企业竭尽全力。第三特点是以人为中心的思想。丰田以为，企业由“人、财、物”组成，其中人是最主要的。
日本文化在很大程度上是由日本民族文化决定的，日本民族文化中的学习、创新精神以及日本国民强烈的民族昌盛愿望等，对日本企业文化影响很大。在双重文化影响下，使得日本企业创造了经济起飞的奇迹。
二、日本家族企业文化
市场经济发展的初期，都是以家族企业为主虽然欧美已经超越了这一阶段，但家族企业仍然大量存在，显示出其他形式的企业所不具备的生命力。
创业初期，由于家族企业在资金积累、决策速度、凝聚力方面有着明显优势。由于企业的发展与领导者自身利益息息相关，他们不会为了短期利益而损失企业的长期利益，企业发展战略一般会从长期利益来考虑。
家族企业实际上是企业与家族的统一体，既是经济组织优势一个文化伦理组织。前者基于理性和功能性运作，后者素质备份和情感；前者更多依据客观的、普遍的规律运作，后者更多的体现为主观的、个性的色彩[2]。
虽然近代由于股权稀释的原因，丰田家族的控股率只有在2%左右，但是却能对集团施加相当的影响，从这一意义上来说，家族的控制是不弱反强了。
三、丰田公司的发展困境
丰田章男在就职当天即表明“车子已经开到了悬崖边上”。丰田公司的问题不仅仅是巨额亏损，汽车市场白热化的竞争，“世界第一”的丰田公司也患上了大企业病。
（一） 终身雇佣制的解体
这一制度起源于20个世纪50年代，是劳资双方一种不成文的默契。法律中并没有雇主必须承担雇工终身雇佣义务的规定。不管日本如何迷醉于“终身雇佣”，日本几家著名家族企业都鼓职工“提前退休”。
（二） 年功序列制的迷失
年功序列制是指职工的工资每隔一定的期间提高一次，职位也每隔一定的期间晋升一次，以终身雇佣制为前提，也是终身雇佣制的配套工程。据统计日本企业的补贴种类有20余种，岗位工资只有25%。日本企业简直就像，个人事务公司全包。
（三）劳资争斗愈演愈烈
日本作为资本主义国家，注定其劳资双方的的矛盾不可调和。日本企业的经理人与广大员工既对立又统一的关系，被视为大家庭的企业内部，老板是“父亲”，员工是“儿子”，并非平等的关系，员工被压抑被剥削，注定了“敬业精神”并不是主人翁意识，向资方争取自己合法权益的“春季斗争”，每年都在上演。
（四）家族企业文化再造
丰田神话的褪色，远比丰田神话的缔造快得多。丰田章男刚刚上任，宣布应对亏损开出的药方与前任社长渡边捷昭无异，仍然是控制成本，这也是精益管理的核心。为了节省开支，丰田章男宣布丰田汽车退出2011年的F1赛事。但是丰田章男认为曾经“安全第一”的标准被偷换为“利润第一”。丰田宣称，零部件成本要再降30%，但丰田零部件种类已经严重减少，车门扶手已经从35种降到3种。
家族企业成功之后容易滋生自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这势必阻碍企业的进一步发展。家族企业必须跟上时代的步伐，在进行管理创新的同时，进行文化创新，把现代优秀企业文化融入家族企业文化之中，实现企业的可持续发展。为此，家族企业必须从自身的实际出发，重构企业文化。
强化家族企业文化与现代企业文化的融合。现代企业的竞争实质上是文化的竞争，是积极文化与消极文化的竞争，是开放文化与保守文化的竞争。积极、开放的现代企业文化具有拼搏、奋进、灵敏、宽容、理性和民主的精神，无论环境怎样变化都可以赢得主动；消极、保守的家族企业文化具有排外、唯亲、集权、专断的特征。家族企业文化与现代企业文化融合，必须对原有的家族血缘文化进行理性的变革，客观地保留与摒弃。家族企业要克服家族情结的缠绕，加强家族企业文化与现代企业文化的结合，探索如何将现代企业制度和管理模式与家族企业文化有效融合的道路，要结合企业的实际情况，选择合适的企业制度[3]。
参考文献
[1]张德. 企业文化研究[M].2版.北京.清华大学出版社.2009：296-298
论文摘要：个异性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。文章就如何突出企业文化的个性进行了探讨。
企业文化是20世纪80年代兴起的一种新兴的科学管理理论，是一种以价值观为核心、激发职工的责任心、积极性、创造性，培养企业团队精神，提高企业整体效率的管理新形式。它主要从一个全新的角度来思考分析企业这一经济组织的运行，给企业注入文化活力，从组织文化的高度，力图把企业管理从技术上升为艺术，从经济层面上升到文化层面，从而提高企业的经营管理水平。企业文化已引起国内众多企业家的高度重视，有的企业出资与文化团体合作，有的聘请专家学者为企业进行战略策划，以求树立良好的形象，这些都为企业文化在中国的推广起到了积极作用。从现实情况看，我国企业引进企业文化还存在一些不足，一是企业缺乏对国情的了解和自身潜能的认识，生搬硬套国外的模式，使企业文化变成了一种好看不好用的花架子；二是一些企业虽然提出了自己的企业精神和价值观，但不是不完全就是缺乏必要的落实手段，到头来企业文化只是成为一种口号和空话。如何建立起适合国情和企业自身的企业文化，笔者认为应从以下几方面入手。
一、注重和突出企业文化的民族性
从世界其他国家的企业文化对比中，我们可以看到，企业文化往往带有鲜明的民族传统文化色彩，民族文化的性质决定和影响着企业文化的特征。如日本的大和民族文化，它所派生的日本文化，着眼点放在运用职工的“集体智慧”，力求“协调，”“合作”，并格外强调职工对企业、企业对社会、领导对下属的责任感，因而就有了“和亲一致、顺应同化、感谢报恩、产业报国、奋力向上、献身组织”的特色。而在英、美这些带有浓厚个人英雄主义色彩的国家，则强调企业经营者的素质和能力，强调个人创新，所以“发展个性、鼓励竞争、争创第一、走向国际”构成了他们企业文化的特点。产生上述两种不同类型的企业文化,无疑是民族文化差异的影响，是东西方企业面临的不同社会环境和职工思想意识的深刻作用所致。所以，中国的企业要发展企业文化，同样也要体现中华民族优秀文化的特色。鉴于日本传统文化与中国传统文化有着极其深厚的历史渊源，我们的一些企业就试图套用日本企业文化的模式，以传统的价值观为核心，对中国传统文化中某些与现代市场经济客观要求相矛盾的价值观念和道德标准进行更新和改造，藉此创建中国特色的企业文化，以达到企业经营成功和民族经济腾飞的目的，事实上却起不到应有的作用。那么，怎样才能创造出中国特色的企业文化呢？首先，还是不能离开中国几千年来遗留下来传统民族文化这个根本，因为只有民族的东西才是最有特色的；其次，对于中国传统民族文化要加以批判性利用，取其精华，去其糟粕，发掘其与市场经济客观要求相抵触的内容，同时还要体现出社会主义公有制企业的鲜明个性；最后，对日美等国在企业文化的成熟经验也要坚定地吸取，只有这样，我们的企业文化才是真正具有中国特色的。因此，我们企业建立企业文化应着重突出职工的主人翁地位、企业对国家对民族的义务，企业对社会的责任感、尊重知识尊重人才、企业经营者与生产者同呼吸共命运等内容。
二、企业文化是企业长期的积累，应有突出的个性
就企业而言企业文化是以企业精神为核心的独特的思维方式，行为方式和企业形象，同时它又是企业在长期的生产经营过程中形成的，并为全体人员遵守和奉行的价值观念行为准则和审美理念的综合反映。因此，企业文化应与本企业的产品一样，具有鲜明的个性和独特的风格。企业精神在内容归纳、升华和凝炼中，由于每个企业的情况各不相同，因而表现出来的企业精神也都应各有千秋。然而，时下有相当一部分企业在开创企业精神时，仅仅模拟其他企业文化的语言文字，提出几句口号或标语，都是团结、进取、拼搏、求实、开拓、创新等不同组合。众多的企业都用同一面目去描绘企业的精神，而不讲究企业的具体特点，造成雷同，使企业文化失去企业个性。与我们相比，日本的多数企业在引进企业文化时，就非常注重突出每个企业的特殊性，如索尼精神就提出：索尼是开拓者，索尼的窗口永远朝未知的世界而开，充满活泼的气息，做别人不做的事。日立公司的社训要求为：诚——将优良产品贡献给社会；开拓精神——积极进取，独立自主；和——尊重个人意见，广与谈话，但以和为本。这些企业精神、价值观都是每个企业根据自身的情况制定出来的，不仅个性鲜明，且言之有物，比起我国许多企业一概笼统地提出“求实”“拚搏”等口号，内容显然要丰富得多。当然，企业的目标精神制定后，更重要的还是要采用切实可行的措施加以落实，如果只是口号，不采取行动去实现，那么用企业文化管理企业只能成为美好的愿望。
三、企业文化是企业的行为准则，要能为企业职工接受
一个企业的企业精神、价值观等要能被企业的员工认同，这样才能为员工自觉地接受，变成员工的信仰和追求。像“肯德基”店所供应的鸡，24小时内没有销售掉的鸡，全部销毁，看似企业蒙受损失，但因为它的信誉与质量，而吸引了更多的顾客光临，这就是一种深入浅出的饮食文化。同时企业的这种道德行为规范必然直接影响和制约着职工的忠于职守，高质量的服务等,并将之内化为自己的行为规范而自觉地接受。企业文化能否成为员工的自觉追求,主要决定于下列因素:一是看企业文化制定的是否与员工的切身利益相联系。有些企业领导在创建企业文化时往往好高骛远，不能充分体现员工的意愿，这样的企业文化即使制定出来，也很难获得员工的赞同与认同，员工不是发自内心去接受执行，就难以产生企业内在的凝聚力；二是看企业领导干部能否在接受企业文化中率先垂范。实施企业文化往往需要打破以往陈旧的观念，改变人们往日的工作方式和态度，面对这种破旧立新的情况，尤其需要有人起带头作用，而领导干部又是职工关注的焦点，就更需要在企业文化中以身作则。如果企业文化不能为职工自觉接受，这样的企业文化就等于一纸空文。
四、要用发展的眼光看待企业文化
纵观中华五千年文化和中国的世界地位，不难看到，经济和文化是个对立体，没有经济的强大和繁荣，就没有文化的强盛和繁荣，文化是经济的产物又驱动着经济发展，很难想象，没有文化驱动的经济秩序将是怎样的。经济竞争的最高层次是文化竞争，这种文化既是凝结在产品上的人类智慧的精华，又是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为和群体风格。在现阶段，经济的发展使得企业越来越重视企业文化建设，但我们也要看到，在决定影响企业发展的诸多构成因素中，企业的产权制度、管理体制、产品和技术创新、开发机制则是基础性和“硬”性的，而企业文化的建设则是弥补性和“软”性的，企业只有形成了合理的产权制度，拥有了完整的管理体制，建立建全了产品技术创新开发机制，进而发展到从各方面去提高企业经营效率和竞争能力的阶段，企业文化的建设才会真正提高到实践的前沿上来，否则企业文化的建设将难以实质性地融入到企业竞争和发展机制的改革及其强化活动中去，最终只能成为流行一时的时髦词语。目前我国的国有企业大都存在产权结构失衡，管理制度松懈，产品和技术创新动力不足的问题，因此缺乏从企业文化建设入手强化企业竞争和发展机制的强烈冲动；而一些非国有制企业虽然在产权结构、管理制度、产品技术、创新机制方面有相对优势，但大都满足于“泰罗制”的管理现状，缺乏对利用“行为科学”、“人际关系”管理模式来改善企业竞争和发展机制的内外压力，也使企业文化建设进展缓慢。所以靠企业文化建设不可能解决企业竞争和发展机制的主要问题，而非得由企业的产权制度、管理体制、产品技术创新开发机制加以解决之后才能顺利发挥其预期作用。因此，我们在选择企业文化建设的推行方式上，一定要注意处理好与企业产权制度、管理体制、产品和技术创新机制等现代企业制度改革进程的同步和协调关系，并要以后者为基础，摸索总结有利于自己企业竞争和发展的模式，结合企业实际，创出一套适于自己企业的企业文化体系。
参考文献：
1.赵云喜.企业设计家[M]．中华工商联合出版社
研究的意义：
21世纪的今天，企业文化作为一种新的管理理论和方法得到了国内外各学术界、企业界的普遍认同。随着市场经济的进一步发展，我国饭店业面临着新的机遇和挑战，饭店业的竞争也由质量竞争转变到文化、品牌竞争。优秀的企业文化有利于改善饭店管理，调动员工积极性，提高员工素质，从而提高饭店的竞争力，这样我国饭店才能取得更好的效益和更大的发展。
国内外研究现状及存在问题：
企业文化的思想渊源于中国，实践成功在日本，理论成型在美国。对于我国，企业文化还处在初步发展阶段，由于国情不同，我们能借鉴和学习的理论和实践经验不多。我国饭店对企业文化的认识不深，在实际饭店经营管理中对企业文化的培育和运用不够重视，因此，我国饭店应认识到这点并做出相应策略。
主要参考文献：
1）林国建.现代企业文化的理论与实践[M].哈尔滨:哈尔滨工程大学出版社,2004.25-26.
2）余柄炎.现代饭店管理[M].上海:上海人民出版社,1999.101-102.
3）韩晶晶,袁文平.浅析市场经济条件下企业文化在饭店管理中的作用[J].湖北经济学院学报,2004,1(5):91-92.
2、研究目标、内容和拟解决的关键问题（根据任务要求进一步具体化）
研究目标：
针对我国饭店管理中存在的问题，提出饭店管理中应引入企业文化，从而提高饭店核心竞争力，使企业立于不败之地。
研究内容：
1)企业文化的涵义及特征；
2)市场经济对饭店的新要求；
3)我国饭店管理存在的问题；
4)企业文化在饭店管理中的作用。
拟解决的关键问题：
我国饭店在实际经营管理中对企业文化不够重视，因此，我国饭店应认识到这点并应着手企业精神的培育和企业文化的构建，建设有饭店自身特色的企业文化。
3、特色与创新之处：
着眼于分析市场经济对饭店的新要求及我国饭店管理中存在的问题，提倡饭店应建设具有自身特色的企业文化，增强饭店竞争力。
4、拟釆取的研究方法、步骤、技术路线：
研究方法：
1)系统分析法：本文从系统的观点出发，不仅仅是全文，还包括各小段分析，统观全局。
2)调查研究法：调查各种数据，以求真实的原则。翻阅各种资料和询问指导老师。
研究步骤：
第一步选题构思2月28日—3月10日
第二步资料搜集3月10日—3月30日
第三步论文撰写3月30日—4月30日
技术路线:
5、使用的主要仪器设备、试剂和药品：
计算机
6、参考文献：
[1]戴钢书.现代企业文化新论[M].武汉:武汉大学出版社,2002.97-98.
[2]赖华东.市场经济条件下企业文化在饭店管理中的作用探讨[J].无锡商业职业技术学院学报,2004,4(2):79-80.
[3]邹统钎.饭店战略管理:理论前言与中国的实践[M].广州:广东旅游出版社,2002.123-125.
[4]余柄炎.现代饭店管理[M].上海:上海人民出版社,1999.101-102.
[5]韩晶晶,袁文平.浅析市场经济条件下企业文化在饭店管理中的作用[J].湖北经济学院学报,2004,1(5):91-92.
[6]张华友,张宏宇.我国酒店管理公司的现状和发展策略[J].企业活力,2003,(11):56-57.
[7]侯丕义.试论企业文化的特征及功能[J].太原师范学院学报(社会科学版),2003,(6):192-193.
［论文摘要］企业文化是企业“软实力”的重要标志，也是加强企业经营管理，增强核心竞争力的重要途径。文章从企业文化的独特作用入手，提出建设企业文化，推动经营管理；完善企业文化，优化经营管理；深化企业文化，创新经营管理等措施，进一步促进企业管理的全面升级。
每一次经济危机都会有一些企业倒下去，但也有一些企业反而获得了新生。经营管理学家们考证，原因在于管理水平不同。管理水平高的企业总是能及时规避市场风险、管理困境，走出危机阴霾。并进一步考证出提升经营管理水平所不可缺少的核心环节是建立了独特的企业文化，用企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能和社会功能把企业建设成一个具有战斗力的坚强堡垒，极大地增强了企业抗风险、抗打击的能力。随着我国逐步融入到世界经济的大环境中，企业的经营形势、竞争对手、投资策略等都在发生变化。如何借用企业文化开展管理升级成为了在市场经济条件下企业必须解决的课题。
一、建设企业文化推动经营管理
在西方经典企业管理理论看来，市场、设备、技术、资金、利润等直接资源要素才是企业管理的核心，并没有把文化列入企业管理的范畴。但事实上企业文化的特殊性使它具有了与设备、技术等直接资源要素所不能替代的作用。
1.企业文化有助于企业经营管理哲学思想的形成。本质上讲，企业是通过生产与销售的经济活动贡献于社会，就如同人有价值观、人生观和世界观，企业也有经营观、市场观和销售观。虽然名称不同，但意义相同，都是围绕求生存、谋发展的基本思路对未来进行指导和帮助。日本企业就是采用了企业文化的特殊作用，形成了“最廉价的商品并不是最好的商品，消费者最喜欢的商品才是最好的商品”等独特的经营哲学，很快打开了世界市场，成为了企业文化促进经营管理的典范。建立了这种与市场经济相适应的经营哲学：一是有助于把握市场规律，做好经营决策；二是在尊重人才、使用人才、开发人才上更能显示出文化的优势，有助于人尽其才。
2.企业文化有助于经营目标的实现。要实现经营目标，也就是说在把生产要素做成产品并转化为利润的过程中，不仅仅是生产技术和要素的简单投入，也离不开企业员工凝心聚力的努力奋斗。如果把企业当成一个集合来看，生产要素只是其中的一项，员工才是把资源要素组装成产品的关键环节。常言道，事都是人干出来的。这里面就涉及到文化的作用。通过企业文化的导向、凝聚等特殊作用，使企业员工在不同的岗位、不同的环境、不同的标准下形成合力，自觉地把企业的经营目标转化为员工的奋斗目标，员工们自然就会努力把企业的资源要素生产成一件件社会需求的产品，通过市场把经营目标由书面的预算变为现实的利润。
二、完善企业文化优化经营管理
2008年全球金融危机表明，在市场经济的大潮下，一些百年大企一样难逃破产的命运。只有不断地优化企业经营管理，才是战胜危机的正确选择。
1.用企业文化弥补制度管理的不足。泰罗的“科学管理”重心是一种硬性的制度管理。这种模式虽然有刚性，体现了“制度面前人人平等”的现代管理理念，但却没有弹性，缺乏柔性，有的时候还会产生劳资矛盾，引发员工与管理层的冲突，所谓过于刚性往往容易折断。这就需要文化的力量。借助企业文化，充分利用制度的理性与文化的非线性结合，实施“人性化”管理。在平等与尊重、感情与工作、贡献与奉献中，把“我被管理”变成“我要管理”，并通过身教重于言传，表扬重于批评，激励重于处罚等相关的文化理念，用真情、爱心、诚实等有血有肉的柔性管理，让员工在自由、愉快、和谐的氛围里把积极性、主动性和创造性激发出来，把压力变成动力，把紧张变成和谐，把个力化成合力，起到了解决制度缺损和优化管理的双重效果。
2.企业文化能够更好发挥团体的作用。企业在社会是一个细胞，在内部却是一个团体。团体讲究的是集体、凝聚和整体的作用。自然法则中的狮群依靠团体的力量，把捕猎成功率由个体的20%提升到群体的70%，不仅规避了种群濒临灭绝的危险，而且还得到了较好的延续。与狮群同一级别的老虎们则依靠单打独斗，即使本领无敌，如今却与狮群的状况大相径庭。如果企业采用了老虎的生存方式，在市场竞争中的日子不会比自然法则中的老虎强到哪去。通过文化的力量，在不断地宣传、培养和引导中建立起员工认可的、接受的、愿意遵行的市场观、价值观，形成了一股劲，在困难面前，员工与企业同心协力渡难关；在危机来时，相互抱团谋进退，而不是树倒猢狲散，大难来时各自逃。同时，企业文化还能够调节内部人际关系，减少内耗，创造公平公正的和谐环境，起到深化企业经营管理的作用。
三、深化企业文化创新经营管理
企业的经营管理如同一个人的习惯一样，一旦形成固化的模式，就会满足于现伏，放慢了节奏，缺乏开拓进取精神。对于时刻处在动态市场竞争的企业来说，则是一件很危险的事。因为环境在变，市场在变，机会也在变。如果停滞，风险加大，困难加重，严重的还会导致突然破产。
1.企业文化能够带动经营理念的创新。企业需要一个正确的理念，没有正确的理念就不可能有正确的思路和方法。而经营理念的形成和创新离不开文化的作用。更何况先进的企业文化本身就是时代的精华，是先进理念和生产力的代表。通过企业文化的潜默移化、启发向上的作用，把当前进步的、积极的、未来可能发生影响的企业经营理念植入到企业，以时间换空间，促进企业在发展中更新理念，在管理中创新理念，从而进一步促进和实现管理创新。
2.企业文化能够推动经营管理的内容和技术创新。长期以来，企业经营管理的理论、方法、内容和技术主要是来自西方欧美国家，这不仅仅是因为他们是现代公司制度的发明者和建设者，更重要的原因在于他们注重的是对资产、技术等“物”的管理，甚至把人也当成了“会说话的工具”。日本企业则打破了西方欧美的思维观念，把正义、感恩、诚信、忠诚等人性的知识融入到企业经营管理中，用企业文化充实、发展、丰富了企业经营管理的内容、思路、方法和手段，形成了独特的企业经营管理理论和技术创新，在国际市场竞争中战胜了西方欧美企业，创造了日本经济奇迹。所以，企业文化不是虚的、假的，而是对企业经营管理创新有不可替代的作用。它能够抓住“人”才是最重要的资源和要素的特点，充分利用人的主观能性，研究新情况，解决新问题，不断地补充新知识，吸纳新技术，拓展新方法，使企业在管理中灵活地应对市场，在竞争中找寻获胜的时机，在决策中降低经营的风险，在创新中一步一步地把企业经营管理推到一个新水平，实现企业的管理升级。
［参考文献］
【关键词】企业文化 管理特质 人本管理 能本管理 创新
一、企业文化是一种成功的企业管理方法
企业文化概念的提出是管理学发展到一定阶段的产物。20世纪80年代管理学出现众多理论学派,如社会系统学派、决策学派、经验主义学派等,这些学派从不同的视角解决了某些管理中的难题。虽然美国管理学理论较为开放和前卫,但仍然不能解决美国企业发展的新问题,经济持续下降,而同时代远在亚洲的日本经济则呈现与美国相反的格局。为探究日本经济成功之道,美国加利福尼亚大学洛杉矶分校日裔教授威廉・大内远赴自己的祖国,通过调查上百家日本企业,找出了日本经济飞速发展的原因及对美国企业提出的挑战,写出了具有重大影响的著作《Z理论》。威廉・大内教授第一次提出了“企业文化”的概念。从此,企业文化成为一个新的管理名词,企业文化的研究亦成为当今近三十年来管理的一个热门话题。
建立企业文化,创造与其他企业不同内容、形式、特点的企业文化,是企业发展必不可少的内容,是当今管理界的共识。因而,企业文化被认为是企业走出困境的一剂良方。由此可见,企业文化有无及优劣,已成为评价一个企业好坏的标准。同时,客观上也是一个企业成败的关键所在。
企业文化之所以是一种成功的管理方法,是因为它吸收管理学优秀的成果,并把它们集大成。对企业文化内涵的认识,如霍夫施泰德的“洋葱皮理论”、埃德加・沙因的“三层次结构理论”和我国张德教授提出的“三层结构”、复旦大学博士杨懿在其博士毕业论文中提出的“四个层次结构”等,都有不同的观点。
从他们各自不同的认识中,可以提炼出企业文化分为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。虽然营销学派、行为科学学派和制度学派从不同的角度建立了企业管理较为完善的体系,但人们习惯上认为他们是一个互有特点和效用的独立的理论,都是有效的,但不能兼容。而企业文化是一种有效的方法和理论,它能兼容并蓄,取众家之长,融百家之精华,效力大于任何一个独立的理论。
企业文化不仅吸收了管理学理论的精华,同时也将其内容不断地丰富和完善。以管理学对人的认识为例,18世纪工业革命之后,机器大工业时代科学技术较为落后,其企业管理水平较为低下,管理者主要凭经验进行管理,对人的认识只是机器的附属物。因此,经验管理方法是把企业员工看作“机器人”作为假设前提的。19世纪20年代,随着以电力为动力的工业出现,虽然企业生产力得到了巨大提高,但激烈的社会矛盾也随之出现。对工人技术要求的提高使工人的期望报酬不断提高,而资本家贪得无厌,相对降低工人劳动报酬,使资本主义社会劳资关系十分紧张,冲突不断出现。以泰勒为代表的管理学家从科学主义出发,寻求解决问题的方法,通过研究,泰勒改变了传统观念,并提出人不只是会说话的机器,而是追求物质利益的人,即“经济人”。随着社会发展,社会物质生活水平进一步提高,建立在“经济人”基础之上的科学管理理论对一些现实性问题已无法解释,行为科学随之产生,其代表人物有美国哈弗大学教授埃尔顿・梅奥、美国学者马斯洛和美国社会心理学家道格拉斯・麦克雷戈。行为科学学派将企业员工设想为有各种需求的“社会人”,企业管理者应该努力满足员工不同的社会需求,调动工人的积极性和创造性,最终提高劳动效率,并且要认识到“情感的力量”是企业效率的决定因素。二战之后,行为科学管理受到了多方面的置疑,这一时期形成了众多管理理论,被称为“管理理论丛林阶段”,其主要管理流派有以巴纳德为代表的社会系统学派、以西蒙为代表的决策理论学派、以德鲁克为代表的经验学派和以伯法为代表的管理科学学派。这些理论都比较重视科学决策和预测,主张运用数学方法和手段进行管理,强调理性因素,这一时期,不论是哪种流派都假设人是理性的。因此,对人的认识称为“理性人”或“复杂理性人”。管理学将人定义为“理性人”,充分肯定了人的自主性、创造性及能动性。然而,在上世纪八十年代中后期,人们的目标已不再是追逐单纯利益,转而对事业、人文、精神、价值、生命等更加重视,而“理性人”恰恰在这些方面没有过多估计,一个提倡自我价值实现的时代已经来临。人文时代的到来,是管理学的一个新的高度,而人文管理的核心是发现并开发人文能量,将个人作为整体(团队)的一个有机组成部分。追求共同价值观,以塑造优秀的群体意识,人文管理是管理学发展到一定阶段的产物。重视人,将人作为管理的主题,它倡导的是为每个人提供必要的内外环境,发挥人的创造和发展空间,将管理提升到新的高度。
从“机器人”到“经济人”到“社会人”再到“理性人”,企业管理从“人本管理”,最后落脚到现代企业文化所提倡的“能本管理”,这是一个复杂漫长的过程,每次对人的认识更迭都闪烁着人类的大智慧。
由此可以看出,企业文化的产生不是一个偶然的事件,而是历史发展到一定阶段的产物,是管理学“进化”的结果。它浸透了管理哲学思想,通过不断地“扬弃”,使管理学与社会、企业、团队、个人诸方面高度统一。企业文化既是管理方法的创新,同时也标志着管理科学发展进入了一个新时代。
二、企业文化管理的全员性
企业文化的核心是一个企业必须有共同追求的价值观,这种价值观使企业发展源泉与全体员工个人利益息息相关。企业共同的价值观形成了共同的信念,最终成为企业全体员工的一种有意识的行为规范,由此形成一个企业的文化。
不同企业文化的形成,有其独特的过程和历史文化背景。一个企业文化的提出与其初创者的特性是分不开的。如松下公司是在其创始人松下幸之助的倡导下,形成具有日本特色的企业文化。戴尔公司企业文化带有美国文化的特色,同时体现初创者戴尔的奋斗历程。台塑集团企业文化精髓“勤劳朴实”是其初创人王永庆先生年轻时创业生活经历的写照。
可以说,成功企业经营,往往有一个成功的企业家,且都有其优秀的企业文化。成功企业家与优秀企业文化有着密切的内部联系。成功企业家是优秀企业文化的倡导者、疏导者、引导者,对形成一个企业文化特色起着巨大作用。但我们不能将企业文化简单地称为企业家文化或老板文化,企业家提出的经营理念、文化理念、价值理念如果得不到全体员工的认可并形成一种工作作风和习惯,就不能成为全体员工的行为规范,也只能称之为一种先进的口号而已。优秀的企业家往往会通过一系列的方法和手段将自己总结的经营思想、文化理念、价值观念演绎为企业制度和工作程序,并以此对企业经营发挥巨大作用。
在这方面,日本松下公司的创始人松下幸之助是一个能把自己思想贯彻到全体员工并获得成功的典范。他为了让全体员工与企业共命运,要求公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”,并在一起唱公司歌曲,每年年终,公司至上而下动员员工提出下一年的行动口号,然后进行总结,形成下年度公司总口号。全公司在统一口号下行动,形成公司上下一致的奋斗目标、行为方式和道德观。松下幸之助作为公司总裁并不是将个人信仰强加于公司全体员工,而是在总经营理念之下,调动全体员工共同参与文化建设,最终形成鲜明的松下文化。
因此,我们可以说任何一个企业文化的形成,都是群体意识的体现。企业文化需全体员工不断传承,当企业初创者离开企业或死亡,这种体现企业个性的文化还将延续,还需在新的环境中不断创新,企业文化的传承和创新需一代又一代全体员工的不懈努力,使企业文化永远辉煌。
从长远历史观点而言,企业家文化或老板文化只是企业文化过程中的一种短暂现象,不能代表企业文化的全部,企业文化的全员性是企业文化持续发展的载体和源泉,也是本质特征。忽视这一点,将不利于企业文化建设,也不利于企业可持续发展。
三、现代企业文化的核心――能本管理
“人本管理”是以“社会人”作为前提而提出的,其实质是强调以人为根本,把人作为企业资源的重要组成部分,实现人的全面发展,使人的潜能得到最大限度的发挥。
“能本管理”是建立在“人本管理”基础之上的一种新的管理理论和模式。知识经济时代,企业文化的目的就是要将人的能力作为企业最大、最宝贵的一种资本,实行能力本位,并以人的能力作为企业核心价值观。企业文化的作用就是要充分依靠人的能力和有能力的人,创造优良环境使有能力的员工实现其个人价值,并在员工能力充分体现的同时,实现企业价值最大化。基于能本管理的原则,企业文化建设应处理好以下几个关键问题。
第一,改变用人的传统观念,努力营造“能力至上、能力为王”的氛围。“能者有其位”,最终提高人力资源配置效率。
第二,建立与能本价值观念相适应的制度和方法,改革传统的考核方法和观念,改变一切与能本价值观相冲突的所有制度与观念,充分体现能本价值观第一的理念,保证能本作用的发挥。
第三,知识经济时代,不学习就意味着落后,员工的落后自然会影响企业的进步。能本管理作为企业文化的纲领,在强调能力价值观的同时,应积极引导员工努力学习,使所有员工重视能力的提高,增强员工的危机意识和竞争意识,使员工自觉接受新知识、新技能的学习,努力营造学习氛围。
四、企业文化的灵魂是创新
知识经济时代,科技飞速发展,市场变化多端,企业面临的竞争环境越来越残酷,创新是企业面对复杂变化的市场环境最有效的方法,企业文化建立应将企业创新作为战胜一切困难的法宝。企业应重视员工积极性和创造性的发挥,采取多种手段和方法鼓励员工创新,并给予激励,还要给员工创新留有充分的空间,鼓励冒险。创新往往带有极大的不确定性,但同时可能寻找到巨大的商机,创新可能会暂时遇到风险和失败,但同时会给企业创造新的发展机遇。在此,企业文化也要提倡创新,建立创新型企业文化,使企业时时创新、事事创新、人人创新,这样的企业才是活力四射的企业,才是不败的企业,也最终会成为成功的企业。
对企业文化主要管理特质的研究,将有利于引导企业端正认识,积极提高探索适合自己企业的文化,不断追求卓越。
【参考文献】
[1] 张德:企业文化建设[M]. 清华大学出版社,2005.
[2] 杨懿:转型期中的中国民营企业文化研究[D]. 复旦大学,2005.
[3] 威廉・大内:Z理论[M]. 中国社会科学出版社,1984.
论文关键词：薪酬管理以人文本企业文化
面对商海中的机遇和挑战，全球企业界已对人力资源逐渐重视。正基于此事实，人力资源是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。而如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界公认的难题，其中最复杂、最困难的就是怎样做好激励和塑造企业灵魂。持续发展成功的企业，最重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系和以人为本的企业文化．从根本上保证人力资源的竞争优势。
1薪酬管理理论的综述
工资是市场竞争的产物。早期薪酬管理理论以威廉·配第为代表，他认为薪资与其它商品一样有一个自然的价值水平，这个价值就是公认的基本消费需求，最低工资是工人维持基本生活，也是生产经营的必要条件；穆勒创立工资基金理论，工资基金理论认为，一个社会一定时期用于支付工资的资金总额是一定的，这就是该社会的工资基金，工资基金取决于工资成本与其它生产成本的比例：亚当·斯密在他创立的工资级别理论中认为．造成工资差别的因素有两大类：一种是由于不同的职业性质构成的，另一种是由于工资的政策造成的．他指出职业性质与工资差别之间的联系，实际是现在企业中职务工资制的基础。早期的薪酬管理理论虽然不全面．但其基本思想对今天仍有很大影响．是当代工资理论的重要基础。
随着社会经济发展和劳动市场的完善，尤其是人们对微观经济学的深入研究形成了比较系统的近代工资理论，如由英国经济学家马歇尔提出边际生产效率工资理论，认为一个完全自由的市场中，企业为了获得最大利润．必然要实现生产要素的最佳配置．就劳动力要素而言，表现为雇用工人的边际产出等于付给工人的工资。这就揭示了工资水平与劳动生产率之间的关系。以经济学家莫里斯·多布为代表又提出集体交涉工资理论．认为工资水映企业与员工之间关系由两者之间利益对比决定．集体谈判就是协调双方的利益．决定工资水平的主要方式。他不是从经济角度研究工资问题．而是从社会政治角度解释工资问题的。
随着人们对企业管理的注重和深入研究，现代薪酬工资理论产生了。如激励理论，认为员工的绩效水平与激励相关联，具体表现为．员工绩效=员工能力×激励程度．这个公式指出员工能力一定的情况下．所受激励水平越高，其绩效水平越高。随后亚当·斯密对此进一步探讨，提出公平理论，认为员工会将自己的收入与付出和其他人的收入与付出作比较，如果比例相等就会感觉公平，否则，就会感到不公平，并会力图改变它，这种工资关心的是组织内部的工资结构、工资差别、工资关系。诺贝尔经济学奖获得者舒二茨又提出人力资本理论．认为人力资本是由人力投资形成的，是潜在于人体中知识、技能等价值的总和。一个人的资本含量越高，其生产率也越高，在劳动力市场中获得薪酬也越高。这个理论对工资差别理论有很强的说服力，可以较好地解释工业化国家中的白领和蓝领的工资区别。
2以人为本的企业文化提出
说起企业文化，人们就会把以人为本与企业文化联系在一起，因为以人为本的价值观，是企业文化的核心理念。提到以人为本的企业文化研究，不能不追溯到20世纪60～70年代日本企业文化的迅速崛起。美国学者帕斯卡尔·阿索斯对美日企业管理方式进行对比分析．美国企业在管理过程中过分强调三个“硬性S”，即战略、结构、制度，而日本企业却能够在不否认三个“硬性S”的前提下较好地兼顾到四个“软性S”，即人员、技能、作风和共同的价值观。另外一个研究日本企业的美国学者威廉·大内认为日本企业管理的主要特征是奉行以人为本的管理理念，注重从人的需求出发，实施以人为本管理，这种鲜明的管理特征构成了日本独特的企业文化。而美国最成功公司同样重视企业宝贵资源——人．通过人的潜能的发挥来提高劳动生产效率。虽然企业文化理论的出现与对人重视的企业价值观相联系，但企业文化并不等于以人为本。
对于人本管理思想最早追溯到行为科学理论。哈佛大学著名心理学家梅约．1927～1932年在西方电器公司所属的霍桑实验工厂进行了著名的霍桑实验，第一次把企业中的人际关系问题摆在首位，提醒人们在处理问题时不要忽略人际关系因素．并由此提出了“社会人”假说．认为人不是单纯地追求经济利益。在生产过程中还追求人与人之间的友情、安全感、归宿感和受人尊重等。基于对人的需求要多方面的理解，梅约提组织应该满足人除经济需求以外的其它需求，认为管理者应该注重员工之间的关系，培养他们的主人翁精神、全局意识、团队精神、强调集体荣誉感等。并提出新型领导能力是要在正式组织经济需求和工人的非正式组织社会的需求之间保持平衡。
从19世纪末到20世纪中叶．管理理论被认为经历了三个阶段：古典管理理论、行为科学、管理丛林。每一个新的管理理论创立．都是建立在对人性认识变化的基础上。管理理论与实践的发展过程中，对人性的认识经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“可信任人”等假说，导致了对人不同的管理思想和管理方式，在组织中的地位也发生了深刻变化。随着社会经济不断发展．人在管理中的地位越来越重要。在人类步人知识经济时代的今天．管理理论和实践都集中在一个焦点上：人是企业最宝贵资源．是企业发展的根本．但如何实旋人本管理来提高企业竞争力是企业面临的最大的挑战。因此．企业树立以人为本的管理理念不容质疑。
企业文化的核心就是企业的价值观。以人为本企业文化强调的理念就是要肯定人、尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来发挥人主动性、积极性和创造性．以最大限度挖掘人的潜能．实现个人目标与企业目标更好地契合。怎样塑造以人为本的企业文化，企业文化特征如何体现以人为本．这就必须对企业中的人的各种需求进行深入细致分析。因为满足人的需求，是以人为本企业文化建设的出发点和落脚点。但在不同经济、社会、文化等背景下．满足需求的方式和手段不尽相同．甚至在同一社会文化背景下的不同时期．实现各种需求的形式和手段也在不断地变化。这就要求企业建立以人为本的企业文化必须立足于企业所在的社会文化背景。伴随着企业环境的不断变化．不断探索新的企业行为方式来实现组织目标与个人目标的融合。塑造以人为本的企业文化．即实旋对人的需求进行管理。薪酬管理就是实旋以人为本企业文化的重要手段。
3薪酬管理是以人为本企业文化的诠释
3．1薪酬管理的实质是企业要建立以人为本的企业文化
对于薪酬管理，说法各异，但是完善的薪酬管理制度能让员工满意是一种共识。薪酬管理的对象是企业内部的员工．目的就是通过满足员工的需求来激励员工．从而调动员工的主动性和积极性。薪酬管理理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性．另一方面也为实旋以人为本的企业文化提供了具体管理策略。在市场经济环境下．企业作为盈利性组织．在竞争日趋激烈的环境下获取最大利润的有效途径是什么呢?传统工资理论认为工资是劳动力的报酬，现代薪酬理论强调如何留住员工．激励其发挥最大潜能，这才拥有企业未来的利润源泉。企业竞争实质上是对各种资源的竞争，各种资源中又属人力资源是核心资源。因此，谁拥有人才谁就拥有竞争优势。招聘新员工的成本比留住老员工的成本要高的多．要留住员工首先要满足员工的需求．满足员工的需求是获取员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位，关心员工需求．直到员工需求满足为止。
3．2薪酬管理诠释了以人为本的内涵
传统的薪酬管理理论只对直接的经济报酬．特别是货币工资感兴趣，只认为是一种生产费用。实际上薪酬作为劳动者工作的报酬．是促使员工尽最大努力并保持十足干劲的重要动力源泉．体现对员工的重视．员工需求的满足，建立以人为本的薪酬制度。该理念对员工和企业的关系进行重新认识．即企业要在市场竞争中获得优势．不断地发展壮大．必须转变传统企业与员工的关系模式。从西方企业发展历程可以看到．企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系，其次表现为一种管理关系．在传统模式下．企业雇佣员工．员工只有接受工作的权利而没有选择工作的权利．企业对员工的管理．员工必须在组织的各种制度管理和约束下为组织目标而工作．员工处于从属地位。现代薪酬管理理论的前提就是肯定人、注重人，既坚持将人放在管理中的地位．从员工需求出发．对员工需求进行管理。企业与员工双方关系地位发生了深刻的变化．从企业占主导地位发展到员工占主导地位。随着社会经济的发展，知识经济时代的来临．知识经济将取代过去的主要生产要素．而拥有知识的人自然成为企业发展的主导。在企业人力资源聘用中．人才选择企业．企业渴求人才的时代来临。有学者预言21世纪是人才时代。在管理关系中．企业目标必须与员工目标相契合，企业的各种管理制度，行为准则必须在以人为本的前提下来制定．而非传统管理中就将员工看成管理对象。
