高效沟通的定义优选九篇

引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇高效沟通的定义范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。

第1篇

    工作流程的电子化可以大大提升企业的运营效率,解决人员操作的效率低下,工作相关资料不能有效和统一的治理,工作流的审批意见不能完整的保存并归档等问题。

    工作流程是对一整套规则与过程的描述,以便治理在协同工作进程中的信息流通与业务活动。它的目标在于根据企业实际规范和业务操作来定义电子化的工作流,以智能的方式处理过程,保证工作中的某项任务完成后,按预定的规则实时地把工作传送给处理过程中的下一步,保留工作流转进程中的操作痕迹,更重要的是,保证相关数据的自动更新。

    基于泛微协同治理应用平台的工作流程治理模块(e-Workflow),为企业搭建一个高效、灵活的工作流程平台,用户可以自行定义所需要的各种流程应用。

    设计理念

    泛微协同流程治理解决方案是基于泛微协同治理应用平台e-cology而建立的,泛微协同治理应用平台e-cology以"人"为中心,包含七大模块,通过流程来打通各个模块之间的血脉,建立起一张信息网状图,当我们找到其中的一个信息点时,与此信息点相关的所有信息都被提取出来,而这些信息不是本身就结构化的呈现出来的,根据齿轮联动模型的联动效应,当其中的一个齿轮转动的时候,其它的齿轮也被带动起来,并且以它为中心,为它提供所需的支持和服务。也就是说,所有的信息都分散在不同的模块中,当我们有需要的时候它们就被结构化的提取出来。

    产品架构

    基于泛微协同治理应用平台e-cology的泛微协同流程治理解决方案,为企业搭建一个高效、灵活的工作流程平台,用户可以自行定义所需要的各种流程应用。完全基于用户需求,具有较强的灵活定义功能,可自定义流程、表单、直到字段,根据不同企业的不同运作模式,可由具有相应权限的人员对流程进行维护和订制,并能够图形化的显示出来。从流程的创建到归档全程跟踪控制,上级可随时审批下属的请求,并提供相应的审批意见辅助下属作出决策。

    模块构成

    以人力资源为核心,工作流程打通了其它各个模块:知识文档治理模块、客户关系治理模块、资产产品治理模块、项目信息治理模块、财务信息治理模块、供给链治理模块信息流动的通道,实现企业信息结构化的提取及企业流程的最优化。

    同时引入企业信息门户EIP,通过工作流程将不同的信息带出到不同的信息门户中去,同时将从不同的门户中收集的请求和信息带入到系统中来,实现企业员工、客户、外部访问者的高效沟通和协作。

    协同之道

    泛微协同流程治理解决方案的高效性和协同性体现在以下几个方面:

    1. 自动提醒功能可以在工作流到达时及时知会相关人员;

    2. 延误处理的流程会对相关人员发出警示;

    3. 所有的流程信息都具有可追溯性,用户可以方便地查看其他人员的处理痕迹;

    4. 领导可以全程监控任务的执行情况;

    5. 可以对工作流的某一节点(即流转的某一阶段)设定多个并行的操作人,以使操作者可以替代缺席的同级别人员对工作流做出处理;

第2篇

关键词:软件项目管理;沟通管理;过程建设

中图分类号：TP311.5文献标识码：A

项目管理的三约束是时间、成本和质量,三者互相制约。在项目中为三者选取一个平衡点,需要良好的项目管理经验。有很多原因会导致软件项目陷入困境,而这其中有很多与沟通分不开。许多开发项目规模宏大,以至于小组成员间的关系复杂性高、混乱、难以协调。不确定性是经常存在的,它会引起困扰项目组的一连串的改变,最终导致项目不能按照预期的计划结束。因此,对于项目来说,要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行有效地沟通。

1当前软件开发项目中沟通存在的问题

沟通是指人们分享信息、思想和感情的过程。在软件开发的各人员与组织因素中,沟通与协调问题是影响软件生产效率和可用性的重要问题。软件开发项目的信息沟通问题具体

表现在以下几个方面:

(1)缺乏沟通意识。

沟通首先是意识上的,其次才是技巧上的。哈佛大学校长劳伦斯·萨默斯(LawrenceSumers)给北大师生作了《全球化对高等教育的影响》演讲时说,全球化浪潮下的学生们将应对五大挑战,其中之一就是“世界变得越来越‘小’,必须增强沟通意识”。人与人交往需要沟通,在企业中无论是员工与员工、员工与上司、员工与客户都需要沟通。只有积极的沟通,才能在企业内保持和谐,使发生的问题得到化解。

(2)项目组内未建立规范化的沟通制度。

由于没有对项目组内的沟通形式做出制度化的规定,因此造成各成员间或项目组内各组织间的沟通形式不统一,以至于信息不能有效地到达接收者,造成信息不对称的现象。

(3)沟通渠道选择不慎。

沟通渠道的选择对于良好的沟通非常必要,否则,就会出现“头痛医脚”的笑话。不畅通、不正式的渠道都会使沟通的效果大打折扣。

(4)沟通的频率较少。

软件开发的正式沟通最常发生在团队成员之间。同一项目的不同团队之间沟通相对较少,有一定合作关系的群体之间沟通更少,群体与外界的沟通最少,沟通效果自然很差。

2软件开发项目中沟通管理体系的需求

结合软件开发的沟通方式、沟通渠道和沟通信息的类型,软件开发信息沟通管理体系应满足的要求如下:

(1)时效性。

在软件开发项目中经常会因为项目客户、项目内资源以及开发方案的可行性等方面的变化,促使发生需求的变更、计划的变更以及各种各样的变更。这些变更的信息需要及时传达给项目组内各成员,以便统一行动,避免项目成员重复无效的工作。

(2)沟通面覆盖整个开发组织。

项目组的成员可能属于具备不同功能的组织,甚至不在同一地点的人员也会同时加入到项目中进行协同开发,信息沟通应能将信息及时有效地传送给每一项目成员,并应保证项目成员所接收的信息是正确的。

(3)支持沟通信息多元化。

因为软件开发目所产生的信息多种样,它们的文件格式也多种多样,所以信息沟通管理体系应能正确处理和传递这些多样信息。

(4)满足多种沟通模式。

从沟通方式来看,传受者的构成有以下几种模式:个人———个人、个人———多人、多人———多人、多人———个人。从传播与接收信息的时间上有:同步沟通和异步沟通。由软件开发所采用的沟通模式较多,所以软件开发项目的信息沟通体系应能满足上述要求。

3软件开发项目中沟通管理体系的建设

3.1沟通管理体系的框架

笔者认为,软件开发项目沟通管理体系的建设重点在于企业内软件开发项目沟通管理机制的建立。从组织行为上约束和规范沟通的方式,要求项目成员按照规范沟通,保障沟通的效果。沟通管理机制的框架由两部分组成:第一部分是企业级沟通管理制度的定义,其作用是约定企业级的沟通管理的机制,形成企业级沟通管理的标准。在此标准之下,企业内所有项目均应按照统一的过程和模式实现项目正常、顺畅的沟通,及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的各类信息,从制度层面上保障项目正常有序的开展以至项目成功。

第二部分是项目级的沟通管理。仅有企业级的沟通管理制度还不足以保证每一具体项目沟通顺畅,还需要沟通管理制度在具体项目中实例化。这其中重中之重是沟通计划的制定,每一个软件开发项目都必须有一个明确、详细的沟通计划,其内容应包括沟通内容、沟通对象、沟通渠道、沟通频次、沟通责任人。

3.2实例

武汉开目信息技术有限责公司在2004年通过了CMM3级评估,笔者参与了从建立软件过程体系到完成评估的全过程。开目公司搭建信息沟通管理体系的过程分为3个阶段:

(1)过程定义。

沟通管理在CMM中不是以一个单独的KPA(关键过程域)提出的,而是涉及多个KPA,它们分别是:RM(需求管理)、SCM(配置管理)、SPP(软件策划)、SPTO(软件跟踪与监控)、PR(同行评审)、IC(组间协调)。开目公司在过程定义时,根据沟通管理的及时性、盖面广、信息多样性、多种沟通模式等要点,分别在上述KPA的过程定义中对沟通要求和沟通方式作出了明确的定义。

(2)执行与修订。

过程定义阶段完成后,开目公司组织了开发项目的试运行。在试运行中,SEPG(软件工程过程组)监控所有过程的执行情况,并根据发现的问题不断修正过程定义。试运行经历了4个项目的考验后,经过与项目内过程执行的磨合,进入正式运行过程。

(3)全面正式运行。试运行的目的是

为了检验过程的合理性和可行性,仅在部分项目中执行。在正式运行后,则严格要求所有项目均按照过程执行。当然,在正式运行中发现的过程定义问题,同样可以被提出与修正。

结语

社会发展的越来越快，人们沟通的渠道也越来越多，沟通管理中的人得因素也变得更多，本人只是对其中某一部分进行了分析并提出了相应建设软件开发项目中沟通管理体系的方法，以上是我对项目开发的沟通管理的分析和认知，如有不足，望请指正。

参考文献:

[1]JamesR.Presse.CMM实施指南[M].北京:机械工业出版社,2003.

[2]申凡,戚海龙.当代传播学[M].武汉:华中理工大学出版社,2000.

[3]于茜,蒋波.基于软件开发项目管理平台的有效沟通管理[J].计算机与信息技术,2005,(03)

[4]MarkLutchen,胡江路.CIO的几种沟通方式[J].中国计算机用户,2004,(36)

[5]hugo.基础介绍:魔兽世界里的沟通方式[J].网络与信息,2004,(09)

[6]坚果.高效协作轻松管理——吉林省外宣办实施信息化提升沟通管理效率[J].软件世界,2005,(06)

[7]统一沟通，释放企业活力[J].微电脑世界,2007,(12)

[8]王志明.信息系统集成项目中的沟通管理问题探讨[J].福建电脑,2009,(06)

第3篇

[论文摘要] 随着高校扩招招生规模不断扩大，高校也是危机事件的高危机构，危机事件如果发生将严重威胁着学校的生存与发展，以及师生的正常工作和学习。文章分析了危机的定义和来源，高校危机事件的成因，提出了危机事件的管理、预防、控制和处理的原则和措施。 

 

一、前言 

自九十年代末随着我国社会经济的快速增长，高校扩招招生规模不断扩大，校园规模也随之扩大，各种内部、外部的影响因素也使高校校园环境发生了巨大变化，各种突发事件发生率较高，在没有完善的应对机制和充分心理准备的情况下，突发事件可能会迅速造成灾难。如何积极预防可能发生的校园危机事件，使危机消除在萌芽状态，维护正常教学、生活秩序，切实保护师生的安全，是当前高校不能回避的问题， 特别是学校有别于其他行业，是人群密集场所，也是各种危机易发场所。高校危机事件的发生，不仅对高校正常教学、管理和师生生活秩序造成影响，而且还使高校的形象和声誉受到损害，甚至影响到危机事发高校的稳定、改革和发展。因此，危机管理日益成为高校不得不面对的一个崭新课题。而高校危机管理是一项系统工程，它需要从多个层次构建一整套的危机管理应对机制来保障有效的危机管理。 

二、危机管理的定义 

按照罗森塔尔和皮恩伯格的定义:“危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境”。而心理学词典将危机定义为：具有重大心理影响的事件和决定。在危机研究过程中，专家、学者们给危机赋予各种各样的定义。处在不同的角度、不同的领域或采用不同的思维方式，对危机的认识、理解便会不同，从而形成了同源不同形的危机管理理论体系。美国学者鲍勇和陈百助认为，危机管理是一门研究为什么(why)会造成的危机会发生，什么样（what）的步骤或方法可以避免这些危机发生，一旦危机发生，如何（how）控制危机的发展和消除危机的影响的科学。相比下较为准确精炼的就是海恩思沃斯的定义，他认为：危机管理是一种行动的管理职能，它谋求确认那些可能影响组织的潜在的或萌芽中的各种问题，然后动员并协调该组织的一切资源，从战略上来影响那些问题的发展。 

三、校园危机 

从学校角度来讲，校园危机可界定为由于某种突发事件的出现和爆发而打破学校原有的平衡状态，超出了学校常态的管理范围，要求学校采取特殊措施加以应对的紧急状态。 

学校危机的发生可能是人为原因，也可能是自然原因;可能是内部原因，也可能是外部原因。因此，学校危机的产生已经成为一种不可避免的现象，其特点如下: 

第一，突发性和紧迫性。学校危机事件具有突发性，它是在人们意想不到的时间、地点发生的。在爆发之前毫无征兆可言，通常是从一些细小而不为人所注意的事件迅速演变而来的。危机爆发之后，由于其有巨大破坏性，要求管理者在没有经验性知识可供指导的情况下，能够迅速的利用当前的有限资源来应对危机事件，以降低危机对学校所造成的损害，具有时间的紧迫性。 

第二，不确定性和未知性。由于学校危机事件演变迅速以及周围环境的复杂多变，导致事件变化的影响因素具有高度的不确定性，再加上人类的有限理性以及信息的不对称决定了事态发展的趋势无法用常规性规则进行判断，所以危机的发展过程难以控制，结果也难以预测。 

第三，危害性和破坏性。这是学校危机的最根本特征。危机的产生会导致学校脱离正常轨道而陷入危机的非均衡状态，对学校的发展的一定的破坏性。 

四、高校危机管理机制 

根据校园危机的定义和性质，建设高校危机管理机制总的以“纵向到底，横向到边”的机制建设为框架，横向就是建立建全《校园法》、加大资金投入、组织人员培训，纵向就是从危机决策机制、危机预警机制、危机信息沟通机制、危机恢复评价机制来考虑。通过以上几点的交叉配合、运作顺畅，一个校园危机管理的网络机制就初步建立了。 

（一） “横向到边”紧紧相连，互为补充 

（1）建立建全《校园法》 

1）制定有关校园危机管理的全国性法律 

在我国校园危机管理的相关规章还处于空白地带，对学校内成员合法权益的法律保护，只能散见于《宪法》、《民法通则》、《教师法》，这些法律中对学生合法权益保护的规定也不具体。很多代表已向人大会议案组提交了上百份关于尽快制定《校园安全法》的议案来解决校园这一特殊场所中发生的暴力事件。所以，在宪法的指导下，在相关法律的基础上，制定有关校园危机管理的全国性法律，使校园危机的管理有法可依，以保障校园的安全显得尤为重要。 

2）通过立法确定高校危机管理机构的法律地位 

目前高校危机事件的处理一般都由校保卫机构具体负责日常的事务，事发时再成立相应的危机应对临时机构。但是校保卫机构只是学校的一个职能部门，法律并没有赋予其保卫人员的执法权，临时成立的危机应对机构其法律地位也未得到法律保障，这就造成了校园安全管理工作的滞后。所以，通过全国性立法工作制定相关法律，明确规定高校危机管理机构的机构设置、职能地位、权力责任以及经费来源等内容，才能确定这些机构的高度权威性，确保在发生突发危机事件时能够调动各方面的资源实施救援;保卫人员获得法律赋予的执法权，才能有效打击违法犯罪，制止扰乱校园秩序的行为。 

（2）加大资金投入 

在《校园安全法》的框架下，学校应该加大对危机管理的资金投入。在危机管理制度中，校方需要拨出一笔专项资金建立和支持危机管理的组织，使得这个组织正常的运作发挥其应有的作用。在人员挑选，人员培训，人员协调，人员工作各个方面都要引起足够的重视，这些都离不开资金的支持。所以，为了学校的正常工作，学生的正常生活学习，专项专款是一定要落实好的。 

（3）组织人员培训建立高校危机管理小组 

组织的人员主要由学校的专门领导小组和学生代表团队组成，如校级领导和学生工作处以及辅导员加上学生会及班级主要负责人。主要的危机管理者应具备以下基本素质：1.具有危机和危机管理意识。2.能预测随时可能发生的和潜在的危机。3.理解具体的危机。当危机出现时，能迅速反应、清晰评估、快速处理和启动学校应急的系统程序。培训的内容可以围绕校园危机管理的多个方面展开。主要培训内容有：沟通者的交织互联；校内沟通计划和对外沟通计划；危机事件管理；对支持的安排；进一步揭示危机的面貌和特征；对危机计划的评价。在无危机状态中演习突发性危机事件，增强危机管理的高效、迅速、准确。 

（二）“纵向到底”环环相扣，高效有序 

（1）危机决策机制 

具备健全的危机管理决策机制，是高校管理成熟与否的标记。因为危机的发生不仅使高校的正常运转受到损害，更重要的是，如危机处理不当，还会使师生的生命安全受到威胁。所以高校应加强危机管理决策机制的建设，设立专门决策部门，深入了解引发高校危机的潜在因素，并随时监察可能出现的危机，研究、制定防范措施。一旦危机发生，能迅速、及时、高效地采取应对措施，协调处理危机引发的各种问题。 

（2）危机预防机制 

建立高效的危机预防机制是有效预防校园危机的发生或最大限度地减少危机事件的发生以及使无法预防的突发性危机事件带来的损失减轻到最低程度的有效手段。目前高校的学生管理模式比较单一，工作方法上不能很好的适应升格后社会环境对学校发展的要求。所以高校在建立预防网络上面，应该从自己的实际出发，从几个方面来开展有效工作，构建高效的危机预防网络即：构建信息沟通网络，建立心理健康教育预防网络，建立安全教育管理预防网络。 

（3）危机信息沟通机制 

危机信息沟通机制是由校内和校外的沟通组成。校内沟通，主要是学校危机管理小组成员之间、学校与教职员工和学生的沟通。它是高校组织内部的沟通，它既包括危机管理各部门、危机处理人员之间的信息畅通，也包括所有与危机相关人员(教职工和学生)的信息获取。校内沟通最重要的是及时通报危机事件，凝聚人心，形成一股合力，避免小道消息盛传，稳定情绪，争取师生员工的理解与支持，共同战胜危机。校外沟通，主要是与上级管理部门、学生家长、新闻媒体的沟通。它是高校组织外部的沟通，它是在危机发生后，高校与外部组织(上级管理部门、新闻媒体等)或相关人员(学生家长等)之间的信息互动，一方面向公众披露学校应对危机的态度以及采取的措施，维护高校的形象，另一方面，向有关部门或相关人员寻求物质和精神的支持，共同应对危机，渡过难关。这样的沟通机制，覆盖面广，可以做到信息的通畅、迅速、全面。 

（4）危机恢复评价机制 

学校要制定恢复常态管理的决策和计划，做好对危机利益关系人的事后管理。其次就是牢牢抓住这个“化危为机”的关键阶段，要重新审视整个危机管理的过程，进行评估，总结经验教训，提高自身的管理水平。在危机已经得到根本控制，需要采取措施缩减危机的破坏程度，尽力把情况恢复到危机发生之前，秩序恢复、设施重建、人员安置、心理平复、独立调查和组织变革。危机事件的善后处理应做到查明危机事件发生原因、查清事件责任、追究事件责任人、整改隐患措施、教育相关人员。做好善后工作。一.要对危机事件发生的原因和相关预防与处理的全部措施进行系统调查；二.要对危机事件管理工作进行全面评估，找出危机管理工作中存在的各种问题；三.要对危机事件管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并做好落实，同时还要组织全体师生总结经验、接受教训；四.要对相关责任人给予教育和处分；五.要做好恢复工作，使学校工作尽快步入正轨。在解决危机的过程中，学校成员可以得到锻炼、积累经验；师生危机意识进一步增强；学校危机管理制度会更加完善，措施更加得力；学校也可借危机事件塑造学校形象、提高学校的知名度。因此，如能很好地处理危机事件，做好危机恢复评价，危机事件也会对学校发展起到一定的正面作用。开展危机恢复管理是学校或个人获得新的发展的前提准备。 

五、结束语 

危机管理中，高校的危机管理显得尤为重要。在组织管理，决策下达，信息沟通，措施得当以及善后处理等多个方面的机制建立成功与否，关系着高校危机管理的成与败，关系到高校的声誉、稳定与发展。良好高效的危机管理机制不仅是危机成功处理的基础，还可能给高校带来转“危”为“安”的机遇。因此，高校应当充分重视建立危机管理机制。 

参考文献： 

[1]潘东良. 学校危机的类型.教育科学研究，2004年8月. 

[2]平川主编.危机管理，北京：当代世界出版社，2004年. 

[3]薛 澜.危机管理，北京：清华大学出版社， 2003年. 

[4]劳伦斯.巴顿. 组织危机管理. 符彩霞译. 北京:清华大学出版社，2002年5月第1版. 

[5]王楠，吴峰.高职院校群体性突发事件应对信息沟通机制研究. 理论导刊，2008年第10期. 

第4篇

要想理解电力市场营销的概念，首先需要了解市场营销的定义。对于市场营销，不同机构、组织和个人有不同的定义。美国市场营销协会对市场营销的定义是将产品价值创造出来，并通过沟通，将这种价值传送给顾客，并对顾客关系进行经营或者维护，以便企业和相关的利益受益人获得利益的一种组织程序和组织功能。市场营销研究学者菲利普科特勒对市场营销的定义是：个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。对于电力市场营销的概念，结合相关市场营销理论，我国学者及相关企业对其定义为：电力企业在不断变化和发展的市场环境中，以人们和企业的电力需求得到满足为目的，采取生产电力产品、输送电力资源价值、分配电力资源的利用价值、销售电力商品及附加服务，创造出为他人或组织交换的电力商品的价值，以获得电力企业的需求与欲望的一种社会服务过程。

2电力市场客户关系管理的理论与意义

2．1客户关系管理的理论研究

客户关系管理作为从国外引进的一种概念，最初是从Cus－tomerRelationshipManagement（CRM）翻译而来，字面上的意义就是企业用CRM来管理和客户之间的关系。20世纪末，GartnerGroup公司提出了CRM的概念，首次对CRM概念进行了准确的定义，即为企业提供全方位的客户视角，赋予企业与客户交流的比较完善的方法，提升企业与客户的交流能力，最大化客户收益率的方法。

2．2电力企业客户关系管理的意义

在日趋竞争的电力市场竞争中，企业要做好电力资源的营销工作，实行客户关系管理，其意义重大。

（1）电力企业能够为客户提供与时代接轨的智能化、高效化和个性化的服务，方便了客户，而且采用多种服务手段，也能有效改善企业的形象。

（2）为了更好地管理好与客户的关系，做好电力资源的营销，电力企业会采取一些业务流程方面的变化，方便客户的同时也会节省企业的人力物力资源支出，提高企业工作效率，降低经营成本。

（3）会积极采取客户评估措施，指导对重点客户的长期有效发掘，同时对客户行为进行追踪，能够使客户风险转嫁行为的发生率显著降低，减少企业的经营风险。

（4）使客户与电力企业保持长期良好的沟通与联系，更加高效地完成销售任务，提升新客户发掘的机会，减少电力销售的成本和风险，使企业最终的盈利能力得到提升，增强企业竞争力，扩大市场份额。总之，电力企业在市场营销的大环境下，从电力客户关系管理出发，做好市场营销管理，能够极大地提高电力企业经营的有效性。

3基于电力市场营销的客户关系管理机制综合研究

在电力市场不断开放的大环境下，做好电力企业的客户关系管理，其意义重大。为了更好地促进电力企业的客户管理，需要结合电力市场的发展特点，满足新时代电力市场营销需求，对客户关系管理的机制进行综合研究，本文主要从客户关系管理原则和管理内容两方面进行研究。

3．1客户关系管理原则

供电企业作为一种公益性质明显的企业，企业的任何行为都要对社会负责，在企业的运行过程中，要做好应尽的义务与社会责任，对于人民群众和相关企业的电力需求以及由此而产生的其他合理要求都应最大可能地满足。电力企业要定期自身的“社会责任公报”，从而使社会对企业所尽的社会责任有一个比较清晰的了解和评价，使企业能够不断完善自身的经营管理。同时，企业在加强经营管理时，还应注重企业利益的实现，尽可能将企业利益最大化，保证企业能够持续发展。但是，电力企业在经营管理过程中追求利益的最大化，必须在法律法规允许的条件下进行，以规范的手段获得。在电力企业上述客户关系管理原则下，要充分结合现代化技术，如利用网络手段，建立起适应时展的客户关系管理系统，提升客户关系管理水平，减轻客户管理成本，实现电力企业营销中客户关系管理的高效性和准确性。

3．2供电企业客户关系管理的主要内容

在市场营销理论的指导下，电力企业也开始重视市场营销，客户关系管理应作为企业管理工作中的重点。为了更好地促使企业进行客户关系管理，需要从电力企业客户关系管理原则出发，将如下几个方面的工作作为电力企业客户关系管理的主要内容。

（1）提高客户满意度。客户满意度是客户在电力产品使用或服务后对效果和期望的感知，直接影响着客户的下次用电选择，而且要想有效进行客户关系管理，基础就是客户对相关产品和服务的认可，因此，提升客户满意度是客户关系管理的根本点。在企业进行客户关系管理，提高客户满意度，可以培养相关服务人员良好的服务意识，增加服务渠道，对于客户轻微的欠费情况进行特殊处理等，均可有效提升客户的满意度。

（2）增强客户忠诚度。客户忠诚是客户满意后产生的对电力产品或电力企业的信赖，而希望重复购买的一种心理倾向。电力企业在市场经济条件下，要想提升市场竞争力，忠诚客户群体数量和质量是决定性因素，也是企业长期经济效益的来源。可以采取主动提高客户要求的应对措施的等级，提供给客户更高等级的服务，考虑客户将来发展中各方面的需求，并做好预留服务，这种方式能极大增强客户的忠诚度。

（3）需要保持客户关系。保持客户关系，能够使客户不断重复购买公司产品，保证企业的基本利润和持续发展。对此，可以采取的主要措施是提高电力产品的整体价值，降低客户使用成本和建立完善的沟通渠道，使得客户关系能够长期稳定维持。

4结语

第5篇

【关键词】 变式教学 思维提升 高效课堂

【中图分类号】 G633.6 【文献标识码】 A 【文章编号】 1674-4772（2014）03-061-01

新课程的理念要求打造高效的数学课堂，所谓高效并不是指知识的容量达到最大，而是要让学生的思维量达到最大。这就需要调动学生学习的主动性，发挥学生的主体作用，使不同的学生都有所收获，满足不同学生的不同需要。在教学中我发现对课本上的例题或课后习题进行变式，可以展示知识的发生过程，促进知识的迁移，同时能提高学生学习积极性，培养参与意识，还能沟通知识的内在联系，促进知识网络的形成，提高课堂效率。下面我针对变式教学谈一下我的做法和体会：

一、设置梯度，层层深入，突破难点

在新知识教学中，精心设计铺垫性变式题组，既体现在知识、思维上的铺垫，又展示知识的发生过程，找准新知识的生长点，让学生利用已有的知识结构来同化新知识，实现知识的迁移。如：

在讲三角函数辅助角公式时，我设计了下面一组题：

例1： 求下列函数最值（1）y=■sin α+■ cosα；（2）y=sin α+■cosα；（3）y=sin α+■cosα；（4）y=3sin α+4cosα；（5）y=asin α+bcosα.

这组变式题由易到难、由旧知到新知逐步过渡，突破难点。

例2： P为椭圆■+■=1上一动点，F为右焦点，求PF取值范围。

这个问题学生易想到两点距离公式和第二定义，经过优选，选择椭圆第二定义。

解：■=e，PF=ed=e（■-x0）=a-■x0，

x0∈[-a，a]，PF∈[a-c，a+c]=[2，8]

让学生感受到第二定义的简便。

变式：P为椭圆■+■=1上一动点，F为右焦点，以F为圆心，■为半径的圆上任意一点E，求EP范围。

分析：若P点不在椭圆上，而是圆外一定点到圆上点距离范围，会算吗？退一步，寻找思路，抓住问题的本质和核心。

PFmin-■≤PE≤PFmax+■，转化为原题，■≤PE≤■.

二、转换条件，训练思维

例3： 已知A（0，1），（3，4），O为坐标原点，点C在∠AOB的角平分线上，且OC=1，求点C坐标。

变式一：点C'在AB边的中线上。

变式二：点C在AB边的高所在直线上。

这组变式题目的设置，除了解决单个的数学问题外 ，通过几个问题的前后联系以及解决这些问题的方法的变化 ，形成一种更高层次的思维方法 ，以达到对问题本质的了解、问题规律的掌握、知识技能的巩固、思维的拓展与迁移等目的 。这种题组并不是几个独立数学问题的简单组合 ，而是注重题目之间的内在联系 ，它们的解决能启示一种客观规律 ，能引导与启发学生掌握这种规律。

三、置换条件、结论，提升思维

例4：若圆（x-3）2+（y+5）2=r2上有且只有两个点到直线4x-3y=2的距离等于1，则半径r的取什范围是 ______.

解：圆心到直线的距离为d=5，d-1

变式一：若圆x2+y2-4x-4y-10=0上至少有三点到直线ax+by=0的距离为2■，则ax+by=0的斜率的取值范围是 .

抓住r≥d+2■，解得直线斜率k范围为[2-■，2+■].

通过将未知量与已知量的置换，让学生更深刻地理解问题的本质，从而培养学生严密的逻辑推理能力和正确演算能力， 提升思维。

第6篇

有一则笑话：一块广告牌被风吹倒了，砸了6个人，其中5个是经理，另外1个是副经理。这个笑话是讽刺现在的经理太多，不值钱。在管理学中有这样一个定理——管理者所直接管理的人员的数量要控制在6个人以内，如果被管理者多于这个数字，会导致管理的漏洞。换句话说超过6个人就不能及时准确的进行管理。所以一般企业在多于6个人的情况下就会采取分级管理的模式，这也就是我们经常看到的金字塔状管理模式，每个中等以上规模的企业就会有大大小小不同的部门或者机构，各负职责，管理的流程是层层汇报。这样的机构设置导致了各级管理人员的增加，经理多也就不希奇了。可是这种管理模式也有明显的劣势，首先是部门之间分工不可能绝对明确。因为部门的划分更主要的是依照业务为根据的，业务是一个完整的流程，各个部门之间的职责肯定会有这样或者那样的重叠和缺漏。这样在日常的工作中，如果出现问题，责任不清是常见的事情。其次部门罗列也会造成工作效率不高，出现响应时间滞后的现象，特别是在业务方面，应该当时决定的事情往往由于逐级汇报等繁琐的程序错过了最好的商机，这在大型企业中是屡见不鲜的事情。那么管理界也就提出了扁平化管理的模式，就是在尽可能的情况下压扁管理金字塔。很显然，这种管理思路与前面所提的定理相驳，那我们深究其原因，就会发现定理所规定的管理范围不是依据管理能力而言，而是根据了人们日常管理的实施经验得到的。那么真正阻碍管理的是什么呢——直接原因是信息沟通的效率低下。

一、沟通刻不容缓

在当前的中国企业中，对于财、物来说，都具备有效的管理，但对于“人”的管理却比较薄弱，因为中国人的个性就是“办事程序喜欢变通”“碍于面子不愿意对别人发号施令”，这样也给管理上带来了很大的麻烦。举个例子：企业的领导经常听到这样的话，“这事没办成不怪我，我根本就不知道”“这事应该他先干完通知我的，但他根本没通知”“这事我早就想向你汇报，但你太忙了，所以就耽误下来了”“这事三天就要干完呀，我以为不那么着急呢”“你是让这事吗，我还以为你让那件事呢”。时间长了，企业的管理层都面临着这样的问题，每天早上起来就感觉有一堆事，心里想着“这事我得提醒提醒，不然他们该忘了”“那件事也不知进展怎么样了，得问问”，一天上班，光打电话就得花去大部分时间，到手的财务报告、业务报告反而没有时间看了。而企业的普通员工呢，也因为部门之间的协调不畅、任务分配的不明晰、时间限制不固定，而产生了种种的抱怨。

不仅在企业内部的管理中存在着信息沟通效率低下的问题，在企业的一个业务链中也存在着同样的问题。比如我们非常熟悉的销售业务中，会牵扯到客户、销售人员、售前人员、商务人员、财务人员、分销伙伴以及决策人等多种角色的相互配合和制约。一个小的环节出现问题，都会关系到整个定单的成败。执行一套严格规范的管理体制可以使销售经理对销售员的一举一动了若指掌，但你越是认真的执行这种规范就越远离销售员；而另一个极端是销售经理们，由于害怕挫伤销售员的积极性而放任不管，十天半月也不和销售员进行交流，一到年底，才发现市场大变，业绩滑坡，于是组织突击销售活动。最后企业领导追查原因的时候，每个与销售环节有关的人都尽力推卸自己的责任，以免“热山芋”烫了自己的手，要赶快把它传出去，结果大多是责任不清楚，各自推托与别人的沟通不够。对于与销售类似的这种以业务为核心线索的信息链，彼此之间有效的及时沟通也是非常重要的。

二、“管理者”浮出水面

有效的信息沟通非常复杂，如何及时有效将信息传递给最终的目标就是个很大的问题，因为信息的接受者是不固定的，如果不是直接与被告知人直接通话的话，就不能最终确认信息传递到了，比如发传真但却不能确认对方收到传真，即便收到了但又不能确认是否阅读了，需要多次的沟通和确认才能保证信息确实有效的传递到。如果信息的接受者数量很多的话，一次完整的信息传递就可能要花费大量的时间和精力，更重要的是不能保证沟通的及时性。

基于高效沟通管理系统理念的“管理者”就是为解决上述问题设计的，它是一套充分利用现今最新网络和通信技术，旨在提高企业运营中的沟通效率，加强企业管理的新一代智能通信系统。通过它可以将企业内外的沟通变为一种面向沟通目标、可灵活定义沟通策略的行为。每一次沟通，都设定一个目标，沟通的过程就是向沟通目标不断靠近的过程，只有达到目标后，沟通才算结束，否则高效沟通管理将会不断地提示沟通相关人员，直至完成沟通目的。

三、三层架构

“管理者”的体系结构分为消息层、控制层、业务层3个层次，层次之间可完全拆分，具备明确的接口，既可灵活拆开调用，也可组合运行。

消息层将目前存在的多种通讯方式进行集成，通过消息网关进行消息格式的转换，使企业内外的沟通不受沟通方式的局限，真正实现实时的多渠道的交互式沟通。

控制层是整个架构的核心，实现对企业内外任何一个沟通的有效控制。当实际沟通发生时，以沟通状态机为核心，控制每个沟通任务的策略执行、流程执行、监控执行和权限控制，并通过消息控制器调用一种或多种通讯控制模块来实现。

第7篇

沟通刻不容缓

在当前的中国企业中，对于财、物来说，都具备有效的管理，但对于“人”的管理却比较薄弱，因为中国人的个性就是“办事程序喜欢变通”“碍于面子不愿意对别人发号施令”，这样也给管理上带来了很大的麻烦。举个例子：企业的领导经常听到这样的话，“这事没办成不怪我，我根本就不知道”“这事应该他先干完通知我的，但他根本没通知”“这事我早就想向你汇报，但你太忙了，所以就耽误下来了”“这事三天就要干完呀，我以为不那么着急呢”“你是让这事吗，我还以为你让那件事呢”。时间长了，企业的管理层都面临着这样的问题，每天早上起来就感觉有一堆事，心里想着“这事我得提醒提醒，不然他们该忘了”“那件事也不知进展怎么样了，得问问”，一天上班，光打电话就得花去大部分时间，到手的财务报告、业务报告反而没有时间看了。而企业的普通员工呢，也因为部门之间的协调不畅、任务分配的不明晰、时间限制不固定，而产生了种种的抱怨。

不仅在企业内部的管理中存在着信息沟通效率低下的问题，在企业的一个业务链中也存在着同样的问题。比如我们非常熟悉的销售业务中，会牵扯到客户、销售人员、售前人员、商务人员、财务人员、分销伙伴以及决策人等多种角色的相互配合和制约。一个小的环节出现问题，都会关系到整个定单的成败。执行一套严格规范的管理体制可以使销售经理对销售员的一举一动了若指掌，但你越是认真的执行这种规范就越远离销售员；而另一个极端是销售经理们，由于害怕挫伤销售员的积极性而放任不管，十天半月也不和销售员进行交流，一到年底，才发现市场大变，业绩滑坡，于是组织突击销售活动。最后企业领导追查原因的时候，每个与销售环节有关的人都尽力推卸自己的责任，以免“热山芋”烫了自己的手，要赶快把它传出去，结果大多是责任不清楚，各自推托与别人的沟通不够。对于与销售类似的这种以业务为核心线索的信息链，彼此之间有效的及时沟通也是非常重要的。

“管理者”浮出水面

有效的信息沟通非常复杂，如何及时有效将信息传递给最终的目标就是个很大的问题，因为信息的接受者是不固定的，如果不是直接与被告知人直接通话的话，就不能最终确认信息传递到了，比如发传真但却不能确认对方收到传真，即便收到了但又不能确认是否阅读了，需要多次的沟通和确认才能保证信息确实有效的传递到。如果信息的接受者数量很多的话，一次完整的信息传递就可能要花费大量的时间和精力，更重要的是不能保证沟通的及时性。

基于高效沟通管理系统理念的“管理者”就是为解决上述问题设计的，它是一套充分利用现今最新网络和通信技术，旨在提高企业运营中的沟通效率，加强企业管理的新一代智能通信系统。通过它可以将企业内外的沟通变为一种面向沟通目标、可灵活定义沟通策略的行为。每一次沟通，都设定一个目标，沟通的过程就是向沟通目标不断靠近的过程，只有达到目标后，沟通才算结束，否则高效沟通管理将会不断地提示沟通相关人员，直至完成沟通目的。

三层架构

“管理者”的体系结构分为消息层、控制层、业务层3个层次，层次之间可完全拆分，具备明确的接口，既可灵活拆开调用，也可组合运行。

消息层将目前存在的多种通讯方式进行集成，通过消息网关进行消息格式的转换，使企业内外的沟通不受沟通方式的局限，真正实现实时的多渠道的交互式沟通。

控制层是整个架构的核心，实现对企业内外任何一个沟通的有效控制。当实际沟通发生时，以沟通状态机为核心，控制每个沟通任务的策略执行、流程执行、监控执行和权限控制，并通过消息控制器调用一种或多种通讯控制模块来实现。

业务层由沟通发起人来进行具体沟通的定义、处理和监控。沟通的定义包括沟通接收人、沟通内容、沟通策略、处理要求等。接收人需要按照处理要求进行沟通的处理。沟通监控者可以监控沟通执行的全过程。

第8篇

Abstract: What team-based system and the cost and effectiveness of team are? What leadership role of team-oriented organization is? What kind of skills the team need to effectively work? How do you introduce a team-based system? What the overall learning experience is? This article describes how to build effective team system, hoping to offer some suggestions on effective teams for all walks of life.

关键词：高效；团队；工作系统

Key words: efficiency；team；work system

中图分类号：F272.9文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）02-0130-01

1团队的定义、类型及构成团队的要素

1.1 团队的定义不同的学者对团队有不同的定义；如：管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

而本文作者认为：团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能等各方面的资源协同工作，解决问题，达到共同的目标。

1.2 团队的类型根据团队存在的目的和拥有自的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。

1.3 团队的构成要素团队的构成要素总结为5P，分别为：目标：当要形成一个团队就必须有一个既定的目标，这个目标不仅是团队成员的导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值，更是团队的奋斗动力。人：人是构成团队最核心的力量。3个（包含3个）以上的人就可以构成团队。定位：包括团队的定位和个人的定位。其中团队的定位是指，在更大的组织中扮演的角色，由谁负责；个人定位是指，个人在团队中的角色。权限：主要是指团队所在组织的性质及团队到底拥有怎么样的决定权和授权。计划：主要是指团队怎么样去实现目标及实现目标的过程。

2构建高绩效团队系统的四大杠杆（HPWS）

一个详细而明确的能够最大化员工知识、技能、承诺和适应性的人力资源实践、工作结构和过程的组合。

系统由许多相互关联的部分组成，这些组成部分能够或多或少辅助其他部分达到组织的目标。

2.1 信息共享原理①这种方法不是靠指挥和控制，而是更多集中于员工承诺方面。②创造一个信息共享的文化，使得员工能够更愉快地向组织目标工作。

2.2 知识开发原理①高绩效工作系统中的员工需要在“real time”工作中学习，用创新的方法来解决异常的问题。②不需要一些知识和技巧的工作越来越少，需要大量的知识和技巧的工作越来越多。

2.3 绩效－薪酬挂钩原理统一员工和组织的目标非常重要.当薪酬与绩效挂钩时，员工工作的成果自然是既有利于公司又有利于他们自己。

2.4 平等性原则①平等的工作环境消除等级和权力的差别,同时也增进合作和团队协力。②当一个曾经孤立于他人工作的员工开始与其他人一起工作时，生产率将会提高。

3构建高效团队工作系统的战略构图

3.1 高效系统战略构图（见图1）如果仅仅是有了一个高绩效的战略构图是远远不够的，因为要使战略构图能在实际运用中能用显其效，还需要和现代的人力资源高度配合，因为在高效团队中人是至关重要的元素，也只有当人这一重要元素在组织中达到内外契合，才能最后真正建立高效团队系统，很多学者往往都在分析要怎么样构建一个模型，然后希望自己制定的模型能在实践中起到很大的作用，但是他们可能忽略了团队的重要元素：人，没有把人这一元素和模型相契合只是理论而不是实践。

3.2 高效团队的内外契合我国企业人力资源管理系统的四大类型（见图2）：

3.2.1 承诺型系统：致力于提高员工能力并最大化企业在人力资本投资上的回报；投资于广泛的培训活动，开发员工独特的技能；为了发挥员工的潜能，工作定义较为宽松；鼓励员工学习和掌握企业发展所需要的特定技能；薪酬与员工绩效紧密挂钩。

3.2.2 市场型系统：强调有效率地应用员工的能力并取得立竿见影的效果；企业主要依赖于外部劳动力市场来获得适合工作需要的员工；企业支付有竞争力的薪酬来吸引企业需要的人力资本，而不愿意过多投资于员工的培训和发展。

3.2.3 内部型系统：致力于提高员工能力；内部招聘；工作保障；清晰定义的工作等级内的晋升和薪资决定；为了促进信息共享和知识转化，企业建立起相应的沟通和工作轮换机制。

3.2.4 控制型系统：致力于保证员工服从企业的规章制度；企业更倾向于制定并执行各种严格的规章制度，并为员工设定工作目标；培训、绩效评估和薪酬往往以工作为基础。

当人力资源系统内外达到互补且与战略构图达到内外契合时，一个高效团队工作系统即构成，其构图如图3，达成战略契合。

第9篇

关键词：协同；组织；信息沟通；信息化系统

一、协同概述

1.组织

现代管理理论之父切斯特・巴纳德从组织管理的现实诉求对组织进行了阐述：组织是由具有协作意愿且拥有共同目标的人群，以信息交流为主要沟通渠道组成的庞大的协作系统。其中，组织要素主要包括：

协作意愿：

共同目标：

信息交流的人群。

自然，企业即为世界上数量最为庞大的正式组织。

2.协同

组织的存在是以共同目标为前提，组织协作是一种普遍存在的群体行为，根据其他个体的态度、行为来规划、调整自身行为的现象就是协作。在协作过程中，协商成功则有所作为，协商不成则不作为甚至胡作为、乱作为、反作为。由于组织有共同目标，故协作必不可少。由此，协同即协作达到共同目标――“协”是过程，“同”是结果。

（1）协同发展

协同概念的重要源流之一来自德国物理学家哈肯创立的协同学，也称协同论、协和论。学者安索夫最早在管理学领域提出“协同”这一概念，指他出组织整体的价值大于组织各个独立组成部分价值的总和。伊丹广之又将之分解为“互补效应”、“协同效应”两部分，使协同目标更加明确发挥组织资源效能最大化。

（2）企业管理协同化

企业作为数量最为庞大的正式组织，不论大小均设置有多个部门，在企业发展过程中部门的设立、裁撤、合并非常常见。不同的部门有其特有的使命，同样亦有其生命周期。以职能部门为例，最低级的层次为办事部门，而最高级的层次为战略部门。一旦达到战略部门层级，职能部门便如同心脏一样决定企业经营、发展的每一步。

巴纳德将协作定义为Collaboration，安索夫将协同定义为Strategy Synery，从组织管理的层面来看，二者都体现出企业管理应用过程。无论是CRM、ERP、HR均已呈现出不可逆的协同化趋势。

（3）组织的高效协同

巴纳德在社会协作组织理论中提出了有效协作以达成组织目标的信息沟通基本原则：

组织成员的信息沟通需建立在正式沟通线路中；

信息沟通线路应尽可能便捷、直接；

信息沟通中，避免跳过线路层级，以免产生矛盾、误解：

信息沟通线路必须被组织成员所了解、熟悉；

信息沟通线路各级管理人员必须称职：

信息沟通线路在组织运行期间不能中断。

二零一六年，“互联网+”写入政府工作报告，体现出高效信息沟通是随着科技创新步伐而前进的，并已深入到组织管理的各个方面。促进组织高效沟通、高效协同，让协同随时随地，使组织管理行为可视化、沟通过程可塑化、时间控制实现精细化，打破组织原有信息壁垒，降低组织协作成本，提高组织执行效率，保证目标与组织发展相契合，增强组织市场竞争力及生存能力。

二、企业协同管理的普遍特点

纵观历史，每每有新技术的出现，世界经济竞争的格局即会被改变。蒸汽机技术使英国率先进入工业化，成为殖民时代的强国；电子与信息技术使美国成为自二战以来的超级强国；今天，随着云计算、移动互联、社交网络等新一代信息技术和应用的出现，再次将巨大发展机遇摆在了世界各国面前。

面对“网络泛在化”、“数据爆炸化”、“信息透明化”、“联系紧密化”、“行动高效化”的信息时代，企业在环境驾驭力、战略执行力、信息掌控力等方面均面临巨大挑战，这也正是当前中国企业面临转型升级的关键因素。在这样一个高度互联、广泛协同的环境下，社交化的高效协同已经深刻影响到每一个行业、每一个企业、甚至每一个个体。

1.企业管理过程中面临的突出问题

就目前各转型企业及中小企业的管理现状来看，管理的长短期目标不明确：考核指标设置不合理、可度量性差、时效性差，导致企业员工怨声载道；部分企业组织架构长期不调整或随意调整，与企业战略及发展目标不适应；信息化系统繁杂，无法形成有效统一的平台，导致信息孤岛，沟通效率低下，管理层不在企业中时，事项处理严重滞后；审批、审核流程不清，底层员工尤其是新员工无法快速融入；无有效知识管理，合同、会议纪要、文件等存储在员工的个人PC，一旦离职或损坏，损失不可挽回；企业动态无法及时传递，企业价值观难以灌输，认同感低。此现状即不利于企业的日常管理，更不利于企业发展。

2.企业管理过程中存在的协同问题

（1）绩效考核缺乏及时性、准确性

彼得・德鲁克在《管理大师》一书中最先提出“目标管理”，目标是个人、部门或者整个组织所期望达成的效果。尽管，当前许多企业均为了实现目标在做绩效考核，但往往事宜愿为。考核标准往往与目标不相适应，对过程未进行有效监督，对可实现性并不认真考虑，对最终结果不能有效衡量，对执行过程出现的问题不能及时纠正，一旦出现问题最常见的莫过于相互推诿。

（2）组织机构设置与目标匹配度差

斯蒂芬・罗宾斯在《组织行为学精要》中认为团队是为实现一个共同目标，将拥有不同角色的人组成群体，群体中的所有成员拥有相同的价值观、目标，并且互相信任、分享信息、共同成长。现实中许多企业由于业务调整、目标变更、企业发展等原因对企业的组织机构、团队进行调整，这种调整往往缺乏对角色、岗位的职责进行明确，造成权责交叉，中间环节摩擦不断。

（3）事务机制缺乏，过程不可控

事物处理机制是指事务管控、应急处理流程等，许多企业不仅缺乏相应的规章制度，甚至一般无处理流程。员工对待上级派发的任务的所做程度不可监控，只有等到结果出现才会发现问题，但为时已晚，不仅降低效率且成本增加。

（4）知识不能积淀，难成企业文化

如企业制度、ISO标准、项目文档、内控审批、合同文档、业务资料、客户信息、供应商信息、市场情报等不能进行有效管理。员工找资料难、新员工无法进行自主学习，难以快速融入企业，对企业文化认同感低。

（5）不能有效沟通、效率底下

有效沟通必须有三个条件：

平等沟通：

过程可查：

达成协同。

企业日常行为中，管理者希望底层绝对的服从、忠诚，很少倾听底层意见与建议，无沟通机制，无法形成可查的历史纪录，异地事务往往需要当面沟通，时间均浪费在路上；下达的任务经层层传递后工作结果往往与要求相去甚远。

（6）信息孤岛严重

企业各部门往往独立使用信息化系统，信息传递不及时，造成严重的信息孤岛；或企业不使用系统，关键信息、数据均存储在个人PC中，一旦离职所有内容也将一起“离开”。

三、企业管理协同变革的建议

对应现今企业管理中协同工作中的诸多问题，须予以解决才能令企业更好发展，保证企业高效运转，下面就如何进行企业管理协同变革进行深入探讨。

1.建立协同目标

明确中长期目标并进行及时管控。制定目标看似简单，若上升至技术层面，则需要学习并掌握SMART原则：

s：Special，切中要害，对特定目标进行考核，不随意考核、乱考核：

M：Measurable，所要进行的考核内容可度量：

A：Attainable，在经过努力后，考核目标可实现；

R：Realistic，绩效与本职工作相关联，可证明、可观察：

T：Time-based，考核指标需有时效性，否则将无实际意义。

目标制定完成后需进行有效执行，执行过程需使用PDCA循环，不断往复，对过程进行监控和管理，保证执行结果与目标偏离小或无偏离。

2.建立高效的组织架构，保证协同有效

组织机构的建立与各个层级、各个部门所拥有的岗位职责和义务需明确，遇到问题可以找到对口人，要极大减少不必要的中间环节，避免因职责不明而导致摩擦。

建立良好有效的沟通机制，如会议沟通不能简单体现为上传下达，而应是有中心、有目的的汇集组织成员的智慧、思想、经验、信息。在已是社交化时代的今天，应更好的利用网络技术手段，快速传递信息，使组织成员及时获取最新信息，最大化共享文化知识，避免漠视他人权益和困难的尴尬局面，鼓励组织成员发挥个人才能，组成优势互补团队。

3.建立优质管理制度、流程，降低协同周期

企业日常管理的同质业务内容应使用相同的管控机制，可极大的降低管控风险以及管控成本，如财务报销、合同审批等。使用信息化手段保证管理过程可见、流程可溯，使控制有据可循，使监督者随时发现问题、纠正问题，并对历史工作流进行详细的分析比对，与绩效相匹配。

4.积淀企业知识、宣传企业文化，促进文化协同

企业经营管理的过程中不仅会产生大量的显性知识，还会产生大量隐形知识。将这些知识通过信息化手段统一管理，将组织成员每天的工作通过信息化系统进行收集、整合、分类。日积月累下来将是企业一笔巨大的财富。

通过信息化手段强化组织成员的企业认同感。正如《亮剑》中所讲的军魂一样，企业同样需要一种魂，这种魂是来自企业多年实践、探索所积累下的一种符合自身发展的价值理念和实践精神，是企业的核心价值观。

5.建立社交化沟通机制，保证高效协同

有效的沟通必须是双向的、同步的、有据可查的，采用社交化沟通机制，保证沟通随时随地，知识传递随时随地，管理随时随地。事务处理走出办公室，不局限于场所、时间，实现真正的移动互联，使协同创造的不仅仅是“人机关系”、“数据关系”，而是“人际关系。。

6.建立统一信息化平台，消除协同壁垒

为消除“信息孤岛。，保证数据信息及时的传递，数据在各个部门间共享，避免因人员的变动而信息丢失，需要将如ERP、CRM、SCM、HR等信息化系统进行统一门户管理，减轻用户负担，消除协同壁垒，实现体系内的平衡，降低内耗，使得人与人、人与组织、人与工具、人与周围环境沟通无处不在。