时间：2023-05-26 18:03:14
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇房地产开发企业绩效考核范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
【关键词】新时期；房地产企业；人力资源
随着我国经济的发展，房地产的发展也越来越受到更多的关注，在房地产企业的发展中，人才占据这很重要的地位，所以关注房地产的人力资源管理对于房地产企业的发展有重要意义，本文通过对房地产开发企业的人力资源管理进行现状分析，积极发现新时期房地产行业人力资源方面存在的问题，综合运用多种因素对房地产行业的人力资源管理问题提出有效的改革意见，促进新时期房地产开发企业的发展。
一、房地产人力资源管理情况
（一）房地产企业增多
随着社会的发展，推动了房地产市场的繁荣，随之而来的就是很多房地产企业的崛起，一些新兴的房地产企业为原有的房地产企业带来了市场竞争力，这些新兴的房地产企业大多有先进的管理验，有非常专业的研发人员，有完整的销售模式，对市场有敏锐的洞察力，有先进的技术团队对产品进行创新，而且还有具体可行的战略目标，尤其是在人力资源管理方面有自己的独特优势，建立了有效的岗位测评制度，完善了企业的绩效考核机制。注重提高职工的待遇，吸引高素质人才，为企业的发展注入了活力，例如富万地产、万科地产、中华企业、金桥开发等企业，在未来就会有很好的发展前景。
（二）企业管理模式落后
现今的一些房地产企业的管理模式并不先进，这样的房地产企业有国有控股企业、国有独资企业、民营企业等，而且这类企业的数量在如今的房地产市场中并不少，国有控股企业和独资企业是在计划经济体制下发展的，受计划经济体制的影响较大，而且机构较庞大，人员职责分工不明确，管理人员大多不具备专业的房地产知识，不能对房地产市场进行敏锐的察觉和进行科学的分析，战略发展目标的制定也不是从市场的角度来考虑，更多的是站在国有企业的角度上制定战略发展目标，人力资源管理的机制较落后，不利于发挥职工的工作积极性，没有提高职工工作的主动性和创造性。民营房地产企业相对来说在企业管理方面较灵活，但也存在着决策上的问题，基本上是领导一人进行决策，职工们对决策无法提出有效性意见，领导一人进行决策为企业增加了不小的风险，因为一旦决策失误就会为企业的发展带来巨大的损失，而且职工与领导没有进行沟通交流的途径，企业也没有为职工提供相应的发展前景，不利于提高职工工作的主动性，职工对企业的归属感减弱，不利于房地产企业的长期发展。
（三）人才供需存在矛盾
房地产企业在发展的过程中需要大量的人才，现金虽然拥有大规模的求职人员，但真正具有扎实的专业基础知识和过硬的专业技能的人才比较少，现今房地产行业的中高级人才非常缺乏，比如成本估价师、建筑师等需要丰富专业知识的人才，虽然也有很多高高校求职者，但他们在学校教育中大多学习到的以理论知识居多，现在行业知识更新速度很快，高校学生缺少实际运用的技能，在专业技能方面存在明显不足，房地产企业培养一个毕业生成为技术骨干需要好几年的时间，完全不能应对房地产企业对人才的巨大需求，解决不了如今的人才短缺现状，各大房地产企业之间不可避免的发生人才争夺战，甚至有一些企业不惜从别的企业中高薪挖掘人才，造成人才流动性增强，但这种办法毕竟不是一个长久的办法，房地产企业通过这种方式竞争也为企业本身带来了不稳定的发展因素，比如导致企业内部的机密泄露，在人力上花费的成本过高等风险。
二、房地产人力资源管理问题
（一）绩效考核机制不健全
房地产企业建立一个健全的绩效考核系统对于房地产企业的发展有重要的促进作用，房地产企业建立绩效考核系统可以为企业做决策时提供参考信息，比如企业对职工薪酬、晋升空间、职位变动、职工培训等方面进行调整时可以参考绩效考核的结果，房地产企业建立绩效考核制度主要是对职工进行工作业绩的考察，通过看职工的工作业绩可以得出职工工作是否保持了良好的态度以及职工是否在工作过程中积极的进行自我提升等信息，从而为是否奖励职工、是否给职工升职提供依据。现今的大多房地产企业比较重视职工的业绩，不重视职工的工作潜能，这种做法对企业的发展是不利的。具体来说，在房地产行业的绩效考核体系发展中，人力资源管理也存在许多问题，对于一些岗位的绩效考核目标设计得不够明确，比如一些销售类岗位，行政类岗位，还有一些技术类岗位，人力资源管理部门没有对这些岗位进行具体绩效考核目标的制定，对于这些岗位人员发放的薪酬也没有达到房地产行业的标准，因此就不利于企业留住人才，影响企业的发展。
（二）人才缺乏
房地产行业在发展中，对于人才的渴求是很急迫的，但在房地产企业的人力资源管理中，存在很多关于人才方面的问题，比如房地产企业员工的素质不高，企业难以招到高素质人才，企业对于职工的培训工作做得不到位，企业难以留住人才等问题。从现实情况来看房地产企业缺乏高素质人才，一个企业中如果没有高素质人才很难实现企业经济效益的最大化，不利于企业提高竞争力，高素质人才的专业基础知识和专业技能是很强的，他们对知识的灵活运用程度也很高，注重专业知识与实际情况的有效结合，对问题处理的效率也会有很大提高，对于突发事件他们也有较好的心态和专业的处理方法，还有就是高素质人才并不是仅仅对自己的专业领域比较擅长，还对其他学科的知识有所了解，从房地产的角度看，他们不仅对与房地产有关的知识有一个很好地掌握程度，还对经济学、社会学、政治、法律等方面有了解，这对于他们专业能力的发挥有很大的帮助。人才流动过快对企业的发展也带来了不利影响，针对各种房地产企业对人才进行竞争的激烈情况，也增加了人才流动速度的加快，这除了需要考虑人才自身的因素外，还需要考虑房地产企业的影响，企业在人力资源管理方面存在着各种问题，达不到职工对企业的期望，没有为职工提供合理的发展空间，对于房地产企业留住人才也是不利的。目前高素质人才大多集中在大型房地产企业，高素质人才主要有优秀的管理人才，成本估价人才，融资人才等，而这些人才却是其他房地产企业所渴求的。
（三）企业对人才的竞争激烈
在房地产开发企业发展过程中，外企的加入使企业对于人才的竞争更加激烈，随着社会的发展，外企的数量也在不断增多，而他们要想打开中国市场，就需要从中国房地产市场上招聘有丰富的专业基础知识和丰富的房地产经验的人才，通过这些人才来为他们打开中国市场，提高他们的竞争力，因为他们本身刚进入市场的时候和中国原有的房地产企业相比竞争力是很弱的，所以他们需要大量的了解中国国情的人才。中国房地产企业在人力资源管理方面存在很多不足，是一些人员在面对外企开出的优厚条件时产生动摇，造成中国房地产企业人才的流失。在人力资源管理方面，中国房地产企I对于职工的薪酬待遇方面做得并不完善，没有充分考虑到职工的需求，还有就是没有建立企业精神，没有增强企业职工的凝聚力，没有建立职工对企业的归属感，企业缺乏企业自身的文化，这对于企业的发展是不利的。
三、房地产企业人力资源管理策略
（一）建立绩效考核指标
房地产企业的人力资源管理部门应该很根据自己的实际情况建立有效的绩效考核指标，改革自身的绩效考核指标存在的缺点，即只注重对职工进行量化的考核，只关注职工的工作业绩，不关心职工的其他需求。企业要从多个方面考虑考核指标标准的制定，不仅注重统一性，还要注重差异性，应该明确各个岗位的工作职责，对于每个职工要充分考虑，考虑职工的个性特点，为每个职工安排合适的岗位，使职工的优点得到有效发挥，提高职工的工作效率，实现企业效益最大化。人力资源管理部门在对职工考核后要积极进行反馈，让职工看到自己取得的工作成效和不足的部分，针对职工的不足人力资源管理部门要给出有效意见，帮助职工进行改进，提高职工工作效率。
（二）构建激励机制和退出机制
人力资源管理部门要构建与企业发展相适应的激励机制，在保证正常工资的基础上，对职工进行业绩奖励，增加职工的福利，同时为职工提供晋升空间，激发职工的工作积极性，培养职工的进取精神。通过建立完善的福利制度，也有利于企业增强人才的稳定性，留住专业能力强的人才，减少企业人才的流失，降低企业的人力成本，对于不适合在房地产企业发展的职工，企业需要进行必要的辞退，这样可以提高企业工作的效率，减少人力成本的不必要浪费，为企业的职工营造一个开放，积极进取的工作环境，促进房地产开发企业的发展。
（三）构建竞争机制
房地产开发企业的人力资源管理部门要构建与企业自身相符合的竞争机制，努力吸引人才，企业要注重在内部对于人才进行选拔，运用竞争机制找出具有发展潜力的人才，对职工进行相应的培训，并为职工安排学习机会来帮助职工进行自我提高。房地产企业还要注意吸引人才，可以与企业外部的人才进行合作，促进企业发展。
（四）创建企业文化增强凝聚力
房地产开发企业在发展过程中，要注意构建自身的企业文化，培养企业内部良好的文化气氛，建立和谐的人际关系。构建优秀的企业文化有利于增强职工的认同感，增强职工的归属感，提高职工的工作热情，促进职工间进行积极有效的合作，促使职工为企业的发展目标而奋斗。企业要发挥人力资源管理的作用，坚持以人为本的理念，对职工进行人性化管理，关注职工的情感变化，激励职工努力工作。企业要注重建设自己的品牌，运用现代化传播手段对企业文化进行传播，让更多的人了解企业的经营理念和人本思想，营造健康的工作环境，增加职工对企业的热爱，也为企业吸引更多的人才。
关键词：房地产 企业 全面预算
房地产企业具有推动社会经济的发展的作用，目前国内房地产企业之间竞争逐步激烈，逐步走向集团化和精约化，实行全面的预算管理能有效地建立起管理控制体系 ， 使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学发展。因此，房地产企业首先是明确自己的经营使命，并依据多样性和企业组织管理的特点，构建组织架构中各部门职责，保障房地产企业全面预算系统的实施。笔者通过调研几家国有大中型房地产开发企业发现，国内部分房地产开发企业已经意识到全面预算管理的重要性，但由于在市场不够成熟，房地产开发企业在实际工作中也产生了相当多的问题，对全面预算管理工作的作用是一种消弱。
一、 房地产企业推行全面预算管理的意义
房地产企业的利润空间随着国家宏观调控越来越紧缩，切实对房地产企业业务、过程实施预算控制和管理，提高房地产企业的全面预算管理水平显得尤为重要。
（一）有利于房产企业长期规划和短期计划的有机统一
通过实施全面预算管理，有利于从全局高度来贯彻和执行战略目标，建立房地产企业的战略规划与年度预算指标的有效联系。全面预算管理指标是考核评价企业工作绩效的最佳标准，通过预算的考评奖惩体系， 有利于绩效考核的科学化、规范化和制度化，有利于体现绩效考核的客观性、公正性。
（二）可以增强自身抗风险能力，提高房产企业控制水平
房地产行业竞争的激烈程度和调控政策的不确定性，加上房地产项目开发周期长，需要通过全面预算管理提前做好成本、销售等指标的过程控制和风险评估准备。通过全面预算管理，做好风险防范管理，建立风险应对机制，设定风险预警点，特别是资金预警点，从而提高企业应对风险的能力。
（三）可以提升房产企业整体绩效和综合管理水平
通过全面预算管理，可以提升集团性房地产企业整体绩效和管理水平，把全面预算管理贯穿于企业经营管理活动的各个环节， 实现股东对对下属公司经营活动的有效计划、控制与管理和对经营者的有效制约。
二、当前房地产企业全面预算管理存在的问题
（一）缺乏预算管理体系和预算管理制度支持
目前许多房地产企业没有一个完善的预算管理组织体系，各种预算管理属于松散，项目实施单位的各种预算管理流于形式，就预算的管理与实施上下级之间缺乏紧密的联系和交流。企业缺乏整体规划，对预算的考核与监督无法落实，以致于企业缺乏整体规划，预算管理的作用得不到充分发挥。
（二）预算管理组织机构不健全
预算管理必须建立一个完善的组织体系，而且突出以人为本的管理思想，需要企业全员全业务全过程参与，高效的作业和组织，才能实现预算管理目标。房地产企业采用的是项目公司制度，为节约成本，预算编制往往由财务部门来牵头管理。由于由财务部门更多地掌握事后数据，从全局的角度把握预测、预算数据较为困难，很难获取准确的预算基础数据，往往可能导致预算内容短期化、简单化，对企业的整体财务状况难以反映。因此，这种松散型预算组织体系，往往产生财务部门和其他职能部门之间的矛盾，无法落实预算编制的目标和对预算执行的考核与监督，缺乏整体规划，会影响预算管理的权威性和严肃性。
（三）缺乏对全面预算认识和考核力度
一般房地产企业只把预算视为一种财务行为，我国的预算管理考评大都采用以财务指标为核心，有的观念甚至认为预算只是财务部门对资金支出控制和使用，从而忽视了对非财务指标的评价。这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往事与愿违，会迫使管理人员采取与 企业长期发展相悖的短期行为，不利于企业的发展。起不到应有的效果。另外房地产企业预算考核系统不完善，存在着考核不力的现象，主要是考核部门职责不明确、考核标准缺乏规范化，使得对预算考核与预算管理的全面实施脱节，致使用预算管理作用得不到充分发挥。
（四）预算数据缺乏合理性，经不起市场的检验
房地产市场正处于调控的关键环节，不少企业没有认真调研国家调控政策，预算缺乏规范的预算标准，使很多预算指标与企业外部环境不相容，往往制订的预算目标过高，制定缺乏科学性，缺乏对市场的应变能力，使整个预算指标体系难以被市场接受，往往会脱离实际， 导致预算失去了应有的指导意义。例如当房地产企业对于销售盲目乐观时，突遇本地“限购”政策的出台，就会出现财务风险。
三、房地产企业当前强化全面预算管理的措施
（一）完善预算管理制度建设
房地产企业的预算管理是一个系统工程，建立合理规范、结构严谨的组织制度体系将有利于解决企业中预算管理中的难题。首先要确立以项目为利润中心，明确责任中心的权责预算管理制度，界定预算目标、业绩报告及差异分析、预算指标考核，并依据预算管理的原则、方法编制企业的预算，对责任单位和个人进行考核。作为预算项目成本、费用依据，会计核算应根据企业集团管理模式和房地产行业特点，指导项目的预算工作，做好项目和行业分析和预测报告，明确其权、责、利，制定一整套完整的适用于房地产项目开发预算管理制度，并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。
（二）完善房地产企业全面预算管理组织体系建设
关键词：房地产企业；绩效管理；存在问题；对策
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：浅析房地产企业员工绩效管理存在的问题及对策
收录日期：2012年8月29日
一、房地产企业绩效管理的特点
房地产企业包括生产过程和流通过程的经营管理，具有开发周期长、风险高、受政策影响大、不确定因素多等特点，这使房地产企业具有不同于其他行业企业的绩效管理特点。
（一）各部门工作紧密联系、相互影响，单一绩效考核难以推进。房地产企业的部门一般是根据业务流程来设置，部门彼此之间存在着非常密切的工作关系，流程中某个节点出现了问题就会影响后面节点的工作进程，从而影响企业的整体绩效。而企业业务流程进展情况受很多外界不可控因素的影响。这一特点导致企业在实施考核的过程中，当业绩不佳时，部门间相互指责，所有人都觉得自己已经尽力了，是上一个节点出了问题或因外界不可控的因素引起，这导致房地产企业单一绩效考核难以推进。解决这一问题需在绩效考核中根据部门职责与企业整体目标的紧密程度设置不同的权重，将企业整体的目标完成情况与各部门的绩效挂钩，以提高整个流程中的工作效率。
（二）开发周期长，考核周期难以确定。房地产项目开发周期长，从市场定位、产品策划、图纸设计等到前期手续的办理、招标采购、施工、竣工、入住等，都是环环相扣的，项目绩效考核周期往往滞后于常规的绩效考核周期。房地产行业的考核周期是按照项目进度考核还是按照季度难以定论，每一种周期都存在着明显的有利和不利因素。如何寻找一种同时兼顾两者优点、规避两者缺点的考核周期和方法是房地产行业绩效管理者需解决的问题。
二、房地产企业员工绩效管理存在的问题
由于房地产企业绩效管理具有的特点，以及受传统企业管理和人力资源管理模式的影响，使得对房地产企业员工的绩效管理存在许多问题。
（一）公司的战略目标没有与绩效管理结合起来，绩效管理文化缺失。虽然公司的战略目标和经营目标是明确的，但是在战略实施过程中，没有将目标根据层次层层分解到各个相关部门及员工，更没有将相应的任务指标与公司的绩效考核结合。或者在目标分解的过程中，不能在房地产企业受宏观经济和政策的影响时及时变更工作计划及相应的考核内容。在目标分解中，员工绩效考核的意识淡薄，不能根据自己的能力水平参与目标的分解。
（二）绩效考核指标难以量化。考核指标分为定量指标和定性指标。传统的人事管理对员工的评价大多从德、能、勤、绩、廉等定性指标进行评价，难免主观，这使得指标量化成为企业绩效管理者追求的最终结果。但要根据不同岗位的特征，全部制定定量考核指标似乎又“不切实际”，尤其是对于那些难以量化的事务性工作。在追求量化的过程中存在着定量指标数据获取难和定性指标难量化的难题。如果绩效考核指标不能很好地量化，必然导致这样问题的发生：一方面是定量指标数据不完整、分析欠深入，缺乏正确的激励引导，则考核目标容易出现偏差；二是定性过虚，指标无法量化，易使人为因素、主观判断误导考核结果。
（三）考核指标无差异化。房地产开发是一个复杂的过程，开发周期长、流程多，部门的设置多根据业务流程来设置，不同部门之间工作性质和工作内容完全不同，对岗位人员的要求也差异很大。根据对绩效管理工作具体化、细致化的要求，需在不同部门、不同岗位之间设置不同的考核指标，而不同部门、岗位间的职责差异及企业绩效管理成本效益分析使得不可能对所有的岗位设置不同的考核指标。于是很多企业就采用无差异化的考核指标，所有的岗位采用一样的考核指标，没有针对性的考核指标很难有针对性的绩效考核，考核结果也就流于形式，不被采纳使用。
（四）绩效沟通反馈机制缺失。绩效反馈作为绩效管理的最后一个环节，是整个绩效管理的最终目的。许多企业绩效管理活动失败是因为绩效沟通反馈环节出了问题，离开了沟通反馈，企业的绩效管理流于形式。通过绩效沟通反馈，可以让企业员工了解自己应该做什么、在哪些方面有不足、如何来改进等，从而达到绩效改进的目的。但是，从我国房地产企业的绩效沟通反馈来看，由于绩效计划的制定缺少员工的参与，其结果很难在实际生产和经营中产生作用。从一定程度上看，考核结果仅作为发放奖金和福利的依据，导致部分员工认为自己受到了不公平的待遇，就会在以后的工作中产生消极抵触情绪，这就违背了绩效管理的目的。
三、解决绩效管理问题采取的对策
（一）导入绩效管理理念，全员参与绩效考核。大多企业在实施绩效管理的过程中都是人力资源部在忙，员工几乎没有参与到考核过程中。实际上，员工在绩效管理中从绩效计划的制定到实施、评估及反馈都离不开员工的参与。绩效管理最重要的影响因素不在于考核本身的指标设计和方法、工具，而是员工对考核本身的认同感、过程的沟通、员工的参与以及对个人的发展影响。所以，导入绩效管理理念，绩效管理之前对员工进行充分的理念宣贯培训，让员工了解绩效管理的目的不是惩罚，而是为了提高个人的能力和企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。同时，让员工明白，绩效管理并非是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的过程。在制定绩效计划与目标时上下级在共同沟通的基础上，达成对工作任务的一致认识；在绩效管理过程中，管理者与员工的持续沟通保证任务的完成；在绩效反馈时，进行沟通反馈，寻找问题所在，探讨解决问题的方法，让绩效管理真正体现激励员工、提高绩效的目的。
（二）科学设置考核指标。一般绩效考核指标的设计可从工作业绩、工作能力和工作态度三个考核维度进行分解细化，现从定量指标和定性指标两方面对三个考核维度进行有针对性的指标设计。
1、定量指标：工作业绩考核指标相对来说是比较容易量化的指标，对于指标数据的获取要根据企业的实际情况来设计，充分考虑数据的获取成本和效益的平衡。对于员工工作业绩的考核可采用考核目标分解的方法进行，找出公司战略目标的关键驱动因素，并制定公司的年度工作目标，再把公司的年度目标分解提炼出各部门的关键业绩指标，最后由各部门领导与岗位员工沟通商定实现目标的关键业绩指标进行考核。
2、定性指标：工作能力和工作态度相对于工作业绩而言，具有一定的抽象性和内在性，难以直接的量化衡量，但是员工的工作能力和态度却是影响员工工作绩效的关键因素。衡量员工工作能力和工作态度，可采用KCI（关键能力指标）和BMF（行为化多源反馈评价）的方法进行评价。通过对工作能力和工作态度指标进行分解，找到衡量某种能力或态度的关键行为事件，客观评价员工能力、态度，帮助上级发现员工在行为模式上的优势和不足，并为后续的绩效改进提供依据。
（三）实行有差异化的考核指标设置。对工作业绩的指标设置可以在与员工充分沟通的基础上通过目标责任任务的分解实现差异化。对工作能力和工作态度指标的设置，一方面根据企业不同的管理层级设置不同的管理层次，如高级管理者、中级管理者、业务主管、一般员工，针对不同层级的员工管理要求设置不同考核指标；另一方面根据不同的工作性质，设置不同的专业序列，如设计序列、工程序列、业务序列、行政序列，相同的序列设置相同的考核指标，不同的序列设置差异化的考核指标，这样可以在有限的人力、物力、财力基础上实现考核指标的差异化。
（四）做好绩效面谈与反馈，加强绩效考核结果的运用。在与员工进行绩效面谈和反馈中，一方面上级在帮助员工改进绩效的过程中，关注员工在达成绩效的过程中在知识、技能方面的不足和行为方式的规范度；另一方面通过绩效沟通反馈，根据员工的职业发展目标和愿望，为员工制定出绩效改进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工的绩效双赢。
同时，应加强绩效考核结果的运用。将考核结果运用于培训与开发，引用能力素质模型为培训需求分析、培训内容及形式的设计提供依据，确保把培训的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面；将考核结果运用于薪酬激励，作为对企业做出贡献的员工的回报，高绩效员工应当获得更多的职位提升、加薪和相应的奖励，以达到强化符合公司所倡导和期望的企业价值观、行为规范、业绩目标等行为。
四、结束语
绩效管理是房地产开发企业长远稳定发展的重要管理手段。在房地产市场竞争激烈的今天，是否有一套完善、科学的绩效管理体系，关系到企业能不能够高效运作，实现既定的战略目标，从而在严峻的市场竞争中立于不败之地。房地产企业在制定绩效考核体系时，必须结合企业自身的规模及发展状况，寻求适合自身的绩效考核体系。建立全民参与的绩效管理体系，让绩效考核指标的设计量化和公平，做好绩效考核结果的运用，只要人力资源部真正做好公司的战略合作者、变革领导者和实践指导者的角色，实质性地提高绩效管理效果，就会将绩效管理中存在的问题一一解决。
主要参考文献：
[1]寇欣.我国房地产公司员工绩效考核体系研究.中小企业管理与科技，2011.13.
[2]詹启宇.让绩效考核实现量化与公平.人力资源，2009.5（下）.
一、中小房地产企业加强开发项目成本控制的现实意义
房地产企业开发项目是指：依法取得土地使用权的使用者在国有土地上按照已通过的审核设计方案进行基础设施、房屋住宅的建设。其成本则是在一定时期内为完成该项目而耗费的物质资源（人力、物力和财力）。中小房地产企业开发项目成本亦是如此，主要包括土地出让金、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施建设费、销售推广费用、财务费用、税费等。
从2010年初开始，房地产行业政策逐步趋紧，国家通过金融、税收、土地、财政、法律、行政等一揽子政策对房地产市场进行轮番调控。2011年，对房地产行业的调控延续了2010年的调控方向，目标更加明确，政策更为严厉。在多种调控手段并用的情况下，全国一二线主要城市房价涨幅明显放缓，成交量也有所下滑，房地产市场已进入一个调整时期。
由于前些年土地及资本市场运作不够规范，以及房地产消费市场的不成熟，房地产开发企业经历着粗放式的管理状态。但国家宏观环境宽松，刚性需求旺盛，很多房地产开发企业抓住了这段黄金时期，在这段时间内得到了快速发展和壮大，房地产开发企业如雨后春笋般设立起来，大大小小的房地产企业到处都是，新设立了许多房地产企业，甚至很多原本不从事房地产行业的老企业也设立了房地产公司，在大家眼里，房地产这个行业是个堆满黄金的行业，所以只要有钱、有地，全都涌入房地产行业，在一定程度上造成了这个行业的粗放式发展。
但随着房地产行业的日益规范，房地产开发企业开始逐步走上了集约化、规范化、精细化的发展道路。近年来，国家加强了金融市场管理，同时逐步加大了对房地产行业的宏观调控力度，特别是在2011年，银行多次上调存贷款基准利率、银行存款准备金率，各大城市限购、限贷政策出台，就在今年10月份多个城市上调首套房贷款利率水平，幅度在5%—50%不等。这一切措施都导致购房者的购房成本不断提高、开发商的销售压力和融资压力不断加大，加之房地产市场的竞争日趋激烈，房地产行业的获利水平已大大下降。
综上看来，从一定程度上说，开发成本控制得好与否将是未来房地产企业决胜的关键砝码。
二、中小房地产企业发项目成本控制不力的主要原因
中小房企在开发项目成本的控制过程中，存在许多现实的的控制难点，这些难点是导致成本控制的效果不佳的主要原因，其主要有：
1.开发项目成本繁多复杂
房地产开发成本项目涉及面广、内容繁多、计算复杂，导致成本控制难度较大。
2.招投标过程控制不严为后期建设成本控制埋下了隐患
招投标过程控制不严，甚至招投标变成形式主义，招标前期考察、招标、开标、评标等环节把关不严，失去招投标的预期效果，让本来不合格的合作方进入，为后期建设中的成本控制埋下了隐患。
3.合同签订时把关不严导致成本失控
在合同签订时把关不严，合同中约定的工作内容不完整或约定不明确，导致在合同执行过程中承包方或施工方不断要求签订补充协议或补充合同，而开发商为了保证工程进度和工程内容，以保证按期交房，不得不一而再、再而三地答应签订补充协议或补充合同，被承包商或施工方“挟持”，使得最初签订的合同变为开口合同，从而导致新增加许多工程项目，成本支出也相应大大增加，导致成本失控。
4.施工方与监理方串通一气导致成本控制相应失效
施工单位与监理单位之间可能会串通一气，导致监理失去独立、客观、公正的立场，使监理的监督职能弱化或完全失效，从而导致成本控制相应失效。
5.委派的现场工程师责任心不强
甲方委派的现场工程师责任心不强，监督不到位，甚至可能会被施工单位或监理单位拉拢而没有尽到委派监督责任，从而导致现场成本控制力度减弱。
6.前期设计考虑不周全致使后期变更成本增加
前期设计时考虑不周全或不成熟，在施工前或施工过程中不断进行设计变更，导致原来的设计不被采纳而形成浪费，或者因设计的变更带来工程量的增加或修改，从而导致成本的增加或浪费。
7.抢工现象严重导致成本控制有心无力
时间就是金钱——这一道理房地产企业非常清楚，所以由于房地产开发企业普遍存在的抢工问题，导致成本控制有心无力。由于抢工，建设过程中的各时间节点被大大压缩，最初的建设计划可能被完全打乱。由于招投标过程较长、合同审批程序复杂，但为了抢时间和进度，房地产企业普遍存在的一个现象就是：公开招投标演化成邀标或议标，承包商先组织进场施工后补签合同，先使用材料后谈判价格并签订合同等等，此类“先上车后补票”的行为致使房地产企业的主动权被大大削弱，进而导致成本控制手段失效，最后只能感叹“都是抢工惹的祸”。
8.成本控制与工程质量之间的矛盾导致成本难以控制
部分有决策权的领导为了打造“精品工程”、追求产品档次和视觉效果，常常是不惜代价使用质量不好但价格贵的材料，将成本二字置之脑后，这也让成本控制变得十分无奈和苍白无力。
三、中小房地产企业加强开发项目成本控制的主要措施
1.梳理项目开发作业流程
要有效地进行房地产开发成本的控制，首先必须要对开发作业流程进行认真梳理，根据梳理出的各阶段开发作业工作内容，确定各阶段的成本支出内容有哪些，它们的结构比重情况如何，以此确定各阶段成本控制的重点项目和关键节点分布，同时根据重要性原则对梳理出来的那些在各阶段成本金额中所占比重较高、影响较大的成本项目进行重点关注和控制。
2.作好目标成本预测
在正式开工建设前，要根据整个开发项目的规划、设计和定位情况，作好目标成本预测工作。进行目标成本预测时，一定要严格按照规划设计情况，尽可能地将成本项目考虑周全，特别不能遗漏大的工程项目和支出内容，否则目标成本就不准确，导致失去其指导、控制意义。特别是如果进行了设计变更，可能会对目标成本的影响较大，那么此时就要进行目标成本的修正和调整。例如重庆的龙湖、金科等企业，就专门设置了经济测算岗位，专门负责对项目的目标成本、预期利润进行前期测算和后期调整。
3.做好前期设计和减少各类变更
前期设计在整个项目开发过程中起着决定性的作用，成本控制必须围绕设计情况进行，如果设计不断变更，则成本控制效果就会大打折扣。部分开发项目为了抢工期尽快开工，前期设计较粗糙，要么设计内容不完全，要么设计不科学，加上部分领导在建设过程中临时改变想法，导致对最初的设计进行变更，这就会导致成本相应会发生变化。所以做好前期设计、减少后期的各类变更是进行有效成本控制很重要的一环。
4.严格招投标管理及合同管理
通过招投标确定了施工单位和合同价格后，开发项目的建设总成本基本上就确定了。但在实际操作中，可能会出现标底泻漏、围标串标等不规范行为的发生，这就会影响招投标的公开、公平、公正，不利于合同成本的有效控制；同时，合同签订时也要注意，是签订总价包干合同还是据实结算合同，对项目总成本的影响会很大，而且开发项目建设周期较长，建材的价格波动较大，对于价格变动的处理约定也会直接影响到项目总成本的高低。所以严格招投标管理和合同管理，将会有助于成本的有效控制。
5.控制作业节点并安排好工期
建设过程中要根据项目设计情况、施工工艺特点、材料使用要求、当地天气、劳动力变化情况等影响因素安排计划好各阶段的作业节点，并据以安排好建设工期，尽量使作业节点和工期安排合理，避免不合理的停工、窝工、待工，也不会造成不合理的工期压缩，以保证工程质量，减少因赶工抢工导致出现工程质量问题而增加的返工支出和维修支出。
6.严格控制现场签证
现场签证是否规范是成本是否得以合理确认的关键资料，要事先明确规定现场签证人员及其权限，并严格执行现场签证规定，以避免随意签证导致的不合理成本支出增加。实际执行中，部分公司在确定项目现场签证人员时不明确，金额权限规定也不明确，导致出现无权签证的人签证、签证不规范、超金额权限签证等情况的发生，在成本认定的时候就存在相应的困难，这给成本控制也增加了难度。
7.加强质量监督
项目开发建设过程中，开发商一定要重视加强对建设工程质量的监督和管理，安排专业人员对施工过程和材料使用情况进行监督和全过程跟踪。就实践经验来看，虽然聘请了监理单位对施工单位进行监督，但事实上因双方人员长期在一起工作，很容易导致监理单位最后与施工单位站在一起，失去了应有的独立性，监理在工作中“睁只眼闭只眼”，其监督效果就可想而知了。
8.加强结算审计
在各项目工程竣工后，根据施工单位报送的结算资料，及时进行工程的结算审计。比如金科地产集团在结算时一般要进行三重审计：首先是由公司工程管理部和成本管理部联合进行初步审计，称为一审；其次是聘请外部造价事务所或咨询公司在一审的基础上再进行审计，称为二审；最后是由集团内部审计部门在二审的基础上再进行审计，称为三审。三审后的审定金额作为公司与施工单位结算的标准和依据。当然，在审计过程中，一定要做好与施工单位之间的沟通和解释工作，特别是在审减金额时，一定要准备充足的证据并进行充分的沟通，以确保审计结果得到施工单位的认可。
Abstract： The responsibility cost management is a management idea that combines "responsibility" and "cost" closely. It is throughout the course of real estate development management， and requires full participation and all-round， whole process implementation. It is the development direction for modern real estate enterprises to strengthen cost control and management， and is paid great attention by more and more real estate development enterprises.
关键词： 房地产开发项目；全过程；责任成本管理；探析
Key words： real estate development project；whole process；responsibility cost management；analysis
中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0011-04
0 引言
近几年，随着房地产市场竞争越来越激烈，房地产企业的利润空间越来越小，企业要想立足市场，就要提高自身的盈利能力，全过程成本控制越来越受到各房地产企业的高度重视。在加强全过程成本精细化管理的同时，全过程责任成本管理也逐步成为房地产企业提高自身成本控制和管理能力的主要发展方向。
1 全过程责任成本管理的概念
①责任，字面释义通常可以分为两种，一是对事对它人对已对社会应尽的义务，即分内应做的事，如职责、应尽责任、岗位责任等；二是指勇于承担自己没有做好的工作的不利后果或者强制性义务，如不良后果、过失责任等。
②责任成本，是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。
③全过程成本，即项目开发全过程目标成本，包括土地（或股权收购）、设计、前期、工程、营销、成本等需要支出的全部成本。
④全过程成本管理，时间的角度出发，全过程成本管理是指不仅包括对生产过程目标成本的管理与控制，也包括产品定位、研发设计及实施阶段，销售及售后服务阶段；内容的角度出发，不仅包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计、资金筹集成本、材料采购成本、维护费用、财务费用、人力资源成本、质量成本、试制成本、使用寿命周期成本等，主要体现“动态性、全面性、全员性、全过程”的目标成本管理模式。
⑤全过程责任成本管理，也就是在目标成本管理全过程相应部门应承担的责任和义务，按照责任主体进行划分，通过技术经济指标的目标设定、执行、考核，来保证整体成本的合理性和先进性。其主要特点：
1）综合性：责任成本管理具有很强的综合管理职能，同时具备很多的管理办法，比如预算管理、财务管理、定额管理、会计核算管理等。
2）全员性：由于责任成本管理的涉及范围很广，要想真正的实现目的，需各个相关部门之间协同合作。
3）可控性：责任成本管理划分责任是以成本的可控性，确定职权是以责任的范围，兑现经济利益是以完成的责任预算总额和责任盈亏，因此责任主体的责任、职权和利益息息相关。
4）双向性：责任预算是责任成本管理的基础，而单位工程量中数量和单价组成的责任预算，所以说责任成本管理很大程度上体现在数量和价格的双向管理。
全过程责任成本管理是把“责任”和“成本”两项内容紧密结合的管理思路，是一项贯穿于房地产开发全过程的管理工作，须由全员参加、全方位、全过程实施，通过责任考核促使全员实施自觉的成本管理行为，是现代房地产企业加强成本管理与控制的发展方向，越来越受到房地产开发企业的高度重视。
2 房地产开发项目全过程责任成本划分
2.1 按照全过程责任成本生命周期划分
参考生命周期理论，通常将房地产开发项目划分成以下几个阶段：
①前期可行性研究阶段。该阶段最终的目的是形成可行性研究报告，具体的操作主要包括寻找土地和市场机会、调查目标市场、研究规划要求、获取土地、设计初步方案、计算主要经济技术指标、初步测算项目成本等。
②产品策划阶段。该阶段最终的目的是形成内部的初步设计方案，具体的操作主要包括分析市场定位、分析房型配比、确定建筑形态和立面的风格等。
③产品设计阶段。该阶段的最终目的是形成各类规划报批的正式送审方案文本和各类施工蓝图，具体的操作主要包括设计方案、设计扩初、设计施工图等。
④产品实施阶段。该阶段的最终目的是工程竣工实体，具体的操作主要包括单体的建安工程、总体配套工程等。
⑤产品的销售阶段。即在建项目达到可售条件，利用广告、促销、展览等活动向社会需求方提品的服务行为并达到回收资金的阶段。
⑥产品的交付及售后服务阶段。即业主收房入户及售后服务阶段。
依据全过程责任成本的概念，结合上述房地产开发生命周期理论，可将房地产开发项目的全过程责任成本划分成如下：一是前期可行性研究阶段的责任成本；二是产品策划阶段的责任成本；三是产品设计阶段的责任成本；四是产品实施阶段的责任成本；五是产品销售阶段的责任成本；六是产品交付阶段的责任成本。
③第三部分是工程建设过程，此阶段成本管理主责部门是项目部（或项目公司），成本管理部、研发设计部、工程技术管理部、财务管理部等相关部门配合；
④第四部分竣工结算，此阶段成本管理主责部门是成本管理部，项目部（或项目公司）、客服管理部等相关部门配合；
⑤第五部分是建设过程管理费用，包括管理人员工资、行政及综合管理，此项责任成本管理主责部门是综合管理部。
另外，设计变更成本管理责任部门是研发部，洽商变更成本管理责任部门是研发部和工程部，签证和索赔成本管理责任部门是工程部。
3.5 产品销售阶段的责任成本
产品销售阶段的责任成本是指向开发项目实体达到可售条件向社会需求方提品的服务行为所需要支出的成本，主要包括广告宣传、营销电子设备运转、促销、展览等活动以及销售人员工资、培训等费用。
此阶段成本的责任部门房地产开发企业的营销管理部。另外，考虑到销售利润与销售成本投入成正比，此阶段成本投入应与销售利润相结合统筹考虑，努力使销售投入和销售利润达到均衡状态。
3.6 产品交付及售后服务阶段的责任成本
产品交付阶段的责任成本是指业主入户交付及后期维护成本（售后服务），房屋交付后的维护成本（这里说的维护成本指质保期外、非物业部（公司）独立经营的情况下由地产公司承担的成本）主要由建筑本身的产品质量、材料质量和后期的使用维护来决定。
此阶段成本管理容易混淆不清，通常物业管理部（公司）是主要责任部门。
4 房地产开发目标成本及相应的责任部门
4.1 按照全过程责任成本生命周期，可以归纳房地产开发目标成本管理及对应责任部门如表1。
4.2 案例
①某知名房地产开发企业为了控制研发设计费，结合市场行情，制定了不同类型产品的设计费标准，严控控制上限，并将此标准列入项目责任成本绩效考核，有效控制了成本支出。具体设计费指标如表2。
②某知名房地产开发企业为了有效控制销售费用，专门根据不同区域分期项目情况制定了销售费用标准，并以此考核销售部门的费用支出绩效。具体情况如表3。
5 全过程责任成本的控制方法
①土地成本：尽管土地成本只是外部条件，然而由于土地是房地产项目的前提和基础，必须对其进行必要的分析，因此分析土地成本属于责任成本的管理范畴。基于此，相关部门应充分意识到土地成本的重要性，密切关注市场的变化和发展趋势，准确的判断土地价格的走势和增值潜力，积极与相关部门配合，对项目的前景给予客观分析。
控制方法：趋势法、类比法。
②融资成本：企业的资产负债率和融资成本有着直接的关系，随着企业资产负债率的增高，会越来越依赖融资。同时，融资成本也与融资方式和结构形式有关，债券融资成本高，而股权融资成本低，但是股权融资后会对利润和控制权有一定的影响。究竟采用何种融资方式，应结合具体的项目状况和市场形势做出判断。
控制方法：多元化融资（拓宽融资渠道）、资金调度与平衡。
③目标成本体系：目标成本体系的建立与一个企业的工程实践经验、理论研究水平有关。只有具备大量的工程实践和理论的提炼，才有可能建立一套与目标市场基本吻合的目标成本体系，作为新开发项目决策的重要参考。
控制方法：限额设计法、积累、提炼、参照。
④工程建造成本：工程建造成本主要包括总包工程费、分包工程、甲供材料费、配套建设费、技术咨询费等，对于房地产项目来说，施工建造阶段的工程建造成本是全过程成本控制的重要组成部分。
控制方法：工程量清单计价、闭口价合同、严格合同管理及工程变更价款的控制、加强审计。
⑤管理成本：项目管理成本随项目大小、地区工资水平、行业内收入水平等不同而变化。重点是做好部门费用标准和节支奖励机制。
⑥销售成本：该成本占房地产成本管理的很小比例，操作中应坚持以下原则：总量控制原则、重点保证、优先集中使用原则、及时检查原则、计划使用原则。
6 全过程责任成本管理体系的建立与考核
建立目标成本责任考核体系，根据目标成本的责任划分范围，将有关目标成本体系指标逐层分解到相应的责任部门或责任人，制定相应的《目标成本管理与考核任务书》。
提高目标成本预测和编制的准确性是目标成本管理与考核的难点之一，方法主要是通过事后评估来不断改进。因此要在工程项目竣工并在结算完成后要进行目标成本管理与控制的后评估，主要从以下几方面评价：
①制定目标成本、明确责任体系，对业务过程进行了适时的跟踪与控制；
②比较项目实施阶段动态成本与可行性研究时的预测目标成本差异；
③对比项目竣工结算与《目标成本管理与考核任务书》的成本差异；
④分析各期《项目动态成本分析报告》；
⑤分析工程承包范围、工程量变化等，评估设计变更、技术洽商、现场签证、索赔等对目标成本的影响；
⑥考察项目交付入住后一定时期内主要材料设备的使用效果和耐用程度，若发生大额维修、维护成本，分析其何种原因，是否由施工质量、材料性能或后期使用不当导致，并分析三者的比重，为后期的项目在施工单位选择、材料设备选用提供可用的实践依据，建立采购合作单位及材料设备数据库。
在完成上述几个步骤之后，根据项目执行的结果进行评估，将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实践完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，以实际数据说话，真正做到“优奖劣罚”，将成本责任考核落到实处。
7 结束语
全过程责任成本管理是房地产开发项目成本管理与控制的重要措施和组成部分，是企业减低成本、提高效益的先进管理方法。“节约成本，人人有责”，只有企业全员建立全过程成本管理的责任意识，才能将成本管理职责转化为自觉行为并贯彻落实下去，才能有效做好房地产开发全过程成本的管理与控制。这是任何一个房地产开发企业切实面临而又值得深入思考的问题，管理层必须予以高度重视。
参考文献：
[1]温海明.施工企业项目成本控制及对策[J].财政监督，2009（4）.
[2]李威.探求企业在全面预算框架下的全面成本管理[J].科技风，2011（9）.
[3]城云.责任成本管理的“123456”模式[J].施工企业管理，2013（9）.
[4]项海勇.基于网络平台的房地产投资实训设计研究[J].科技创新导报，2009（11）.
关键词：企业绩效指标财务指标管理绩效指标
一、引言
房地产业在国民经济体系中处于先导性、基础性、支柱性地位。房地产业的健康发展是近年学界和业界关注的一个焦点, 对房地产企业的绩效考核也日益得到重视，学术界对绩效考核的研究也不断深入，满足多元评价主体的需要，促进企业业绩评价理论的发展。因此，必须建立一套合理的符合房地产企业实际情况的企业业绩评价指标体系，科学评价企业业绩，以满足企业所有者（股东）、债权人、政府等评价主体客观、公正地衡量企业经营管理活动，并为企业高层经营管理者的决策提供支持，正确引导企业经营行为走可持续发展之路，担负起企业的社会责任。
目前绩效分析方法有很多，现有的关于企业绩效研究方法的不足在于绩效指标的多维化。这种指标的多元化一方面降低了不同文献之间结论的可比性，另一方面使得采用多种指标分别作为绩效变量进行实证的文献的自身结论变得混合。因此，应该对多个能分别反映企业价值增值能力、盈利能力、成长能力、偿债能力等方面绩效的指标进行融合，从中提炼出一个能较全面反映企业综合业绩的指标。
二、房地产企业绩效指标体系的选取
国务院国资委统计评价局根据《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国务院国资委令第14号）等文件规定，以全国国有企业财务状况、经营成果等数据资料为依据，并参照国家统计局工业与流通企业月报数据及其他相关统计资料，对上年度国有经济各行业运行状况进行客观分析和判断的基础上，运用数理统计方法测算制定了企业绩效评价标准。
该标准给出了各个行业绩效水平的参考值（优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值），为国内最权威、最全面的衡量企业管理运营水平评价标准。
本文在综合考虑了国内外业绩评价的研究成果后，从偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力4个方面，参照选取参照国家财政部的《2009年企业效绩评价标准值》中房地产开发企业标准值作为参考评价标准，选取了27个指标，作为公司业绩的替代指标。综合业绩就是以多项财务指标为基础，采用科学的赋权方法所形成的、对公司业绩的综合衡量标准。
绩效综合评价指标体系
三、国资委绩效评价指标体系评析
结合我国现行的财务会计制度，设计出全面反映企业绩效的评价内容和指标体系。该指标体系突破了以往综合评价指标中注重财务指标的传统，首先在我国构建出了财务指标和管理绩效指标相结合的企业绩效综合评价指标体系。
四、房地产企业绩效指标的处理
(一)定性数据的处理
根据国外企业绩效评价的经验，定性数据的处理方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性,可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成5个档次(优秀、良好、平均、较低、较差)，分别对应5-1分。5―1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值，对所有定性指标分值汇总，用加权平均的方法对调查结果进行计算, 即 。最后根据得出的平均分值确定该企业定性指标档次。
（二）定量数据的处理：指标标准化
综合评价指标的标准化是通过一定的数学变换消除指标类型与量纲影响的方法，即把性质、量纲各变异的指标转化为可以综合的一个相对数――标准化值。
多指标综合评价中，由于各个指标的度量单位、内在属性、数量级存在差异，不能直接进行综合和比较。因此，为统一标准，必须首先对所有指标进行标准化处理，以消除量纲，将其转化为无量纲、无数量级单位、方向一致的标准指标值，然后再进行综合评价。
根据指标性质和表现形式的不同，房地产开发企业的绩效综合评价指标可分为3种类型：正指标、逆指标和适度指标。指标标准化过程包括两个方面，即指标类型一致化和指标无量纲化。
1.指标一致化方法。这里以正指标（即指标值越大越好）为评价基础，则指标的一致化处理只针对逆指标和适度指标。
（1）逆指标的一致化处理方法。逆指标这里通过“倒数”变换y=1/x (x>0)转化为正指标。
（2）适度指标的一致化处理方法。对于适度性指标的指标值x，假设最合适的值是a，则离a偏差越大越不好，因此， 就反应了该指标不好的程度，它就相当于一个逆指标，于是可通过倒数变换y=1/ 转化为正指标。
2.无量纲方法。从理论上说，指标无量纲化方法包括线性无量纲化和非线性无量纲化。非线性无量纲化函数种类繁多，非线性无量纲化方法极为复杂，并且根据不同的对象有不同的处理方法，所以本文采用线性无量纲化。线性无量纲化方法是假定指标实际值与转化后的指标评价值之间呈线性关系，指标实际值的变化引起指标标准化值的一个相应比例的变化，其最大特点是简单、直观。常用的线性无量纲化方法有Z-Score法、极差化、比重化、秩次化等。本文采用Z-Score法。
Z-Score法是无量纲化常用的方法，即令
式中，x 、s分别是指标观测值x的样本平均值和样本标准差。
五、各级指标权重的确定
同层次单权重表示本层次诸因素之间相对上一层次某单因素的相对重要性，同时又是计算各层次的诸因素相对于总目标的组合权重的基础。
(一)三级指标权重的确定可采用熵值法。三级指标包含有多个标，这些指标之间往往存在着较大的相关性。为了避免这种相关性造成的影响，同时为了分析结论的真实性和可靠性，我们根据指标自身的变异程度进行赋权，指标值变异程度大的就赋予较大的权重，指标值变异程度小的就赋予较小的权重，熵值法就是这样的一种方法。
（二）一、二级指标权重的确定可采用层次分析法AHP。层次分析法(The Analvtic Hierarchy Process，简称AHP)是美国匹兹堡大学教授萨泰（A．L．Saaty ）提出的。它是一种定性与定量相结合的多目标决策分析方法。
六、企业整体绩效的确定
在确定了各项权重值和定性、定量数据值后，采用逆序法对数据进行综合处理，每个层次指标的单项得分可通过线性加权和法求得，计算公式为：
式中 为第n层，第q个指标的评估分值；
为 （n+1）层，第i个指标对应于第n层第q个指标的权重（当i与q无关时， =0，
本文设定q只与由其自身分解的指标相关，其余为0）；
为第（n+1）层，第i个指标的评估分值;
m为第（n+1）层的指标总数。
本文先求C层指标值，再求B层指标值，最后得到A层指标即企业总体绩效。
(一)C层指标值：将上述求得C层定性和定量指标值与C层对应的指标权重相乘，得到C层指标值。
(二)B层指标值：将上述求得C层指标值与B层对应的指标权重相乘，得到B层指标值。
(三)A层指标值(企业总体绩效)：将上述求得B层指标值与B层对应的指标权重相乘，得到A层指标值，也就是企业总体绩效值。
参考文献：
[1]朱孔来.评价指标的非线性无量纲模糊处理方法［J］.统
计与信息论坛，1997（3）．
[2]张建国，徐伟.绩效体系设计［M］.北京工业大学出版
社，2003（1）．
[3]蔡莉，单军.企业经营管理者的绩效评价研究［J］.管
【关键词】房地产；绩效评价
一、房地产企业绩效评价的意义
随着国内房地产市场的逐渐理性，房地产的黄金时代已经落下帷幕。房地产开发企业要想保持足够的市场竞争力，就需要加强内部的管理。绩效评价作为现代企业管理中的一项重要内容，是企业实现规范化管理的必要手段，同时也是提高公司管理层人员和公司员工工作效率，提升企业的竞争能力的重要途径。
绩效评价的意义在于：不仅企业的存在和持续发展需要绩效评价；管理者实现企业的经营目标也需要绩效评价；员工为了体现个人价值也需要绩效评价。虽然员工有时对绩效评价有猜疑态度或消极情绪，但企业仍需要绩效评价，因为无论组织、管理者还是员工都可以从绩效评价中获得益处。
二、建立房地产绩效评价体系的原则
（一）与战略目标匹配原则
企业的战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的。建立绩效评价体系需考虑与企业的战略目标相匹配，匹配的绩效评价体系可以促使公司战略的实现。相反，则会阻碍企业战略的发展。
（二）公开公正原则
确定企业的绩效管理目标、评价标准和方法，能让每一位员工都明白绩效管理是在阳光下操作。企业的高层既是绩效评价的领导者也是指导者，公司的相关部门既是主管绩效管理的部门也是绩效管理的执行者。绩效管理是为了企业的发展和进步，而不是针对哪一个部门，针对哪一个员工。在绩效管理的过程中，每个员工在做好自己岗位本职工作的同时也应积极参与信息反馈。
（三）可操作性原则
这里所说的可操作性主要是指评价指标相关数据的可获得性和可行性。在绩效评价的过程中，可能会根据需要，增加新的指标。但为了新指标而获取相关数据的投入成本过大时，且成本大于效益的情况下，建议就不要增加此新指标。可行性是指选定的指标能真实反映企业的情况，且指标设计应尽量和现有的统计资料、财务报表相兼容。可操作性应是绩效评价指标设计中考虑的重要因素之一。没有好的操作性，那么再好的评价指标也无用。
三、建立有效的财务绩效评价指标体系
考虑到定量指标的主观随意性小，本绩效评价指标体系主要以定量指标为主，定性指标为辅。定量指标主要从企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行分析和评判。定性指标可以从时间管理和财务融资能力两个方面考核和评价。
（一）定量指标
1.企业盈利能力状况指标
净资产收益率
是企业一定时期的净利润与平均净资产的比率，此项指标主要考核股东投入资本回报能力的高低，同时反映了公司自有资金的使用效率和财务管理的能力。这是反应企业盈利能力的综合性指标，是一个正向指标。数值越大，资产收益能力就越强。
总资产报酬率
是企业一定时期的息税前利润与平均资产总额的比率，此项指标主要反映企业资产运作的效率。数值越大，表明资产运作的效率越高。
2.企业资产质量状况指标
总资产周转率（次）
是企业一定时期的主营业务收入净额与平均资产总额的比率，反映企业对全部资产的利用效率。该指标数值越大，表明资产的周转次数越多，利用效率越高。
存货周转率（次）
房地产企业的存货是指在建开发产品和待售产品。该指标是企业一定时期的主营业务成本与存货平均余额的比率，反映了房地产企业的去化能力和资金回收能力。一般来说，数值越大，表明企业的去化能力越强，资金占用越少。
流动资产周转率（次）
是企业一定时期的主营业务收入净额与平均流动资产总额的比率，是反映企业流动性的一个指标。反映企业资产的综合利用效率和资产质量的高低。
3.企业债务风险状况指标
资产负债率
是负债总额与资产总额的比率，反映企业的资产中有多少是通过借债得来的。该指标数值越大，风险越高。但数值越小，表明企业管理层利用负债经营比率越小。一般来说，负债率应根据企业的情况保持适度的比率，不要过大，也不宜过小。房地产企业的特点决定了企业的负债率较高，所以风险也大。
已获利息倍数
是企业一定时期获得的息税前利润与应偿还利息金额的比率，是一项反映长期偿债能力的指标。数值越大，表明企业的长期偿债能力越强。
现金流动负债比率
是企业一定时期的经营性现金净流量与流动负债的比率，它可以从现金流量角度来反映企业当期偿付短期负债的能力。一般该指标大于1，表示企业流动负债的偿还有可靠保证。该指标越大，表明企业经营活动产生的现金净流量越多，越能保障企业按期偿还到期债务。但该指标也不是越大越好，该指标过大则表明企业流动资金利用不充分，盈利能力不强。
4.企业经营增长状况指标
销售增长率
是企业本年的主营I务收入增长额与上年主营业务收入总额的比率，该比率是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要指标，也是企业扩张增量资本和存量资本的重要前提。该指标越大，表明其增长速度越快，企业市场前景越好。
总资产增长率
是企业本年总资产增长额与年初资产总额的比率，反映企业本期资产规模的增长情况。资产增长是企业发展的一个重要方面，发展性高的企业一般能保持资产的稳定增长。
（二）定性指标
1.时间管理
房地产行业一般开发周期长，资金回收期也长，所以房地产企业在整个开发过程其实就是在和时间赛跑。比如办理五证，办理的快就可以抢占更多的市场，及时回笼资金，减少资金使用费。
2.财务融资能力
房地产行业是典型的资金密集型行业，资金是房地产企业整个开发过程的血液。资金不到位，就会错过合适的拿地机会；资金不足，就会影响办理相关证件的速度；资金链断裂，就可能造成烂尾楼，甚至导致企业走向破产。所以，财务融资能力应作为绩效评价的重要指标之一。
四、建立财务绩效评价指标体系的注意事项
（一）建立合适的评价标准
评价标准是判断评价对象绩效优劣的参照物，是评价指标对应的目标值。通常使用的绩效评价标准有：历史标准（上期实际、历史同期实际、历史最好水平）、预算标准、外部标准（行业平均水平、标杆水平）等。房地产企业每个项目都有其自身的特点，建议使用预算标准或行业标杆水平。
（二）选择适合的评价方法
评价方法是根据评价指标，对照评价标准，形成评价结果的手段。从技术角效法、经济增加值法、平衡计分卡法等。房地产企业在选择评价方法时，应结合企业自身的实际情况，综合考虑评价方法。
参考文献：
[1]王薛.论房地产公司财务绩效评价指标体系的建立[D].《现代商贸工业》2012年第03期
[2]吴莉娟.浅析房地产企业绩效考核体系的建立
关键词：房产企业；预算管理；问题；建议
一、房地产企业推行全面预算管理所具有的积极意义
1 推行全面预算管理可以实现房产企业长期规划和短期计划的有机统一，还有利于绩效考核的科学化和制度化。全面预算管理是从全局高度来贯彻和执行战略目标与经营计划，通过实施全面预算管理，房地产企业的战略规划与年度预算指标建立了有效的联系，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。全面预算管理指标是考核评价企业及其职能部门、员工工作绩效的最佳标准。通过预算的考评奖惩体系，评价部门及员工的绩效，有利于提高绩效考核的客观性、公正性，使企业绩效考核的依据科学化、规范化、制度化。
2 推行全面预算管理可以提高房产企业控制水平，增强自身抗风险能力。房地产项目开发周期长，成本、销售等指标的事前事中控制尤为重要。全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，并涵盖了经营活动的方方面面，在执行过程中，通过分析和反馈，可以实时掌握预算执行的进度和结果，及时调整和应对，以保证企业经营目标的如期实现。房地产行业外部竞争的激烈性和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估及准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。
3 推行全面预算管理可以提升房产企业整体绩效和综合管理水平。对于集团性房地产企业而言，全面预算管理贯穿于集团及下属子公司经营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要方法。通过全面预算管理，实现股东对经营者的有效制约，最终实现集团公司对下属公司经营活动的有效计划、控制与管理。
二、当前房地产企业全面预算管理工作中存在的问题与不足
1 预算管理与企业的战略管理没有有机结合。没有企业战略环境下的预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。由于房地产行业缺乏规范的预算标准，因而许多房地产企业通常是单项预算，结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持，预算与集团公司的战略缺乏联系。
2 预算管理制度不完善。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因，这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以至于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。
3 对于预算管理工作没有一个全面的认识，尚未真正实现全员参与。毫无疑问，全面预算是财务收支预算的发展，但不能据此就认为预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制就行了，甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，在房地产行业尤其如此，它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。
4 预算执行乏力，没有发挥应有的功效。我国大多数房产企业采用的是项目公司制度，为节约成本，往往不设预算组织机构，将预算的编制和执行放到财务部门。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，这使得企业发生支出时往往使财务部门和其他职能部门产生矛盾，造成互相扯皮，而预算由于与业务部门的脱节而无法为领导提供科学合理的决策，最后导致预算管理形同虚设。
5 对于预算的考评流于形式，缺乏有效的监管。我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会环境的发展变化，这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。过分强调财务指标，一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往会事与愿违。如前所述，会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短期行为。
三、强化房地产企业全面预算管理的切实对策
1 预算管理与企业战略紧密结合，使全面预算成为实现房地产企业长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。通过运用财务信息和非财务信息来体现和发展房地产企业战略方针，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。因此，房地产企业在实施预算管理之前，应该进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，从而避免预算工作的盲目性，确保预算平稳顺畅的实施。
2 完善全面预算管理的制度建设。针对房地产企业预算管理中的难题，应该有一套逻辑科学、合理规范、结构严谨的组织制度体系作保障。制定全面预算管理制度，主要包括：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。会计核算上根据企业集团管理模式和房地产行业特点，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系，作为预算项目成本、费用依据，指导项目的预算工作，并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。
3 对于预算管理要给予足够的重视，全员参与。房地产企业全面预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，房地产企业全面预算讲究的是部门合作、共同努力，而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算，具体是：营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算。前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算。人力成本、培训费等由人力资源部负责预算。财务部负责税费及其他费用等预算，并担负最后的汇总、分析任务。
4 加强预算的执行力度，切实发挥预算的管控作用。预算的编制只是全面预算管理的起点，要使预算管理达到既定的目标，真正重要的是后边的执行部分。那么，在企业中如何增加预算管理的执行力呢?首先，要让领导层重视，提高预算的约束力，同时以身作则，在经营活动的过程中严格按预算执行，给实施全面预算管理树立权威。其次，要将预算层层分解，落实到具体的科室，甚至落实到具体的责任人，建立严格的授权审批制度，
“谁签字，谁负责”，把权力和责任统一起来。财务部门需严格审查授权范围，对传递到财务部门的每张付款凭证，相关责任人员的签字齐全以后，方可受理。如果出现预算外支出，必须启动更加严格的审批流程，除相关责任人员签字外，还需更高级别的相关领导签字，并附预算外支出原因以及对相关部门预算的影响程度。
5 加大预算的监管考核力度。只有引入预算考核机制，将奖惩措施与预算的完成程度充分联系起来，才能真正实现企业的预算管理。首先就是考核指标的确立，从房地产行业来说，根据职能部门分，销售部门主要考核的是销售收入及回款率完成情况；工程部门主要是成本是否超预算及建设进度是否按预算进行；管理部门则是费用支出是否在预算的控制范围之内等等。但实际考核时却不能仅考虑这些静态指标，还要考虑到非财务业绩考评指标，如顾客满意度、作业标准、创新能力、成长性等。只有建立了科学的预算考核体系，才能激发员工完成预算的积极性，使全面预算管理真正落到实处，成为企业成长的有效手段。
参考文献：
[1]郑艳艳：预算管理实施的相关问题思考[J]中国商贸，2010，(16).
[2]徐玲
郝凌云：我国企业集团全面预算管理应用研究[J]安徽工业大学学报(社会科学版)，2007，(01).
1．薪酬考核体系不科学。现有薪酬考核体系的公平性遭到多数员工的质疑。员工认为薪酬考核过程流于形式化，绩效考核没能发挥其应有的作用，公平性更是口头上的承诺。据调查，很多员工都认为公司现有的薪酬制度代表了部分员工的利益，绩效考核结果的分析也只是形式化，没有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核体系建立时，应该细分工种，明确分工，不同的级别给予不同的工作待遇。
2．薪酬绩效激励体制不健全。全面薪酬绩效激励机制在我国房地产民营企业中还没有得到广泛应用，尤其是浮动比例标准的欠缺，致使薪酬的激励性基本丧失。而且绩效考核指标与考核周期的设置不符合企业的发展需要，薪酬激励带有很强的随机性，很难得到员工的认同。绩效考核指标也难以收集，而无法对员工绩效进行准确的衡量。房地产行业的特点是项目运作，而项目运作开发的建设周期长、地域跨度广，有时也会多项目交叉运作，运营模式相对复杂。而且项目建设周期与企业会计核算周期不一致，造成了员工绩效核算的困难。如果房地产项目策划失败，则更难量化考评员工绩效，所以房地产业至今尚未建立一套完整的全面薪酬绩效激励机制。而全面薪酬绩效激励体制的建立与完善却是当前房地产民营企业绩效管理与改革的方向与重点。
3．管理没有与企业经济效益挂钩。据调查，部分房地产开发企业尚未认识到薪酬管理在企业人力资源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工资调整不科学。调薪没有固定标准，仍然采取人人都涨和主观调薪的办法，员工绩效奖金与个人绩效脱钩，而且也没有与企业的经济效益挂钩。这样的薪酬管理方式不仅不能激发员工的积极性，甚至会造成“人浮于事”的乱局。然而，现代经济的发展要求企业的薪酬管理与企业的综合效益相挂钩以适应社会需求。
4．缺乏非经济性报酬。社会的进步促使人们对于薪酬的多样性有了更高的要求，经济性报酬与非经济性报酬的有效结合才能在一定程度上满足员工的需求。非经济性报酬是指员工对工作及其工作环境等外在条件的满足感，具体包括工作的挑战性和责任感及成就感、良好的工作环境、轻松愉悦的工作氛围、员工个人价值的实现等［1］。但是房地产民营企业原有的薪资体系却忽视了非经济报酬对不同层次员工需求的满足程度，使得企业人员流失现象严重，尤其是中高层人员的流失。
5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我国大部分民营房地产企业已然认识到薪酬管理对于人才吸引与保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先进的薪酬理论不能转化为适合公司执行的制度体系。而且薪酬管理人员的专业能力有限，专业素质高，以及缺乏薪酬管理方面的专业技术，使得民营房地产企业在面对新的经济环境形势和工作要求时无法适从。
6．企业文化建设不足。我国民营房地产企业的管理层多受传统思想的影响，认为工资薪酬仅是生产结果的分配，而不是生产性投资。而且目前存在的“效益决定工资水平”现象导致工资水平并不能确切地反映劳动力供求，从而影响人力资源的有序流动，而无法进行优化配置。不仅如此，房地产民营企业尚未形成一种有利于员工和企业发展的现代薪酬理念和制度的企业文化，使得员工没有归属感，员工对企业的依存度降低，人员流失现象严重。从以上分析可以看出，我国多数房地产民营企业仍实行着传统的薪酬管理体系，依然依据既定的绩效指标进行业绩考核，注重短期效益，优待销售、公关等贡献大的岗位，而忽视企业文化等内在因素的长期激励作用。这种不全面、不合理的薪酬体系阻碍着企业的进一步发展。为适应市场经济的发展要求，应积极对薪酬管理体系进行改革。
二、我国房地产民营企业薪酬管理体系创新的对策
(一)加强人力资源开发
21世纪，企业竞争的焦点在于“人才的竞争”。因此，对于任何企业，无论是处于哪个行业，只有高素质的专业人才能全面了解顾客的需求，在一定程度上全面满足顾客的需求，进而拥有一批忠实、稳定的顾客群，从而进一步提高企业的核心竞争力。故而，对房地产民营企业人力资源开发管理的监督与管理就显得尤为重要。其核心就是培育具有高素质的专业人才，以最大限度实现业主价值。第一，塑造和培育企业家素质。通过市场竞争建立健全企业家的优选机制，加强监督与约束;完善企业制度，充分发挥董事会、监事会等职能机构的作用;建立扁平式的组织结构，加强、促进上下级之间的沟通;营造行业文化环境，为企业家的健康发展提供优良土壤。第二，提高监理人员素质。相关部门应加大对监理人员资格的审查力度，并建立科学的监理人员教育体系，在条件允许的大专院校设置监理专业，使未来的监理人员能够经过系统的学习，提高监理工程师的准入标准，更新丰富相关的考试内容。第三，加大员工的培训力度。建立有效的员工培训激励机制，使员工自觉、自愿地提升自身素质，且有针对性地设置员工培训内容，同时重点抓好总监培训与团队培训工作，以促使在企业内部全方位、全过程地提升员工专业技能与综合素质。
(二)加强企业薪酬体系管理的创新
1．思想观念的创新。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，应注重突破陈旧的思想观念，将薪酬的概念扩展到企业管理的各个方面，并与企业的价值观念和组织观念相适应，与企业经营战略相辅相成。站在薪酬战略的高度，将其列为人力资源的重大投资，而不单单只是一种劳务支出。而如何有效利用这种投资，使得企业资源优化重组，发挥出其最大潜能，才是企业真正应该关注和投入心血的问题。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，要特别注意改革阶段时遇到的诸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同时，房地产民营企业应对员工进行全方位的教育和感化，使其树立工作绩效与薪酬对等的内部公平理念。
2．管理理念的创新。
(1)“双木桶理论”的引进。“双木桶理论”将本企业与标杆企业比喻成两只木桶，其中一只木桶代表行业内的顶尖企业，另一只木桶则代表了本企业，木桶上的木板长短不一，每一块短板都影响着企业的整体水平。与标杆企业相比较，找出本企业的短板，通过学习标杆企业相同位置的“挡板”来填补自己的“短板”。在进行人力资源管理过程中，“双木桶理论”的有效应用，使企业能更有效提高自身竞争力。
(2)薪酬公平化的新思想。“可比性价值”的理念深化了企业薪酬管理的内涵。我国民营房地产企业将“可比性价值”融入公平付薪理论时，应首先确立公平的薪酬基础。薪酬公平性应针对相似职位的绩效评价，这样才具有横向可比性，企业更能灵活地进行薪酬管理，并且在执行企业薪酬管理制度时也更具有可操作性。
(3)贯彻“以人为本”的观念。马斯洛需求层次理论表明:人的需求是有层次差异的。不同层次的人的需求层次是不同的。在温饱线上挣扎的低收入人群或许更在意所获薪金的多少，而对生活有更高要求的高收入水平人群，在脱离了温饱线时，非经济性报酬更能起到激励作用，因为他们会更多地考虑今后能否晋升以及晋升的空间大小、自我价值是否得以实现、职称和头衔是否授予、创新时是否给予奖励以及工作是否自由、是否得到适当的授权。而对于在恶劣的环境中进行高危作业的工作人员来说，最为关心的就是是否能确保人身安全，劳动保护条款的设立就更为迫切。因此，作业环境的改善、岗位津贴的增加、劳动保护条款的有效实施才能真正安抚这些工作人员。
3．薪酬制度结构的创新。
(1)绩点薪酬制。绩点薪酬制是根据每位员工的职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。通过这样的方法，可以迅速实现企业内部的调整，同时可以提高员工的积极性，鼓励员工不断地更新知识体系，并在这个过程中，不断地提高技能，为企业的发展创造更大的价值和利润。
(2)宽带薪酬制度。宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围，消除工作之间的等级差别，引导员工重视个人技能的提高，利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围，做好任职资格及工资评比工作。一般来讲，高新技术企业更适合采用宽带薪酬模式，房地产民营企业可以参考制定宽带薪酬制度。
(3)长期激励的薪酬计划。我国房地产民营企业应制定薪酬政策，这些薪酬政策能在较长时期内引导企业高层管理人员和高新技术人才自觉地关心企业的长远利益，而不仅仅是一时一事。目前，一些规模较大的房地产民营企业多实行员工股票选择计划、资本积累项、股票增值权等类型的长期激励薪酬计划。
(三)建立专业的薪酬管理机构
薪酬管理制度的制定需要随着企业的性质、发展阶段以及规模的不同而对企业薪酬的内容和结构进行相应改变，工作繁琐、复杂，人员、设施配备不到位，实施起来困难重重。为了保证薪酬管理制度深化改革的顺利实施，我国民营房地产企业应为其提供强有力的组织保障，建立健全薪酬管理领导班子、绩效评审小组以及作业人员队伍。薪酬管理改革机构由人力资源部进行组织管理，和其他人力资源小组配合工作，以达到薪酬的合理配置。为保证薪酬分配的公平性，小组人员应保持独立性，同时应具备丰富的企业管理知识和财务管理知识，不仅能站在企业整体的高度制定出符合企业发展战略的薪酬分配制度，又能满足多数员工的现实需求且避免增加人力成本。
(四)对薪酬管理进行适当的控制
企业要为付出劳动的员工提供劳务报酬，但是受资金流的限制，企业不能无限制地为员工提供薪资报酬，要考虑应付职工薪酬的增长必须在企业的资金流限制之内。同时要严格控制薪酬总额，针对不同工种签订不同的劳务合同，比如对于领取年薪的高层管理人员来说，更宜采用预支的形式发放薪酬。
三、结语
