时间：2023-05-29 16:16:02
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关键词：施工;优化;工期
1 优化原因
根据前期对拟建工程所在地的气象调查发现，该地区往年的降雨大都集中在8月中旬到9月上旬。但是今年受气候变化的影响，雨季较往年提前了半个月，而在此期间的施工工程恰巧为基础工程。为在雨季来临前完成基础工程施工，从而满足工程整体工期要求，现场施工管理者立马做出应急反应，组织技术人员对基础工程的原计划工期进行优化[1][2][3]。
2 优化过程
为方便表述，现将基础工程施工过程中的各个进程进行编号，如下表所示：
[工作名称＼&工作编号＼&工作过程ij＼&准备工作
钢筋加工
基槽开挖
模板加工
钢筋绑扎Ⅰ
支模板Ⅰ
钢筋绑扎Ⅱ
混凝土浇筑Ⅰ
支模板Ⅱ
混凝土浇筑Ⅱ＼&A
C
D
B
E
F
G
H
I
J＼&①②
②③
②④
②⑥
④⑤
⑥⑦
⑤⑧
⑦⑨
⑧⑨
⑨⑩＼&]
基础工程初始网络图如图1所示：
<D：＼123456＼中小企业管理与科技・下旬刊201511＼1-297＼117-1.jpg>
图1 基础工程的初始网络图
按照工期优化目标，30天内完成基础工程的施工任务，通过计算对比，可得图1所示网络图的关键线路为①②③⑥⑧⑨⑩，所以，A、C、E、G、I、J即构成初始网络计划的关键工作。再通过计算可知，初始网络计划的计算工期TC=43d，则需要缩短的天数ΔTC=TC-Tr=13d。
因A、J处于网络图的两端，压缩二者的持续时间，关键线路不会发生变化，所以可将二者的持续时间压缩为各自极限持续时间分别为2d、5d。经一次压缩后的，其网络图如图2所示，关键线路较前一网络图未发生变化，计算工期Tc1=40d。
<D：＼123456＼中小企业管理与科技・下旬刊201511＼1-297＼117-2.jpg>
图2 第一次压缩后的网络图
现进行第二次压缩：尝试压缩工作I的持续时间至极限。经本次优化后，计算新形成的网络计划图关键线路，发现原工作线路改变为①②③⑥⑤⑦⑨⑩，这样经本次优化压缩，关键线路发生了变化。此时，需参照新关键线路的长度41 d，调整I工作的优化幅度，进行第三次压缩，最后确定I的压缩时间为41-40=1 d，这样在I工作的压缩就是松弛现象。经过调整原关键线路恢复为与①②③⑥⑤⑦⑨⑩等长的关键线路。此时的网络图如图3。
<D：＼123456＼中小企业管理与科技・下旬刊201511＼1-297＼117-3.jpg>
图3 第三次压缩后的网络图
为在最短的时间内完成施工任务，在保证两条关键线路不发生改变的情况下，进行第四次压缩，对图4所示的H、I工作进行同时压缩，压缩量为1d。然后再对F、G工作进行同步压缩，压缩时间为3d，恰巧两项工作都达到了各自的极限持续时间，具体网络图如图4。
<D：＼123456＼中小企业管理与科技・下旬刊201511＼1-297＼117-4.jpg>
图4 第四次压缩后的网络图
下面进行第五次压缩，压缩工作E。由于E工作处于两条关键线路的公共部分，所以可将其压缩至极限持续时间，且不会有新关键线路的出现，压缩后网络图见图5。
<D：＼123456＼中小企业管理与科技・下旬刊201511＼1-297＼117-5.jpg>
图5 第五次压缩后的网络图
<D：＼123456＼中小企业管理与科技・下旬刊201511＼1-297＼117-6.jpg>[图6 第七次压缩后的网络图]
依据图5进行第六次压缩，尝试将C工作压缩到极限时间，结果却是出现了关键线路的变化。参照之前采用的办法，进行第七次压缩。将D工作进行压缩保证原关键线路不变，这样就增加了①②④③⑥⑤⑦⑨⑩和①②④③⑥⑧⑨⑩两条关键线路（如图6）。
至此工期优化已完成，由原来的43天优化至30天，优化后的网络图如6所示。基础工程工期优化的完成为在雨季来临之前完成工程奠定了基础。
［关键词］ 化工项目建设； 管理模式； 创新
1前言
工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施健康、安全和环境（HSE）管理体系、质量、进
度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。氟化工和氯碱化工等化工工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂，涉及专业多，关联范畴广，集成程度高，质量要求高，工程投资大，建造周期长。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，决定建设项目的成败，决定巨化股份的持续有效发展。少投入、多产出、快建设、高质量、保投产始终是工程项目建设中必须要解决好的重大课题。
巨化股份有限公司在大型化工项目建设中认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国化工工程建设实践相结合，结合企业自身建设和发展的特点，创立了适用于化工重大工程项目管理的新的建设管理模式，即“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式。IPMT（Integrated Project Management Team，项目一体化管理组）；EPC（Engineering ，Procurement and Construction，设计、采购、施工）。通过这种新的项目管理模式，可以优化工程组织，确保安全，提高工程质量，减少投资费用，加快工程进度，有力推动化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。
2发达国家化工工程建设项目通行项目管理模式
目前，国外特别是西方发达国家的大型工程建设大多采用（PMC ＋ EPC）管理模式。PMC（Project Management Contract，项目管理合同）是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的EPC承包商进行协调管理。EPC工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行等工作。
从目前我国化学工程重大工程项目建设实践来看，“PMC ＋ EPC”管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。而在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，导致PMC承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，PMC承包公司赚钱越多；二是PMC承包的成本费用高（特别是国外承包商人工成本高）；三是对各种合同履约信用的依赖性太强，施工过程中缺少对EPC承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行的结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。
国内化工工程建设项目传统的项目管理模式。目前，我国化工工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构。一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。这两种组织架构有利于利用业主现有资源和条件，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。
但该模式存在4个方面的不足：一是业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险。二是工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。三是因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。四是按照“做强主业，分流辅业”的改革要求，工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。
3巨化股份公司重大工程建设项目管理模式的探索
近几年来，巨化股份公司运用当代先进工程管理理论，特别是以系统论为指导，分析研究现阶段石油化工工程建设项目管理模式的优势和不足，总结我国过去几十年化工工程建设的经验与教训，结合行业发展的特点，通过反复探索，提出并创立了适用于我国化工工程建设的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式。 转贴于
实施“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式，主要是在项目管理层设立一体化项目管理组（IPMT）。IPMT是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理；选择项目前期咨询商、EPC承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。形成 “IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式，是借鉴国外通用的“PMC ＋ EPC”管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国化学工程工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。
这一管理模式首先在巨化股份公司与日本、美国公司合资的年产3万吨R134a工程中采用。建设初期，外方坚持采用“PMC ＋ EPC”管理模式，但实施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、EPC或“EP ＋ C”等4个开口合同分段进行签署，导致专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。二是组织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。三是外方承包商从自身的经济利益出发，不惜大幅增加成本和延长工期，而中方则坚持在确保安全质量的前提下，严格控制成本，加快进度，双方矛盾十分尖锐。四是外方照搬照抄国外标准，国产化工作难以推进。这些矛盾使工程建设运转陷入了内部中外业主双方争论不休、外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”，严重制约了工程进展，中外合资双方的优势不能有效发挥，中方的合法权益得不到有效维护。针对出现的这些问题，巨化股份公司下定决心探索和采用新的管理模式。经过与外国公司管理组织反复沟通，最终决定采用巨化股份公司提出的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式。
在运用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”项目管理模式中， IPMT项目管理部由国内巨化股份公司建设行业从事项目管理工作的专业人员组成，纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了PMC管理模式的专业化管理的优点；二是避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病；三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的状况，该模式实施合同约束加行政协调的管理机制，以防止“以包代管”出现过程失控；四是聘请EPC工程承包商，避免了业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使IPMT项目管理部人员数量大大减少；五是考虑了目前国内外EPC承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的状况，该模式采取业主自营管理模式的监理机制；六是IPMT项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。IPMT项目管理部有利于培育巨化股份公司工程建设行业专业管理队伍。采用合同约束加过程协调的管理机制。在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的协调管理。实施定期和不定期相结合的调度会议制度，严格防止过程失控。慎重选择EPC工程承包商和监理承包商，充分发挥承包商的作用。业主牵头组织成立招标委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求EPC工程承包商按照相应的组织架构与IPMT项目管理部的架构相配套。目的是使工程项目管理协调畅通。要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师，对EPC工程承包商的设计、采购、施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督，从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，接口明晰顺畅，整个工程项目的管理上下左右协调畅通。
鉴于采用这个管理模式在年产3万吨R134a工程中的成功，巨化股份公司将其推广应用于氯碱化工离子膜项目中，也取得了很好成效。采用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程监理”的项目管理模式，使巨化股份公司的集团化优势得到更加充分的发挥，业主单位、总承包单位、监理单位及施工单位分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。
多年工程项目建设实践证明，该模式在优化工程组织、确保安全、减少投资费用、加快工程进度、提高工程质量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，为在重点化工项目工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。
主要参考文献
【关键词】：地铁建设；信息化；建设管理
【 abstract 】 : the metro project implementation process, the construction unit to follow up the progress of the work, instant understand the project safety, schedule and quality information, and master the project investment, technology, bidding, contract, communication with the progress of the and so on various aspects, and promote the smooth implementation of the project.
【 key words 】 : the subway construction; Information; Construction management
中图分类号：U231+.3文献标识码：A 文章编号：
众所周知，地铁建筑工程项目有着投资庞大，技术复杂，建筑周期长的特点，一个地铁项目一般需要6年到8年的建设周期，而且随着建筑模式和技术的的不断创新，以及激烈的市场竞争对建筑企业管理的要求也越来越高，如何将这类大型项目实施过程中的各类信息汇总．归类．并加以利用，是每个项目管理工作者关注的问题。一个大型项目管理水平的高低，很大程度上就要看它的管理者如何去处理和利用这些信息，并将它们转换为大型项目管理的利用工具．这就要求了一个好的项目管理者不仅要对企业要有高瞻远瞩的眼光，要有超前的经营理念和创新思维，更需要他能在信息化的时代运用现代化的工具在具体工程管理上掌控项目的关键节点，做好项目的信息化管理。本文中我们会利用国际上通用成熟的管理性电子软件来利用其信息化管理的优点，并将之运用于我们实际的大型工程管理工作中，用以提高项目的管理水平，也为了应付市场的各种挑战。
一、风险管理
通过工期费用的信息变化，为地铁项目来设定项目的几个风险的变化临界值，对整个项目进行实时信息监控，让我们的工程计划对出现的问题或即将出现的问题自动报警，从而使项目中的各种潜在问题可以得以及时发现并采取一些补救措施。
二．安全管理
项目施工安全、文明管理与检查应当贯穿基建项目实施的全过程，应当符合国家规定的建设工程安全、文明标准。建立健全安全、文明生产责任制，检查落实安全、文明生产情况。项目安全管理实际操作中，应根据项目特点建立安全保证体系和安全生产责任制，制定项目安全施工组织方案、安全技术标准和安全保证计划，进行施工现场的安全信息管理。对安全控制计划的执行情况进行监督和评价。督促安全整改，监督安全事故报告和安全事故处理，确保施工安全目标的实现。
此外，在日常安全管理工作中，应以OHSAS 18001 职业健康安全管理和国家行业的安全规范为基础，建立一套知识体系作为日常管理中的依据。帮助企业规范安全管理过程，使安全文档能够及时科学的被整理、归档，并且通过网络提供给各级领导及工程人员随时查询，从而更有效的监控工程安全。
三、预算管理
在投标和工程前期时就使用前期规划的各类信息来编辑项目的结构型资源编码，来对项目资源(包括人力，材料和财务资源)进行平衡，并为有限的资源的合理使用先进行模拟计算，为资源调配提供出一套最优方案，得到一个合理的项目预算和投标价格；在项目工期计划安捧上，我们也可以通过信息软件PRIMAVERA给出的具体数据和逻辑分析，得到一个与成本相均衡的最优项目工期，从而切实做到在新加坡地铁项目的前期管理和整体计划的信息调控．
四、质量管理
质量管理的工作内容包括专业技术和管理技术两个方面的内容，主要围绕工程项目质量形成全过程的各个环节，对影响质量的人、机、料、法、环五大因素进行控制，并对质量活动的成果进行分阶段验证，以及时发现问题，采取相应措施，防止不合格重复发生，尽可能地减少损失。并且在质量管理工作中，坚持事前预控、事中控制、事后评价和督促改进的原则。工程项目质量管理的内容主要包括以下四个方面，这四个方面的内容形成了PDCA 闭合质量管理循环系统，保障了工程质量管理工作水平不断上升到新的高度。计划：依据国家、行业、合同要求建立相应的质量体系，进行工程项目的质量策划，主要是针对具体的项目工作任务划分策划具体的质量控制点，明确相应的质量控制规程。实施：按照质量计划进行质量技术措施的实施、执行等各项工作。具体的质量管理内容，包括监理实际填报质量情况、各种表格、提交各类报告和文档等。检查：按照工程质量计划的要求检查验收质量工作的进展情况。处理：根据质量计划的实施、检查的情况进行分析总结，处理遇到的问题，提出改进的措施和建议，保证质量计划的实现。实施项目的质量管理，应根据项目质量管理体系，制定项目质量控制目标，编制项目施工质量控制计划，对项目建设的全过程进行质量检查与控制，特别是对施工工序质量、中间交工环节、竣工验收环节、材料的质量控制信息和质量计划执行情况进行监督。为企业管理层分析和评价项目管理现状，识别质量持续改进区域，确定改进目标，选择解决办法提供依据。
五、进度管理
通过对项目工作的分解结构(WBS)来建立作业代码和作业分类码，借助各作业之间的逻辑关系、限制条件，把日常发生的进度数据记录进信息软件数据库内，通过信息软件PRIMAVERA的进度信息管理功能把这些数据进行组织和计算，做到总体信息协调、分级信息控制，形成对项目总进度计划、月进度计划、周施工计划的层层监控，轻松获得总计划、月计划和周计划进度安排的数据对比，从而对项目的进度形象化和数字化进行全面信息管理控制．
六、工程资料管理
1、工程资料及时准确录入
快速查询、利用的需求一般地铁工程资料数量大。工程资料类型丰富，存档的工程资料包括纸质、电子、音频、视频、实物等各种类型的工程资料。要求通过工程项目管理信息系统对工程资料进行及时准确录入，并可以进行快速的检索、查询，大幅度提高工程资料的利用效率
2、工程资料规范管理
统一用表的需求长期以来建设项目往往由于对施工过程、设备及管理档案等资料的把控不严，给项目的后期运营带来了相关的风险，当出现资料缺乏情况时，又无法追溯源头，造成了很多不必要的损失。而工程项目管理信息系统是落实、推广以上工程统一用表的重要工具与管理措施，并力求做到工程资料的形成与工程建设同步。由于规范本身是随着工程实践的过程不断改进的，要求工程项目管理信息系统支持统一用表的灵活设置，可以随着规范的更新而变化。
结语
利用一些先进的信息软件，我们可以在地铁工程项目上将林林总总的信息融汇成一个高效详尽的工程实施计划和能调节计划和项目组的平滑多级执行系统，我们可以看到：通过对项目的信息化管理不仅是加深了地铁工程项目的标准化和专业化管理，也有效地保证了地铁项目计划的可操作性；另一方面，运用信息软件对地铁项目进度在成本费用的集成管理和动态衔接，从而帮助地铁项目管理者可以即时获得地铁项日状况进度及费用的信息和分析报告。我们可以从地铁项目在对项目工期．成本乃至风险进行全面立体化的信息管理控制，从而真正实现对工程项目的信息化管理信息化管理的这些具体分析中得出结论：在信息化的今天，在工程管理项目中，利用引入PRIMAVERA这样的信息管理操作平台，可以将如地铁高铁大规模高投入的各类工程等等不断细化，使项目管理的可控单元尽可能小，将有利予企业通过对项目的信息管理丽带来成本和资源的节约，同时也通过可以在项目管理中引入国际上一些先进的项目信息管理理念，让我们更好地对工程进行信息化管理，并最终以最好效率完成好项目，获取最大收益。
参考文献
【1】王要武编著，《工程项目信息化管理——．Autodesk Buzzsaw》，中国建筑工业出版社
【2】仲景冰，《工程项目管理》，华中科技大学出版社
关键词：建筑设计；方案设计；生态效益
中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：
一、项目概况
本项目位于台州黄岩区院桥三块岩水库东南侧，地处黄岩与路桥之间，距路桥城区2.5公里，南面不远为拟建鉴洋湖湿地公园。基地现状为一处狭长的山谷和部分山前平地，山谷北部高处为一座小型水库，岸线逶迤，风景秀丽。山谷两侧为山体，坡度较陡。本基地用地包括两部分:11.93公顷的居住用地和33.1公顷的文化、体育用地。其中，居住用地位于山谷东侧地势较陡的山坡上，相当一部分用地为大于50%的陡坡地段，且部分山坡为背阴坡。
二、规划设计原则
1. 景观优先原则：“环境”是影响一个项目品质的决定性因素，同时也是一个项目开发成功与否的关键所在。因此，在开发与设计之初，就建立“环境”先行，景观优先的观念是达到开发、销售与使用三赢的关键。
2．生态优先原则：充分尊重原有的自然生态环境，强调人与环境的有机结合，把建筑融于自然生态之中，使之和谐共生，体现生态对于建筑使用者的意义。
3．系统设计原则：采用系统的整体设计方法。一个整体大气的项目形象和富有特色的高品质环境是由“人――建筑――景观”三大要素构成系统。要在规划设计之初，就着重于从整体与部分之间，整体对象与外部环境之间的相互联系、相互作用、相互制约的关系中综合地、精确地考查对象，以求最优地处理和解决问题。从系统的角度出发，将建筑与景观，使用（功能配置）与空间（视觉感受和体验）最大限度的有机结合。
4．综合效益原则：通过本项目规划的实施，在创造经济效益的同时，也要产生一定的社会效益，为项目的使用者创造一个沟通交流、增近情感的平台。
三、项目设计方案分析
(一)规划结构
本项目用地由文体用地和居住用地两部分组成，本规划布局建筑基本沿基地周边山体和南侧靠入口处平地布置总体，而将现状植被丰富的中间山谷及大部分山前平地留为集中的景观用地，总体呈现为“一心一环三片区”的空间结构。
1.“一心”：以山谷和大部分山前平地构成的中心景观区。
2.“一环”：以环形的主干道构成道路的主体框架，以此为起点向外有机生长出多条支路，建筑基本沿支路布置。
3.“三片区”：沿着基地周边布置的建筑根据功能性质的不同分为公共配套区（包括五星级运动休闲度假中心、文化中心、体育训练中心等、企业家运动会所片区、居住片区（包括低层休闲住宅、高层住宅）。公共配套区布置于南侧靠入口处，一方面其外来人流较多，靠近入口可以减少对内部的干扰，另一方面其位置特别是五星级运动休闲度假中心的设置在提升项目形象的同时避免了外界对中心景观区的视线干扰。
（二）道路交通系统
1．基本模式和原则
项目内部的道路以曲线型道路和尽端式道路为主，主路体现回归自然的感受，注重体现自然的韵味，营造丰富多变、步移景易的道路景观。尽端式的片区道路强调私人领地的进入感和归属感，通过植物的栽种与尺度的把握营造幽静的园区氛围，。
尽量减少一级道路（主干道）长度,节省道路用地,降低主干道对沿路建筑的干扰。
2．路网结构
本规划采用环形主干道----尽端式支路----组团路的三级体系，层层剥离来自外界的交通干扰。主干道车行道宽6.5米（其中主入口至体育训练中心段宽8米，两侧面各设不小于2.5米宽人行道），支路宽4.5米~6米，组团路宽4.5米。主干道两侧各留1.5米宽公共道路绿化带，支路与组团路两侧各留1.2米公共绿带。该公共绿带底部可做埋设工程管线使用，以减少道路车行路面上的管线井盖数。
(三).绿化系统
本规划充分尊重自然，最大程度地保护原生态的自然环境，挖掘和利用景观资源，力求使园区与自然环境有机融合，浑然一体。在整体的景观环境营造上，规划着力打造“一核一轴多节点”空间景观体系。
即以山前平地的中心花园为核心，以沿山谷由水库至五星级运动休闲度假中心区景观的绿化带为空间景观发展主轴线，以利用建筑排布后留下的较大的边角空间和组团中心空间构成空间景观的多处节点。形成层层递进的景观层次，着力表现由公共尺度的景观环境、步移景迁的绿化步道到院落庭园所形成的空间序列感和意境。同时强化在整体连续的景观体系中的一些重要的节点，使其具有丰富的多样性，并适应日常休闲活动的各种需求。
对山谷中原有的高大植物尽可能进行保留，形成充满自然野趣的原生态景观。成为人们远离城市的喧嚣，体味特殊的宁静，放飞心情，回归自我的“桃花源”。同时通过游步道的组织也为人们提供了一处富氧环境下的建身场所。
在建筑间设置具有一定尺度的邻里绿化，营造各具特色的绿化景观，并使之与园区公共绿化空间相互渗透，成为其空间上的拓展。邻里绿化强调以人工化的绿化景观为主，绿景、水景、园景与建筑间的相互呼应，并在其间辅以老人与儿童休闲、游戏空间，强调邻里文化与日常生活。
四、建筑设计方案分析
1.体育训练中心
训练中心位于基地西南面，分成三个部分集中布置。功能包括冰场、游泳池、篮球、拳击等运动项目。中心周围配有大型景观广场及相应的停车位，使用功能齐全，交通便利环境优雅。建筑风格采用现代与简欧结合，欧洲文化丰富的艺术底蕴，开放、创新的设计思 想及其尊贵的姿容，一直以来颇受众人喜爱与追求。新古典风格从简单到繁杂、从整体到局部，精雕细琢，镶花刻金都给人一丝不苟的印象。一方面保留了材质、色彩的大致风格，仍然可以很强烈地感受传统的历史痕迹与浑厚的文化底蕴，同时又摒弃了过于复杂的肌理和装饰，简化了线条。简化的部分结合现代风格的俊逸和干练，形成一种简单和复杂唯美的结合。和基地整体的风格形式相统一，又有训练中心自己独特的味道。让此部分建筑为整个基地提供完善的体育运动场所，同时也形成一道亮丽的风景线。
2.文化中心
文化中心位于体育训练中心东边侧，在五星级运动休闲度假中心附属套房区域底下1-3层布置。建筑风格与五星级运动休闲度假中心相协调统一，为基地提供各种文化服务，进一步完善配套设施，提升基地品质。
3.五星级运动休闲度假中心
五星级运动休闲度假中心位于基地主入口正大门处，是进入基地以后第一个看见的标志性建筑。因此主楼建筑形体采用展开面较大的雁型布置，整体效果气势宏大，卓显尊贵地位。西面为五星级运动休闲度假中心的附属部分，采用分散围合型布置，让建筑松紧有度并形成相对独立的内院，使得整组建筑更有趣味性。
建筑风格为新古典主义法式风格，法式风格建筑体型既有以清新、亮丽、现代为基调而形成轻盈、活泼的建筑形态，打破了混凝土方盒带来的凝重和沉闷，也有追求建筑整体造型雄伟，通体洋溢着新古典主义的法式风格。建筑外形丰富而独特，形体厚重，贵族气息在建筑的冷静克制中优雅的散发出来。两者建筑形态虽各具特色，但又同时围绕法式风格的理念进行精心设计的和谐理念，展示出建筑本身的多重魅力所在。为整个基地竖立一个尊贵而有魅力的入口形象。
4.企业家运动会所
企业家会所位于基地西面，依地势由南往北沿中心景观花园成组成团布置。结合基地的地形因势而建，形成错落有致，疏而不散的建筑群体。建筑面积适中，提供各种休息及建筑风格采办公功能，有效利用景观资源，形成环境优雅，功能齐全的高尚会所。建筑风格采用欧式风格，更像是一种多元化的思考方式，将怀古的浪漫情怀与现代人对生活的需求相结合，兼容华贵典雅与时尚现代，反映出后工业时代个性化的美学观点和文化品位。
5.低层休闲住宅
底层休闲住宅位于基地东面，依地势沿主干道两侧布置。通过支路及地势的高低形成自然围合的各个组团。形成前厅后院，既有共享空间又有独享私密花园的建筑格局。采用简化的欧式立面风格，简约而不简单，在平凡之处都能发现每一寸精雕玉琢独具匠心的设计。
6.高层住宅
高层住宅位于基地东南地势较低区域。结合地形和建筑本身的物业类型分散放置，不影响低层休闲住宅的同是又能享有中心景观花园的独特景观资源。建筑风格采用新古典主义风格表达了高端阶层所追求的高贵感；而形体又赋予古老的、贵族的气质，代表的是一种复兴的城市精神。强调建筑物的高耸、挺拔，给人以拔地而起、傲然屹立的非凡气势，体现出工业革命的技术革新所带来的不断克服地心引力而达到新的高度，表达出不断超越的人文精神和力量。通过新颖的造型、艳丽夺目的色彩以及豪华材料的运用，让建筑形体更显高贵俊朗。
关键词：建设项目；工程造价；分析；优化
Abstract: Currently Chinese construction industry is still on early extensive development stage .with fast ascending of national economy, it is also experiencing dramatic change from quantity to quality. In the competitiveness process, perfection of project cost must be paid more attention to.
Key Words: construction project, project cost, analysis, optimization
中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：
我国在现阶段，对于建筑行业，在管理的方式上还处于粗放型的阶段。随着我国经济的快速发展，建筑行业也在不断地实现量变到质变的飞跃。在建筑市场的竞争规则中不断完善和强大。对于建设项目工程造价进行深入的分析与优化，势在必行。
一、建设项目工程造价分析。
1、建设项目工程造价的内涵。
工程造价，从投资方和项目法人进行投资管理的角度理解为，建设项目的分析决策、设计施工、竣工验收、交付使用各组成部分的造价。在这一过程中投入的所有费用总和包括：建筑工程、安装工程、设备工器具购置及其他相应的建筑工作，最后形成固定资产。这是建设项目的建设成本，是对项目的资金投入，是建设成本造价或者工程全费用造价。
另一种理解是指建设工程的承发包价格，它是通过承发包市场，由需求主体投资者和供给主体建筑商共同认可的价格。工程发包的内容可以是建筑工程，或安装工程，或建筑安装工程，或设计建造工程，或是范围更广的“交钥匙”工程等。发包的范围、内容不同，承发包价格包括的费用项目多少也不同，但在大多数情况下是指施工的承发包价格。它以建设工程这种特定的商品形式作为交易对象，通过招投标、承发包或其他交易方式，在进行多次预估的基础上最终由市场形成价格。
2、建设项目工程造价构成因素。
确定工程造价的造价信息，在市场经济指挥的新造价管理模式下，确定由企业依据市场情况、自身的管理水平和生产能力几大因素。目前工程造价管理理论和方法上的创新，需要建立合理确定工程造价的市场价格依据和方法。
广义建设项目工程造价构成包括：设备与工器具购置费用、建筑安装工程费用、工程建设其他费用、预备费、建设贷款利息、固定资产投资方向调节税等。从建设单位的角度，建设项目投资包含固定资产投资和流动资产投资，其中固定资产投资与建设项目的工程造价在量上相等。因为参与工程建设过程的主体不同，建设项目投资构成涉及的建设时间和费用存在差别。
工程费用三大部分包括直接工程费、间接费和其他费用。直接工程费即，涉及的直接费和现场经费。间接费主要是企业的管理费和财务费以及利润、税金等其他间接费。为了适应当前市场的要求，建筑安装工程需要逐步进行分解：土建、装饰、除交通、能源等行业的安装工程。对于分解的过程分别定额，制定不同的收费，在我国，建设项目工程总承包已趋于规范化，在外资和合资项目中趋于成熟。投资方需增加的建筑安装工程费用和设备、工器具购置费以外的费用为其他费用。这部分的费用弹性较大，因投资人不同，交费种类、工程费用走向各异。对于政策性拨款实施总量控制，层层把关，对于私人投资的，需根据市场现实情况，执行国家和地方的政策。如土地使用费的土地征用及拆迁补偿费以及土地使用权出让金。地区的地点不同，费用差别会很大，那么相应的占工程造价比例也大。
其他与建设单位有关的费用，即，建设单位管理费、勘察设计费、咨询鉴定费、现场费用、监理费、保险费、水电补贴和地方政府管理费等。
3、建设项目工程造价管理。
为提高投资效益和经济效益，运用科学、技术原理和经济及法律等管理手段，对项目建设价格进行的全过程、全方位、符合政策和客观规律的全部业务行为和组织活动。解决工程建设活动中的造价确定与控制、技术与经济、经营与管理等实际问题，都属于建设项目工程造价管理。
二、我国建设项目工程造价现状。
1、造价管理部门协调力度不足。政府对工程造价管理的行政管理，对造价管理范围的变动需要动态适应，除去定额管理，还需要根据管理范围与管理权限，主动协调建设银行、财政部门。发挥造价咨询公司的中介作用。建设行政主管部门要突出造价管理在加强建筑市场管理中的重要位置。同步建立进行招标投标制，适应建筑市场造价管理的改革。
2、建设项目工程造价额度需调控。
能够发挥投资效益的建设项目工程，造价高昂，实体庞大。大的工程项目造价上百亿、千亿元。造成大量资源的消耗，严重影响各方经济利益，给宏观调控带来很大影响。工程造价的造价管理必须加大力度。
3、建设项目工程造价成本因素复杂。
建设项目工程造价成本因素复杂，类型上包括人工、材料、施工机械，需要社会的各个方面协同配合。如征地、拆迁、安置补偿方面、土地使用权出让金的费用，直接关系到政府产业政策和税收政策及地方性收费规定。建筑安装项目工程造价，的五个层次。具有不同的形态，需要不同专业人员的参与。
三、对建设项目工程造价的科学优化。
1、完善建设项目工程造价体制。
建设项目建设有政府职能部门、建设单位、地质勘察和设计单位、监理、工程造价咨询单位，参与者主体复杂。整个建设过程的造价管理是个完整的整体工作。都有资格控制工程造价，无形中形成造价管理工作脱节，后果就是使管理成本升高、降低施工效率，出现问题后，责任不明确。因此，需要工程造价咨询单位，在项目建议书的编制阶段，就介入到工程造价管理中来，对工程建设项目的造价进行管理，直至项目竣工并办理完结算为止。形成制度，在体制上不断改革完善。需要国家衡量好社会效益和经济效益，通过立法的支持和行业法律法规的完善。
2、在建设项目工程造价全过程中重视投资决策。
重视投资决策阶段的控制，为准确确定工程造价，对建设项目进行工程造价研究和论证，实施工程造价有效控制。建立图纸会审制度，图纸设计部门需要提高图纸设计的质量和深度，通过会审，防止图纸错、漏、缺现象，为下一步招投标打好基础。
参考文献：
[1]何辉;程忆平;;浅谈设计阶段造价控制的重要性及措施[A];土木建筑学术文库(第14卷)[C];2010年
[2]吕惠平;马改恋;;工程造价双轨制的缺陷和对策研究[A];土木建筑学术文库(第14卷)[C];2010年
【关键词】电网建设；项目投资；计划；分析；思考
经济要发展，电力要先行，电力行业是促进我国经济发展的重要产业，因此，我们国家比较重视电网建设。电力企业为了更好的满足社会正常的用电需求，实现效益最大化，应认真分析电网建设投资与收益的关系，准确合理安排投资计划，力求节约投资成本，满足社会需求的同时追求经济效益的最大化。
一、电网建设投资计划分析注意事项
电网建设正式实施前，电力企业应对各项内容进行详细研究，成立由电力企业各专业资深专家组成的评估小组，对电网建设的可行性进行充分的论证分析，尤其对电网建设过程中涉及的财力、人力、物力等编写详细的控制计划，从而达到节省投资成本的目的，同时还应注意以下两点内容：
1、确保电网建设投资计划的科学性
电网建设投资计划除了研究其是否可行外，还应确保电网建设投资计划的科学性，这就需要电力企业的相关领导做决策规划时实事求是，从经济、政策、技术等方面对投资计划进行全面的把握。电网建设投资前，由电力企业计划部门牵头成立专门的调查小组，对城市用电规模，负荷情况进行详细深入的调查，收集第一手资料，然后进行充分的研究和整合，在此基础上编制详细的电网规划方案和投资计划，并将其融入当地的城市总体规划中。另外，电网投资建设方案分析时也应遵守实事求是的原则，避免行政干预电网投资建设方案，从而实现科学性的前提下，最大限度的提高电网建设性价比的目标。
2、确保电网建设投资计划的高效性
电网建设项目除了加强对现实情况的调查与分析外，还应严格遵守国家颁布的相关法律法规政策，以此确保电网建设投资计划的高效性，应按照审批程序实施，并通过建立项目法人责任制，对电网建设项目的必要性进行严格的审核。通过审核，确定最佳电网建设方案后应对建设管理人员进行详细的分工，建立项目负责制，为保证电网建设的高效性奠定坚实的基础。
二、电网建设投资计划存在的问题
电网建设投资计划存在的问题主要表现在制度、建设环境以及规范建设与用电需求三个方面。
1、制度方面
现在电网建设项目施行核准（备案）制，即国家和地方政府按照一定的程序决策电网建设项目后，将其纳入投资计划中，然后在选址选线、环境评估等方面进行综合评定获得相关资料后，才会批准允许建设，很显然这些工作的进行需要花费大量的时间，且核准（备案）的要求较高，涉及的内容较为广泛，无疑给确定电网建设的核准（备案）时间带来较大难度，使编制电网建设年度投资计划存在较大的不确定性。
2、建设环境方面
国家相关电网建设的法律法规相继出台，加上人们的维权意思不断提高，给电网建设项目的顺利开展带来不少难度。例如，建设项目征地与青苗赔偿之间的矛盾时常发生，严重阻碍了电网建设项目进度，使电网建设项目投资计划无法顺利完成。另外，由于城市发展的需要，电网建设施工过程中常常发生政府部门需要更改线路工程路径的情况，也导致电网建设项目投资计划无法执行。
3、规范建设与用电需求方面
电网建设必须遵守国家的相关规定，并按照一定程序办理电网建设手续，且只有经过相关部门批准同意才能施工。另外，人们生活水平的不断提高，用电需求的要求越来越高，这些限制因素容易引发供需不平衡的矛盾。
三、电网建设项目投资计划应对策略
为了确保电网建设的规范性，我国电力企业应加强与先进国家（地区）的交流与合作，比如新加坡、日本和香港等，学习他们的先进技术，提高企业综合技能，以保证电网建设满足日益增长的负荷需求。除此之外，还应注意以下几个方面内容：
1、加强投资计划与规划融合，编制合理的投资计划
加强投资计划与规划融合，编制合理的投资计划，以保障电网规划目标的有效落实。即需要充分认识电网建设项目投资是一项政策性、综合性以及专业性较强的工程，要求编制年度投资总计划时应以经济效益（企业考虑经济增加值）为中心，并对实际情况进行全面把握和充分的论证以及综合计划测算，通过制定详细的计划和预算，将投资计划和规划进行有机的融合，同时，调整不同环节的投资比重，协调电力企业各部门之间的关系，各部门抽专家组成专家库，重大项目需经专家委员会充分论证，为年度投资计划的落实铺平道路。
2、保证投资计划的执行力度，完善电网建设管理体系
电网建设工程量大，涉及专业知识强，因此为了保证投资计划的执行力度需要建立健全电网建设管理体系。要求电力建设项目计划下达后，根据电网建设的实际情况，合理安排年度计划，并将其细分到季度计划和月计划之中，要避免出现年底扎堆投产和支付工程款的情况。同时做好电网建设前期准备工作，尤其注重工作计划部署、施工进度控制、图纸交付等方面工作。施工过程中通过采用跟踪、监督和调查等方法，确保每个环节都在监督之中，针对未按计划完成的施工内容，应协调不同部门间的关系，以此保证电网建设各环节质量满足整体电网建设目标要求。定期召开电网建设工程协调会，及时协调解决施工过程中遇到的问题；除此之外，明确电网建设负责人的职权，并对其工作落实情况进行考核，发现其工作问题应进行处罚，对于在工作中表现比较突出的人员，应进行物质和精神的奖励，做到赏罚分明，以保证投资计划的执行力度。
3、加强电网建设资金控制，充分考虑投资成本结余
电网建设投资计划管理以实现经济效益最大化为目标，因此，应加强电网建设资金控制，一般不允许有超概算的情况发生，充分考虑投资成本结余。为此应注意以下几方面：首先，保证电网管理符合逻辑，根据电网建设的面临的实际环境，有组织、有计划的进行施工，合理配置施工资源，提高施工过程中人力、物力的利用效率，减少不必要的成本开支；其次，善于运用现代管理手段，加强电网建设项目的管理，保证电网建设投资计划有条不紊的进行。
四、总结
为了使电网建设实现最大的社会与经济效益，本文对电网建设项目投资计划进行分析，探讨了电网建设项目投资计划存在的问题，并在此基础上提出了应对措施，总结了电网建设项目投资计划分析过程中应注意的事项，从而使电力企业在电网建设项目立项之前，做好充分的投资分析，保证其在满足社会需求的同时，创造最大的价值。
1.1国际石化工程项目的评价指标——供应链总建设成本
石化工程项目往往采购物资种类繁多，金额巨大，一般占项目总建设成本的50%～60%。多数国际石化工程项目实施全球采购，面临物资来源地分散、质量标准要求高、国际物流难度大等困难，供应链成本控制面临较大挑战。在国际石化工程项目供应链中，从采购、运输到现场施工、安装等各个环节涉及不同的费用，并共同构成了供应链的总建设成本。一般项目的敏感性分析是以经济指标作为敏感性分析的评价标准，本文以国际石化工程项目——乙烯裂解项目为例，综合考虑包括建设物资相应的总采购费用、监造费用、库存费用、运输费用和出口退税等主要费用，忽略了施工、安装等一系列后期费用，把一种简化的供应链总建设成本作为敏感性分析的评价指标。
1.2国际石化工程项目供应链中不确定性因素的选取
从上述供应链总建设成本计算公式可见，大部分环节的费用都与采购价格有关，使得采购价格成为首选的不确定性因素。在项目实际供应工作中多种因素可能导致采购价格的变化，如购销双方信息不对等、采购方式的选择不当或价格约定不明确等，这种变化必然对供应链总建设成本产生影响。国际石化工程项目的全球采购中涉及大量的国际物流，运输时间长，涉及范围广，这些因素使得国际物流中固定距离下的单位运费可能发生较大变化，属于不确定因素。工程项目在保证质量的前提下按期完成建设，为了保证物资的及时供应，某些物资需要库存处理。由于交货期、运输时间等条件可能改变，库存时间是不确定的，为此选择库存时间作为一种不确定性因素进行研究。国际石化工程项目的全球采购涉及不同币种的交易，汇率的变化直接对供应链总建设成本产生影响，属于比较明显的不确定性因素。综上，共选取采购价格、单位运费、库存时间和汇率4个因素进行敏感性分析。
1.3敏感性分析在国际石化工程项目供应链中的应用实例
为了研究国际石化工程项目供应链总建设成本中的不确定因素，本文选取典型的乙烯裂解项目为例。A项目是国内某大型石化公司作为项目总承包商，于2011年在东南亚某国家实际建设，项目建设历时24个月，在2013年完工并投入使用。A项目中采购涉及数百种物资，种类繁多，为了简化计算，选取采购金额比例较大或能代表国际石化工程项目特点的12种物资，按照供应链总建设成本的计算公式，获取有关因素的真实数据。
2结果分析
在选择的4种不确定性因素中，采购价格的变动对供应链总建设成本的影响程度最大，敏感度系数SZPCi为0.939；其次为汇率的变化，敏感度系数SZEi为0.279；单位运费和库存时间的敏感度系数SZTCi和SZINVTi分别为0.060和0.001，对评价指标影响程度相对较小。在敏感性分析图中更加直观地表现出不同因素的变化对评价指标的影响，图中斜率越大的因素表示该因素的变化对评价指标的影响越大，也即该因素越敏感。上述结论符合A项目代表的国际石化工程项目的供应链特点。在国际石化工程项目中，物资的采购价格一般金额较大，属于供应链总建设成本的主要构成部分，因此采购价格的变化对供应链评估总成本有较大影响，其敏感度系数最大。降低采购价格对降低供应链总建设成本非常重要，应在保证物资质量和进度的前提下采取各种积极的解决措施，如加强对采购物资的成本构成分析，密切关注原材料价格波动和长期走势，及时锁定供应资源，在全球范围内扩大资源搜寻力度，寻找性价比更优的供应合作伙伴，以及通过集成采购增加规模、通过招标采购促进竞争等方式获得优惠价格。汇率波动是国际石化工程项目不可避免的影响因素，属于必须面对的不确定性因素之一。为应对汇率波动对供应链总建设成本的影响，在项目供应链管理中应选择合适的币种和适当的付款时间进行交易，在可以进行人民币离岸交易的国家优先选用人民币作为合同货币，合同执行期间参考汇率远期走势，及时开展外汇远期、掉期等保值措施。单位运费和库存时间两种因素相对不敏感。从运输环节看，除少数特殊物资需要空运外，多数石化物资的运输采用海运方式，运费占据供应链总建设成本比例往往较低，因此单位运费的变化对供应链总建设成本影响较小。从库存环节看，在国际石化工程项目中，采购物资一般都将被及时安装使用，需要长期库存物资种类很少，而且除部分需要特殊存储条件的物资外，大多数物资可以利用现场存储设施，使得库存费用不高。这些可能是单位运费和库存时间两者因素相对不敏感的原因所在。利用敏感性分析的方法虽然可以识别出国际石化工程项目供应链中的敏感因素，但还应该进一步关注不确定性因素发生的概率大小。综合考虑不同因素的敏感度系数和发生概率两方面，可以更加准确地分析国际石化工程项目供应链的不确定性因素风险的大小。此外，在工程项目的实际操作工程中，由于因素之间的相关性，一个因素的变动往往也伴随着其他因素的变动，多因素变动的影响并不是各个单因素简单的加和。为了更加贴近实际情况地分析国际石化工程项目供应商总成本中的不确定性因素的影响，在以后的研究工作中将增加多因素敏感性分析的方法；或是针对不确定性的种类不同（价格不确定性、汇率不确定性、库存数据不确定性），建立更具有针对性的供应链优化模型，应用基于场景随机规划、鲁棒规划等不同的不确定性优化方法来解决实际问题。以提升国际石化工程项目供应链的理论管理水平，更好地指导石化工程项目的建设，保证项目的建设质量，如期完成项目建设。
3结论
随着国外跨国石化公司抢滩中国市场，国际先进的项目管理模式也随之引入，为我国大型石油化工工程建设向系统化、规范化、精细化发展提供了可借鉴的经验。通过对上海赛科9×105t/a乙烯工程建设项目管理模式的阐述和分析，为石油化工企业提供一种从项目前期策划到施工建设整个过程的先进管理模式，并以其成功的管理经验推动石油化工工程建设项目组织管理体系不断优化。
关键词:
上海赛科；石化工程项目；管理模式；分析
近几年，国内石化行业的工程项目建设发展迅猛，在借鉴国外先进管理模式的基础上，逐渐采用了趋于科学合理的管理模式，项目管理水平有了长足发展。但是，依然跳不出传统的项目管理模式或组合，如南海项目是PMC（项目管理承包）+EPC（设计—采购—施工）为主的管理模式[1]，扬巴IMT项目是半业主半PMC管理模式等。上海赛科乙烯项目则开创了一条全新的管理模式。赛科项目由于启动比较快，时间紧张，如仍按照通常的项目管理模式运作将势必无法按期完成。赛科项目团队通过认真分析项目特点，创造性地提出一体化项目管理团队（IPMT）模式，保证了赛科项目的顺利完成。伴随着项目的巨大成功，赛科项目的管理模式（IPMT）也受到工程项目建设领域的高度关注，国内外各大工程公司纷纷开展对该管理模式的分析和研究。本文对其管理模式（IPMT）进行较为详细的分析探讨。
1上海赛科乙烯工程项目管理模式概况
上海化学工业区是以石油化工和精细化工为主的专业开发区，开发建设引入了世界级大型化工区的“一体化”先进理念，是国家首批新型工业化示范基地，上海赛科9×105t/a乙烯工程作为中国石化集团与英国石油公司（BP）共同投资建设的特大型石油化工国家重点工程，工程由9套生产装置和相应配套的公用工程组成，项目总投资约27亿美元，占地约204公顷，该工程是“十一五”期间振兴上海经济的一项骨干项目，更是上海化学工业区的支柱项目、龙头项目，它的建成对上海化学工业区的建设，促进和带动上海及华东地区的经济发展有着积极的意义。上海赛科9×105t/a乙烯工程项目管理可划分为前期、定义和实施三个阶段，项目前期阶段在以机会研究为主的联合指导委员会下设项目办公室和专业组形式，联合工程公司和咨询公司进行项目选址、产品方案、专利技术、市场分析、合资形式、投资估算、技术经济和筹资方案等论证研究，其目的在于项目立项报告获得政府批准。项目定义阶段以合资公司成立为标志，来自各母公司的派出人员组成一体化项目管理团队（即IPMT），在联合指导委员会、董事会的领导下，以职能部门和项目组的形式，委托国内外工程公司完成项目基础设计或FEED，包括大部分核心长周期设备的采购，国内审批所规定的资料文件以及董事会、母公司批准的项目投资概算。由于主要工艺装置技术采用引进，因此装置FEED或基础设计均在国外完成，IPMT派出项目组在承包商办公室工作；配套总体和公用工程分成了两个阶段，第一阶段是委托了国际工程公司作为支持承包商（具有50%的PMC功能）对总体工程进行统筹，效果很不理想，因此采用了第二阶段由国内工程公司完成赛科全厂性总体工程的基础设计并获得批准。项目实施阶段以项目总承包为主采取业主IPMT和承包商共同完成项目的总体框架形式，并辅以支持承包商和总体院技术支持的方式，开创了国内大型石油化工的合资公司项目建设的新模式，因其在安全、质量、进度、技术和费用控制等方面取得的巨大成功而成为当时重化工项目管理的标杆。
2上海赛科乙烯工程管理模式的特点分析
2.1项目管理标准
项目执行采用赛科工程规定（SPEC），习惯称其为赛科标准，所谓赛科标准不仅仅是一套完整的工程技术标准，其内容几乎涵盖与项目管理的全部相关内容，包括公司制度、管理程序、技术标准和工作规定等，赛科标准的使用是将欧美的石化项目工程标准系统引入并执行于大型石化基地的工程建设的典范，对以后大型石化项目的建设有着较深远的意义。赛科标准是项目执行的最高准则，根据解释权限的不同分配上下管辖关系，在赛科当时的任何一项工作都能找到对应的规定、标准和要求，由此也可看出，标准化工作模式的是一项基本要求。赛科标准的重点内容是技术标准，是对安全、质量、设计、采购、施工、预试车等各类活动所涉及的技术要求进行规定，来源于BP公司通用项目规定与中国全部强制性标准的结合。赛科全部技术标准的编制是由BP公司派出的专业工程师为主整理，辅以项目组中方人员的修改意见后出版初版，再交由国内工程公司对其全部技术标准的可实施性、中国强制性标准的兼容性、引用标准的版本时效性等进行审核，提出修改和完善意见后成为0版标准，该标准初稿的第一位编写人员即为该标准拥有人，以后的所有修改、升版以及偏离申请批准均与其密切相关，成为事实上的执行看护人。而赛科公司任命的技术经理对全部技术标准拥有最终偏离批准权限，是公司的技术标准拥有人。赛科标准对项目执行的最大贡献，不仅在于标准既系统引入国际标准体系又结合中国实际使之可操作，更得益于对标准本身的管理和执行的极度严肃性。以工程规定形式的赛科标准是将公司的要求以合同技术附件形式告知承包商，对工程规定的执行符合性通过承包商自律、业主项目组文件审查、IPMT工程技术部门审计、母公司派出第三方审计等途径进行管控，其中，IPMT技术部门审计中对一个项目的标准偏离批准会同时到其他项目，所有被拒绝的偏离申请是审计的重点，业主的项目组设计经理例会定期对标准执行和偏离情况做评估，也是保证标准有效执行的关键手段。
2.2工程设计管理
设计是项目管理的核心，上海赛科业主方配备了完整的设计管理团队，主要通过以下几个方面实施管理。
2.2.1设计经理例会
设计经理是其所管辖总承包项目的技术负责人，设计管理团队通过设计经理对全部专业工程师行使领导权。设计经理例会是全部总承包方项目组技术负责人的周例会，轮流主持，针对项目不同阶段出现的技术和管理问题进行研究讨论，并举一反三，一旦形成统一意见并适合整个工程的技术意见或要求，就以公告形式落实到所有项目组执行，充分保证了不同项目包之间的技术一致性，也是BP公司最重视的技术管理手段。
2.2.2设计审查会议
在工程实施阶段的审查会议通常主要有：以业主项目组层面发起的开工会议、设计进度计划会议、30%、60%和90%模型审查，2~3次HAZOP审查，1~2次的SIL审查，季度的工程设计进度及技术会议；以业主公司或股东方（委托第三方）发起的项目执行审计（内、外）及其评估意见文件。
2.2.3设计界面管理
以技术、资金和人力资源的密集型投入为特征的重化工一体化装置组成的多样性必然导致其工程界面管理的复杂性，尤其是设计界面。由于专利商、承包商和装置特性、布置等差异存在，必然导致在符合总体技术规范下理解不同和习惯做法不同导致的附件技术界面，加之主体装置与总体工程（公用工程及辅助生产设施）存在的物理界面交接，都是技术管理需要重点协调的内容，其中还包括了工厂生产和商业贸易等的管理规定融入界面技术管理的细节，重点在于装置内部的专业界面、联合装置间的交接条件、联合装置与大总体的界面、项目管理与生产准备界面、试生产计划与公用工程投用的界面。上海赛科业主主要的做法是委托一家国内的工程公司作为总体院，对总平面、总流程、总公用工程平衡和全部界面管理点进行梳理，尤其是各装置间以及装置与大总体之间物料互供的参数核算，并提交正式报告，同时报告交接点的物理设计信息校核。
2.3安全与质量管理
上海赛科的安全管理理念在当时是革命性的，是对中国石化项目安全管理的扬弃，其中最为重要的环节是充分吸收BP公司的安全管理理念和做法，突出人文关怀，主要的特点在于管理规定和程序具体、严密、可操作，主题活动和宣传措施多样化，工地管理延伸到承包商、供应商以及通勤交通和分包商驻地，管理层现场安全巡视和观察卡制度，事故的举一反三和绝不放过。该项目连续安全人工时1.7×107h，累计安全人工时4.87×107h，整个工程实施期间没有发生一起重大伤亡事故，创当时中国石化之最。质量管理除了以监理为主的现场施工质量管理与控制外，赛科工程规定的严格执行是在各个环节上质量控制的核心，其中设计质量控制在于对所有核心设计文件的审核批准程序，采购质量控制更在于对全部设备、材料采购环节的关键性等级管理规定和执行。
2.4施工组织设计与施工管理
施工组织设计与现场管理的科学性是上海赛科工程实施成功的关键因素之一，其特色在于将国外特大型工程管理的做法与经验有意识地移植过来，并与中国石化的工程建设惯例有机结合起来。上海赛科施工组织设计与施工管理主要做法在于总图规划，围绕业主已建自用临时办公区域，以南北、东西两大主要贯通道路先期施工完成为要求，对所有装置区、预留区和承包商临建区统一规划；化工区主要连接通道，根据与化工区管委会的协调，工程主要物流、人行和机具进出通道均做出规定，配备相应的安保力量和设施；大件吊装计划，由赛科EPC部会同全部承包商一起根据各自的关键路径计划进行统一协调安排；工厂化预制，作为其百分率的强制性要求，根据施工企业的具体情况，分别协调和安排工厂化预制计划；大总体施工界面交接，通过专题协调会、任务检查清单、责任人最终签字审核，以及赛科IPMT主任协调会确认等控制手段，确保了日常作业任务的安全和高效完成；建立由各总包和分包单位项目经理和施工经理参加的施工经理周会制度，统一协调各项目包之间、项目与管理层之间的工作及存在问题。联合装置建设施工管理成功的关键很大程度上取决于大总体的施工协调，点多面广，程序上总会出现局部的偏离或颠倒，也是管理层关注的重点。
2.5协调机制
工程项目因其临时组织目标计划性的要求和工程管理渐进明晰性的特点决定了协调机制的不可或缺性，上海赛科项目建立了一系列协调会议制度，主要有：董事会会议、股东方汇报会、股东方制定第三方审计会议、合资公司管理层会议、IPMT主任会议、IPMT主任、部门主任和项目经理晨会、IPMT与承包商项目发起人双周会议、IPMT安全周会、IPMT质量周会、IPMT施工总体协调会、项目包周会、项目包设计周会、项目包施工周会、项目包采购周会、设计经理周会、承包商审计会议、项目级承包商各种例会和审查会议、生产准备会议，不同层次的会议，为项目建设不同阶段目标的实现提供了有效的协调机制。
2.6生产准备
生产准备作为一个独立环节纳入项目中后期管理过程，既是新建大型石化项目人员招聘、培训的要求，更是为看管权转移后联动试车做好充分准备之必需，赛科工程从机械完工到全部试生产结束进入商业运转不到半年，体现了最充分和高效的项目与生产衔接。赛科项目生产准备的关键管理人员来自各自的母公司，兼有少量社会力量的招聘，辅以极少数的BP核心操作管理人员。生产准备阶段主要得益于HAZOP的全程参与，DCS模拟操作和SIL环节，项目协调会以及独立的生产准备会议，工程试生产保障、检维修策略制定、机构设置和执行能力，完善的BP专利技术的生产技术规程和开车经验。
2.7项目审计制度
项目审计是业主的一项重要权利，是对承包商执行合同能力的过程检查和评估，有利于在项目最早时间发现存在问题及时决策，使项目按指定方向接近项目目标，或者采取更进一步行动纠偏，直至合同终止。项目审计通常由母公司指定第三方进行独立审计。被审计对象应该按事先收到的文件清单进行充分准备，在面谈、文件抽查和交换意见后，审计团队形成一份独立报告汇报最高管理层，经批准的报告是附带一份整改清单，全部内容将作为下次审计的主要依据。当然，报告中的观察事项和推荐事项对于承包商来讲同样重要，也是项目顺利实施的关键要点，应予高度重视。
3上海赛科乙烯工程建设管理模式给我们的启示
现阶段国外关于石化工程管理典型模式主要有：EPC+PMC模式、EPCM模式、PMT+EPC模式。EPC+PMC模式是在总承包商的领导下，将各个环节分解承包出去，相互配合完成工作，所以总的工作由总承包商分配和安排，然后再由具体专业的公司负责完成他们擅长和专业的部分，这样不仅避免了环节脱节，还避免了混乱情况；EPCM模式是将施工阶段分配给相关的技术公司，在各施工现场设置监理来负责监督和检测工作；PMT+EPC模式主要是企业不将项目外包，而是自主成立项目管理团队，自己承担所有层面的工作[2]。上海赛科乙烯工程建设项目管理体制实质上是董事会领导下IPMT负责制，IPMT与上海赛科事实上是同级的两个独立机构，IPMT的人员主要有业主方派遣和承包商人员组成，其管理工作主要依靠业主方，承包商派出部分专家承担技术顾问和技术协助工作[3]。上海赛科乙烯工程建设项目管理模式与我国传统的业主管理模式相类似，但在标准的统一、设计管理、安全与质量管理、施工管理、界面管理以及生产准备等方面有其独到之处，对于我国目前一些有着丰富生产经验及管理能力强的业主是一个很好的借鉴，这种模式有利于业主对项目的有效控制，以达到业主的建设目标。当然，上海赛科工程项目管理模式也有其局限性，暴露出了很多问题。诸如，会议多且因非母语交流而降低效率；文件审批过程冗长，存在看签字不看内容现象；向下过度授权或预判不足造成邮件沟通系统的无序化对工程实施造成实质性干扰；最底层作业工人适应程度低，没有非常有针对性的措施，靠人力堆集和硬性管理；成品保护问题非常严重；更重要的制约是该项目管理模式业主方面投入较大，且业主方，尤其是中方业主如果管理能力有限，对项目的控制将会受到很大影响。
4结束语
上海赛科工程实行的一体化项目管理团队（IPMT）管理模式，在项目建设的安全、质量、进度、技术和费用控制等方面取得了巨大成功，成为了合资公司工程建设的标杆，其项目管理模式也成为了中国工程院的研究课题。这种管理模式对国内大型工程建设项目管理具有很好的借鉴作用。
参考文献
[1]于茜.南海石化项目PMC管理模式的剖析[J].石油化工设计，2009，26（2）：57-61.
[2]杜俊杰.浅谈国内石化项目管理模式的现状及发展趋势[J].项目管理技术，2008（6）：33-36
关键词：电力工程；建设项目；精细化管理
引言
从现阶段的发展情况来看，我国的电力需求处于不断增长的阶段，所以对于电力工程建设的项目也提出了更高的要求。但是从很多案例可以看出的是电力工程建设项目精细化管理没能满足发展的要求，进而使得电力行业的发展也受到影响。为了让电力产业在市场中得到更好更快的发展，则需要提高电力工程建设项目的精细化管理，并且采取可行的措施来改变现状。
1电力工程建设项目精细化管理的重要意义
顾名思义，精细化管理就是要对一个项目的整个过程的每个细节都管理到位。对于电力工程建设项目来说主要指的是精准的投入，以及细化并完善建设过程中的每一项活动，从而让电力工程建设项目具有经济和社会价值，并达到可持续发展的目的。在电力工程建设项目中的精细化管理可以让工程的整个过程能够顺利进行，所投入的财力物力都能得到有效利用，同时保证项目实施的安全性，最终使得电力企业既能为社会的发展提供充足的电能支撑，又能获得一定的经济收益。
2电力工程建设项目精细化管理存在的问题
2．1管理制度存在漏洞
从现实情况来看，电力工程建设项目精细化管理存在的最为明显的问题就是存在着严重的管理制度漏洞。这些漏洞体现在项目过程中部门分工模糊，责任落实不到位等，这些问题让精细化的管理根本不可能进行，也无法保证电力工程建设项目管理水平及工程质量经得起检验。管理制度的不到位使得工程处于一个混乱的管理之中，所表现出来的问题不仅仅是管理问题，很大可能也是工程的质量问题。
2．2管理人员水平欠缺
电力工程建设项目精细化管理还存在的问题在于管理人员水平不高，很常见的问题则是管理人员缺乏责任心，在管理上表现工作懒散，缺少对工作的责任心和耐心。另外还在于管理人员对于电力工程技术知识的欠缺，在工程建设中出现一些小问题都无法进行解决，也更难让整个项目可以实现精细化的管理。
2．3监督管理工作不到位
对于电力工程建设项目的开展和进行，监督管理是最不可缺少的环节。在现实中往往由于监督的不到位，从而造成投入项目的资金出现挪用等严重违法情况。当然最为常见的就是在工程的实施过程中工程材料经常性的出现问题，这些问题都是由于管理监督不到位，没有对材料的供应商进行严格检验，也没有在使用材料时进行正确的出入库管理，造成的后果便是工程材料的供给不足，让整个建设项目的工期受到被迫停止等影响。
3电力工程建设项目精细化管理相关对策建议
3．1完善和优化相关管理制度
要想让电力工程建设项目事先精细化的管理，那么一般来说需要基于一个合理的管理制度。无论是哪种类型企业的发展都依靠健全的管理制度，在电力工程建设项目中只有不断地对管理制度进行细化才能让项目得到精细化的管理。完善和优化电力工程建设项目的相关管理制度，主要是在于管理层面责任的落实，要将工程中的每个环节的内容都能对应到相应的管理部门。通过制度的不断完善和优化从而让电力工程能够得到精细化的管理，让制度推动管理的进步是现代很多企业都采取的一种普遍方式。
3．2提高管理人员各项知识水平
无论是制度的制定，还是在电力工程建设项目中的管理主体都是相关的管理人员，精细化管理要求具有专业知识的管理人员，管理人员的综合素质及能力高低决定着精细化管理的实际效果。所以在实际过程中进行电力工程建设项目之前需要对项目管理人员进行专业知识的培训，同时还需要对管理人员的职业道德需要加强培训，制定相应的管理要求约束管理人员某些不正确行为。电力工程建设项目所涉及到的专业技能知识比较多，随着时代的发展某些技能也在随之改变，要求管理人员要针对电力工程建设的技术水平进行督促更新，以此让工程更加顺利地进行和管理。
3．3加强项目中的质量等监督工作
电力工程建设项目中的精细化管理还离开管理人员的监督，工程质量的高低也体现了项目精细化的管理是否到位。电力工程建设项目的进行需要在标准的工程设计下进行，工程设计的内容包含了项目建设的所在地的自然环境等多重因素，管理人员必须对设计的图纸或者内容进行严格的把关。同时在项目正式开展时还需要对现场的施工的材料进行监督，不同的材料的作用不同，只有将材料的出入库做好才能让项目的精细化管理做到位。
