时间：2023-05-29 16:16:05
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【关键词】供电企业；人力资源；规划
Abstract：This article first point out the character of power supply enterprise human resources plan and the present question that exists in supply power the enterprise human resource plan of our country.Then through the research and the summary of human resource plan theory and the actual state of our country human resources plan,it gives the step of power supply enterprise human resources plan system’s construction.Finally it gives a scientifically and comprehensive human resources plan primary coverage,and this can help our country’s supplies power enterprise to improve the human resources condition, and enhance the market competitiveness.
Key words：Power supply enterprise；Human resource；Plan
电力行业是关系国家民生发展的基础性行业。近年来，随着市场竞争不断加剧和电力体制改革的不断深化，供电企业需要重新高度认识人力资源规划的重要性。在这种形势下，如何采取有效的措施来改善企业的人力资源状况，已成为管理者高度关注的焦点。供电企业需要进行系统的人力资源规划，提高企业的管理水平，来适应市场化的竞争格局。
1.供电企业人力资源规划的特点
长期以来供电企业具有很强的垄断性质，加上计划经济的影响，供电企业的外部环境处于封闭状态，这使得供电企业人力资源规划有其独特之处。我国供电企业人力资源规划的特点如下[1]：
1.1 通用性与独特性
供电企业人力资源规划与其他企业的人力资源规划具有一定的通用性，在规划体系的构建上要遵循人力资源规划的一般规律和通用的体系结构，但在具体设计思路和方法的选择上又具有自身的独特性，需要结合自身的情况选择合适的方法进行人力资源供需的预测。
1.2 可预测性
受传统电力系统管理体制的影响，供电企业内外部的流动性都比较差。员工具有较强的稳定性，人力资源供应和需求的预测性很强，可以很准确地反映出企业的未来发展方向。另外，我国供电企业的外界影响因素较少，人力资源规划预测的驱动变量较少，因此具有很强的预测性。
1.3 科学性和实用性并存
供电企业是我国传统的国有企业，人力资源规划起步较晚，相关的制度和体制还很不健全，技术和方法也很落后。供电企业必须结合自身的情况，引进先进的人力资源规划理念和方法构建一套科学实用的人力资源规划体系，从而提高供电企业的管理效率和管理水平。
2.供电企业人力资源规划存在的问题
2.1 重视程度不高
虽然在电力市场改革引入了市场经济体制，但受国有制的影响很深，供电企业人力资源管理受到一定限制。管理人员还没有充分认识到人力资源竞争的重要性，对发电企业人力资源规划的理论研究相对较少。供电企业人力资源普遍存在结构不合理、人力资源总量绝对过剩、复合型、高层次人才匮乏等问题[2]。
2.2 系统性不够
我国供电企业的人力资源规划尚处于探索、起步阶段，对人力资源规划的认识较为狭隘。很多管理者把人力资源规划等同于简单的人员得招聘和供需预测，缺乏科学的管理理念。此外供电企业人力资源部门尚未真正认识到人力资源系统规划的重要性，缺乏对自身人力资源状况的系统分析也缺乏与同行业的比较和交流，整体的人力资源规划系统性不够。
2.3 专业化不强
目前，供电企业的人力资源部门缺乏战略性规划的制定，岗位配置不合理、薪酬设计不透明、权责设定不清晰。需要引进先进的人力资源管理思想，加强与其他各部门的沟通，在关注企业发展的同时注重员工自身职业生涯发展。运用科学的管理理论制定适用于自身企业的人力资源规划体系，提高管理水平。
3.供电企业人力资源规划体系构建的步骤
依据一般企业的人力资源规划体系构建的步骤并结合供电企业的特殊情况，总结出供电企业人力资源规划体系构建的一般步骤[3]：
3.1 内外部环境分析
要想做好供电企业的人力资源规划工作，首先是利用SWOT工具对企业的内外部环境进行分析。企业的外部环境分析可以了解企业所处的宏观环境、包括国家的相关政策、电力行业环境等。企业的内部环境包括企业基本状况、企业员工的人数、教育程度、结构等情况以及企业未来发展战略等信息。根据以上的分析找出企业具备的优势、劣势以及企业可能存在的机会和威胁。制定出有效的策略来利用内部优势，抓住机会，弥补自身不足，避免外部威胁来更好地促进企业的可持续发展。
3.2 人力资源需求分析
人力资源需求分析是指利用定性和定量的方法对企业的人力资源数量、结构、素质等进行预测。人力资源需求预测包括现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、人力资源流失预测等内容。供电企业应明确需求的影响因素，包括企业发展、岗位设置、人员能力等来选择合适的预测方法和模型。人力资源需求的主要预测方法包括定量预测方法和定性预测方法[4]。定量预测方法包括：趋势外推法、指数平滑法、产需预测法、多元回归预测法、经济模型法、计算机模拟法、随机网络模式法等。定性预测方法包括：德尔菲法、现状预测法、驱动因素预测法、散点图法、描述法等。
3.3 人力资源供给分析
只有有效地保证了对供电企业的人力资源供给，才能进一步更深层次地进行人力资源管理与开发，提高供电企业在市场中的竞争能力。企业人力资源供给分析主要包括企业外部供给预测和企业内部供给预测。供给预测包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况预测等内容。人力资源供给预测的方法包括内部人力资源供给预测方法和外部人力资源供给预测方法[5]。内部预测方法包括：技能清单法、人员核查法、随机网络模式法、人员接替模型法、马尔可夫预测法等。外部预测方法包括：德尔菲法、目标规划法、直接调查法等。
3.4 编制人力资源规划
根据人力资源供需分析的情况确定各部门、各岗位人员的净需求，判断是否达到了供需平衡。如果未达到平衡，可以由针对性地进行招聘或培训等工作。人力资源部门依据企业的总体战略、人员的结构、人员的数量、未来人员需求等信息来编制企业人力资源规划方案。在规划的实施过程中，要定期地对实施的情况进行考核和评估，确保规划与环境和企业的目标保持一致。根据评估的结果，对不合理的地方，要不断地进行反馈和修正，使规划能不断地完善，存进企业的总体战略目标和个人发展目标的实现。
4.人力资源规划的主要内容
人力资源规划主要包括总体规划、人员补充规划、人员流动规划、人员培训规划、人员薪酬规划等内容。
4.1 人员补充计划
人员补充是供电企业整个人力资源管理活动的基础。它直接关系到企业人力资源的形成，是其他人力资源管理工作的基础。有效的人员补充工作能节约成本、提高人员效率，为今后的培训、考评、薪酬、激励等管理活动打好基础。所以的供电企业都应同时通过内部招聘和外部招聘补充人员。内部招聘主要是通过岗位调动、晋升等来实现。供电企业外部招聘主要有三种途径：一是系统内招聘职工子女。二是引进各类高校专业对口的优秀毕业生，优化公司人力资源的年龄、学历、素质结构。三是接收复转退伍军人[6]。
4.2 人员流动规划
企业的人力资源流动主要包括晋升、调动和降职。降职是一种惩罚性人力资源流动方式，降职会打击员工的积极性，直接影响到企业士气与活力。若不出现重大的安全事故，则不采用降职方式。人员晋升就是企业根据员工的自身素质和其层级结构，有计划地把有能力的人提升到适合的工作岗位上去。企业晋升途径主要有两种方式，一种是直线晋升机制，即循着单一的途径由底层到高层。另外一种就是多途径晋升机制，组织中的每一名人员均有较多的弹性晋升机会。
4.3 人员培训规划
对于供电企业来说，专业型的电力人才是企业生存和发展的关键。企业必须通过各种教育培训途径，培养出高素质人才，使员工更能胜任自己工作的。供电企业人员的培训内容针对性和系统性很强，培训的内容、标准要适应新形势发展的需要；同时，供电企业的培训基地建设要适应电力行业高速发展的需要。要加大技能培训力度，拓宽培训渠道，加快提高技能人才比重；加强高技能人才队伍建设规划，充分发挥各类人才选拔、技术技能津贴的引导作用，大力开展各类技术技能比武，加大培训力度，努力完善和提高公司的技术技能等级结构[7]。
4.4 人员薪酬规划
在薪酬分配上，供电企业应根据工作性质的不同与工作的艰苦程度，分层次来进行薪酬分派，同时要以经济效益和贡献大小为标准，向关键技术岗位倾斜。拉开关键技能岗位与一般技能岗位的工资差距，以引导企业人力资源向关键岗位流动，形成关键岗位上的公平竞争，优胜劣汰，提高这些岗位上人力资源的质量，增强供电企业的核心竞争力。对专业技术人员实行技术岗位津贴；对高技能操作人员实行技能专家津贴，高级技师、技师津贴。对于因急需引进的人才实行协议工资等薪酬政策，稳定并激励关键人才。
5.结论
近年来，我国电力行业发展迅速，电力销售逐渐地由卖方市场向买方市场转变，社会对电力体制改革关注日益紧密。打破垄断，引入竞争，提高服务成为电力行业的大势所趋。在新的形势下，供电企业面临着前所未有的挑战。企业的发展必须以大量的人才为依托，供电企业必须科学的进行人力资源规划，才能适应新形势的要求。
参考文献：
[1]刘博.发电企业人力资源规划体系研究[D].华北电力大学硕士学位论文,2008,3:10-25.
[2]王守嵩.县级供电公司人力资源规划研究[D].武汉理工大学硕士学位论文,2010,11:6-20.
[3]李振杰.东营供电公司人力资源规划研究[D].复旦大学硕士学位论文,2009,4:16-28.
[4]苏培彬.NX供电公司人力资源发展规划研究与设计[D].电子科技大学硕士学位论文,2008,5:26-38.
[5]赵冬冬.河北超高压分公司人力资源规划项目研究[D].华北电力大学硕士学位论文,2009,5:36-44.
关键词:中小企业;人力资源规划;危机;治理
人力资源规划能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因,明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险,并且设计和调整相应的政策和制度,以保证及时的适应未来的环境的变化,为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。
1 、人力资源规划在企业中的作用
人力资源规划是一项系统的战略工程,它以企业战略为指导,以深入分析企业内外部条件、全面核查现有人力资源为基础,以预测组织未来对人员的需求为切入点,内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作。在人力资源管理部门的工作中,人力资源规划最具战略性和积极的应变性。
2 、我国中小企业人力资源规划面临的问题
人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据,对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求,以及对完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程,其根本的目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。当前,我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。
3 、中小企业人力资源规划问题存在的原因
(1)企业发展战略的多变性与模糊性
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应以战略目标出发,以战略目标为指导,确保人力资源政策的正确性和有效性。
(2)对人力资源规划认识的偏差
对人力资源规划的重要性、内容、制定方法、程序、原则等认识和理解的不全面。一般而言,做好人力资源管理必须经过三个先后相继、相互影响的重要步骤:明确中小企业对人力资源规划认识上的偏差主要表现在以下两个大的方面:一是企业战略规划、制定人力资源规划以及人力资源管理体系与具体执行计划。二是对人力资源规划的制定内外部缺乏回应,对其复杂性、对变性认识不足。
(3)人力资源管理的缺陷
企业在人力资源管理制度上的缺陷,是造成规划危机的主要原因。当前,我国中小企业人力资源管理的缺陷主要存在以下三个方面;一是由于企业的规模中等偏小,职能部门的规划较粗略,部分企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门,有的企业虽然设立了独立的人事部,但往往分工粗、人数少;二是企业的人力资源管理制度可能是健全的饿,但领导的个人意志往往凌驾于制度之上,使得制度形同虚设;三是普遍存在着人力资源使用的短视现象,即只强调人力资源的使用与管理,不重视人力资源的培训、开发与激励。
(4)专业的管理者短缺与员工的素质不高
尽管大部分中小企业都设立了人力资源管理的职能部门,但其职能的行使普遍存在一些问题,主要表现在:一是整体素质不高,专业人员很少,专业知识储备不足,专业技能较低;二是缺乏系统的职业培训;三是许多人力资源管理者土生土长,没有受过良好的专业培训,没有经过正规的大公司的熏陶,眼界不高。因此,高素质、高层次人力资源管理者的缺乏也是中小企业人力资源规划危机的重要影响因素。
4 、中小企业人力资源规划问题的治理对策
(1)促进人力资源规划与企业战略的融合
科学全面的认识人力资源规划是治理中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体来说,首先要提高人力资源规划的战略地位,企业经营决策层要高度重视,并将其纳如到企业整体发展战略中去;其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训,确保人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界,人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大,避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。
(2)完善人力资源规划的支撑平台
持续推进人力资源管理的变革,健全人力资源管理体系,主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷,为人力资源规划的制定也实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划必然蕴涵着对人力资源管理旧模式的扬弃,甚至是全新模式的够建。只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台,除了其只能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外,有些甚至超出了人力资源管理的领域,比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
(3)加强中小企业人力资源管理队伍的培养,提高中小企业员工整体的素质
加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍,提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外,改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况,也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同也执行配合。
(4)创建适合中小企业人力资源规划发展的新模式
由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性,要改善其人力资源规划的危机,我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路,建立灵活多变、动态有序上午创新模式。例如,建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。
总之,管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机表象,透彻分析内在原因,在此基础上,科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此,中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际困难,运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助与我国中小企业迎接新的一轮跨越式发展。
参考文献:
[1] 加里?德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003
[2] 詹姆斯?W?沃克.人力资源战略[M].北京:中国人民大学出版社,2003
Abstract： For small and medium-sized enterprise， human resources planning exists many problems， such as serious lack of planning， planning is away from the actual， support system is not perfected， and lack of human resources management specialized personnel. The main reason is enterprise development strategy is not clear， the managers at all levels do not have a comprehensive know about planning， and human resource manager is lack. To formulate and implement effectively human resource planning， we must clear about the human resource planning strategic target， determine the core talents， strengthen the human resources base function， improve human resources personnel quality， and optimize human resources planning work environment.
关键词： 中小企业；人力资源管理；规划
Key words： small and medium-sized enterprises；human resources management；planning
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0133-02
0 引言
人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，有效激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。
1 中小企业难以制定有效的人力资源规划的主要原因
1.1 人力资源规划在制定过程中缺乏充分的依据 由于中小企业的管理大多只强调经济效益，公司管理层往往只关注业务部门和财务部门，人力资源配置不够充分，人力资源管理无系统、完整、成熟的支撑体系，远远滞后于业务管理。在实际规划工作中企业的高管层、业务部门、人力资源部门之间缺乏密切协作，对人力资源规划不够重视，使人力资源规划往往流于形式，可执行性较差。加之大多数中小企业无明确的战略规划或者企业战略模糊，人力资源部在做人力资源规划时没有一个明确的目标和方向，无法实现从企业战略规划——人力资源规划——人力资源规范化管理。
1.2 人力资源规划的制定有一定的局限性 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。大多数中小企业都存在组织机构不健全、人员配置不完善，人力资源管理不规范等问题，HR们在制定人力资源规划时很难能摆脱现实情况的困扰，高瞻远瞩的去规划企业较长期的人力资源，大多是头痛医头、脚痛医脚，各级管理者们也没有充分意识到人力资源规划的重要性和前瞻性，使得人力资源规划缺乏长期效应，跟不上企业发展的节拍。
1.3 人力资源规划跟不上企业外部环境的变化 企业人力资源管理人员在做人力资源规划时应充分考虑企业的内外部环境，并依据企业的战略发展规划制定有一定前瞻性的符合企业经营特点的人力资源规划。由于各行各业不同的外部环境和内部需求，企业需要不断的调整自已的经营战略和管理模式来适应外部环境的变化，多数中小企业在人力资源管理上方法简单，注重时效，缺乏长远打算，人力资源规划也都是纸上谈兵，难以应对企业外部环境的变化。
1.4 缺乏人力资源规划的专门技术与人才 由于中小企业人力资源整体素质不高，专业人员很少，人力资源管理者专业知识不足、专业技能不够，往往凭所谓的经验或感觉办事。企业的领导们对人力资源管理工作不够重视，很少安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习，使得企业在做人力资源规划时，缺乏专业知识支撑，没有管理咨询，很难作出专业的人力资源战略规划。
2 制定人力资源规划对企业的重要意义
2.1 人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具 企业要发展，人才是关键，人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段。企业内外部环境的变化及企业战略发展目标的调整，都会对企业的人力资源的数量和质量有不同的要求。人力资源规划就是要在分析企业内外部环境变化的前提下，对企业的人力资源现状、未来的人力资源需求和供应进行准确预测的基础上，制定人员的招聘、培训、考核、激励等计划，以满足企业对人力资源的动态需要。
2.2 合理利用人力资源，降低人工成本，提高劳动效率 中小企业由于内部人力资源配置的不合理，使企业常常出现人岗不匹配、看似岗位缺员实际冗员的现象，不能实现人尽其才、物尽其用。企业可以通过人力资源规划，对现有的人力资源结构进行分析检查，找出并解决影响人力资源有效运用的主要矛盾，调整人力资源配置情况不平衡的状况，谋求人力资源的合理化使用，通过提高企业的劳动效率，降低企业人工成本，提升企业的经济效益。
2.3 发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要 人力资源规划是企业战略发展规划的重要组成部分，员工可以根据企业的人力资源规划，了解企业未来的发展战略和个人的发展空间，明确未来的发展目标，设计个人的职业生涯规划，不断调整和完善自已，满足企业发展对人力资源的需求，并在实际工作中不断获得自我价值的实现。
3 制定科学有效的人力资源规划应重点把握以下几点
3.1 企业负责人要亲自抓人力资源规划工作 能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策，保证企业核心竞争能力。企业人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业负责人要亲自抓，企业负责人对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。只有企业领导重视，这项工作才会落到实处。
3.2 根据企业发展战略，确定企业核心人才 人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力。人力资源规划的根本是确定企业的核心人才。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素，需要通过建立有效的激励机制、满足教育培训需求、打造合适的职业生涯发展通道等方法长期留住人才，人力资源不仅需要量的扩充，更重要的是质的提高。人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。
3.3 人力资源规划需要有招聘、培训、员工绩效考核等人力资源基础功能的支持 制定人力资源规划涉及到员工数量的增减、技能的提升及员工晋升等多项内容，实现这些人力资源规划内容必须依靠招聘、培训与绩效考核等基础工作。招聘功能的实现不能仅满足于规划中人员数量的补充，更要保证规划中人员质量的要求；培训功能是为了满足规划中涉及的人员技能提升的要求；绩效考核工作不仅能直接反映员工完成的业绩情况，而且体现出员工在技能、态度等方面的优势和不足，动态的绩效情况能为员工的职业发展通道提供最为真实可靠的依据。因此，完善的人力资源基础功能是做好人力资源规划工作的前提保证。
3.4 充分考虑企业内、外部的环境变化，制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划 所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据企业内、外部环境的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在人力资源规划中对可能出现的情况做出预测和风险应对策略。在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才需求。在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。
3.5 完善的人力资源规划流程非常重要 企业应在具备明确的战略发展规划的前提下确定企业当下与未来所需的核心能力和核心人才，进行岗位工作分析，通过人才需求预测及人才供应预测，制定企业人才招募与储备、人才培训与开发、人才薪酬与激励、人才绩效考核与晋升等一系列计划。在计划制定的过程中，人力资源经理必须就相关内容同相关部门及企业高管层达成一致，确定合理的规划实施计划与流程，从人力资源规划的先期设计到规划实施，乃至规划评估都做好预期安排，落实相关责任与权限以保证规划工作的顺畅开展。
3.6 建立科学分工与协作的人力资源规划管理模式
切实可行的人力资源规划一定是建立在企业内部充分沟通、相互协作的基础之上。中小企业在建立人力资源规划时，应结合中小企业的经营特点和管理模式，由企业负责人亲自把关，人力资源部门和各业务部门要通力合作：人力资源管理部门负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；业务部门负责配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，确保人力资源规划有效落实。
3.7 制定使企业和员工双赢的人力资源规划 企业和员工是利益共同体，企业和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。企业在人力资源规划过程中如果仅考虑了企业的未来发展需要，而忽视了员工的职业发展规划，势必会造成企业在发展壮大中缺乏人才的支撑，影响企业发展目标的达成。企业应制定双赢的人力资源规划，才能确保企业和员工长期利益的实现。
古人说得好：“凡事预则立，不预则废”。作为市场中最具活力的中小企业，如何应对当前内外经济环境的迅速变革，如何解决人力资源规划不当导致的内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题，是现代中小企业人力资源管理的发展瓶颈。中小企业只有从实际出发，立足于发现问题、解决问题，以新的视角重新审视人力资源规划，以科学的方法、专业的态度，认真严谨的设计和规划人力资源，形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式，才能有效发挥人力资源规划的重要作用。
参考文献：
[1]黄新.论中小企业的人力资源管理.湖南经济管理干部学院学报，2004，（2）.
摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。
关键词：企业;战略;人力资源规划
一、人力资源规划的相关概念
(一)人力资源规划概念
人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。
广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。
(二)人力资源规划的内涵
1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。
2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。
3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等
(三)企业人力资源规划的制定原则
1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。
3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
二、企业人力资源规划现状及存在问题分析
(一)企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
(二)企业人力资源规划存在的问题
1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
三、人力资源规划影响因素分析
(一)企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
(二)企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
四、企业人力资源规划方案设计
(一)企业人力资源规划步骤
1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。
3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。
(二)企业人力资源规划方案内容
1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。
4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。
(三)企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。
参考文献：
[1](美)加里·德斯勒.人力资源管理：第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[2]陈京民,韩松.人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006.
关键词：国有企业；人力资源规划；绩效考核管理；企业管理；人才储备 文献标识码：A
中图分类号：F240 文章编号：1009-2374（2016）33-0145-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.071
1 企业人力资源管理规划工作的主要内容
人力资源规划工作的主要特征是针对企业的实际生产经营活动情况，对人力资源的配置需求进行准确的预测，结合各岗位的人员素质要求，制定相应的人力资源发展计划，保证企业相应生产经营活动在具体的时间与岗位上能够获得足够的人力资源支持。人力资源规划将企业员工作为生产经营活动中必不可少的一种资源进行统筹调配，具有前瞻性与延续性，通过企业人员获取、配置、使用、保护等多环节的管理工作达到提升企业组织效率与人才储备水平的目的。
1.1 预测组织结构
国有企业人力资源规划工作的首要步骤是进行组织结构的预测，相应的预测一方面要考虑当前的企业生产经营需求，另一方面要考虑一定时间内企业或行业发展的可能变化态势，参考上述要点进行组织结构的预测，为人力资源管理工作搭建框架，以此指导后续人力资源规划工作的进行。组织结构预测是保证国有企业人力资源规划工作具有相应适用性与可拓展性，能够真正满足企业现实发展需求的必要条件。
1.2 制定供求计划
企业人力资源供求计划的制定是组织结构的细化，是实现人力资源规划框架向实际组成转变的重要步骤。制定相应的人力资源供求计划应重点考虑以下三个要素：（1）企业升级转型或产业调整中相应新增业务所需要的人员数量与能力等；（2）企业人员变动形成的人力资源变化情况，如退休、辞职、解雇等情况；（3）企业内部人员岗位调整形成的人力资源构成变化等。
1.3 制定征聘补充计划
企业人员征聘是获取人力资源的关键途径，在此环节需要解决的主要问题包含以下三方面：（1）企业内部提升或岗位调整与对外招聘的人员比例控制；（2）内部提升、岗位调整以及对外招聘人员考核相应标准的制定；（3）对外招聘人员的主要获取途径和方法的选择等。
1.4 制定培训计划
人力资源培养工作是企业留住人才提升人才综合能力的主要方法，国有企业的人才培训计划应能够充分帮助员工适应岗位工作需求，适应行业未来发展，在技能与知识结构等方面进行重点培养。相应的培训计划应包含以下两方面内容：（1）岗位知识与技能的培养，从员工本质工作出发围绕实际生产运营工作编制培训计划；（2）拓展能力培养，当前各领域的发展日新月异，人才适应行业发展变化的创新能力重要性不断提升，因此相应的国有企业培训计划应充分考虑人才的弹性使用与未来发展，提升其工作效率。
1.5 制定使用计划
人力资源的合理利用是确保人力资源规划工作真正发挥效率的要点所在，企业应遵循以人为本的原则，从员工个体的实际情况和发展意愿出发，对人力资源进行科学的配置，保证人尽其才。人力资源使用计划的编制主要考虑下面五点内容：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节等。
2 国有企业人力资源规划的现状及原因分析
2.1 国有企业人力资源规划现状
现阶段，我国的各个领域中的大量高精尖人才都集中在重点行业的国有企业当中，进行科学的人力资源规划能够帮助国企更好地适应新常态下企业发展的现状，绽放出新的活力。但在当前的国有企业人力资源规划管理工作中存在着部分问题，制约着企业的发展，同时也限制了人才综合素质的提升。相应的问题主要体现在以下四个方面：（1）部分国有企业人力资源规划管理工作的系统性不强，缺乏深入的理论研究，在实际调研层面存在一定的不足，获取的相应人力资源计量统计信息存在一定的误差，同时由于管理方法与模型的选择不当，整体人力资源规划管理体系不够完善，管理效果不理想；（2）国企内部人力资源规划管理工作人员参与度不高，单纯依靠人力人事部门进行管理，缺乏多部门间的协调配合，员工处于被管理的位置，积极主动参与意愿不强，无法通过深入交流沟通充分获取人力资源信息，人力资源规划双向合作难以开展；（3）人力资源规划管理执行不力，在相应的规划指导方案制定后，企业下发到相应职管部门后缺乏系统性的执行管理规定，颁布实施规划管理方案后对于实际执行的效果缺乏监督反馈，未形成有效的闭环反馈修正模式，上层制定的人力资源规划落实到基层后的实际效果相当有限；（4）人力资源规划战略性不足，不能站在行业发展趋势的长远视角进行分析判断，人力资源的获取与配置仅着眼于当下短期效果，人才储备与发展缺乏持续性。
2.2 国有企业人力资源规划问题原因分析
在国有企业人力资源规划工作中存在的相应的问题，其根源是多样化的，其具体包含以下四方面内容：（1）长期以来国企有着一套完整的人事管理制度，相应的岗位职称管理体系发挥着主要的人力资源管理工作，而相应的现代人力管理理论和方法的引入与应用依然需要一定的时间，这一体制转型造成了人力资源规划管理工作在部分环节存在着一定的衔接滞后性；（2）当前的国企人力资源管理工作中，更加注重短期内的现实收益，相应的薪酬、绩效、培训三个环节依然是主要的人力资源管理工作内容，人力资源管理规划被放在相对次要的位置，重视程度不足；（3）员工的思维转变不适应现代人力资源管理理论，当前的社会发展强调协同合作，国企员工不再是以往的被管理对象，而是与管理者共同完成相应生产运营目标的个体，因此在人力资源管理参与的积极性不高，导致了人力资源规划信息缺失或误差问题的产生；（4）人力资源管理规划工作需要较强的专业水平，能够对行业发展进行深入的研究，同时对企业现有资源的配置情况拥有准确的认知，而相关人力资源管理专业人才与机构相对缺乏，国有企业难以借助这些资源开展管理工作。
3 国有企业人力资源规划管理中绩效考核的应用研究
绩效考核作为人力资源管理的重要制度，能够通过奖惩与约束对人力资源进行调配，以此运营活动调整，从而形成更为适应当前行业发展现状的优秀经营管理模式。
3.1 建立健全科学的绩效考核体系
出于全面控制人力资源规划管理效果的考虑，在执行绩效考核工作的过程中，以全面保证考核的合理性与准确性，建立健全绩效考核体系，其具体执行可从以下三方面考虑：（1）全面量化绩效考核标准。在员工绩效考核工作中，相应的绩效指标应与行为量化挂钩，通过详细的岗位职责任务书进行绩效标准划分，将企业员工的实际工作行为量化为数据，采取合理的计量方式形成考核结构，提升绩效考核的准确性，全面降低人为因素的影响；（2）在绩效考核方法的选择过程中，应综合多种考核模式的优缺点进行考量，根据企业生产经营活动的具体特征选择最有效的考核模式，以此真实有效地反映员工工作情况；（3）提升绩效考核透明度，除合理选择考核制度与方法外，应对绩效考核结果进行全面的公开，接受员工的监督，设置绩效考核申诉程序，保证考核结果的认可度。
3.2 营造绩效考核的制度环境
在相应的员工保障体系支撑下，员工才能将工作的重心真正放在企业生产运营活动中去，而不是单纯地应对绩效考核，绩效考核工作才能发挥出应有的效力。因此，国有企业应充分利用养老、医疗、待业保险制度，结合企业特点与能力，铺开企业人才保障体系，建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。同时，对于现有人员的再开发、再培训等工作，对国有企业获取人才挖掘人才潜力有着不可或缺的作用。企业应制定相应的员工发展计划，将其纳入绩效考核评价标准体系之内，委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。这样既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。
3.3 完善企业经营者选拔、管理机制
国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时，可在政府主管部门指导下，由企业董事会公开招聘，对所有的企业经营者实行统一考核制度管理。经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。除了选拔机制的科学合理外，还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力，在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。
4 结语
综上所述，人力资源规划管理工作是一项科学而系统的工作，在内容、方法以及制度层面均需要管理者进行深入的研究分析，从企业自身的实际情况出发，制定出行之有效的规划方案，借助组织架构优化、人力供求平衡、人员招聘计划、员工素质培训以及人力使用协调等方面内容的实施，形成系统全面的人力资源规划发展方案，通过行之有效的绩效考核制度将这些方案内容落到实处，以发挥员工的综合能力，挖掘员工潜力，为国有企业的长远持续发展打下良好的人力资源储备基础。
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[关键词] 人力资源 规划 职能
一、 人力资源规划（HRP）的含义和内容
人力资源规划(human resource planning)是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。简而言之，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。
人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，其内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。人力资源规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、调配规划很工资规划。
二、人力资源规划的目的和作用
人力资源规划的主要目的是企业在适应的时间，适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。具体来说，人力资源规划的目的可以分解成两个方面：一方面，人力资源规划是为了满足变化的组织对各种人力资源的需求，包括数量、质量、层次和结构等；另一方面，人力资源规划是为了最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力，使组织及其员工需求得到充分满足。
人力资源规划对于企业的发展和人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用，第一，能确保企业发展中人力资源的需求，第二，能使人力资源管理活动有序化，第三，能提高人力资源的利用效率，第四，有利于协调人力资源管理具体计划，第五，人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义，第六，使个人行为与组织目标吻合。所以，人力资源规划对于企业的发展具有非常重要的作用。
三、人力资源规划与其它职能的关系
人力资源规划作为人力资源管理的一项重要职能，它与人力资源管理的其他职能之间存在着非常紧密地关系。
1.与薪酬管理的关系。人力资源需求预测是薪酬计划的依据，而企业的薪酬政策也是人力资源供给预测需要考虑的重要因素。
2.与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。
3.与员工招聘、解聘的关系。人力资源规划和员工的招聘和解聘方面有着直接的关系。以人力资源规划的结果为依据，当供小于求时企业就要进行招聘，而当供大于求时企业就要进行人员解聘辞退以实现供需平衡。
4.与员工配置的关系。员工的配置也取决于人力资源规划，当预测出来后，企业就可根据预测结果和现有人员状况制定出相应的员工配置计划，来实现供给和需求的平衡。
5.与员工培训的关系。人力资源供需预测的结果是培训需求确定一个重要来源，通过比较现有和所需员工的质量，就可以确定出培训的需求，以便提高内部供给的质量。
四、人力资源规划的制定和实施步骤
一般而言，人力资源规划的具体制定和实施的步骤主要有以下六个方面，即核查现有人力资源、人力需求预测、人力供给预测、起草计划匹配供需、执行计划和实施监控、评估人力资源规划等。步骤如下图所示：
人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其任务是估计未来某个时期组织对人力资源的需要。所以，人力资源规划的预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测，二者的差额就是组织对人力资源的需要。
1.人力资源的需求预测。人力资源的需求预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量,以及结构进行估计。因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。
2.人力资源的供给预测。人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面，通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外，组织还需要了解能够获得多少所需的人员，从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。
五、人力资源不平衡的调整
人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，人力资源供需平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需基本趋于相等的状态。调整方法这些人力资源供求不平衡的方法有：
1.供不应求的调整
(1)内、外部招聘。外部招聘可较快得到员工，以及时满足企业生产要求。但是这种方法由于外聘人员需要熟悉企业需要一段时间，见效比较慢。当企业缺乏生气和面临技术和市场的重大变化时，可以考虑从外部招聘。而内部招聘可节约企业的招聘成本，但内聘人员也需要一段时间进行培训。(2)聘用临时工。这是外聘的一种特殊形式，可减少企业的福利开支，用工形式较灵活，如产品季节性的企业比较适用。(3)延长工作时间。有效的节约了福利开支，减少招聘成本。但长期延长时间也会降低员工的工作质量，而且受到法律的限制。(4)内部晋升。是员工职业生涯规划的重要内容，对员工有较大的激励作用。而且比外聘能更快适应环境，工作效率较高，同时节省外聘成本。(5)技能培训。必要的培训不仅能使员工适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。能够使员工适应转型后的资格要求，还能防止冗员现象。(6)调宽工作范围。该法可达到增加企业工作量的目的，在调宽工作范围时必须与待遇相对应，否则会造成员工不满情绪，影响企业的生产活动。
2.供过于求的调整
(1)提前退休。能容易减少企业员工的数量，但企业也会背上较重的包袱，而且也会受到法律的限制。(2)减少人员补充。这是一种最常用的方式，对空闲的岗位或职位不进行人员补充，可以使其达到人力资源供求平衡。但采取这种方式往往数量有限，而且很难得到企业所需的员工。(3)增加无薪假期。可暂时减轻财政上的负担，避免企业需要员工时再从外聘员工。(4)裁员。是一种没有办法的办法，但这种方法相当有效。一般裁减那些主动离职和绩效底下的员工。但裁员会降低员工对企业的信心，挫伤积极性，而且可能会使被裁人员做出过激的诋毁行为，所以在进行裁员时，要制定优厚的裁员政策，如发放优厚的失业金。
3.结构失衡的调整。通常是上述两种调整方法的综合运用，企业要根据具体情况，对供不应求的员工采用相应的调整方法，对供过于求的一类员工采用相应的方法，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量和结构等方面达到调整平衡。
六、结语
目前，我国企业的人力资源规划还处于起步阶段，在很多企业中并没有得到足够的重视，而且人力资源规划技术也不完善。例如，有些企业面临着源源不断的员工跳槽问题，表面上看来这是由于企业无法给员工提供优厚的待遇或晋升渠道，实际上是企业的人力资源规划技术存在许多问题和不足。成功的企业不仅仅只是自身情况良好，而且还营造出企业与员工共同成长的组织氛围，能够充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。随着中国加入WTO，所处的商业环境发生了根本的变化。
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[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
四、结束语
总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。
参考文献：
宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。
现代企业的人力资源管理可以促进企业经济快速发展，是企业实现战略目标的重要保证。基于此，通过比较国内外人力资源规划方面的差异，分析我国企业当前人力资源规划存在的问题，针对企业的战略发展，对公司的人力资源规划进行合理分析，找寻存在的问题，并对人力资源规划设计的实施策略进行探索，以期对我国企业人力资源规划有所贡献。
关键词：
企业；人力资源；战略层面；人力资源规划
2l世纪是知识经济快速发展的新世纪，现代企业的人力资源管理可以促进企业经济快速发展，是企业实现战略目标的重要保证。在信息技术不断发展的时代，随着我国改革开放的逐步深入，企业要不断提高企业人力资源的利用效率，企业人力资源规划要进行全面分析，保证企业的人力资源规划能符合企业的实际需要，必做好企业的战略发展目标，做好企业人力资源需求分析和规划。因此，在对企业人力资源进行规划的过程中，首先要实现企业人力资源需求的动态平衡，合理制定激励机制，吸引人才，合理配置企业的人力资源，提高企业的生产效率，从而促进企业发展。
一、企业人力资源规划存在的问题
在市场经济快速发展的今天，人力资源管理对提高企业的市场竞争力具有极其重要的作用，只有将其作为企业发展战略的重要部分，才能处于不败之地。传统的人力资源规划是为适应企业战略规划而存在的，企业人为地将公司战略和人力资源规划的联系割裂开来，不能调查组织人员的全面情况以作为战略决策依据，使人力资源配置不能有效存在。人力资源规划有效性的关键在于有效整合人力资源规划和生产经营规划，当前很多企业对人力资源规划的重视程度不够，主要源于以下几种滞后的做法。第一，虽然很多企业以“人力资源部”取代了“人劳处”，但仍是一些闲散人员的安置部门，很多企业没有HR管理人员，缺少专业人才，管理人员没有夯实的专业知识和专业技能，无法对企业发展进行系统的人力资源规划。第二，企业的组织高层管理人员并不会预知企业未来的高素质员工所需，在越来越激烈的市场竞争中就无法实现企业的战略目标，并且获得优势地位，企业未来的发展需要各类专业高素质人才的共同努力。第三，很多公司在开发人力资源规划时，不是一个人力资源规划，人力资源规划者很重视短期替代品的需求，没有把人力资源规划和企业战略整合。管理者由于缺乏战略整合完全丢失了做好人力资源规划的目的，对人员数量和质量的要求就会放松，结果造成没有充足时间去寻找合适的人员。第四，很多企业在完成人力资源规划的过程中，难以灵活运用科学的分析方法，缺乏对理论模型的理解，也忽视了企业战略对人力资源的影响，导致规划无效。中国的入世和经济与全球的融合使得中国企业人力资源管理者的素质不断提高，企业的决策者在组织制定自身发展战略时，也要思考人才战略。但大多数企业难以独立完成人力资源规划方案，使人力资源规划成为空谈。
二、人力资源规划设计的原则
企业都具备一定的经济实力，甚至有的企业有核心产业和技术优势，制定人力资源规划往往对整个企业的发展起主导引领作用，所以需根据企业的战略发展，制定统一的人力资源管理规划，获取企业发展的战略协同效应。一般来说，企业在制定人力资源规划时要遵循以下原则。
1.整体性原则。企业在制定人力资源规划时，要发挥企业的核心作用，有效整合自身企业的人力资源，使企业能在战略上整体统一，制定人力资源规划时要使人力资源规划服从于整个企业的发展，从企业整体经营战略出发，将公司内众多的人力资源整合成有机整体，充分发挥能力之和的优势。
2.科学性原则。企业在制定人力资源规划时坚持科学有效的原则，该原则要求企业在制定人力资源规划必须尊重企业的现实情况与客观规律，利用科学的管理方法，在人力资源需求和供给上进行科学分析，制定出科学的人力资源规划。从战略分析到需求供给预测，科学性原则贯穿于整个过程中，需要科学把握规划重点，统筹兼顾，准确掌握人力资源发展规律中的重点，对人力资源进行全面规划。
3.持续性原则。给予企业战略管理层面的人力资源管理是为了保持公司的生命力可持续增长，并且能在日益激烈的市场竞争中越来越壮大，因此在制定人力资源规划时，不管是从时间上，还是从规划的实施上，都要具有持续性，持续实施企业的人力资源规划，保持生命力的可持续增长。
4.实用性原则。规划方案的实施，要体现实用性原则，发挥规划方案的积极作用，实现企业人力资源规划的战略目标，由人力资源部门牵头，全体人员共同参与，协调公司内部各单位，形成合力，为企业经营发展服务。因此，要兼顾实施过程控制，制定的人力资源规划必须具有操作性、针对性，能满足公司对人力资源管理的需要，在企业发展战略目标一步步实现的过程中，达成企业发展目标。
作者：范丽娟 单位：徐州财经高等职业技术学校
参考文献
[1]马骥.基于企业战略管理层面的人力资源规划探析[J].长春工业大学学报,2014(3).
战略管理就是未来企业管理需遵循的基本方向及原则，基于战略管理视角实施企业人力资源规划具备较强的现实性。本文首先阐述战略管理视角下，企业人力资源规划的内涵、原则，接着简单分析了企业实施人力资源规划面临的问题，最后提出若干强化措施，希望能为企业人力资源管理水平的提升提供借鉴。
关键词：
企业；战略管理；人力资源管理；人力资源规划
对企业人力资源管理而言，人力资源规划是一个重要的组成模块，是对企业未来的环境及任务的大胆预测，为企业完成战略管理目标提供人力资源支撑。在现代企业的战略管理中，人力资源规划不可或缺，它是人力资源管理的关键所在，是值得企业深入分析和探究的重要课题之一。
1战略管理视角下企业人力资源规划的内涵
人力资源规划要求企业基于战略管理及发展现状，对未来某个阶段的人力资源供需情况进行预测和管理，目的在于满足企业持续变化的人才需求，并为制定各项人力资源管理职能的中长期规划提供依据[1]。首先，企业人力资源规划要重新对人力资源管理的各个职能部门进行定位指导，不仅要满足企业在人才数量、质量上的需求，还要与各个人力资源管理模块相互配合，是与企业战略管理目标保持相互统一的战略规划。其次，人力资源规划是企业基于决策者的指导、由各个职能部门共同参与制定及实施、与人力资源管理活动息息相关的行动方案，其意义在于使企业在今后的竞争中保持长期优势，找出企业在动态环境中将会遭遇的人力资源问题，它其实是与企业内外人员相关的战略决策，是企业人力资源管理的总方向。最后，现代企业人力资源规划需以长期的分析与总结为基础，优先将总体人力资源管理战略确定出来，从而进一步制定出适应性较强的人力资源规划。
2战略管理视角下企业人力资源规划的原则
较传统的人力资源规划而言，战略管理视角下的人力资源规划具备战略高度，需在实施环节兼具动态性、整体性，应遵循几项原则：一是时刻关注环境变化，因为战略管理视角下的企业人力资源规划与其内外部环境密切相关，需在规划过程中仔细评估、合理预测内外部环境，并时刻关注变化，以便人力资源规划能迅速反应。二是严格遵循企业的战略管理，因为战略人力资源规划是制定企业总体战略的重要影响因素，一旦企业形成了总体战略，就需人力资源规划向其靠拢，以便企业的战略管理目标与人力资源规划保持一致。三是注重员工成长，因为企业并不是战略人力资源规划的唯一主体，它还包括全体员工，员工的努力与企业的发展有不可分割的联系，员工缺少企业的支持也无法成长，所以企业的人力资源规划应综合考虑企业与员工，坚持以人为本，促使员工积极参与。四是企业人力资源管理的模块众多，实践操作往往都是相互独立的，对整体效率产生较大的制约影响，而战略管理视角下的人力资源规划就需综合考虑各个模块的作用，促使它们相互作用，将人力资源规划变成有机整体[2]。五是重视企业的持续发展，在人力资源规划的实施过程中要不断进行动态调整，分层次储备企业人才等。
3战略管理视角下企业实施人力资源规划面临的问题
3.1战略人力资源规划的稳定性不足传统的企业战略人力资源规划看似全面、科学，但规划部门往往会陷入失去方向的困境，虽然企业具备战略管理规划，但没能战略分解人力资源，且人力资源规划目标也不明确，忽视对企业人力资源现状进行分析，只要企业的外部环境发生改变，人力资源规划就随之发生变化，导致其稳定性不足。
3.2战略人力资源规划的实效性欠缺对企业未来人力资源的供需情况进行合理预测是人力资源的重要工作之一，但大多数企业虽然单独设立了人力资源部门，却缺乏专业人员，在预测企业人力资源供需情况时存在较强的主观性，且传统人力资源规划的主体是企业的全体员工，样本数量过多、情况复杂，人力资源规划缺乏实效性。
3.3战略人力资源规划的灵活性欠佳当今，现代企业面临多元化挑战，传统战略人力资源规划的快速应变能力不足。随着企业的多元化发展，人力资源不再是简单的人员集合，而是一个团队或组织，这就使人力资源规划面临新的要求，它离不开企业各个职能部门的协调，但由于灵活性欠佳，当需要对人力资源规划进行动态调整时，就很难第一时间进行，企业人力资源也遭受损失[3]。
4战略管理视角下企业加强实施人力资源规划的措施
4.1对企业现有人力资源状况进行仔细评估企业人力资源部门应针对企业现有人力资源存量进行系统的排查和分析，有效掌握企业目前的人力资源信息，这是战略管理视角下加强实施人力资源规划的一大前提。与此同时，掌握的人力资源信息务必要准确、全面，一旦出现数据偏差，很可能导致人力资源规划失效。当准确认识了企业现有的人力资源存量之后，应合理评估企业当前的岗位情况，将核心岗位上的核心人才找出来，并以此为基础评估人力资源，了解他们的职业需求是否与岗位匹配，并找出差距。一般情况下，企业会通过分析企业员工的岗位胜任能力的方式，让企业了解人力资源存量及员工胜任能力之间的差距，为更好地制定和实施人力资源规划提供依据，提高人力资源规划的针对性。
4.2对企业未来人力资源供需进行科学预测在企业战略管理的指导下，采取科学的方式对企业未来的人力资源供需进行科学的预测。企业战略管理能指导企业未来发展的方向，而分解的人力资源战略是预测企业人力资源供需的基础[4]。一般情况下，企业通过综合分析发展的总目标、战略管理、构建人力资源的原则等信息，预测得到的人力资源供需情况具备一定的可靠性。作为人力资源规划的必备环节之一，预测人力资源供需的准确性异常重要。在具体的分析与预测过程中，通常会涉及两类方法：一是主观类方法，具体有问卷调查法等，它们被广泛应用于企业人力资源管理，优点在于操作简便，缺点在于数据信息缺乏普遍性，结论的主观性较强，往往很难定量，只能定性；二是客观类方法，主要手段包括数学线性规划、人力资源预测模型，优点在于量化预测的内容，站在理论的高度提高预测结果的准确性。但目前企业运用模型的能力相当有限，在运用很多数据时都很难确保精确性，计算出的结果往往也缺乏准确性。因此，不管采取哪种方法，企业都应从自身实际出发，找到与企业的战略管理及发展契合的方法，尽可能将预测的准确度提高。
4.3对企业战略人力资源规划进行实践操作当企业仔细评估现有人力资源状况、科学预测未来人力资源供需情况之后，管理层、人力资源管理部门就能对企业人力资源供需状况有一个比较直观的了解，并基于此来合理制定人力资源规划，包括企业人员的招聘、培训、激励以及职业生涯规划等，从而有效实现企业人力资源供需的平衡。当然，企业在操作战略人力资源规划时，人力资源管理部门应时刻保持头脑清醒，因为人力资源规划并非一次性，需在实施环节保持动态平衡，必要时还需合理调整。大多数发展成熟的企业在实施人力资源规划时都非常注重培养后备人才，使企业人力资源规划变得立体化，因为企业需基于对人员总量的严格控制，将每一位员工具备的能力充分发挥出来，促使员工不仅能胜任企业不同的岗位，还能大大节约用人成本，同时避免浪费人才。在实际的人力资源规划实施环节，企业要以不改变战略管理原则为基础，对各种各样的资源要进行灵活运用，从而增强战略管理视角下企业人力资源规划的灵活性。
4.4为实施战略人力资源规划提供制度保障为促使企业人力资源规划真正得到有效的实施，务必要配合一系列相适应的人力资源管理制度，包括人力资源激励机制、绩效评价以及薪酬福利等。因此，企业各个部门之间务必要相互协调、配合，完善建立以人力资源的能力、业绩为导向的绩效管理体系，科学建立企业的人才观，将传统的论资排辈观念打破。在实施战略人力资源规划的过程中，企业必须以战略管理的实现为目标，辅以科学的绩效管理制度。同时，企业建立相应机制对优化现有人力资源结构有利，能与企业内部人员岗位的变动与调整相互适应。一是进一步健全企业员工岗位动态管理体系，基于员工岗位标准工作的加强，强化企业良性竞争机制，通过良性循环取得新的机制性突破；采取加强人员职业培训的手段，促进人员积极重塑自我职业观，并结合企业的人员流动机制，详细制定规范各个岗位的要求及步骤，鼓励企业的每一位员工都努力成长为复合型人才。二是进一步建立健全人才选拔机制，将民主制度充分应用于企业对关键岗位人才的选拔，确保选拔过程公开、公正、公平；将企业员工的工作积极性充分调动起来，真正实现人尽其才、才尽其用。三是进一步深化改革企业的劳动就业体制，虽然大多数企业现有的用工制度比改革劳动就业体制之前有明显改善，但同工不同酬的现象依旧司空见惯，需要企业对劳动关系作出进一步规范，并结合企业内部员工流动机制，加强管理劳动合同。
当然，企业只有完善激励机制，才能为人力资源规划提供支持和制度保障，才能推动企业开展后续人力资源管理工作[5]。因此，企业应坚持采取有机结合精神激励与物质激励的方式，选用荣誉激励、经济刺激的方法，坚持推进企业建立健全人力资源信息平台。如在企业的日常生产经营中，人力资源管理部门应结合企业在各个阶段取得的经营成果，适时给予员工精神鼓舞，选择板报、报纸、网络平台等形式积极宣传企业经营成果，通过人才影响的扩大来增强企业人才的荣誉感，促使他们努力工作，并积极调整工作方向与态度，在企业发展中竭尽所能。通过良性竞争确定企业员工的职位，员工的薪酬也取决于他们对企业所做的贡献，从而将工资分配的作用充分发挥出来，有效调动员工的工作热情；在员工的晋升中要充分考虑他们的实际能力，充分发展员工的职业技能；为提高企业优秀员工的受教育程度，企业应在人力资源规划中加大培训资源投入，促使员工能从工作中感受到希望，能在企业得到越来越多的关注与重视，以满足各层次员工的个性化心理需求，帮助他们实现价值，为人才营造一个良好的环境，促进人力资源规划的进一步实施。
5结语
战略管理视角下的企业人力资源规划是一个复杂的系统性过程，广泛涉及企业的各个部门，只有各个部门做到相互的协调与配合，采取科学的方法对人力资源进行全过程管理与控制，才能使战略人力资源规划变得稳定、有效和灵活，从而为企业的战略人力资源管理奠定坚实基础，为企业的战略管理保驾护航。
参考文献
[1]张祥昭.建造企业人力资源规划与管理研究[J].财经界(学术版),2015(09).
[2]张少燕.基于战略角度的企业人力资源管理的规划与实施[J].经营管理者,2013(32).
[3]张建宁,高敏芳.国有企业集团加强人力资源规划管理的探讨[J].湖南社会科学,2014(01).
[4]王军.基于企业战略的人力资源规划及其实施——以邯钢公司为例[J].中国人力资源开发,2013(11).
