时间：2023-05-30 14:35:00
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关键词：企业绩效评价；平衡记分卡；经济增加值
传统企业制度分为业主制和合伙制，主要特征为：企业归业主所有，业主对企业负债承担无限责任。随着市场经济的发展，传统企业制度演进为现代企业制度，主要特征为：股权结构分散，所有权与控制权（经营权）分离。由于企业不是自己的，所以做不好，最后就会像冰棍一样逐渐融化。与其让冰棍完全融化掉，不如趁它还没有完全融化之前就送人，即经理人收购。由此导致了委托理论的产生，从而产生了需要对高管层进行绩效评价来衡量其经营业绩以及企业的运营情况，由此引出现代公司绩效评价方法――经济增加值和平衡记分卡。
一、战略性经营业绩评价模型――EVA和BSC
1、经济增加值（EVA）
经济增加值作为战略管理工具，就是运用和整合公司所有的资源，持续增加公司市场价值，实现公司价值最大化的目标。经济增加值是税后营业净利润扣除所有资本成本（包括股权和债务资本成本）后的经济利润。据此定义，EVA的计算公式可以表示如下：EVA=税后营业净利润-资本成本=调整后税后营业净利润-资本投入额×加权平均资本成本（WACC）
目前我国企业存在的一种现象是权益资本成本的观念非常淡泊，更谈不上资本成本的概念，EVA作为绩效评价标准相对于会计利润的优点之一在于一致性和准确性较高，能够比会计利润指标更准确的结合以反应股东财富的增减情况。它相比于传统的业绩评价标准有以下独到的优势。其一，它考虑了资本成本，将其从税后利润中扣除，能真实的反映通过生产经营创造的新增经济价值。其二，通过剖析EVA的计算公式，得出提升公司价值的3条途径：①更有效的经营现有的业务②投资预期回报业务③放弃对公司价值的毁损业务。可见，深入的理解该方法的内涵，可以指导公司决策的制定和运营管理，使战略规划、资本分配、并购和出售等公司行为更符合股东利益。其三，建立在EVA评价方法基础上的激励制度的基本原则是：把EVA增加的部分按不同比例回报给投资者，而且奖金不封顶。这样，EVA激励制度就把股东和管理者的利益在同一目标下很好的结合起来，防止部门经理决策与公司财富最大化决策的不一致，导致资本的低效率使用，从而在很大程度上防止短期行为，缓解因委托关系而产生的道德风险和逆向选择。其四，以往的很多绩效评价方法都与资本市场上的股价挂钩，使用对象只是上市公司，而对于非上市公司无能为力，但是EVA克服这一弊端，使上市公司与非上市公司有进行业绩比较的共同基础。
虽然EVA有诸多优点，相比以前的方法有很大改进，在我国有很好的适用性，但是还是存在一些缺点：只注重财务方面的评价，而忽视了非财务方面的评价；不能充分反映企业不同部门之间的规模差异；EVA是一个计算数字，它依赖于收入实现和费用确认的财务会计方法，为提高部门的EVA，部门经理可以通过设计决策顺序，来操纵这些数字。在今天以知识竞争和全球竞争为主的环境中，即使最好的财务评价方法也难以涵盖绩效的全部动态特点，由此引入平衡记分卡评价模型。
2、平衡记分卡（BSC）
平衡记分卡作为一种绩效考核体系，对公司战略的实施具有重要的作用，提出一个关注关键管理过程的框架。平衡记分卡是围绕企业战略目标制定的对企业各个部门的综合考核体系，它把企业的战略转化为具体目标。它以企业远景为核心，从财务、顾客、内部运作流程、学习和成长四个不同方面，提供了一种考察企业价值创造的战略方法。在平衡记分卡中，“创新与学习”是核心，“内部业务程序”是基础，“客户”是关键因素，而“财务”仍是最终目标，四个方面的综合评价全面的反映了企业的业绩。在保持对财务业绩关注的同时，BSC清楚的表明了长期的公司价值和业绩驱动因素的关系。应该说，BSC不仅是从财务的角度，而且从战略的角度体现了公司价值最大化的思想，它是一种典型的综合业绩评价系统，把财务目标和非财务目标变成具体的目标和衡量内容。
但是，平衡记分卡在具体运用的过程中，会受到企业信息化程度的制约。由于BSC的实施需求大量的关于企业经营各个重要领域的一手资料，因此企业运用它之前必须在信息获取、整理和运用方面具备先天优势。而这一必要条件是为许多中小型企业所不具备的，事实上，即使是在某些大型企业在信息系统的建设方面也还有许多工作有待完成，此外，信息系统的建设本身也需要经历一个长期和复杂的过程，对信息系统的过高要求就给BSC在实践过程中的应用带来了很大的制约和不便。同时，给财务指标在使用过程中最大的缺陷与难点在于它的量化比较困难，有些甚至不可能，但是量化对其使用至关重要，可增强其客观性和可理解性。
二、平衡计分卡与经济增加值整合的可行性
1、战略目标相同使两者的整合成为可能。
平衡计分卡中的财务指标主要体现增加收入、提高生产力、降低成本、改善公司对资产的利用及注重资本资产等方面的内容，经扩展后就是公司总营业额、人均创收、总收入的相对增加、净利润、总成本、单位成本、费用降低率，投资回报率、资产回报率、占用资本回报率、现金流、债务、资产负债率、各种周转率等指标，可以说，它还包括了经济增加值这个指标。对这些财务指标进行分析可知，其最终目的是促进公司的成长和增加盈利，或者说是增加股东或利益相关者的利益。
经济增加值最主要的优点是用实际数据而不是预测数据来衡量公司的业绩。经济增加值使控制人成为“准所有者”，这样就实现了经理利益和股东利益的一致，就不会出现经理通过盈余操纵或牺牲未来业绩等方式来提高目前业绩的短期行为。总的来说，经济增加值是一个以薪酬激励计划为核心，为各个方面决策提供依据的财务管理系统。经济增加值绝对不仅仅是财务上计算出来的一种结果，不仅仅说明企业的财务状况，它涉及企业各项管理工作，包括设计、生产、营销、财务以及组织结构的改进，促使企业的各项工作合乎经济增加值的增值目标，从而满足股东乃至所有企业利益相关者价值增值的需要。
比较两者的终极目标，都是实现股东或企业利益相关者的价值增值，这就使两者的整合成为了可能。
2、应用结构有相似之处为两者的整合提供了条件。
（1）、经济增加值的应用结构。
经济增加值是促进企业创造股东财富的战略管理工具。通常，经济增加值能向管理者说明是哪些财务指标反映了股东的长远利益、推动了股东长期价值的增长。价值增长的过程通常基于以下几方面因素：收入、成本、使用的资本及资本成本。经济增加值来自于与收入、成本、使用的资本及资本成本有关的要素。经济增加值计算过程所使用的价值的定义与设计的提高价值的行动计划有关，而每个行动计划与进程的业绩评价有关。
（2）财务视角的平衡计分卡的应用结构。
平衡计分卡的业绩评价框架从股东价值管理视角出发，通过详细说明推动收益增长的因素来促进收益的增长。这些推动收益增长的因素有：对目标顾客确定清楚的目标和评价标准；有差别的顾客价值观点；创新和增进顾客关系的内部经营流程；在人、系统和组织联盟中的系统投资。财务视角的平衡计分卡是根据公司的战略目标来确定相应的财务指标的。公司管理层可以把财务目标分解成能够反映战略主题的各类不同目标，设计好平衡计分卡，并设定相应的绩效指标。股东价值主要来自于新销售收入、投资增值和营运成本的降低，我们只要在计算经济增加值时把行动计划规定为与财务衡量标准有关的指标就可以了。此外，以这种方法来使用经济增加值可以比较容易地实现在组织内部把经济增加值作为刺激报酬的基本变量。但财务维度只是传统结构的平衡计分卡四个维度中的一个，以这种方法来整合平衡计分卡与经济增加值，其重要意义在于剩余的三个维度会产生额外的利益。
由以上分析可知道，将EVA和BSC两个系统是可以整合的，整合的关键就是要将超前和滞后的业绩评价指标的相对重要程度进行量化，即可使它们成为一个全面的公司战略管理框架体系。
三、经济增加值与平衡计分卡模型整合设计
EVA作为将股东价值衡量的终极标准，将其它财务与非财务指标紧密的联系在一起，并最终导向价值创造。BSC根据公司战略，制定当前、近期、未来需关注的最重要的目标。通过EVA指标分解和敏感性分析，可以找出对EVA影响较大的指标，从而将其他关键财务指标和非财务指标与EVA这一企业价值的衡量标准集成，形成一条贯穿企业各个方面及层次的因果链，从而形成一种新型的“BSC”。将EVA置于BSC的顶端，处于BSC的最终环节，企业发展战略和经营优势都是为实现EVA增长的总目标服务，企业及各部门的商业计划不再特立独行，而是融入到EVA的进程中。这样，EVA就像是记分卡上的指南针，其他所有的战略和指标都围绕其运行。从而有效的把财务指标和非财务指标结合在一起，为实现企业价值最大化目标，将经理人的工作绩效比较客观真实的反应给股东，在某种程度上比其他的绩效评价方法更胜一筹。具体步骤为：
第一、选择适当的一种定性与定量的方法，建立一个战略管理的多层次结构模型，最顶层是公司战略目标（如提高EVA），第二层（准则层）是公司的各个策略目标，第三层（方案层）要明确公司的价值驱动因素；
第二、在建立多层次结构模型后再通过层次总排序，确定对公司成功实现其EVA值的各个价值驱动因素的相对权重。
第三、根据这些价值驱动因素的权重建立一个全面的战略管理体系和业绩评价体系，并综合运用这些关键的业绩评价指标监督公司战略的执行情况和评价公司绩效。
四、结论
经济增加值和平衡计分卡都是战略管理工具，两者作为有潜在应用价值的工具能帮助经理人集中精力创造股东价值。比较两者，经济增加值在跟踪组织及其组成部分的业绩方面很有效，而平衡计分卡在制定管理战略和提高价值的行动计划方面是强有力的补充工具。把两者整合起来作为一种工具是管理上的创新，也为现代公司管理层创造股东价值和利益相关者价值提供了新的思路。
参考文献
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[5]大卫。格拉斯曼、华彬。EVA革命――以价值为核心的企业战略与财务、薪酬管理体系[M].科学文献出版社，2008. [6]赵红梅、詹俊琼。基于EVA 上市公司经营业绩评价方法的研究[J].价值工程，2008年地8期。
关键词：A煤炭公司；跨国经营；风险评估；风险防范
一、研究背景与意义
A煤炭公司是我国煤炭公司中的佼佼者，公司具有年产一千万吨的大型工作面，一线工人的生产效率更是达到了人均四十吨，在国内位于前列。工作效率的提高离不开科学技术的应用，现在公司所属煤矿的生产装备基本达到或接近国际先进水平，具有质量好、安全性强、效率高等诸多优点，保证了A煤炭公司的可持续发展。开展跨国经营是多年来A煤炭企业的梦想，为了能够帮助煤炭企业识别跨国经营中可能遇到的风险，同时进行有效的控制和防范，本文进行了一些探讨和分析。
从现实意义上将，本文对A煤炭公司所面临的风险进行了系统梳理，并为公司提供了风险评估的方法和工具，并提出了相应的风险防范和控制的方法，并对公司跨国经营风险的控制和经营策略提出了对策和建议，具有较好的可操作性和适用性，对公司下一阶段的发展具有积极的现实指导意义。
二、A煤炭公司跨国经营面临的外部风险
1.政治风险。资源丰富是一个国家的优势所在，但往往也可能因此遭受强权国家和单边主义的侵犯和觊觎。很多具有丰富煤炭资源的国家往往会受到国外政治势力的掣肘，导致内政的停滞和政权的更迭，这是资源丰富国家共同的隐患。因此，在开展跨境经营之初一定要详细分析当局的政治倾向和对外关系，了解可能存在的政治风险。
2.投资决策的风险。A煤炭公司在国外开展跨国经营时，需要进行大量的决策工作。但是限于自身经验尚浅，辨别力不足，这就容易造成决策的重大失误，为公司发展带来不可估量的影响。为了能够防止这种现象的出现，公司必须不断提高决策能力，增强自身判断力和准确性。
3.海外融资风险。A煤炭公司开展跨国经营业务耗费了大量的资金，企业在短时间内无法继续筹集到大额资金来支撑企业的发展，这就需要有外部融资机构的帮助。但是现行我国的融资方面的法规较为严格，且主要服务对象均在国内开展业务，对跨国经营业务的支持力度有限，无法满足公司的迫切需求。同时，公司对海外融资机构并不十分了解，无法及时获得所需要的支持。
三、设计A煤炭公司风险矩阵的设计
A煤炭公司风险矩阵的设计首先需要对原始的风险矩阵进行改进，删除了原有的需求栏和技术栏，增加了风险影响量化值一栏和风险权重一栏，以方便对最后公司所面临的总体风险进行评估。本评估体系首先需要确定的是各种类型风险发生的概率和发生后的影响值，然后计算各自的风险影响等级数值，计算各个风险的Borda值，通过比较Borda数值的大小确定各因素之间的相对重要性，并最终确定各种风险在总体风险中所占有的权重，并确定公司所面临的总体风险等级。
本研究在分析公司所面临的各种风险的等级基础上还要研究总体的风险等级，这就需要对各个风险因素的重要性进行排序，确定各个风险的重要性程度，然后通过加权平均的方法确定A煤炭公司跨国经营所面临的风险的等级。各个风险权重的确定是由Borda数值来给出的，两个风险因素相比较，Borda数大的风险其重要性相对较大，通过两两比较，最终就可以确定风险的权重。具体内容见下表。
四、A煤炭公司动态风险防范体系的建立
企业风险防范功能的发挥需要依赖于一套完成的风险防范体系，风险管控的措施只有进行有效的整合和安排，才能够发挥其最大的作用，实现企业的长久安全。风险防范体系的建立应该充分调动公司各级别、各部门人员的参与，共同总结可能遇到的风险，并及时发现可能出现的问题，同时在技术、管理等方面下功夫，对风险可能造成的后果由足够的认识，最终实现风险的有效控制。A煤炭公司风险防范体系正是基于上述原则进行了设计。A煤炭公司风险防范体系如下图所示。
A煤炭公司坚持以“管理精细、操作精准、行为规范、程序固定”为安全管理标准和安全工作标准，夯实安全基础，实现安全有序。管理精细，就是要做到依据标准、细化标准、详细布置、详细检查、详细复查、定期对标和定期提高，实现现场管理精细化；操作精准，就是要保证检测器具齐全、定期验收、现场评比符合操作规程和程序，实现岗位操作正规化。
为了加强基层安全管理工作的规范化，便于对员工进行监督和管理。A煤炭公司制定了一系列安全管理的制度。例如，“十停产”制度主要包括：无规程措施或规程措施有漏洞的，必须停止生产；未对员工组织培训或贯彻规程措施的，必须停止生产；无管理人员带班或管理人员未到岗的，必须停止生产；未按规定实施隐患排查或隐患未消除的，必须停止生产；瓦斯、煤尘超限或未按规定佩戴、悬挂或使用安全监测仪器的，必须停止生产；施工用料不齐全或不符合规定的，必须停止生产；未按规定安设或使用安全设施的，必须停止生产；现场生产条件发生重大变化难于有效处置的，必须停止生产；质量检测工具不齐全的，必须停止生产；违背其他规定或要求的，必须停止生产。
参考文献：
[1]侯金虎：关于中国煤炭企业跨国经营问题的思考，黑龙江对外经贸，2010，（11）：31-34.
[2]曾 艳：企业战略联盟动因浅析，中国市场出版社，2008，（10）：57-58.
[关键词]战略性 经营绩效 考核体系
一、问题的提出
绩效考核体系在一家商业企业的经营过程中起着非常重要的作用，它是一种提高成功实现企业战略目标可能性的机制，它的最终目标是执行和实现企业的战略目标。基于绩效考核体系的重要性，国外从20世纪90年代初就已经推出了更为科学的战略性绩效考核体系――平衡计分卡(BSC)，随着对该研究的进一步深入和完善，平衡计分卡已经被世界大多数企业采纳和运用，并取得了很好的效果。
但不可否认的是，中国目前许多国有大型企业的绩效考核体系仍然主要以单一的财务指标为主，虽然有的企业结合了衡量经营绩效的非财务指标，但财务指标主要用来考核高层管理者的经营绩效，非财务指标用来考核普通员工的操作效果。所有这些考核指标只是用于战术性的反馈和对短期经营的控制，而没有把经营绩效同公司的战略紧密地联系起来。由此，这往往引起企业过于注重短期利益、忽视长远利益，注重内部指标、忽视外部指标等一系列而导致企业无法最终实现“战略目标一长远利益”的严重后果。
二、文献综述
平衡计分卡起源于1990年，国际知名的会计师事务所――KPMG的研究。Nolan Institute赞助了一个长达一年、数家公司共同赞助的研究计划，叫做“未来的组织绩效衡量方法”。参与这项研究的人都相信，过分依赖财务绩效衡量，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。经过研究小组的反复讨论，终于发展出新的系统，打破了传统只重视财务绩效衡量的缺失，它包含了四个方面：财务、客户、内部运营、企业学习和成长，称之为平衡计分卡(The Balanced Scorecard)。
目前，平衡计分卡被财富1000强企业中的近半数企业组织采用，而且这一趋势一直保持强劲势头。鉴于平衡计分卡已经被广泛接受和有效运用，《哈佛商业评论》最近将其列为20世纪最为有影响力的75个理念之一。
三、BSC概述
1、概念
BSC是一种全新的战略性企业综合绩效评估体系，已经发展成为企业战略性管理体系的基石，代表了国际上最前沿的管理思想。
2、框架
在Kaplan和Norton最初发表的《The Balanced Scorecard－Measures That Drive Performance》的一文中提出，企业有效的考核体系应关注四个方面，即财务、客户、内部运营、企业学习和成长。这四个方面是一个有机联系的整体，它们之间存在着很强的因果关系，因此必须把这四个方面有机地结合起来。
3、特点
(1)综合测评。BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进，特别是超前指标的运用，可对可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。
(2)管理控制。BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。
(3)交流。BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。
四、基于BSC构建太保集团公司经营绩效考核体系的分析与研究
本文选取上海一家国有大型企业――中国太平洋保险集团公司为代表，试图以平衡计分卡的基本方法，对其旧的绩效考核体系进行重新构建和完善。
1、中国太平洋保险集团公司经营绩效考核体系的局限性
中国太平洋保险(集团)股份有限公司是在1991年4月成立的中国太平洋保险公司的基础上组建而成的保险投资控股集团公司，主营保险业务。目前总资产约为1200亿，是中国第三大保险集团公司。
经过调查研究发现，中国太平洋保险集团公司的经营绩效考核体系(主要是指分公司经营管理等级考核办法)与中国大多数国有企业一样，以一年一度的财务指标作为考核的主要指标，并结合了部分非财务指标，但其分公司主要负责人的年薪收入与此考核结果直接挂钩。这样的绩效考核体系不可忽视地存在着以下的局限性。
(1)仅以财务指标为考核体系的局限性。一是以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误判分公司未来的发展方向。二是当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使分公司过分注重短期财务结果。三是由于不重视非财务附旨标(如服务或品质)的投资，致使分公司长期处于竞争力不足的状态，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化，导致无法实现企业的最终战略目标。四是财务指标是滞后指标，它们无法有效地衡量最近一个会计年度期间分公司管理者的行动所创造或破坏的大部分价值。
(2)忽视了其他有助于实现长期财务指标的关键因素。首先，中国太平洋保险集团公司的客户方面――投保者，客户如何看太保?很显然，公司必须密切关注客户的情况，太保的客户在哪里，客户的需求是什么，客户关心的是什么，而太保能否满足客户?这些方面，可通过监测客户满意度、老客户挽留率、新客户获得率、客户获利能力等指标来获得及时的反馈。因为，只有客户获得满意，并继续和扩大在太平洋保险集团公司的购买，才能扩大收入来源，进而实现前面所述的财务目标。其次，中国太平洋保险集团公司的内部运营方面一太保擅长什么?因为，只有提供出色而优秀的内部运营，如高效的理赔效率、良好的售后服务、不断推出符合市场需求的新产品等，才能不断地满足客户的需求，以吸引和留住目标市场的客户，从而实现公司的长远财务目标。为了达到这些目标，必须加强关注公司产品开发的能力、业务流程改良和革新的效果、售后客户服务等方面的指标的改善和革新。最后，中国太平洋保险集团公司的学习和成长方面――太保能否继续提高并创造价值?不可否认的是，尽管客户方面和内部运营方面确认了公司当前和未来成功的必要因素，但依靠目前的技术和能力是不大可能实现这两个方面的长远目标的，因此必须加强组织的学习能力以有助于公司的成长。
2、中国太平洋保险集团公司实施BSC的战略性绩效考核体系的设想
(1)梳理太平洋保险集团公司战略性绩效考核体系的因果关系。作为对传统绩效考核体系的革新，BSC不仅从财务视角保持对经营绩效的关注，而且还衡量了未来业绩驱动因素的指标，因为这两者之间存在着因果关系，后者是前者的前期指标，
通过加强对后者的监督，就可以及早掌握前者实现的可能性。
(2)中国太平洋保险集团公司实施BSC的步骤。首先，对憧憬和战略加以阐明和实施。对于财务目标，为了缩小利差损，太平洋保险集团公司必须就当年及中长期内必须实现的利润达成一致意见，并就“何为做大”、“何为做强”分解成可具体考核的目标。对于不同分公司应设定不同的财务目标，总体上可以分为投资、维持和收获一个层次。对于客户方面，需对客户获利率、新客户获得率、老客户留存率等指标达成具体目标。为了满足客户的需要，还需就提供哪些产品(险类)和服务的问题上达成一致意见。
在确认了财务和客户目标后，就该确定内部运营方面的目标和衡量方法。为了确保财务目标和满足客户的需求，除了继续强化核保核赔的控制外，还必须就加强客户服务质量、提高工作效率的指标达成一致意见，并就“何为实现了公司提出的从‘销售向客户服务转变”’分解成具体的可考核的指标。这一步需要关注的是公司成功实现战略目标所必须做好的、持续改良的、甚至全新的内部作业程序。
其次，对战略目标和衡量方法进行传播和衔接。为了成功实现战略目标，公司希望每一位员工为实施战略作出贡献，这就必须要求所有的员工知道公司的战略，表明“公司的战略要获得成功，哪些重要的目标必须实现”。全体员工了解了高层目标和衡量标准，他们就能确立局部目标来支持公司的战略。
太平洋保险集团公司可通过已有的“寿险信息”、“要闻快报”、“太平洋保险报”等信息渠道进行有效的宣传，必要时可以把公司战略和衡量指标印成小册子向员工进行分发，目的在于所有员工能时时牢记公司的战略，把个人和团体的努力如何与公司的战略目标相联系起来。
再次，把确定计划、确定目标和对战略倡议进行衔接。前面已经阐述了如何确定公司的具体战略目标，及如何把公司的战略目标进行有效的宣传，目的使员工个人和团体的局部目标与公司的战略目标完全衔接，为公司的战略目标的实现作贡献。
但仅仅有上述两点，尚无法保证公司的战略目标能否实现，公司还必需把财力、物力同战略联系在一起，为战略目标的实现提供战略资源。
BSC的关键在于它为公司长期战略与短期年度预算之间首次架起了沟通的桥梁，长期战略目标不再遥不可及。它不仅仅是战略发展部门提供的报告，也是需要公司全体员工持续不断关注的焦点；而年度预算也不再局限于短期的财务目标的限制，而是作为对长期战略的年度审议的资源配置手段。
最后，增强战略性的反馈与学习过程。前面三点内容，综合起来就是阐述了如何制定与实施一项战略计划。但是，要形成一套完整的战略管理制度，还必须拥有一个战略反馈、分析和学习的过程。
一、对子公司进行科学分类是制定经营目标考核体系的基础
对子公司的分类和全面分析是制定经营目标考核体系的基础。不同的企业类型经营业绩考核评价的重点不同，不同发展阶段、不同行业、不同竞争策略的子公司的引导方向也不一致。多元化集团由于各子公司业务类型各不相关，因此在建立绩效评价体系之前首先要根据业务类型对子公司进行分类，同时要分析其所处的行业地位、目前的竞争状况、企业所处的发展阶段和企业所采取的竞争战略。分类的目的是为了对不同的企业制定不同的考核评价指标，分析的目的是为了找出子公司在经营过程中的短板，以便于制定有针对性的考核指标，明确考核引导的重点方向，促进子公司提升短板，协调发展。
笔者所在的公司目前有控股子公司10家，参股公司11家，产业横跨市政公用、房地产、医药、优质股权投资等多个领域。集团公司将业务分为市政、房地产、优质股权投资三个板块，其中，市政板块有控股子公司5家，房地产板块有控股子公司2家，优质股权投资板块有控股子公司3家。2013年上半年，集团公司要求各子公司根据集团的发展战略并结合各自内外部经营环境，制定了各自的发展规划，通过此举以明确各子公司的定位和目标。
二、对企业发展战略的有效分、进行全面预算管理是制定经营目标考核体系的关键
首先，企业集团必须科学地制定集团的发展战略，然后通过经营目标考核体系使集团内各成员企业的目标都能和集团的目标一致，在集团各成员企业之间创造协同效应，把企业集团的战略目标转化为成员企业的日常行动。笔者所在的公司确立了市政立业、房地产强业、优质股权投资兴业的产业发展战略，集团公司确立了年增长率20%的经营目标。其次，在明确企业集团的发展战略目标之后，要确定支撑企业战略的关键成功因素，然后把关键的成功因素转化为各子公司经营的具体KPI指标。KPI指标确定以后，就可以引导企业制定实现战略目标所需的具体行动方案，并根据行动方案按重要性的次序作为企业资源分配的依据，这样就可以将企业战略转化成日常的经营措施或活动，从而有效地落实企业战略和实施战略控制。第三，把全面预算作为企业经营目标考核体系的依据和标准。笔者所在的公司每年11月初，会启动整个集团的全面预算管理工作，在分析当年前三季度预算与实际经营情况的基础上，对第二年进行全面预算。各子公司根据集团战略目标制定各自的全面经营预算，进而通过全面预算管理体系对企业的资源进行有效的分配，同时制定全面的企业经营计划，指导企业进行经营管理。为了保证企业经营目标和集团战略目标的实现，集团公司要求各个子公司设立一个具有挑战性的目标值作为主要的经营指标，全面预算所确立的主要经营指标是制定企业经营目标考核体系的基本依据。
三、建立健康的、可持续发展的企业经营目标评价导向是制定经营目标考核体系的前提
（一）把企业价值最大化作为子公司经营目标考核的首要目标。企业价值最大化是企业存在的目的。把企业价值最大化作为企业经营绩效评价的目标，一是全面考虑了企业各相关利益主体追求的目标，二是关注企业长远发展利益需要，考虑了企业风险与报酬之间的关系，强化企业偿债能力和抵御风险能力在企业长远发展中的作用；三是引导企业注重可持续经营，克服在单纯追求利润最大化上的短期行为。笔者所在的集团公司，就是以价值最大化为导向，根据各子公司的实际经营情况和未来发展需要，分别采用了净利润、人均创利、净资产收益率、成本收入比、合同销售金额、应收账款回收率等指标。
（二）把进行规范化管理，不断提高经营水平作为企业经营目标考核的永恒主题。企业在经营中只有不断的提升管理水平、提高运营效率、不断提升经营资质、提高经营质量才能不断增强市场竞争力和美誉度，才能实现企业价值最大化的目标。因此企业集团在对于子公司的经营绩效评价中，要注重管理水平和经营效率提升的引导。笔者所在的公司在对子公司进行考核时，通过设置内部规范管理指标、设置资质提升奖励、获得荣誉奖励、发生事故扣罚等指标，年底由总部对口管理部门逐项进行核实并打分，根据得分确定各子公司考核分数，分数与收入直接挂钩，激励各子公司全面提升经营管理水平。
四、分级考核、目标适当、保持沟通是制定各子公司经营目标考核体系的关键环节
（一）分级考核，目标考核结果与子公司高管及一般员工个人绩效直接挂钩。笔者所在的集团公司，每年年初，各子公司董事会对各子公司下达当年的经营目标考核责任书，责任书中包括：年度经营目标、考核评价办法（百分核算、单项奖罚）、薪酬标准及发放办法、说明等部分。其中高管年薪的40%、一般员工年薪总额的20%作为年度绩效根据考核得分按照比例进行发放。对于子公司部门的考核，由子公司经营层按规定自行组织，并将考核结果报总部人力资源部、投资管理部备案；子公司各部门内部的员工考核，由部门按规定组织进行，并将考核结果报集团总部备案。各子公司高管的效益年薪和年终奖由集团总部根据考核结果分配，子公司一般员工效益年薪和年终奖励由总部根据考核得分核定总额后，再由各子公司结合本公司内部考核结果，进行分配。
（二）合理选取经营目标的目标值，订立合理的经营目标责任书。 经营目标责任书的关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。总部根据集团的战略目标和各子公司的全面预算情况，选取子公司的关键业绩指标（KPI），并设定KPI的目标值，然后与各子公司经营层进行沟通，直到达到一致。
（三）适时沟通，子公司高管定期参加集团召开的总经理例会，确保年度目标实现。 仅有经营目标责任书和奖惩制度，集团总部并不能保证子公司的到期业绩会满足期望。因此，子公司高层定期到总部参加总经理例会及时汇报经营情况，是解决方法之一。子公司高管对集团的领导和相关部门经理阐述自己的当前业绩情况和下一步的计划，并接受各方面的意见和建议。会议的一个重要结果是大家对情况变化达成的共识并据此进行计划的调整，这种调整的幅度通常不超过10-15%，以维护集团计划系统的严肃性。
综上，建立子公司经营目标考核体系可以科学的评判子公司经营成果，正确引导子公司经营行为，帮助子公司寻找经营差距及产生的原因，促进子公司加强经营管理，提高经济效益，是保障集团战略目标实现的一种有效途径。
参考文献：
［关键词］证券公司 经营体制 现代化 策略
证券公司是服务于证券交易活动双方的组织，当前我国已经建立的很多大型的证券公司、商务大楼，这些对于证券行业乃至金融经济的发展都有着促进作用。在沿用早期经营体制的过程中，我们发现了传统模式的不足之处。因而，构建“现代化”经营模式则是不可缺少的工作。
一、传统证券经营的成果
早期由于我国社会主义初级阶段国情，社会经济建设还处于起步阶段。而证券作为新兴金融行业的代表，在我国社会的发展虽未达到预期效果，但对于我国经济发展也创造了无数的商业价值。早期证券经营的成就包括：
1.效益增长。与银行相比，尽管证券公司出现较晚，且在社会群众的意识中较为陌生。但经过5-10年的经营改革，“证券”开始被人们所熟悉，大量的投资者开始加入到证券投资行业[1]。证券交易活动的广泛开展，为金融行业效益增收创造了丰厚的经济效益。
2.持续经营。国家为了保证证券行业的长期经营，制定了许多有助于证券公司发展的法律，其中最为著名的则是98年亚洲金融危机的《证券法》，该法律的颁布为改革开发之后的证券经营创造了有利条件，成为了证券公司经营至今的一个关键的法律保证。
3.扩大就业。在证券公司经营的同时，其必须要招纳相关的人才致力于公司内部建设。公司“人才引进”计划实施之后，相对增加了社会就业人数，为那些经济专业人员搭建了展示自我的舞台。从现在看来，公司在聘用人才之后给自身带来的利益是相当可观的。
4.跨国经营。这里提高的跨国经营实际上只是一个理论上的想象，这主要还是由于早期我国的证券公司依旧持续着“封闭”状态。在为数不多的世界经济交流活动中，证券公司开始认识到走跨国道路的意义。虽然没有得到全面实施，但在理论上的构想为现代证券跨国打下了基础。
二、现念发现的问题
长时间的摸索、尝试之后，我国对于金融行业有了全新的认识。而回顾早期的证券公司经营方法，笔者发现了传统证券模式中的诸多不足之处，这对于未来高层次的经营战略创建是很不利的。
1.混业经营。“混业经营”是现代金融行业提出的新概念，其旨在强调把“银行、证券、保险”三大产业联合起来经营，实现业务、交易、经营上的往来，让所有的金融机构实现一体化经营。很显然，这种混业模式在传统的证券公司经营中几乎没有实施。
2.市场范围。改革开放之前的证券公司只重视于本国内的证券经营，对于进军资本主义发达国家的市场未能正式考虑。世界是一个相互融合的“大市场”，每个国家之间需要加强证券交易往来，彼此之间才能发现经营优势。从现代市场理念看，传统证券公司没有做到“世界市场共融”。
3.分配制度。对于分配工作主要是指证券投资者们的收益分配，早期证券存在两方面的分配问题。首先，分配方式混乱，这使得证券公司于投资者之间的矛盾不断激化，导致证券投资群体减少；其次，分配利益失衡，证券公司私自操作收益，收益分配达不到投资者预期。
4.资金收支。当筹集到一定的资金之后，证券公司不能对资金科学管理，造成资金使用效率低下。而所有的资金都集中于证券这一个行业后，对于其它行业的收支会带来影响。且证券公司管理意识上的疏忽，造成公司内部资金没有充分利用，影响到了正常的经营计划。
三、构建先进的证券模式
经济全球化必将带动世界金融的一体化经营，针对这一未来发展趋势，证券公司必须要顺应时展潮流。证券公司作为金融经济的机构之一，其应当从我国的金融行业为出发点，对当前的经营模式不断优化调整，创建出先进的证券模式来满足经济需要。
1.国际经营。经济全球化、国际一体化等诸多经济学理念的提出，足以证明世界各项经济都在走一体化模式，这也决定了我国证券公司必须要坚持“国际经营理念”。尤其是在中国加入世贸组织后，金融跨国经营指日可待。
2.产业升级。证券虽是金融业的分支，但当期发展壮大到特定程度后则会成为一个独立的产业。因此，证券公司应该做好产业升级准备，对内部经营结构不断调整，在人员、体制、管理上改进变动。
3.遵守原则。“原则”是证券公司经营中必须压坚守的，没有了原则整个经济行为就缺少了稳定性。公司在参与证券交易活动时，应该把“公正、守法、规范”等当做重要宗旨，所有经营活动以此为准。
4.管理体制。对于证券公司日常经营涉及到的各项问题加以管理，不仅可以严格控制经营活动，还能保证经营效率的提高。如：财务管理可降低成本，业务管理可增大收益等，都是管理中需要注意的。
早期的证券经营模式已经适应不了当前需要，“现代化经营”是当前社会经济发展的重要趋势。为了满足我国社会经济体制改革的要求，适应全世界金融体系的变动，证券公司必须要从早期经营模式中吸取经营，创建符合现代化需要的新模式。
参考文献：
[1]熊宝富：分析证券公司在金融行业中的地位[J].中国科技博览，2009，15（9）：30-32
[2]潘军浩：探究证券公司经营过程遇到的诸多问题[J].上海海事大学学报2009，40（17）：51-53
2011年8月，国家食品药品监督管理局出台了《药品经营质量管理规范》（征求意见稿）（以下简称“新GSP”），对医药行业的经营提出了规范性要求，同时针对药品的制造、仓储、运输、销售以及售后服务等相关环节也进行规范，以保障药品的质量安全，保证人民群众用药的安全和有效。另外，随着“医改”的深入和社会保障制度的逐步完善，医药产品和医疗器械的需求得到了一定程度的释放。可以说，医药行业整合的时代已经到来，不达标的企业将遭到淘汰，市场份额将向优势企业集中。
二、文献综述
经营业绩评价体系的研究深受当时研究环境的影响，其中最直接的影响因素为管理理论的发展和研究侧重点的变化。张蕊（2008）根据企业组织形式与评价方法的复杂程度，将业绩评价的发展划分为四个阶段：观察性业绩评价阶段、统计性业绩评价阶段、财务性业绩评价阶段和战略性业绩评价阶段。随着我国资本市场的逐步完善，有关企业经营业绩评价的研究，尤其是对上市公司的研究成为了学界的一个热点。
确定经营业绩评价指标是评价体系设计的首要工作。任云海（2005）认为建立指标体系的理论基础主要有：委托理论、利益相关者理论、核心能力理论、行为科学理论、系统管理理论和战略管理理论等。美国思腾思特管理顾问公司创设了EVA这一财务业绩评价指标，该指标是对传统财务指标的补充，从理论上给出了更准确反映企业真实经营状况的一种测度方法。进一步地，MVA指标是在完善的资本市场制度下发展起来的，从金融市场的角度表述了上市公司的业绩表现，其优势在于可以同时反映上市公司的风险。薛云帆等（2006）通过研究指标体系与公司业绩的相关程度，得出以“经济收益”和“会计收益”为基础的指标体系可以较好地评价上市公司经营业绩的结论。马巾英和宋宏福（2008）对传统的业绩评价指标进行完善和拓展，形成了充分体现企业战略管理要求、核心竞争力和知识与智力资本作用的财务与非财务指标有机结合的动态实施业绩评价指标体系。
经营业绩评价模型的设计与指标选择有关，评价指标的类型和多少直接决定着评价模型的复杂程度。早期的评价方法通过考察单一财务指标数值的大小来评判业绩优劣，而广泛采用的评价模型则借助“加权”的方法得到相对综合的业绩得分。杜邦公司提出的“杜邦分析法”以资产收益率为起点，将该指标分解为几个相关的财务指标，在评价业绩的同时得到有关业绩改善的途径（袁雁鸣，2006）。卡普兰设计的平衡计分卡（BSC）模型，将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，实现了战略与业绩的有机结合。该体系被广泛地应用于业绩评价体系的构建：李雯清（2009）提出将EVA与BSC相结合的研究思路；周琳（2011）对BSC稍作调整，增加对绿色产品效益的衡量指标，认为该评价体系能够与循环经济下的经营战略相匹配；刘利群（2011）对体系维度和指标进行调整后，设计了低碳经济背景下的BSC评价体系。
从体系研究的发展来看，企业经营业绩评价指标的选取已经进入了财务指标与非财务指标相结合的时代，但是考虑到学术研究条件的限制和资料的可获取性，在实证研究中往往只选用了财务指标。根据Jean-Francos Henri的调查结果显示，大部分被调查企业采用财务指标进行业绩评价，并且评价结果基本能够反映企业业绩状况。因此，笔者认为本文选用财务指标作为评价指标是合理的。
三、医药行上市公司经营绩评价体系设计
经营业绩评价体系由三个要素组成：评价对象、评价指标和评价方法。根据评价目的，确定本文的评价对象为我国医药类上市公司。评价指标的选取应遵循相关性和可得性原则，即选择最能反映企业经营业绩的指标，同时该指标应具有可获取性。基于以上考虑，以新GSP为出发点，设计适合本研究的财务指标系统，运用主成分分析法，对指标进行综合分析，构建医药行业的经营业绩评价体系。
（一）数据来源 从“国泰安数据库”中筛选出2010年以前上市的“医药制造业”上市公司，共计92家。考虑到ST公司自身财务状况不佳，或者出于特殊目的造成报表数据不正常的情况，本研究首先将这类公司剔除。另外，为使样本公司更具可比性，在研究中也不涉及“创业板”和B股上市公司。由此本文共获得79个研究样本，其基础数据均来自“国泰安数据库”。
（二）指标选取 为评判企业经营业绩，笔者认为可以从以下四个角度来考察：盈利性、风险性、成长性和营运状况等。其中盈利性是指企业创造利润的能力；风险性是指企业无法偿付债务的风险；成长性是指企业实现的增长率及其潜力；营运状况是指企业对资产的运用情况和相关的成本费用指标等。新GSP 对医药企业的经营条件进行了规范，将相关要求设定为业绩的考察指标，来评判企业的经营状况。例如：质量管理中对计算机系统的要求、人员培训以及卫生制度等会增加企业的“管理费用”；生产设备和厂房限制、仓储的库房条件和设备要求将对企业的“固定资产”投入产生影响。另外，考虑到高新技术行业的特征，无形资产和研发的投入将直接关系到企业的发展潜力。本文选取的业绩评价指标及其计算方法如表1所示。
（三）主成分分析 运用SPSS17.0对医药类上市公司2010年的经营业绩状况进行主成分分析。在分析之前，需要对数据进行标准化，包括无量纲化和同趋化处理，使各指标具有可比性和同质性。同趋化处理是将“负指标”和“适度指标”转化成可以与“正指标”直接相加减的指标值，其转化方式为：一是负指标：X'ij=-Xij；二是适度指标：X'ij=-|Xij-kj|，其中kj为该指标变量的平均值。再对上述数据进行Z-Score变换： Zij=（X'ij-kj）/Sj，其中Sj为该指标变量的标准差。下文凡涉及财务指标的都是指经标准化处理后的数值，为了表述方便，将不再区分中文表达。
（1）相关性分析及KMO检验。首先要对评价指标进行相关性分析，因为指标具有较大的相关性是应用该研究方法的首要条件。 企业财务数据之间具有一定的联系， 由此可以推断，财务指标之间也必然满足相关性要求。在对实际指标样本进行相关性分析之后， 验证了假设。进一步地 通过KMO检验，得到Bartlett球度检验统计观测值为762.604， 认为相关系数矩阵有显著差异； KMO值为0.657， 可知本指标体系适合进行主成分分析。
（2）主成分个数的确定。运用SPSS对评价指标进行主成分分析，从13个指标变量中提取出4个主成分，其累计贡献率为76.468%，也即，用这4个主成分代替原有的评价指标能够反映所有信息的76.468%，具有较好的反映能力。各成分以及成分的方差贡献率如表2所示。
（3）主成分命名。各指标变量在上述四个主成分之上的因子载荷如表3所示。从表中的数据可以看出：资产报酬率、技术投入净利率、现金流量比率、营业利润率和固定资产净利率在第一个主成分上有较高的载荷，因此可将该因子命名为“利润因子”；营业收入增长率、总资产增长率和净利润增长率在第二个主成分上有较高的载荷，因此可将该因子命名为“增长因子”；管理费用率、存货周转率和长期资产周转率在第三个主成分上有较高的载荷，因此可将该因子命名为“资产费用因子”；流动比率和资产负债率在第四个主成分上有较高的载荷，因此可将该因子命名为“偿债因子”。
（4）因子得分及综合得分。由因子得分表得到的各主因子与财务指标（经标准化处理后的指标）之间的数量关系，表达式如下：
F1 = 0.283arr +0.227npfa +0.238opr+0.005alr-0.006cr+0.235cfr+
0.247npt+0.015grta+0.013groi-0.008grnp-0.073it+0.036ltat+0.028mcr
F2 = 0.012arr -0.017npfa +0.067opr-0.027alr+0.058cr-0.043cfr+
0.012npt+0.361grta+0.363groi+0.322grnp-0.106it+0.013ltat-0.1mcr
F3 = 0.008arr+0.067npfa-0.085opr-0.063alr+0.085cr-0.047cfr+0
npt-0.094grta-0.098groi-0.052grnp+0.443it+0.335ltat+0.453mcr
F4=0.121arr-0.008npfa+0.19opr+0.426alr+0.55cr-0.209cfr-0.103
npt+0.041grta+0.041groi+0.01grnp-0.006it-0.087ltat+0.106mcr
将因子方差贡献率占累计总贡献率的比值作为主成分的权数，得到综合业绩评价模型为：
F = （24.733F1+22.837F2+15.980F3+12.918F4）/76.468。
四、结论
运用上述评价体系对我国医药类上市公司2010年的经营业绩进行考察，发现本行业总体的经营状况处于中等偏下水平，业内企业的业绩差异不明显，集中在-0.5～0.5之间。从各主因子得分来看，企业的“利润因子”表现优于其他因子，可见公司对于获利情况有较多关注，各项资产投入后能产生较高的收益。同时发现，企业在“增长因子”上的表现普遍较差，总体增长率不高，这是导致业绩不佳的主要原因。“负债因子”得分较低，可能源于业内企业的债务水平不高。
综上所述，目前我国医药行业整体业绩表现不如人意，企业过分关注利润这一指标，忽视了对成长性的培养，这将导致行业后续发展动力不足。为改善这一现状，提出以下建议：第一，加大技术研发投入。高新技术企业的发展离不开科研人力和财力的投入，只有不断地研制出更高效、优质的产品，才能赢得市场。虽然年度利润表现不错，但是结合“增长率”指标，发现业内企业的增长已初现疲态。第二，增加固定资产投入。新GSP对医药企业的不动产和设备有较高的要求，对于那些还没有达到标准的企业，其首要任务就是筹建库房、购置设备。虽然该规定目前还未实施，但是企业应该在利润状况较好的时期做好预算或准备，以避免仓促执行下使企业陷入困境。第三，适当增加负债水平。根据因子贡献情况可知，负债对于企业业绩的影响不大，而且医药企业具有债务水平较低的特点。为此，笔者认为可以适当运用举债经营，发挥的财务杠杆作用。由于医药产品是居民生活的必需品，行业的经营风险较低，财务风险也会有所下降，这为企业举债融资增加了可行性。
参考文献：
关键词：融资担保；经营；问题；对策
一、引言
自1993年，我国第一家全国性的专业信用担保机构成立以来，融资担保行业在推动我国经济的发展，改善中小型企业融资环境、促进其成长，增加政府的税收以及扶持三农等方面都做出了重要的贡献，是我国市场经济体系与信用体系建设中重要的环节。
2008年金融危机之后，中央拨款10亿元，用于代偿中小企业信贷的损失。之后国家颁布红头文件要求各省市发展担保业以支持中小企业的发展，由此各省市的融资担保行业快速发展。但是由于自2003年，大量的资金经由担保公司流入了房地产市场，受金融危机以及房地产调控的影响，同时由于恶性竞争以及盲目膨胀的影响，担保行业面临着困境，并且被欲望扭曲。2010年以来，已经高歌猛进多年的中国经济终于放缓了增速。在稳健的货币经济下，不少省市的资金链开始紧绷，各地的民间金融不断爆发出危机。为了规范融资担保公司的营业与管理，国家颁布了《融资性担保公司管理暂行办法》。融资担保公司曾经作为打开民间金融的一扇大门，在金融危机后却成为了资金链上最不稳定的一项因素，这不仅有政策监管方面的原因，行业的固有风险的原因，还与其自身经营的问题有关。因此本文主要分析了融资担保公司在自身经营上存在的问题，并给出了相应的对策。
二、目前融资性担保公司经营中存在的问题
1.虚假注资
银监会明确规定担保机构要与银行合作，其注册资本应有1亿元以上，而且必须是实缴资本，另外对该担保机构的经营状况与管理能力，尤其是其资产负债等财务状况进行审查，防止因担保机构资本不实、管理不合理或违规操作造成银行信贷资金风险。目前，不少担保公司的注册资金与实有资金相差较大，有相当比例的注册资金是拆借的。因此担保公司的实际担保能力与赔付能力大打折扣。
2.缺乏完备的管理制度
有些融资担保公司管理意识薄弱，没有制定完备的决策机制与业务流程，内部管理不规范，不具备科学的风险计量，缺乏必要的财务管理、内部控制以及有效的风险识别、评估与防控制度，贷款审批制度不健全，贷款的催收难等。如果没有合理完备的管理制度的引导，融资担保公司经营过程中就会面临重重风险和问题。
3.超额担保
根据银监会的要求。融资担保公司应当按照其实际情况确定具体的授信担保放大倍数，其给单个被保人提供的融资性担保责任不应超过总资产的10%。给单个被保人以及其关联方提供的担保余额不能超过其总资产的15%。而给单个的被保人债券发行所能提供的责任余额不应超过其总资产的30%。融资性担保责任余额不能超过总资产的10倍。在实际操作过程中，由于监管不到位，有些担保公司同多家银行进行合作，为多个借款人担保，由于信息不对称，往往只有担保公司自己知道是否超出了担保额度，有时担保金额为自有金额的数十倍乃至数百倍，远超出合法担保额度，这时如果有一大笔资金无法收回，很容易造成资金链断裂的情况。
4.不具备健全的风险补偿与分担机制
融资担保公司在承担了担保业务后，如果出现亏损，只能由业务经营收入来弥补。而政府只是通过减免税收等手段来刺激中小企业融资担保业务，没有指定完善的风险补偿与分摊措施。另外有些融资担保公司没有按法律的规定，预留一定比例资金作为赔付款。最后，融资担保公司常通过反担保的手段化解货转移代偿风险，如果提供反担保的公司不具备较强的经济实力或者反抵押财产存在法律问题，这时融资担保公司代偿后，没有办法向反担保公司追偿。
5.担保项目审查不力
向融资担保公司神奇贷款的企业，一般来说无外乎有自身条件达不到银行贷款要求，缺乏信誉，不能提供有效提押物这些情况。这时融资担保公司应首先对该公司提供的资料进行详细分析，对该公司的内部资料真实情况也应进行全面核查。但是在实际操作中，担保公司常常忽略了这些，碍于朋友情面或为了眼前的利益而进行盲目担保，最后有可能因为担保人信誉不高、公司经营困难等问题给担保公司带来资金链风险。
6.严重缺乏专业人才
融资担保业务专业性强、涉及面广，因此对其从业人员有着很高的职业要求。一名合格的从业人员不仅要具有财务、金融、法律、风险、担保、管理等方面的知识，还要具备良好的沟通和协调能力，并且对自己所在行业的市场情况有着准确的把握。但大多数从业人员缺乏专业知识和工作经验，有些担保公司的人员构成是非常不专业，由投资者聘请一两位从事过金融、企业管理等方面的员工作为业务骨干，再聘请几位非专业员工。这种情况显然不能满足实际需求。
三、规范融资担保公司经营的对策
1.规范合法化经营
合法经营是企业的立足之本，融资担保公司的经营与管理要严格遵照相关法律法规以及行业标准的要求。只有合法经营才能避免法律、法规以及监管上的风险，才能实现投资人风险最小化、利益最大化。融资担保公司的担保对象不是特定的投资人、人数较多、涉及资金数额巨大，如果违规经营，可能造成重大的损失，因此合法经营还能避免出现重大社会风险，避免对整个行业带来负面影响。
2.完善公司的相关管理制度
应建立合理合法的担保评估、事后追偿、突发事件应急制度，制定规范的业务操作流程，加强担保风险的评估管理，用严格的制度来防范风险发生。作为一个新兴的行业，融资担保公司经营的是信用，管理的是风险，而承担的是责任，在符合法律法规、诚信经营的基础上，努力完善相关管理制度，可以有效避免发生风险。
3.计提项目担保准备金、建立风险预警系统
作为一个面临巨大风险的行业，融资担保公司的每一项业务都承担着风险，主要是被担保方的经营、信用风险而带来的违约风险，一旦发生，公司就要承担担保责任。因此融资担保公司最好在财务中计提出项目担保准备金，每一项业务计提大约担保总额10%的准备金，一旦需要承担风险，有可以用准备金来承担责任，这样可以避免企业资金链的困难。
4.健全担保项目评审委员会制度
在融资担保公司内部设立担保项目评审委员会，作为担保项目的最好审查与决策机构。如果委员会举办审查会议，如有2/3人同意该项目，则可以通过审批。这项制度可以对担保项目进行全面更加全面客观的评判。另外还可以建立评审错误追究机制，以提供评审成员的责任感，降低担保风险。
5.培养专业的团队
融资担保工资团队主要由高管、业务员已经后勤组成。高管是公司经营成败的决定性因素，其成员不仅要具备丰富的工作经营与相关专业知识，还要具有较强的创新精神与应变能力，可以根据实际情况及时作出正确的决策。业务员除了应具备一定专业知识和实践经验外，还应有高度的责任感以及较强的行动力。后勤团队是公司业务的保障，起着维护公司形象、宣传企业文化的作用。
6.创新金融产品类担保
国家“十二五”规划提出了加快多层次资本市场体系建设、提高直接融资比重的要求。市场经济的不断发展使得融资概念与模式由简介融资主机向着直接融资过度。融资担保公司可以通过金融创新来打通资金供应链，改变传统的单纯依靠银行贷款间接投资的方式，提供社会直接融资的比重，开展中小企业集合债、中短期融资券、信托等直接融资担保类产品。
四、结语
综上，我国融资性担保公司在经营上还存在这不少的问题，顺应市场经济的发展，严格按照相关的法律法规以及行业标准来制定经营与管理制度，规范业务的经营、开发新的金融担保业务等，是这样行业持续发展的法宝。
参考文献：
[1]贾 茜：融资性担保公司风险控制探讨[J].商业会计， 2011， （27）.
在现代市场中，竞争与协作是两个主旋律。企业之间今天是竞争对手，明天就有可能成为合作伙伴；在某个地区是竞争关系，在另一个地区却要携手发展。
传统竞争强调“打败对手”或者“拼到你死我活”，而笔者认为，竞争的概念不应该是这样。现代竞争应该强调共赢，企业间的战略联盟就是这种概念的体现。竞争性合作才是竞争的高级阶段。
下面，笔者想就搭建与竞争对手共赢的邮政网路体系浅谈一下想法。
我们目前的网路资源是基于传统邮政业务建立的，随着业务的发展与规模的扩大，暴露了一些问题，如：邮政传统管理模式与现代物流管理方式的差距、普遍网络与个网络的差距等等。这些使我们在对新型业务的支撑方面出现了不适应，对传统业务的服务效率也不高，容易形成被动局面。
所以，邮政若想提升服务实力，应该考虑在现有网路资源的基础上扩展思路，寻找竞争对手的弱点，找出合作的突破口。
近几年，国际速递物流公司在我国的业务一直处于高速增长状态。他们快速抢占市场，在沿海很多大城市拥有了（邮件）集散中心；然而，随着竞争的加剧，仅仅依靠城区业务肯定无法保持这种增长势头；但是，要想在中国建设一个可以辐射县乡地区的运输服务网络，成本是非常高的，而且短期内很难完成。
邮政速递物流专业正在与这些国际公司进行竞争。我们的网路支撑服务（邮件的分拣、封发、运输、仓储、投递）与国际公司的业务发展需求有交叉，这也许正是邮区中心局与国际速递物流公司合作的基础。
邮区中心局是邮政实物运递网中重要的支撑单位，拥有成熟的邮件分拣封发体系和四通八达的运输网络。如果我们集中力量，提高专业水平，在前期与铁路、民航等企业合作的基础上，开展与国际速递物流公司的合作，也就是说，在保证做好邮政支撑服务的前提下，中心局的分拣部门可以分拣非邮政渠道的邮件，邮车也可以运输ups、fedex等国际速递物流企业的邮件；全国的一、二级邮区中心局主要提供分拣、封发、仓储服务，三级邮区中心局重点提供快速配送服务。如果这一设想可行，那么这就是一种竞争性合作。
任何合作都需要资本。邮政有什么资本？
高效、快捷的分拣封发体系和运输网络就是邮政的资本，但是我们现在恐怕还不完全具备，需要通过精细管理来完成。对此，笔者有以下几点建议。
再造生产流程，提高处理效率
目前中心局很多生产流程不是以客户为中心设置的，而是从方便邮政内部处理和管理的角度设计的。这种流程肯定不能满足与第三方的合作要求，有必要进行改造，提高处理效率。我们应该在生产设备、工作规范、识别技术和数据交换等方面加强标准化建设，特别要加强容器的标准化建设。因为很多小件物品、高附加值产品对分拣、运输的要求很高，只有通过容器标准化才能提高处理效率、保证安全。同时，中心局有必要实行弹性工作制，来满足不同客户对邮件分拣和运输时间的个性化需求。
构建信息平台，提高服务水平
当前，邮政的信息平台主要包括综合计算机网、绿卡网、183网站等。这些系统基本上与中心局的信息系统脱节，所以应该加快整合，将邮件运输、仓储和配送管理纳入综合信息平台，提高支撑服务的技术含量。整合后的信息平台应该具有邮件信息查询、数据传输、在线反馈、电子支付等功能，方便客户使用；对邮政自身而言，应具有订单处理、数据挖掘、客户关系管理等功能，提高服务水平。
[论文摘要]经过20多年的改革开放．
三、积极稳妥地探索 网络 远程审计和 计算 机审计
1．善用互联网优势，提高内审工作效率。
随着高速公路里程的不断延伸，高速公路经营 企业 经济 业务量也不断扩大，每年一次的现场审计监督手段已无法适应其 发展 要求。如今，计算机己广泛应用于企业经营管理、劳资财会和工程建设等各个领域，加之企业局域网的建立和完善，高速公路经营公司与下属公司、物资供应商、 金融 机构、税务部门等外部组织的联系也越来越多地通过网络进行，这就要求内部审计必须伸入“网络”空间。
高速公路经营企业内审工作如果没有 现代 化的科技手段，就无法适应多变的形势。企业根据知识经济时代信息化建设的要求，加大对内部审计的科技投资力度，使内审工作摆脱手工操作早et进入信息化、规范化的发展阶段，从而尽可能减少、避免资产的闲置、浪费，提高企业经济效益。
2．积累经验，积极攻关，探索计算机审计的新方法、新技术。lw881.com
远程审计是利用审计数据接口技术，通过互联网获得被审单位的原始数据，以计算机为辅助工具，运用审计软件分析判断，并通过互联网传输或在网上公布审计报告的审计方式。计算机审计是计算机技术和电算化 会计 信息系统发展的结果，主要包括两个方面的内容：①对计算机会计信息系统(edp)进行审计，即将计算机系统作为审计的对象。②计算机辅助审计，即利用计算机作为审计的辅助工具。
目前，能够适用高速公路企业的审计软件系统几乎没有，大多数企业均不具备符合国家标准或行业标准的数据接口。如何对那些已经在不同程度上实现了计算机会计管理系统的部门和单位进行审计监督，推动 交通 内审信息化建设，笔者建议，吸收全行业既有计算机基础理论水平、应用能力又有内审实践经验的人员组成技术攻关小组，开展计算机审计的实践与理论研讨活动，对遇到的技术性问题进行攻关， 总结 和推广计算机审计的专家经验等，势在必行。
四、从不同的角度切入，实现内审部门多种绩效评价模型的构建。
1．建立内审部门绩效评价模型的不利因素高速公路经营公司为了提高运作效率，需要加强对各职能部门的绩效进行考核，内审部门也不例外。内审部门的绩效评价问题在我国提出较晚，在评价指标的选择上过于简单，在权重赋值上随意性强：①内审部门作用的发挥深受其独立性、权威性特征的影响，而这些特征的强弱多由内部审计管理模式和内审在企业中的地位决定。②内审工作实际上是一种面向企业内部提供的服务，对于服务质量的认定缺乏统一的方法和标准。③内审部门的贡献一般都具有长期性，而绩效评价一般以不超过一年的时间段为周期。④内审部门的作用多具有间接性很难用定量方法计量，用定性方法又过于简单，缺乏说服力。⑤内审部门提供的咨询服务依赖于领导的重视程度和作业单位的具体行动，很难评价咨询服务的质量。
