时间：2023-05-31 15:13:48
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摘 要 本文以企业财务战略为核心,以企业生命周期为主线,来论述企业的财务战略的选择及其优化调整,给不同发展阶段下的企业财务战略管理提供借鉴与参考。
关键词 财务战略 生命周期
近年来,随着财务战略研究的不断深入,逐步从财务战略的阐释、如何制定财务战略等理论问题,向企业的实际应用转变,并在企业的实践发展中不断修正和调整。企业生命周期作为战略调整的主要考虑因素,以企业生命周期为线索来考察企业发展过程中的财务行为,是研究财务战略动态优化的良好视角。
一、企业财务战略概述
企业财务战略是企业为了谋求长远发展,根据企业总体战略要求和资金运动规律,在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业资金流动所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。企业财务战略主要包括以下内容:
(一)筹资战略
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。
(二)投资战略
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,发展性目标,公益性目标。二是投资原则,主要有:集中性原则,准确性原则,权变性原则,协同性原则。
(三)收益分配战略
企业的收益需要在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、国家、员工、股东等。其中股东对收益的分配富有弹性,因此股利分配战略成为收益分配战略的重点。从战略管理角度看,股利分配战略目标是:促进公司长远发展,保障股东权利,稳定股价。
(四)并购战略
企业实施并购战略可以快速实现经营目标,扩大市场份额。在实施并购战略时,企业要合理评估并购战略可能带来的风险,制定合适的并购方式和策略,确保并购后的整合成功。
二、企业不同发展阶段的财务特点及其财务战略选择
每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应,企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。
(一)初创期
在企业初创期,企业经营刚刚起步,其未来的产品市场及经营情况具有极大的不确定性,经营分析较高。同时在初创期的现金需求量大,而在这时,企业资信水平低,偿债能力差,资产抵押能力有限,负债融资缺乏信用和担保支持,很难获得银行贷款支持,企业资本主要来源于创业者和风险资本。投资项目具有高风险和高收益的特点,技术研发风险、产品推广受阻、同业竞争剧烈、融资不利以及资金回收难等经常发生。财务上一般体现为集权模式,创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问,财务大权完全掌控在创业者手中。因此,该阶段企业财务管理的目标是“现金流量最大化”,采取以“低负债、低收益、不分配”为特征的稳步成长型财务战略。
在初创期资源有限的条件下,如何在企业财务战略的指导下,最优化企业的资源配置使企业生存下来,是企业初创期所面临的基本问题。在投资方面,企业应根据有限的资金,选择所能达到的投资规模,通过资源在一项业务中的高度集中,增加其主要业务的销售量,提高市场占有率,从而为企业发展进行原始资本积累。此外,企业应将筹集的资金集中用于新产品的研究开发、市场推广、工艺设计等领域。在筹资方面,企业应保持良好的资本结构,根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式,要防止企业在初始阶段背上沉重的债务负担而陷入财务危机。在分配方面,初创期企业收益低且不稳定,实现的税后利润应尽可能多地留存,充实资本,为企业的进一步发展奠定物质基础。因此,这一时期一般不分配利润。
(二)成长期
企业通过经营,产品试制成功,销售规模快速增长,企业通过积累,拥有了一定的自有资金周转规模,在一定的市场中建立了较大的竞争优势,形成了一定规模的员工队伍,具备了一定的融资能力。此时的企业仍然有很大的资金需求,而在这时,企业的经营风险有所降低,经营者分权财务治理模式逐渐形成,所有权与经营权也逐渐发生分离。一般成长期企业以“利润最大化”为财务管理目标,采取“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的快速扩张型财务战略。
在成长阶段,企业财务战略的任务是谋求市场中的领先地位,争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。从筹资战略上看,银行和其他金融机构都愿意提供资金,企业通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。因此,在融资方式上,企业应该更多地利用负债筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。从投资策略看,这一阶段的企业宜采取一体化投资战略,即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展,以延长企业的价值链或扩大企业的规模,实现企业的规模经济。同时,企业在快速成长阶段需要大量的人才,因此必须将人力资本投资纳入投资战略体系之中。此外,在分配方面,企业的股利分配政策应该在保证企业未来成长的资金支持的前提下,实现企业所有者现实利益的增长。
(三)成熟期
在成熟期,产品开始进入回报期,由于产品市场份额稳定,企业盈利水平稳定、现金流转顺畅,企业财务状态比较稳定,人力资源充足,研发能力增强。成熟期企业以企业价值最大化增长为财务管理目标,财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略。
在企业的成熟期,为了避免企业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约,企业一般应采取折衷的财务战略。在投资方面,企业多采用多元化的投资战略,以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。同时,企业需要为快速成长阶段积累下来的未利用的剩余资源寻找新的增长点,但市场容量有限,这便导致企业转向其他行业。企业也可继续采用兼并收购等资本运作的方式,巩固其规模经济的效益,从而使企业有效地整合内部及外部资源,扩大企业的盈利水平,提高企业的经营效率,优化社会资源配置。在筹资方面,企业对外部资金的需要逐渐下降,而先前取得的款项也逐渐进入了还款期。由于企业此时具有较为丰厚的盈余积累,在资金的使用上应以内部资金为主,以防止企业在战略调整过程中出现过重的利息负担。企业可以采用积极的销售政策如赊销来提升经营业绩,从而使企业营运良性循环等等。从收益分配战略看,企业成熟期现金流量充足,筹资能力强,能随时筹集到经营所需资金,资金积累规模较大,具备较强的股利支付能力,而且投资者收益期望强烈,因此适宜采取高股利支付比率的现金股利政策。
(四)衰退期
企业处于衰退期时,销量、利润急剧下降,呈现负增长态势,企业财务状况逐渐变坏,员工流动率增大等。处于此阶段的企业具有较低的经营风险和较高的财务风险。在这一阶段,企业财务管理的重点在于获得稳定的现金流量,并不断提高自身的市场价值。因此,企业财务管理目标将会是“现金流量最大化”,企业应采取“高负债、低收益、少分配”的防御收缩型财务战略。
摘要：现代企业中，战略管理的地位逐渐上升，已经成为企业管理的核心，而财务战略又是战略管理的中心，是当代企业战略管理的重中之重。处在不同发展时期的企业有着不同的财务战略和风险搭配形式。风险分配也不仅仅是指企业可以发行不同风险的债券，多是不同时期有着不同的风险搭配形式，不同的风险搭配形式将财务战略与风险有效联系，是企业合理高效的运行。
一、财务战略是企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业利润效益整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，确保其执行的过程。
企业财务战略是在企业总体战略目标的统筹下，以价值管理为基础，以实现企业财务管理目标为目的，以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准，所采取的战略性思维方式，决策方式和管理方式。财务战略的选择必须与宏观经济周期、企业的不同发展阶段、增长方式相适应。企业生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在企业经历的整个生命周期过程中，不同企业不同生命周期阶段其财务特征表现不一样，对财务战略的具体选择也相应地有所侧重。因此，企业只有掌握自身生命周期的规律，针对性的分析企业不同阶段的财务特征，据此做出具体的财务战略选择。企业核心竞争力所处阶段及其发展趋势决定企业的财务战略选择，而企业财务战略在对其核心竞争力的培育过程中将充分发挥支持和促进的作用。
二、企业在不同发展阶段的财务表现
企业发展各个阶段的主要环境特点、经营战略和经营风险及财务战略和财务风险：
1、企业发展的起步期财务表现：（1）初创期往往资金比较紧张，公司未来存在很高的不确定性，经营风险较高；（2）企业财务风险要适当降低才能够保持公司风险整体水平在可以控制的范围以内；（3）企业同时需要较大的资金投入。在企业资本结构中多为经营风险最高的阶段，权益融资是最合适的。资本来源中股利支付率大多为零。
2、成长期中财务表现：（1）企业需要关注成长阶段的企业运营情况及风险，然后才能够据此选择相应的融资战略和股利政策；（2）企业在成长阶段仍然具有较高的经营风险；（3）比较难以向债权人融资，但相对于初创期已有明显好转。资本结构表现为继续使用权益融资。资本来源此时需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资和提供高速增长阶段所需的资金。最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。
3、企业成熟期的财务表现：（1）企业运营风险最小，企业现金流比较充裕；（2）财务风险可以适当提高，也可更好地利用财务杠杆提升公司价值；（3）企业会考虑适当考虑避税、节税措施，资本结构表现为扩大负债筹资的比例。企业资本来源是企业权益投资人主要是大众投资者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余现金回购股票。
4、企业衰退期财务表现：（1）企业所占市场萎缩、现金流减少；（2）部分竞争者开始逐渐退出市场。资本结构体现出进一步提高负债的比例，以获得节税的好处。资本来源多为利用债务融资设法借入与公司资产最终变现价值相等的钱。股利分配政策是高股利支付政策。
三、经营风险与财务风险搭配的表现形式
1、双高搭配
双高搭配方式是高经营风险与高财务风险的搭配形式，企业运营中总体风险会相对较高，实现情况缺点是该种匹配不符合债权人的要求。实现过程中会因找不到债权人而无法实现。
2、高低搭配（两种）
（1）高低搭配是高经营风险与低财务风险的搭配，这种搭配的优点是这种形式可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，在实现上较好实现。
（2）低经营风险与高财务风险的搭配形式，这种高低搭配形式使企业总体风险处于中等程度。这种匹配的优点是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，实现表现上为较好实现。
3、双低搭配
低经营风险与低财务风险的搭配，企业总体风险很低，双低搭配缺点是该种匹配不符合权益投资人的期望，不是一种现实的搭配。是一种不能实现的搭配形式。
四、基于不同角度对企业财务战略的分析
基于企业核心竞争力的财务战略选择，正确认识企业核心竞争力的作用。
1、核心竞争力是企业参与市场竞争的基础，是企业成长的动力，它将长期影响企业的战略选择。核心竞争力作为企业参与竞争的能力及其全面发展的动力，在企业中有着举足轻重的作用。企业应该根据其特点和实际情况，通过制定明确的财务战略，加强内部员工对核心竞争力在企业中作用的理解，在意识上为核心竞争力的发展提供充分保障。
2、提高企业管理水平，建立风险预警机制，在外部环境一定的情况下，建立完善的核心竞争力生命周期风险预警机制，使企业在其核心竞争力发展成熟后能够抓住发展机遇，成功培育企业新的核心竞争力，进而把握核心竞争力蜕变的最佳时期，采用有效的财务战略，实现企业长期、稳定发展。因此，首先应提高企业员工的综合素质。
3、规范企业财务战略管理制度，改善财务战略制定环境。为了保障经营目标的实现，企业应该规范财务战略管理制度，改善财务战略制定环境，为财务战略的合理选择和有效实施营造灵活有序的环境。在进行财务战略选择时，企业必须考虑其所处宏观经济环境、行业特性、竞争压力等实际情况。相同企业在不同时期其财务战略选择也不尽相同。企业应该充分把握环境变化，灵活掌握财务战略选择的标准，围绕企业核心竞争力的发展，选择、制定符合企业长期发展需要的财务战略。
4、合理评价企业财务战略，企业应该建立多元化的财务战略评价体系，合理评价已采用财务战略，依据评价结果调整企业财务战略。从管理者的角度出发，企业财务战略评价体系的内容应该包括：短期偿债能力、长期偿债能力、运营能力、盈利能力等。
参考文献：
[1]胡延涛.依据核心竞争力进行企业财务战略选择的建议.经济技术协作信息.2011年18期
[2]杨绍军.财务战略管理在企业中的应用. 财经界.2011年 03期
关键词：企业发展 发展阶段 融资策略
一、引言
随着国民经济的发展，企业特别是中小企业越来越成为国民经济的细胞，是国民经济发展重要的基础性力量。但是，在企业成立发展的过程中，企业的融资问题一直是关乎企业生存的重要问题，一定程度上，企业的融资能力、融资数量和融资质量决定着企业的生存和发展。从业务端来讲，企业的融资不仅仅要基于业务端的实力，相反也会直接促进业务端的发展；从企业规模来讲，一方面，企业的融资有利于企业规模的顺利和持续扩张；另一方面，企业规模的扩张也会反作用于企业的融资，促进融资的健康和稳定。
近年来，企业特别是中小企业的融资难问题受到各方面的关注，对于中小企业来讲，融资的重要性不言而喻，不管是在企业发展的哪一个阶段，资金链的压力总是存在，企业可支配的融资资源相对有限。因此，考虑企业不同发展阶段的特征，有针对性的设计和实施融资策略不仅仅可以保持融资的稳定性和健康度，也能够在有限的融资资源中发挥最大的价值。
二、企业不同发展阶段特征研究
（一）初创期特征
企业在初创阶段，各个方面都处于起步阶段，员工数量较少，市场占有和渗透率低，内部控制制度不健全等。对于财务资金方面，处于初创期的企业面临着可用资金较少，资金周转的压力较大，但同时由于自身处于初创期，以自身实力为基础的银行信用条件或者评价不高，融资的渠道单一，融资的量不足等等，企业面临着较大的经营失败的风险。同时，该阶段的企业是刚刚进入到一个市场，极易受到市场或者行业本身波动的影响，自身的抵御能力差，这也是经营风险的重要来源。
总的来讲，本阶段的企业目标就是在竞争中争取生存下来，为之后的发展打下坚实的基础。本阶段的资金需求量大，经营风险很大。
（二）成长期特征
企业处于成长阶段，各个方面相对于初创阶段都有了一定的基础，已经在一定程度上生存下来了，在市场上有了一席之地。这期间正是企业进行扩张的阶段，企业在此期间，应该积极把握时机，努力扩大经营规模，在内部来讲，应该积极完善各方面的制度体系，为提升市场占有率和市场竞争力提供坚实的内部基础，并且合理适时的增加员工人数，提升员工素质，增强企业的竞争软实力；对外部来讲，应该积极筹集资金进行扩大生产和新产品、新技术的研发，扩大市场竞争力和占有率。
总的来讲，本阶段的企业目标就是在扭亏为盈之后寻求市场份额的扩大，提升市场竞争力，树立市场形象。本阶段的资金需求量仍然巨大，仍然存在一定的经营风险。
（三）成熟期特征
企业处于成熟阶段，各个方面相对于成长阶段已经有了更加良好和稳定的基础。经过成长阶段的发展，企业在市场上有了一定的知名度，企业的产品或者服务在市场上有了一定的品牌形象，具有相对稳定的市场占有率，利润等财务指标逐步好转，现金流相对稳定。本阶段的企业，面临着二次创业和稳固现状的选择，不同的选择面临着不同的融资现状。
总的来讲，本阶段的企业目标就是在稳固当前发展状况的同时，积极寻求二次创业的机会，进一步扩大市场占有和市场影响力，积极走在行业的前列，争做行业的领导者和先行者。因此，本阶段的企业对于融资资金的需求量有所下降，经营风险相对较小。
（四）衰退期特征
企业在经历了成熟期之后，就面临着衰退的问题，这里的衰退不仅仅是市场份额的下降，利润的降低，也是自身制度的老化落后，人员流失等。随着现金流的减少，企业会面临着较大的债务压力，这里的债务压力实际上就是前面阶段为了实现阶段目标为进行的债务融资带来的。前文提到，企业处于成熟期期间，面临着稳固现状和二次创业的选择，实际上二次创业就是针对这种衰退而采取的措施，虽然二次创业面临着较大的资金和人力需求，但是却可以尽可能的保持市场竞争力的稳定，延长企业的生命周期，寻求“微笑曲线”的二次上扬。
总的来讲，本阶段的企业目标就是转型，寻求微笑曲线的突破，延长企业生命周期。本阶段企业的资金需求量一般，但是融资能力却有较为明显的下滑，加上现金流的减少，面临着较大的债务压力。
三、企业不同发展阶段融资策略研究
（一）初创期
企业处于初创期，首要的目标就是在市场竞争中活下去，这个阶段的企业面临着较大的资金需求。
正是由于企业处于初创期，很难获得银行等传统金融机构的信任，一些非传统的金融机构的风险控制门槛较低，但是面临着较高的资金成本。因此，企业在初创阶段应该着力于内部融资，充分挖掘企业内部的融资资源和能力。这不仅仅是企业面临现状的无奈选择，也是对于后面债务压力的原始缓解。企业在面临较大的经营风险的时候，即使可以获得银行等传统金融机构的信任，也不建议过多的进行银行信贷，这里要从企业运营的初期就合理考虑企业的融资结构，兼顾长远债务压力的考量。同时，这个阶段可以多争取风险投资或者创业基金的支持，为企业的初创发展减小资金压力。
（二）成长期
企业处于成长期，首要的目标就是积极的扩大市场占有，积极树立市场形象，完善各方面的制度体系，扩大生产以及积极投入新产品和新技术的研发，这个阶段的企业仍然面临着较大的资金需求。
企业未了进一步的发展，就需要在初创阶段的积累基础上投入大量的资金。因此，企业可以继续保持初创阶段的融资方式和来源，另外可以经过评估之后增加长期融资，一方面为当前的发展注入资金，另一方面也将资金的还款压力分散和后延，保持阶段性的资金链的稳定和牢固。另外，企业可针对具体情况，根据自身实力的逐步增强，适时进入资本市场，寻求更多的股权融资机会，从而在增加融资资金的同时改善融资结构和资本结构，降低融资风险。成长阶段的企业也可以适当的采用新型的金融方式，如拥有大型设备的企业可以考虑采用融资租赁的方式盘活固定资产等，拓宽融资的渠道，分散融资的风险。
（三）成熟期
企业处于成熟期，首要的目标就是在稳定当前的市场地位和份额的同时，积极寻求新的增长点，进行二次创业，延长企业的生命周期，这个阶段的企业的融资资金需求一般。
企业在成熟期拥有较为稳定的现金流，不仅可以稳定的舒缓前期积累的债务压力，还可以为二次创业提供有效的资金基础。这个阶段，由于企业在市场上有较好的声誉，银行的信任度高，容易获得较多融资渠道的资金。企业应该考虑二次创业和接下来的衰退的情形，合理的选择多样融资渠道。这个时期，企业一般不会采用股权融资的方式，因为这样会摊薄每股收益。因此，该阶段的企业融资主要采用债务融资和其它非银行类金融机构的非传统融资方式，由于发挥财务杠杆，进一步优化企业的融资结构和资本结构。
（四）衰退期
企业进入衰退期，市场份额和市场利润都开始逐步的下滑，此阶段的企业应该继续成熟阶段的二次创业事业，积极寻求转型。
企业在衰退期的融资应该主要考虑股权融资，可以通过股权置换、兼并并购等方式进行二次创业和转型增长，不仅仅为下一步的转型提供资金支持，兼并并购也为转型提供了较好的技术和经验。但是企业如果在股权操作中处于劣势，就只能通过债务进行融资。
四、结束语
企业的融资战略关系到企业的生存和发展，企业应该根据不同发展阶段的不同发展特征，有针对性和实用性的规划融资战略，实施融资策略。总的来讲，企业应该在初创和发展等融资需求量的时期，积极发挥内部融资，打好初创期的生存基础，努力拓展外部融资渠道，为企业的规模发展和扩张提供资金支持，也为成熟期和衰退期的二次创业和转型提供良好的基础，实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1]车伟娜.基于中小企业各发展阶段的生命体特征的融资研究[J].中国证券期货.2013（04）
企业在发展中，最不能离开的就是银行，因为银行是我国绝大多数企业的主要融资渠道。由于银行对中小企业的惜贷，使我国大多数企业存在融资难的问题。所以，对于很多企业，特别是高速发展的企业，只能通过其他方式融资。而企业在不同发展阶段中，往往会利用不同的方式。下面以汇源果汁为例分析企业融资的共同经验，汇源果汁在几次转折阶段的融资都堪称大手笔，对其他企业具有较强的借鉴意义。
一、起步阶段：补偿贸易融资
企业要发展往往需要第一笔资金，一个流行的说法叫“天使投资”，即企业启动的第一笔资金。
汇源果汁的创始人是朱新礼，他曾经任山东沂源县的外经委主任。1992年，朱新礼接手了山东一家濒临倒闭的县办水果罐头厂，这就是汇源果汁的前身。曾在外经贸委工作过的朱新礼比较了解国际贸易中的“补偿贸易”，他决定用这种方式先从国外引进设备，再用生产出来的产品抵偿设备投入。朱新礼与德国客商签订了价值800万美元的进口合同，引进德国设备，在国内生产产品，条件是在一定期限内将产品返销给德方，以部分或全部收入分期或一次抵还设备货款，朱新礼当时答应外方分5年返销产品。通过补偿贸易的方式，朱新礼获得了企业起步的第一笔资金，这种“借鸡生蛋”的方式当时并不罕见。
补偿贸易虽然目前已经不是非常流行的中外合资方式，但补偿贸易方式在我国改革开放初期发挥了重要作用。补偿贸易提供了一个“整合资源”的思路，即完全可以不需要投入，而把各种资源整合在一起，起到四两拨千斤的效果。
二、扩张阶段：借手德隆系
企业在度过起步阶段后，也就可以证明自己的盈利模式是正确的，所以企业下一步就要考虑扩大市场份额，如何打败竞争对手。在企业的扩张阶段，速度往往是最重要的，商机稍纵即逝，慢一步就可能满盘皆输。所以，企业在扩张阶段就需要有一定的气魄，要充分利用财务杠杆，寻找适合自己的合作伙伴，不仅仅要依靠产业资本，还要充分利用金融资本，不仅仅是做加法，还要做乘法。汇源在自己的扩张阶段借助了曾经风光一时的德隆集团的支持。
2001年，汇源果汁在领跑了果汁产业五年后，逐渐感到单纯依靠产业积累实现增长的吃力。正在这时，德隆向汇源伸出了橄榄枝，经过对德隆的考察后，德隆的实力征服了朱新礼。汇源决定和德隆合资，并且用自己几乎全部资产出资，只占股份的49%，而让对方持有51%的控股股份。在当时汇源看来，如果能把汇源这个蛋糕做大，谁控股并不重要，还是从汇源长期发展的角度考虑问题，而不过度关注谁拥有这家企业的控股权，这反映了一个企业的气度。
德隆的介入将汇源带入疯狂扩张的时期。此前在全国只有6家果汁生产基地的汇源，合资不到两年，新增20余家大型生产基地，地域由山东、北京大举扩张至西部，最少在10个省完成了扩张，在重庆更出手6.6亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。2002年汇源集团更以7670万元广告投放额赢得央视果汁行业“标王”。
正是借助德隆的资金支持，汇源迅速完成了对业界必争基地的抢点布局，形成了对果汁加工领域上游的相对垄断性控制。近20亿的投资使汇源获得了全球最先进的设备，这一切如果单纯依赖实业累积是无法实现的。
汇源在和德隆合作后的迅速扩张中，资金投入了20个亿，但是当时德隆只投入了约3亿元资金，汇源扩张所需的大笔资金主要来源于汇源方面的融资。但由于汇源搭上德隆这驾资本战车，汇源的融资能力大大提高了，银行和设备供应商对汇源都大开方便之门。汇源充分利用了财务杠杆，承担了惊人的资产负债率，因此面临着较大的资本结构上的风险。后来德隆系的资金链开始出现问题，开始大举向汇源借钱，汇源在资本结构上的问题更为严重。汇源先后借给德隆三个多亿。
汇源当时想融入到德隆系的“产业整合”链条中，共享产业整合的成果，所以把控股权让予对方，但意识到德隆的危机后，朱新礼经过艰苦的谈判，用7个亿回购了德隆51%的股权，重新把汇源掌握在自己的麾下。
与德隆分手后，由于扩张期的大量贷款，回购德隆时向银行贷款两个亿，一时让汇源背上了沉重的财务包袱，汇源在2003年下半年面临着严重的资金饥渴。
三、成熟阶段：联姻统一
在和德隆分手后，虽然汇源面临着资金短缺的困境，但汇源已经完成了在全国的布局，企业的品牌知名度和销售渠道都渐趋成熟。对于成熟的企业，由于有稳定的现金流，面临短期困境时，往往更容易融到资金。此时，来自国内外的投资方纷纷向汇源投出橄榄枝。
而汇源最终看中的是来自中国台湾的统一企业集团，汇源当时选择统一，并不是因为来自台湾的统一和汇源都属于中国，而是因为统一在中国大陆的销售和管理经验更有利于汇源的进一步提升。汇源这时候的融资不仅仅是为了钱，还要从战略合作的层面角度考虑。
汇源集团和统一集团的合作协议于2005年3月21日正式签字，共同组建合资公司，合资新公司的名称是中国汇源果汁控股有限公司。在合资公司中，北京汇源集团利用固定资产出资，占95％的股份；台湾统一集团通过其开曼统一投资3030万美元，取得了汇源控股5％的股份。汇源和统一计划下一步把统一在合资公司的投资比例提高到35%，这样，汇源不仅可以得到资金，还可以搭车统一这个食品饮料行业更有经验的伙伴。然而双方的进一步合作，终于因为台湾当局对于企业对外投资进行限制无果而终。
虽然没有完成与统一的最终合作，但与统一的合作显示了汇源的气魄。统一也曾一度派出自己优秀的管理和销售专家进驻汇源，向汇源传授自己的市场和管理经验。这些都为汇源的进一步发展奠定了基础。
四、腾飞阶段：引入风险投资和IPO
风险投资是很多企业在发展中不能回避的方式，但很多企业往往是在企业最缺钱的时候引入VC/PE（通称为风险投资），这时企业可能会处于被动地位，而真正懂得利用风险投资的人，都是在企业发展最好的时候引入风险投资。引入风险投资不仅仅是为了资金，而是要借助风险投资的渠道，因为大多数企业引入风险投资都是为了上市做准备。汇源引入风险投资可谓是在企业发展顺风顺水的时候，把风险投资绑在和自己共存共荣的战车上，让风险投资为我所用。
2006年7月，汇源集团获得了法国达能集团、美国华平投资集团、荷兰发展银行以及香港惠理基金2亿多美元的共同投资，三家战略投资者持股总量为35%，其中法国达能持有汇源集团的22.18%。达能是欧洲最大的食品饮料集团，2005年的销售额超过130亿欧元，在中国有很多投资，有丰富的饮料企业发展经验。华平投资是世界上规模最大的专业直接投资公司之一，荷兰发展银行则位居全球三大发展银行之列，而惠理基金是香港最大的基金。
无论是投资公司还是基金企业，所要的结果是通过资本运作尽快套现，入股汇源后如果不能达到这个目的，汇源将面临着更大的挑战，所以上市很快被提到日程上。由于汇源引进战略投资者与蒙牛引入风险投资颇为相似，合资公司注册地均为海外，据此有业内人士猜测汇源未来上市的地点将是香港。
在可口可乐以两倍的溢价收购汇源这个游戏中，最高兴的恐怕是风险投资。业内人士认为，如果可口可乐收购汇源成功，那风险投资将会赚得盆满钵溢，2006年7月进入到现在退出，两年多时间，就完成了超过100%的收益。
2006年8月，汇源对外回应说，汇源没有IPO计划，也没有时间表，并说“由于中国汇源近期引入了战略投资者，可能某些人将其与上市联系起来。”但在仅仅过了半年不到，2007年2月23日，汇源果汁便在香港联交所上市，发行股票4亿股，每股售价达预售价上限6港元，融资24亿港元。
五、高位套现：大结局还是新开始？
汇源在接受了风险投资后，资金已经较为充裕。但一个通常的规律就是，接受了风险投资几乎就等于上市进入倒计时，因为风险投资的目标就是“套现”，而上市是风险投资最好的退出渠道。
有一位知名的企业家说：“企业上市的主要动力是更容易把自己卖掉”。如果现在把这句话和可口可乐收购汇源的事件联系起来。不能不让人想到，在上市之前，汇源的创始人朱新礼就有把汇源卖掉的计划，把汇源高位套现，这让朱新礼成为最大的“风险投资商”。就如同当年乐百氏的掌门人何伯权把乐百氏卖掉一样。虽然乐百氏没有上市，但何伯权以20多个亿卖掉了乐百氏，虽然乐百氏因为换了东家而急转直下，但何伯权似乎丝毫没有后悔当初的决定。
企业经营下去，可能会越做越好，企业家身价倍增，但也可能越来越萎缩，最终一无所获，比如日本八佰伴的创始人，经营了八佰伴几十年，但在自己暮年时，八佰伴却破产了，造成一生的心血毁于一旦。所以，有些企业家想在企业发展最好的时候高位套现，也无可厚非。从汇源的经营来看，增速也出现下滑的迹象。据汇源2007年年报显示，汇源果汁收入为26.563亿元，较2006年增长28.6%，股东应占溢利也比2006年增长188.9%，达到6.40亿。但这个增速与以前比起来，明显放慢。而且汇源面临着来自康师傅、统一、可口可乐等竞争对手带来的强大渠道压力和成本压力。
摩根大通最近对汇源的分析报告显示，可口可乐提出12.2港元的收购价，相当于预期2008年、2009年市盈率的36倍、31倍，但预期其2008年盈利有潜在下跌风险，这些都是当局人比局外人更清楚的。而对于朱新礼来说，卖掉汇源的想法似乎十分坚决，他经营企业的理念也是他所说的“当儿养，当猪卖”，可见他做企业的目标就有“终极套现”的想法，而不是做成一个可以传承的家族企业。而且，从以前对外合作来看，汇源到底属于谁，朱新礼似乎并不看重。他认为，企业如果发展得好，由谁控制并不重要，而且企业真正的控制能力来自企业家的经营管理能力，这种能力甚至可以把大股东控制。所以，他此前也曾经将汇源的控股权拱手相让于德隆。
业内的一种猜测是，手握套现后巨资的朱新礼，只不过把出售汇源作为自己事业发展的一个阶段，也可以说拿到了一笔开拓新事业的巨额融资。他可能会把拿到的大概74亿港元投资到自己擅长的“浓缩果汁和果园”等果汁行业的上游业务，这块业务利润更加丰厚，而且可以从源头上控制汇源果汁，某种程度上是希望打造一个“新汇源”。
【相关名词解释】
天使投资：
是风险投资的一种，往往指项目获得的第一步启动资金。天使投资的金额一般较小，而且是一次性投入，它对风险企业的审查也并不严格。它更多地是基于投资人的主观判断或者是由个人的好恶所决定的。通常天使投资是由一个人投资，并且是见好就收。是个体或者小型的商业行为。
补偿贸易：
补偿贸易是指外商在信贷基础上，向中方提供资金或机器、设备、技术及原材料，同时承担购买中方企业一定数量的产品，以产品分期偿还外商投资；中方通过直接补偿或间接补偿方式分期偿还外商投资，即以先期进口的设备技术生产出来的产品或用外商约定购买的其他产品分期摊还设备价款和利息。在国外，补偿贸易早已成为一种成熟的贸易融资方式。许多生产商用这种方式“换”来了自己所需的各种商品。
例如：可口可乐公司用可口可乐的浆汁换取该公司在前苏联开办的一家工厂生产的奶酪；换取它在埃及开垦的果园出产的桔子；换取它在土耳其一家工厂生产的番茄酱；换取波兰啤酒或换取匈牙利的软饮料瓶。一个瑞典乐团在波兰举办了几场音乐会，而支付给这个乐团的却是煤炭；波音公司用10架波音747客机换取3400万桶沙特阿拉伯石油；阿根廷把承建一座化肥厂的合同授给了捷克斯洛伐克公司，合同中规定捷方要购买用该厂生产的化肥培育出的蔬菜和其他农产品。
VC/PE：
关键词：科技型中小企业 融资策略 资金需求 供给
科技型中小企业普遍具有科技含量高、资金需求多、投资风险大等特点。由于技术和市场的高度不确定性，科技型中小企业融资难成为世界难题。为了解决这一世界难题，社会各界都在积极寻求对策。本文将从资金需求、供给的匹配行为视角来探讨科技型中小企业不同发展阶段的融资策略。
一、资金需求、供给的匹配行为分析
有融资方的资金需求，必然有出资方的资金供给。对于理性资金供给者来说，其对收益的要求必然要与其对风险的承受程度相配比。为此，资金供给分为三种类型：稳定收益类资金、变动收益类资金、介于稳定和变动之间的混合收益类资金。
（一）稳定收益类资金。是指要求偿还本金并支付固定的一笔使用费用的资金。提供稳定类收益资金的一般有商业银行、债券市场、融资租赁和民间借贷等。对于这类资金提供者，首先看重的往往是资金的安全性，其次才是资金的收益性。因为，对他们来说，为科技型中小企业提供资金使用，要背负较高的风险。
（二）变动收益类资金。与稳定收益类资金正好相反，既不需要到期归还本金也不需要支付固定的使用费用，但要求享有企业分红权的一类资金。这类资金的收益随着投资对象状况的变化而变化。这类资金的供给者更关注的是资金的获利能力，其次才是资金的安全性。他们追求的往往是一定风险下的最大收益，所以，他们更在意的是投资对象的成长性和长期获利能力。提供变动收益类资金的一般有自有资金、天使投资、风险投资、技术创新基金、股票市场等。
（三）介于稳定和变动之间的混合收益类资金。是指同时兼有前两类资金的特点，在获取较低固定收益的基础上，享有选择获取变动收益的权利，同时关注安全性和收益性。如可转换公司债券等。
对于科技型中小企业来说，由于其具有高风险性和收益不确定性，那么，其所需要的资金应该由风险承受能力较强的资金供给，可以在变动收益类资金和介于稳定和变动的混合收益类资金里寻找资金来源。当然，这并不是说科技型中小企业就不能采用稳定收益类资金供给，如果科技型中小企业已经发展的比较成熟，未来发展趋势清晰乐观，那么还是能够吸引到稳定收益类资金供给的。
二、 科技型中小企业不同发展阶段的风险状况及对资金需求的分析
企业及其产品一般都要经历一个生命周期或者发展阶段：包括初创期、成长期、成熟期和衰退期。而对于科技型中小企业来讲，除具备一般企业生命周期的特征之外，还应当有一个技术突破、产品研发过程，我们称之为种子期。科技型中小企业在其发展的不同阶段，其风险状况及对资金需求状况如下。
（一）种子期。处于种子期的科技型中小企业，尚无正式的产品，仅仅只停留在“初步设想”的状态，创业者需要对科研项目进行反复的论证、探索和试验。在这一阶段，企业规模较小，所需资金主要用于产品的研发、样品的试制、验证创意的可行性。这一阶段将形成产业化的生产方案，并对市场进行可行性研究。该阶段的资金主要保证研发工作的顺利进行和维持企业的日常运转，数额不大。但由于该阶段是技术起步阶段，技术尚不成熟，且高科技发展日新月异，淘汰率极高，产品寿命较短，很难预测市场前景，风险很大。
（二）初创期。科技型中小企业在初创阶段，实现了从技术到样品，从样品到商品的商品化转化过程。这一阶段技术真正运用于生产中。由于是新生事物，消费者还不能普遍接受，市场还未打开，需求量不大，只能局限于小批量的生产，又因为前期研发成本较高，新产品的市场售价也较高，所以风险仍然很大。在这一阶段，企业对资金的需求量显著增加，主要用于购买固定资产、生产设备，建立销售渠道，对产品进行进一步的开发、完善等。由于没有盈利记录，新产品能否得到市场认可也是一个未知数，所以失败的可能性仍然很大，可预见的成功率仅有20%左右。
（三）成长期。在该阶段，由于技术的不断成熟，产品市场需求量不断增大，销售额和利润也开始稳步上升，企业预期成功的几率大为提高，市场前景日益明朗，投资风险逐步降低。此时，企业开始进行大规模生产，成本持续降低，能够吸引更多的消费者，销售的飞速增长带来了高额的盈利。为了迅速抢占市场份额，企业有待开发更具有竞争力的产品，并进行大规模的市场开发，对资金的需求远比前两个阶段要大很多，必须投入大量的R&D费用和营销费用，购买机器、设备和人力资本开销。当经历了一段快速发展扩张后，科技型中小企业将进入成熟期。
（四）成熟期。科技型中小企业进入这个阶段后，产品的技术开发已经相当成熟，生产、销售、服务已为大多数潜在的消费者所接受，企业在市场上已经站稳脚跟。由于市场的需求继续扩大，企业进入了大规模生产阶段，产品的销售利润达到顶峰。这一阶段，对资金的需求主要是流动资金的需求，由于此时企业已经开始大规模的盈利，风险降为最低。
（五）衰退期。在衰退期，由于替代产品的出现，老产品的销售每况愈下，最终将退出市场。此时，科技型中小企业又将开始新产品的研发，又开始新一轮的产品生命周期。
总体而言，科技型中小企业在不同发展阶段的风险状况和对资金需求变化如图1所示。
三、科技型中小企业不同发展阶段融资策略探讨――基于资金需求、供给视角
（一）种子期。这一阶段，由于企业没有正式投入运营，仅仅处于研究实验阶段，资金的需求量不大，但风险很高，不太可能取得稳定收益类资金的支持。所以处于这一阶段的科技型中小企业应尽可能取得变动收益类资金的支持，比如，来自于发明者或者创业者的自有资金；也可以寻找来自于亲戚、朋友等一些“天使投资者”的私人资本投资；还可以积极寻求政府的支持，争取申请国家各项创新基金，如为鼓励缺乏研发基金的科技型中小企业设立的孵化器投资和专项财政基金等。无论是天使投资者投资还是政府的专项资金支持，资金实力都是非常有限的，不足以支持大规模的资金需求，却恰恰适应了科技型中小企业种子期对资金的小额需要。由于该阶段投资风险太高，成功几率很低，所以很难吸引到专业的风险投资机构的投资。
（二）初创期。处于初创期的科技型中小企业，资金需求的频率高，金额小，而且资金需求和供给之间缺口大。这一阶段企业创业失败率最高，经营风险很大，并且缺乏可抵押的资产，很难获得稳定收益类资金供给，主要的筹资方式有：（1）职工集资，持有企业股权。一方面可以筹集到企业创业阶段所急需的资金，同时，还可以在企业内形成利益共享，共同承担风险的激励约束机制。（2）吸引风险投资。虽然初创阶段投资风险很高，投资回收期也很长，但投资一旦成功，将可以获得高额的投资回报，这恰恰符合了风险投资家“高风险，高收益”的胃口。相比稳定收益类的资金供给，如银行贷款等，往往最重视资金的安全性，那些发展成熟、收入趋于稳定的企业，由于低风险而成为它们追逐的对象，而对于那些高风险，但可能带来高额回报的项目，稳定收益类资金供给则是不会轻易入驻的。反倒是风险投资作为一种典型的变动收益类资金供给，由于其关心的不是项目的短期盈利性，而在于项目的长期发展性，所以它能够弥补稳定收益类资金供给的不足。尤其是在初创阶段，科技型中小企业由于诸多不确定因素带来较高的风险，极其有限的资产也难以做到抵押融资，这种情况下，风险投资便成为科技型中小企业这个阶段融资的首选。风险投资的出现，能有效解决科技型中小企业在这个阶段最为头疼的融资难题。风险投资机构一般都具有丰富的融资经验和较强的管理才能，它可以从资金、融资渠道、决策等方面介入投资的企业，帮助企业建立一套健全的财务制度和行之有效的科学管理机制，与科技型中小企业共同承担风险和损失。风险投资机构在企业壮大后，一般会择机退出，退出的过程就是风险投资的收益实现和股权资本的权益变现过程。
（三）成长期。企业进入快速成长阶段，需要大量的流动资金，资金需求与供给缺口巨大。发展到这一阶段后，产品的市场份额不断上升，产品销售趋向稳定，可预见的盈利性增大，投资风险相比前两个阶段进一步降低，而该阶段实物资产也已经有了一定的积累，达到了一定的规模，可以提供一定数量的抵押、担保。这个阶段，企业不仅可以获得变动收益类资金支持，还可以获得稳定收益类资金供给，具体的融资渠道有：（1）继续引进风险投资。风险投资基金是科技型中小企业获取资金来源的重要保障。在企业的成长期，由于其可预见的盈利性增大，投资的风险也相对较小，虽然此阶段所需的资金规模巨大，通常为初创期的10倍左右，但企业高明朗、高效益的前景，以及快速增长的市场收益基本上符合风险投资机构对预期回报要求的条件，使得风险投资在这一阶段投入资金的态度最为积极，是处于快速成长期的科技型中小企业最关键的融资渠道。风险投资一般以股权等形式，扶持这些企业快速成长，逐步壮大，在扶持的企业上市后，通过股权转让来收取高额的回报。（2）内部积累资金。高新技术带来的高效益，为科技型中小企业资金的自我积累创造了条件。企业通过留存收益进行合理的再投入，不断增强企业自我积累资金能力。（3）融资租赁。对于研发已经完成，步入成果转化阶段的科技型中小企业来讲，添置固定资产，扩大生产等需要大量的资金。在企业本身没有足够能力贷款或是吸引不到投资机构资金注入的话，可以说，融资租赁是一种不错的融资方式。通过集信贷、租赁、贸易为一体，以租赁物件的所有权与使用权相分离，在支付少量租金的情况下，便可以取得设备的使用权。这样，企业可以花费较少的融资成本，筹集到可以长期使用的资金，缓解了企业这一阶段的融资难题。（4）银行贷款。随着生产经营规模的扩大，进入到这个阶段的科技型中小企业已经初具规模，可供抵押资产也就随之增加，这就为向银行贷款创造了条件。从商业银行的角度考虑，虽然科技型中小企业由于高科技属性，使得本身面临更为严峻的信息不对称问题，但由于企业风险的降低，可以提供担保、抵押品的增加，加上企业盈利前景清晰可见，商业银行出于资金安全性和收益性考虑，也会向科技型中小企业提供一定数量的资金。
此阶段，最为显著的融资特点是引入了稳定收益类资金供给（如银行贷款）。同时，风险投资仍然是这一阶段的主要融资方式。
（四）成熟期。在成熟期，企业的经营已步入正轨，融资渠道较为广泛，这个阶段，由于其风险最小，收入稳定，既可以获得变动收益类资金供给，也可以赢得稳定收益类资金供给以及介于稳定和变动之间的混合收益类资金供给。（1）资本市场融资。科技型中小企业进入成熟期后，应该借助资本市场实现企业发展，把上市纳入企业发展战略，通过上市实现企业质的飞跃。然而，科技型中小企业由于具有规模小、周期短、投入高、风险大等特点，使其与主板市场的理念不相符，难以进入主板市场进行融资和交易。所以，科技型中小企业可以选择在二板市场上市融资。这个市场上最大的特点是降低了企业上市的门槛。在这个市场上上市的大多数公司都是从事高科技业务，虽然成立的时间短，规模小，业绩一般，但具有较高的成长性。所以，这个市场常被人认为是不看过去，只盯着未来。为了给成熟的科技型中小企业提供更方便的融资渠道，也为了给风险资本营造一个正常的退出机制，在我国要大力发展二板市场。（2）发行债券融资。科技型中小企业在这个阶段可以通过发行普通债券和可转换公司债券，获得稳定的资金来源以及介于稳定和变动之间的混合收益类资金。（3）金融机构贷款。此时的企业已经开始大规模盈利，风险降为整个生命周期中最低。再者，随着企业规模的不断扩大，资产结构的持续改良，企业信用的不断增强，市场地位的逐步提高，所有的这些都使得企业的融资环境大为改善，融资空间大幅度增大。此时的融资主要面向以商业银行为主的金融机构贷款，既可以向金融机构申请信用贷款，降低资金成本，优化资金结构，也可以根据企业的资产质量、规模申请银行抵押贷款，贷款风险下降，这样，以安全第一，规避风险为原则的商业银行也愿意为成熟期的科技型中小企业贷款。
此阶段，最为显著的融资特点是企业开始进入资本市场融资，为企业的做强做大，实现质的飞跃做好准备。
（五）衰退期。科技型中小企业步入衰退期后，产品销售额下降，市场缩小，利润降低甚至亏损。此时，企业要么继续创新，以求二次创业，要么退出市场。当二次创业时，资金需求主要用于技术创新及设备更新。该阶段，可以考虑以下几种方式融资：（1）变卖部分资产。科技型中小企业可以将一些与主营业务联系不密切的资产，清算变卖以筹集资金。（2）无形资产融资。科技型中小企业可以向相关企业出售无形资产获得资金，包括专利权、专有技术权、商标权等。（3）重组。如果科技型中小企业实在到了无法发展的地步，可以和其他企业进行重组，从而获得需要的管理资源和财务资源，以提高企业整体的管理水平，增强竞争力。
四、结论
任何一家科技型中小企业，资金都是其存续和发展的前提条件。应该根据企业在不同生命发展阶段的融资需求和风险状况进行有效的融资组合匹配，从而降低风险、减少资金成本，逐步使科技型中小企业发展壮大，实现科技成果产业化，从而更好地满足科技型中小企业成长的需要。
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关键词:战略联盟;信任;影响因素
中图分类号:F03文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)06-0033-02
一、前言
20世纪80年代以来,科学技术迅速发展及全球化趋势日益加强,战略联盟作为企业应对全球经营环境巨变而产生的组织创新受到了广泛关注,但是战略联盟失败率居高不下,如何保持战略联盟的可持续发展成为学者们研究的热点。20世纪90年代早期以来,国内外学者都认为企业间的相互信任是战略联盟存在和成功的基础。随着研究的不断深入,学者们认识到了信任是一个多维度和动态的概念,Lewicki和Bunker(1995)将战略联盟企业间的信任分为三个阶段。第一阶段是基于计算的信任,在这阶段企业做好依赖其他企业而承担风险的准备,因为他们相信在合作关系中获得的收益将超过成本;第二阶段是基于了解的信任,如果联盟企业能够以加强信任的方式运作,那么能够产生基于对伙伴企业能力、需求以及正直了解的信任;第三阶段是基于认同的信任,当伙伴企业继续合作,形成相同的文化时产生。
另一方面,学者们发现联盟的运作是一个动态的过程,如Das和Teng(2002)认为,联盟的发展阶段包括了形成、运作和结果三个阶段。在形成阶段,企业选择联盟战略、选择伙伴企业,通过谈判签约建立联盟。在运作阶段,联盟实施签订的契约。在此期间联盟可能迅速成长,也可能因为多种原因而重构或终止。联盟的结果阶段是收获、评估的阶段,在此阶段联盟可能稳定发展,也可能重构、衰弱及终止。
以往对于联盟企业间信任影响因素的分析大多基于静态的、单维的视角,但是在联盟的不同发展阶段信任的类型是不同的,联盟企业间不同的信任类型的关键影响因素也应该有所不同。所以,本文基于Lewicki和Bunker信任发展的三阶段模式,将信任动态性发展置于战略联盟动态性发展过程中研究,从多维、动态的视角分析联盟发展的不同阶段影响联盟企业间信任的因素。
二、战略联盟不同发展阶段企业间信任的影响因素分析
1.联盟建立阶段企业间信任的影响因素分析。信任是合作的基础。Lewicki和Bunker (1995)认为,任何企业在联盟的建立阶段的信任都取决于理性的计算合作关系能够带来的收益和产生的成本之间的比较。首先,企业组建联盟是为了获得伙伴企业互补的资源和能力以有充足的资源来实施价值创造战略(Das,Teng,2002),能力和资源互补提高了合作企业对于联盟能够为其带来利益的期望,增加了企业间基于计算的信任。其次,企业往往会在联盟的建立阶段向联盟进行专用性资产投资。专用性资产投资可以看做是投入企业继续合作期望的信号,减少投入企业进行机会主义行为的动机,增加其他企业基于计算的信任。合作企业在结成联盟之前已经较长的交易历史所进行的关系投资也能起到专用性投资相同的效果(Das,Teng,1998)。再次,当伙伴企业声誉良好时,不会采取机会主义行为对其声誉造成损害而失去未来潜在的交易机会(Gulati,1995a;Larson,1992),所以伙伴企业良好的声誉也会增加企业基于计算的信任。最后,联盟内企业间设计详细的合作契约,制定严厉的惩罚条款、规定详细的控制和监督机制及完整的退出条款等使得企业采取机会主义行为的成本大于所获得的收入,能够增加企业的基于计算的信任。
2.联盟运作阶段企业间信任的影响因素分析。联盟的运行阶段就是企业合作实施所签订的契约的过程。随着联盟活动的展开,企业间冲突可能随之出现,联盟可能会解散,也可能通过重组重新回到轨道上。联盟企业间出现冲突时可以诉诸正式契约等治理的“硬功能”,但是在实践中无法制定完备的契约,所以企业治理中也使用信任这“软功能”作为正式契约的补充来保持联盟的顺利运行(Cullen,Johnson,Tomoaki Sakano,2000)。在联盟的运行阶段,伙伴企业间在长期的并且满意的合作过程中,惯例与规则慢慢建立起来,合作企业增加了对彼此的了解和认识,行为也更加能够预测,在互动中逐步建立起情感纽带,会产生基于了解的信任,超越了简单的功利关系,关系双方不仅完全考虑自己利益的最大化,同时也会考虑到对方的利益,容忍对方的过错,不会因为短期功利而损害长远利益,带来的也就是关系的持久化。当然获得利益是企业合作的最终目的,企业是基于长期的利益的考虑而忍受短期损失,所以在联盟的运行阶段依然存在基于计算的信任。在此过程中,通过频繁的交流沟通和信息的共享,能够进一步了解伙伴企业的能力和品德,增强伙伴企业之间对于目标、任务以及责任的理解,提高协同处理问题的能力(Mohr,Spekman,1994),增加合作企业之间的信任。在联盟的运行过程中,公正是另一个影响该阶段信任的因素。联盟在决策、冲突的解决过程中是否公平合理,即使企业间的力量不对等是否也能体现出平等,重视每个成员企业的意见,将对信任产生直接影响。
3.联盟结果阶段企业间信任的影响因素分析。在克服联盟组建和运行阶段的困难后联盟进入结果阶段。该阶段的一个关键特征是联盟的绩效可视并且可以通过某些标准进行评估,企业在判断与伙伴企业之间的信任程度以及下一步的行动都以绩效作为判断标准。当绩效与预期相匹配时,企业更加忠于联盟(Das,Teng, 2002)。联盟伙伴企业间密切合作的同时保持着各自企业的独立性,各个伙伴企业也在努力追求自身利益的最大化,这就要求在结果阶段分配利益时,必须体现出公正性,即参与合作所得与其投入一定要成正比,所以成本及收益分析仍然是该阶段信任的基础。在这个阶段,联盟可能会成为一个日益感知自己身份和文化的稳定成熟的组织(Marshall,Nguyen,Bryant,2005)。伙伴企业在长期合作过程中不断地积累和沉淀形成共同认可和遵守的价值观念、经营宗旨、道德行为准则等,即共同的文化。此时企业能够充分了解合作伙伴的需要、偏好、想法以及行为方式,在某种程度上可以成为合作企业有效的(Lewicki,Bunker,1995),伙伴企业之间产生基于认同的信任。
当然,联盟的解散或者重组在联盟的各个阶段都可能出现。伙伴企业可能建立联盟来实现某些目标,如技术交易、进入特定的市场或者实现剥离和收购,当目标实现,那么就会解散联盟。当在短期联盟中建立了较高的基于计算的信任以及开始建立一定程度的系统的信任,可以增加未来再建立联盟可能性(Saxton,1997),并且在新建立的联盟中企业之间直接进入信任发展的第二或者第三阶段。当然伙伴企业之间没有以能够加强信任的方式运作,即上述各阶段中能够加强伙伴企业之间信任的各因素缺失,伙伴企业之间缺乏必要的信任或者原有的信任降低,也会导致联盟的解散、衰退或者重构。即使联盟进入了稳定期,但是随着资源基础的收缩或者适应环境能力的下降(Das&Teng,2002),也会发生联盟的衰退、解散、重组。
三、结论
本文研究的是联盟发展的一般模式下不同阶段信任类型及其影响因素,因为该一般模式具有普遍性,对于希望建立联盟并且保持联盟的可持续发展的企业具有普遍的指导意义。战略联盟企业间的信任是随着战略联盟的发展不断的动态演变,在信任的动态演变过程中,下一类信任是上一类信任的发展结果,而在战略联盟发展的各不同阶段中,可以同时存在多种不同类型的信任,只是各阶段不同信任的侧重点有所不同,联盟的不同发展阶段信任的影响因素也存在着差异,所以在联盟的不同阶段企业应该有不同的侧重点来培育企业间的相互信任。
当然,本文所分析的联盟不同发展阶段的信任影响因素可能有所疏漏,在未来的研究中需要更深入地探讨。本文仅考虑了联盟企业间的信任随着联盟的发展而不断地动态演变,而没有分析信任的动态演变对于联盟的发展存在的影响,在未来的研究中也需要进一步的探讨。
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关键词：共生理论；筹资战略；社会责任
一、企业财务战略及共生理论概述
企业财务战略是企业战略的重要组成部分，其终极目标是为确保企业战略的实现提供均衡而有效的资金流动，即通过确保资金流动环节的风险规避来推动企业战略目标的实现。长期以来，企业战略目标是在全局性和长期性视野中实现价值增值及盈利提升，需要面对和克服的是激烈的市场竞争，在优胜劣汰的逻辑中企业战略目标的实现代价是其他同行或竞争对手的式微或破产。在这种情况下，企业财务战略的直接目标就是确保自身资金流动情况要优于其他同行或竞争对手，其价值判断的导向一直以来都是竞争机制。
不过，随着市场经济的成熟发展及低碳理论的普及，生态学领域的共生理论跨入经济学领域。经济学领域的共生理论主要有两大内涵，从宏观学理上说，企业间及企业与利益相关方的竞争博弈和合作是不可分割的几个方面，或者说彼此之间在特定共生圈内都是共生关系。就具体方面而言，各种企业个体乃至投资者等利益相关方之间在社会责任履行方面是相通的，在向低碳化转型确保彼此之间的可持续发展方面来说是一致的。
在共生理论境遇下，企业财务战略在继续强化对抗确保自身资金流动情况于其他同行或竞争对手的同时，还要注意合作，既注意与竞争伙伴之间的合作，还要注意与投资者等利益相关方的合作，要将合作能力提升到企业核心竞争力层面，力求将双赢乃至多赢的结果长期延续下去。当然，最终要的是实现竞争机制境遇下向共生理论境遇下的转型。
二、竞争机制境遇下的筹资战略分析
在企业财务战略的各环节和阶段中，筹资管理是起点和基础，也是实现竞争机制境遇下向共生理论境遇下转型的首要环节。
在企业创始初期，一般面临着三种因素导致的奇特状况——投入多、产出小、对出品质量的要求高，这种状况决定了初创阶段的企业只能尽力充分发挥原始资本的应用力度，以有限的原始资本及创始阶段的团队尽力提升出品质量、开拓市场、赢得认可度及基础信誉；在缺乏过往业绩记录及基础信誉的情况下，他们缺乏能力也没有动力通过负债进行融资，所以一般只能选择负债的资本结构。
在企业发展阶段，如上三种要素的情况发生了变化，尽管基于技术研发、员工素质提升、业务横向开拓等方面事务的需求，投入方面未必减少，但产出方面比创始阶段高了，对出品质量的要求因为上一个阶段的积淀及基础信誉的协助也没那么急迫了。另外，能走进发展阶段的企业在初始阶段均有良好的业绩数据，都培育了一定的市场认可度，并积累了初步的融资经验。所以，这个阶段的企业在依靠原始资本及发展利润之余，逐渐开始主动选择通过负债进行融资，以便为企业发展提供更多的可用资本。不过，这个阶段的企业在筹资管理方面的经验尚不充分，面临着较大的筹资风险。
在企业成熟阶段，企业核心竞争力已经形成，一般都具备了一定的品牌效应，筹资渠道也呈现多元化的格局，企业产出或者说现金流入增大。这个阶段筹资管理有两个关键事务，一是由企业发展速度制约的筹资需求决定了筹资管理的终极限度，二是要强化分配环节的配合确保筹资管理的可持续发展。另外，为了防止财务战略风险，相当一部分企业在这个阶段还保留有一定额度的资金留存。
三、基于共生理论的筹资战略关键点分析
在共生理论境遇下，筹资战略领域内的共生主体是企业和资本所有者，二者相互依存的关系决定了企业不断发展阶段筹资战略的重心所在。
在企业创始初期，重点强化提升与天使投资人的合作关系。如上部分所言，创始阶段的企业最关键的是最大化的发挥原始资本的效益和功用，对此一个关键前提条件就是确保原始资本的稳健，这要求处理好与天使投资人的合作关系，提升二者合作的融洽度。具体说来，一要能有效争取天使投资人展现天使的姿态，能打造企业发展的第一推动力；二要尽力确保天使投资人所投入资本的价值增值，能确保天使投资人的投资信心和韧性。总之，与天使投资人之间的合作能力是企业创始阶段的关键核心能力之一。
在企业发展阶段，尽力优化与共生面之间的对接面。在由企业和资本所有者或投资者所组成的共生圈中，以资本市场形态呈现出来的共生面是制约二者共生度的关键因素。在企业发展阶段，企业筹资需求越来越大，筹资途径日趋多元化，筹资实践有待丰富。在这个阶段，企业能否成功实现从主要依靠天使投资人到筹资多元化的转型，关键要看企业与共生面之间的对接面情况，这个问题往往取决于企业发展过程中形成的基础信誉。即企业声誉。对此，有两个制约因素，一是企业实力，二是企业履行社会责任的情况。因为国有股的股东是以国家为代表的广大民众，作为资本实际所有者的广大民众同时又是社区人员，相对于私人个人控股者而言更注意企业履行环境责任情况。在这种情况下，国有控股企业在履责方面担子和责任更重。
在企业成熟阶段，要注意主动关注特殊的共生介质问题。在由企业和投资者或者资产所有者组成的共生圈中，主要的共生介质是资本，通俗的说是钱，不过这种主流介质不是全部，甚至可以说在特定企业的特定境遇下称不上目标介质的首选，尤其是在企业成熟阶段资本和融资渠道、能力基本上不成问题的情况下，企业往往会基于某种考虑关注特定的的共生介质。比如，A国有企业需要筹集一定额度资本的时候，面临着多个战略投资伙伴选择时，单从资本数量方面来看无论哪个选择都能胜任。在这种情况下，在技术、声誉、环境会计信息披露等方面具有优势的一方往往成为该企业的首选，换句话说非资本介质成为决定性因素。
企业全面预算是通过全员、全方位、全过程预算，有效规划生产经营活动、分配企业战略资源，以实现企业目标的管理系统。从长远来看，企业目标体现为企业战略。为了立足长远，使企业行为对企业战略目标形成实际支持，实现企业的可持续发展，企业必须以战略为导向，打造基于战略的全面预算管理体系。目前，我国国有企业及众多大中型私有企业普遍采用全面预算管理来运营和管理企业日常经济活动。然而，随着市场竞争日益激烈，企业所处的内外部环境不断变化，企业需要定期对市场、政策环境和竞争状况进行分析，并据以调整战略目标。同时，全面预算的目标、模式及指标必须适应和体现这种变化，如果一成不变，或者各责任部门仅根据自身利益制定各自的预算目标，则容易导致资源浪费、短期行为等现象，降低全面预算为实现企业战略服务的效用。战略指引着企业的生存与发展，为实现企业战略，企业制定的全面预算必须与战略紧密对接，使全面预算目标准确反映和支撑企业战略目标。因此，企业应充分发挥全面预算的目标实现功能，着力打造基于战略的全面预算管理。
二、基于企业战略的全面预算管理
（一）确立基于战略的全面预算相关理念 具体为：
（1）预算与战略结合，树立可持续增长理念。可持续增长是战略管理的重要目标。可持续增长包括“可持续”和“增长”两个方面。可持续问题是生存问题，企业只有在实现生存目标的基础上，才能追求利润和实现价值增长。企业战略是基于动态的企业内外部环境制定的，根据环境条件不同，企业战略可包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略。为实现企业战略，必须使全面预算反映企业战略的要求，同时合理规划企业的行为，为战略的实现保驾护航。基于战略制定的全面预算，可充分适应企业所处的环境，在实现生存的基础上，追求企业价值增长。
（2）树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。企业战略是企业发展的导向，而战略导向和企业的资源是紧密联系的。传统财务中的财务资源即物质资源，企业发展依赖于对物质资本的管理。在新的企业环境下，物质资本不再是决定企业发展的唯一要素，承载着更多经验、信息、关系的人力资源等软资源将对打造企业核心竞争力、实现持续发展发挥更加重要的作用。因此，财务资源的内涵应拓展为企业拥有或控制的、在价值创造中起关键作用的资源。现代财务学中的财务资源是一种泛财务资源，它包含企业所拥有或控制的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。企业基于战略制定全面预算，应统筹规划现有的硬资源和软资源，使资源在适当领域中得到充分应用，实现资源的有效配置。
（3）注重全面预算的权变性、可行性。缺乏动态和权变的预算往往是低效率甚至无效的预算。在全面预算执行过程中，企业面临的内外部环境有可能发生变化，因此企业的预算也应相应调整。结合环境变化调整全面预算，可增强预算科学性和可行性。
（二）理顺战略目标与年度全面预算的关系 战略是总体目标的概括性描述，具有相对长期性、前瞻性；而全面预算是企业目标的具体化表达，具有相对短期性、现实性。通过全面预算，企业将战略目标分解到各个部门，对财务、人力及实物等资源进行配置，以强化战略的可操作性。图1展示了企业长期战略目标逐层分解为年度全面预算指标的方式。具体可分为以下三个层次：
图1 基于企业战略的全面预算制定流程
（1）基于企业战略，制定两大长期目标。企业战略是基于对环境变化影响战略取向的分析而调整并确立的，具有权变性。就长期而言，企业战略由两大目标共同体现：财务经营目标和资源规划目标。财务经营目标是企业对战略规划期财务状况、经营成果和现金流量等的规划，具体可体现为目标收入、目标利润、目标净资产收益率等财务指标。目前企业的战略目标，多为财务经营目标。但是，仅有财务经营目标是片面的，企业还需要制定资源规划目标。资源规划目标是企业对战略资源的系统性筹划，以利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润。企业战略资源具有两大特征：一是企业长期积累的资源，具有创造企业价值的作用，例如政治关联、供应商关系、银行关系、税务关系等；二是不可复制，例如品牌、专利、企业文化等。企业只有积极获取与合理配置战略资源，才能实现企业的财务经营目标。对两大指标的划分，体现了泛财务资源的观念，二者相辅相成。
（2）分解长期战略目标，制定年度战略计划。企业的发展不是一蹴而就的，同样，企业的战略目标也需要分步走，逐期实现。企业通过对长期战略目标进行分解，将其转化为企业年度内可实现的计划，是使战略可操作化的起点。
需要注意的是，年度战略计划不是对长期目标的简均分解，也不是一成不变的，而应在上年度计划的基础上，对未来内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现等进行评估和预测，有计划地确定本年度计划，使年度规划更具科学性。在经济繁荣、市场需求旺盛、政策向好的年度，企业可制定更积极的年度计划，以刺激业绩增长；而在经济衰退、市场竞争激烈、企业进行结构性调整的年度，企业可选择相对保守的年度计划，暂缓发展步伐。
同样，年度战略计划包括财务与经营计划以及年度资源开发计划两个维度，资源开发计划为财务经营计划的实施提供支持与驱动力。富于权变性、成长性和差异性的年度战略计划，将为企业战略的实现提供重要保证。
（3）细化年度计划，确立年度全面预算指标。年度全面预算是一个系统，涵盖人、财、物、供、产、销各个模块，并且以数字来量化各种行为和要达到的效果。制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化分解的过程，需统筹考虑企业的组织层次，形成各部门的全面预算指标。
在企业的实践中，平衡计分卡、杜邦分析法等工具均可为确立全面预算指标提供思路，即把目标划分为不同的维度，然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值。本文在将全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，再进一步分解为一系列指标体系：一是由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标，二是由资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程控制指标。每一个指标在其所在的责任部门又可进一步具体化，如市场开发计划可具体体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等的要求，由此打造的这一全面预算指标体系，可强化企业的战略管理。
（三）基于企业生命周期，选择全面预算模式 根据企业生命周期理论，可将处于不同发展阶段的企业分为初创和成长期、成熟稳定期、衰退期三种不同类型。处于不同发展阶段的企业，其发展特点、生存状态、面临的问题和挑战各不相同，所采用的战略目标也有显著差异，因而应匹配不同的全面预算模式。根据企业所选择的战略不同，可将企业分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。
（1）规模导向型。处于试营业期与成长期的企业特征是：增长速度快、专业化水平不断提高、综合实力日趋增强、管理机制和组织逐步趋于正轨。在这一阶段，企业的战略目标主要围绕于立足市场，实现生存和规模扩张，为企业发展创造条件。成长期的企业规模扩张主要通过扩大销售增长、提高市场份额来实现，因此这类企业在制定基于战略的全面预算时，可以选择以销售或收入为起点的全面预算模式，以销售收入为主导目标，规划财务经营与企业资源。
（2）收益导向型。处于成熟稳定期的企业，已取得一定的市场地位，资本、资源、能力、商誉也积累到了一定水平，拥有完整的政策、规划与监控能力。在这一阶段，企业应转变牺牲利润而追求规模的发展思路，在战略上以追求收益实现为主，使资源优势转变为经济效益。由于市场竞争日趋激烈，企业仅依靠规模扩张并不能使利润最大化，而应更多地凭借成本领先来获取超额利润。这类企业可选择以目标利润或目标成本为起点的预算模式，预算重点为成本或者息税前利润及其增长率。
（3）生存导向型。处于衰退期的企业，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业在竞争中的优势逐步丧失。这一阶段的企业所面临的首要问题是可持续问题，以追求生存为战略目标。维持企业生存主要通过保证现金流持续来实现。因此，这类企业可以选择以现金流量为起点的预算模式，即以现金收支平衡为主导目标，采取调整组织，降低成本，减少、出售资产等紧缩策略或退出策略，规避财务危机，防范经营风险，实现企业的可持续发展。
三、结论
综上所述，本文对现实企业给出以下建议：
（1）管理层要树立泛财务资源观和可持续增长观，科学制定企业战略。管理层应在泛财务资源观的指导下，全面统筹包括人财物、市场资源、基础结构资源、知识产权资源等在内的战略资源，优化配置，充分发挥资源优势；同时，结合企业所处的内外部环境，基于打造企业核心竞争力以及维护企业价值持续增长的角度，科学选择企业战略，避免短期性、盲目性。
（2）建立预算部门与下级责任部门之间的反馈机制。在制定全面预算的过程中应全员参与，实行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面预算管理委员会或其他预算部门依据战略目标，编制并下达各部门的年度全面预算目标；下级责任部门制定各部门的预算指标，并将制定过程中发现的问题反馈给预算部门；预算部门测算责任部门的反馈信息，据以修正并确定预算目标，最终下达给各部门。此过程强化了预算部门与责任部门之间的信息沟通，有助于企业根据自身实际制定更为合理的全面预算指标。
（3）正确识别企业所处的发展阶段，合理选择全面预算模式。企业所处的发展阶段是动态变化的，管理层应采用适当的指标和方法，正确识别企业的发展阶段及预测未来走势，从而选择适用的全面预算模式。尤其是当企业处于过渡期时，应注意全面预算模式的转变，从而使全面预算更好地为实现企业战略护航。
参考文献：
[1]毛红亚：《基于企业战略的全面预算管理研究》，武汉理工大学2006年硕士学位论文。
[2]兰艳泽：《论财务管理的泛资源观念》，《当代财经》2002年第12期。
[3]爱迪思、赵睿等：《企业生命周期》，中国社会科学出版社1997年版。
[4]左仁凤、林娟、卢素玲、陈敏、潘球红：《基于战略基础的全面预算管理研究》，《学理论》2012年第6期。
[5]江文毅：《基于战略导向的企业全面预算管理研究》，西南财经大学2012年硕士学位论文。
[关键词] 企业文化 人力资源 协同研究
一、企业文化和人力资源管理协同的意义
企业文化是组织成员的共同的价值体系，在每个企业，会因企业的历史、领导者风格，企业的愿景和所提倡的共同价值观以及企业中员工个体的不同而不同。良好的企业文化在企业中起着导向、凝聚和规范的作用，是企业发展的催化剂和纽带。人力资源是企业与员工之间的桥梁，优秀的员工才是企业真正发展的动力所在，如何在组织内部建立与企业的愿景和价值观所一致的企业文化，使其成为员工行动的动力和共同的价值体系，才是当今人力资源工作的目的所在。良好的企业文化是管理制度的升华，它将外在的制度的约束变为内在的自觉的行为。而其他一切人力资源的管理事务，如良好的薪资福利、绩效评估和保留优秀人才体系都是为此目的服务的。人力资源管理的最高境界是文化管理，企业文化与人力资源密不可分的特性使得对企业文化难以落地生根的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到战略、文化对于人力资源的牵引作用。中国的人力资源管理要与中国的国情联系起来一定要基于战略与文化的基础之上，也就是要建立企业战略与企业文化高度统一的人力资源管理。没有目标与方向，就无法激发员工斗志；没有文化的指引，就无法明晰企业和员工存在的理由。战略与人力资源的协同主要体现在战略人力资源管理之中，它的提出赋予了人力资源明确的战略导向，使人力资源体系各个模块围绕战略统一规划。战略的背后是基于文化的假设，人力资源的背后同样如此。企业文化让我们重新思考人力资源管理的得与失，也只有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱于现有的人力资源流程看人力资源，更为灵活与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量。
二、企业发展的障碍分析
不同的企业战略要求不同的企业文化、人力资源管理战略，而企业文化、人力资源管理战略对企业绩效的影响取决于与其相适应的企业战略。当企业文化、人力资源战略与企业战略相适应时，才能充分发挥企业文化管理、人力资源管理在企业战略管理中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的；才能正确地指导企业文化管理、人力资源管理活动，避免由于企业文化、人力资源管理不善而造成错误；才能实现企业的战略目标，提高组织绩效，进而为企业创造
在组织发展的过程中，其组织结构、总体战略、管理方式、企业文化都必须进行阶段式的跨越才能取得成功，企业如果不能及时学会如何发展进入下一阶段，就会失去发展的最好时机，不是走向衰亡就是被别人兼并。而希望超越组织发展的特定阶段企业，往往会有极大的危机，甚至导致企业失败。根据调查资料表明，73%的企业在总结组织升级失败的原因时认为企业文化和管理方式转变失败是最重要的因素，而67%的企业认为人力资源跟不上企业升级需要是导致失败的重要原因。根据格雷纳的组织发展五阶段论对全国处在不同发展阶段的60余家企业进行了研究。发现我国企业组织发展过程中往往存在以下障碍。
1.对企业处于哪个阶段缺乏认识
试图超越企业发展阶段的企业很多，但能清醒认识自己的企业很少。调查中经常听见企业宣传“二次创业”。而很多企业家在成功的鼓舞下，急于让自己的企业上一个台阶，进入组织发展的高级阶段。盲目的引进各种高级管理技术、方法，却从来没有考察自己的企业到底处于哪一个发展阶段，具不具有这些管理技术所要求的组织结构、管理方式、人力资源和企业文化积累。最总导致企业发展失败。国内著名企业实达电脑就是在没有摸清企业发展阶段，盲目采用国外咨询公司的先进管理技术对企业组织进行再造升级时，遭到了巨大失败。
2.只注重硬件升级而忽视软件
企业在发展过程中，往往注重对生产设备、技术等硬件的更新换代，却对企业组织发展中的管理方式、人才培养、企业文化等软件的升级相当轻视。而即使改变管理方法，也只是注重对硬管理即管理制度的修改，对管理制度背后的管理理念、管理风格和企业文化不加理睬。对软管理的轻视造成硬管理即管理制度往往得不到真正的执行，成为一纸空文，而企业的升级也只是表面升级，并没有达到组织升级、增强组织活力、提高绩效的目的。
3.失败的人力资源战略
企业组织在向高级阶段迈进时，没有认清现有组织的特点，采用错误的人力资源战略，造成在新的发展阶段人才短缺，影响了企业组织升级的过程。如一些小型企业在完成创业后不久，权力架构还没有稳定的情况下，就在企业中采取参与式的人力资源战略，结果企业管理层中的权力斗争使大批高层人员出走，或者投向竞争对手，或者自立门户，而原来的企业很快分崩离析，走向了死亡。
4.企业文化缺失
大部分的企业在组织发展过程中，由于企业文化养成的长期性和改变的困难性，往往不由自主地沿袭以前的企业文化，不能清醒认识到企业组织升级后，企业组织结构、管理方式、员工特点都有了巨大的变化，原有的企业文化以不再适应现有的企业内外部环境，甚至成为企业发展中的障碍。例如，很多有的家族式企业文化不变，在管理中讲交情、讲关系，往往造成职业经理人始终不能树立权威，企业也就始终不能从创业阶段跨越到科学管理阶段。
三、企业文化和人力资源管理协同
企业之所以不能顺利进行企业发展阶段的跨越，其主要原因是企业不能对管理中的软因素即人力资源和企业文化根据企业发展阶段进行有效的协同配合。因此，应该找出企业发展阶段的人力资源与企业文化配合的方式，以保证企业在组织发展过程中顺利度过危机进入下一个发展阶段。
1.转变思想观念
思想决定观念，观念决定思路，有思路才有方法。应着力于打造一支思想型和知识型员工队伍，围绕“观念变－思维变－行动变－效益变”这一思路开展工作，使先进的理念成为企业经营的强大精神动力。在这个机遇与挑战并存，竞争与合作同在的新世纪，作为一个发展的企业，始终坚持以科学发展观统揽全局，使企业走持续稳定发展的道路。面对风云变幻的市场环境，因循守旧是没有出路的，只有与时俱进，不断吸收和学习各种先进的理念和知识，结合自身特点灵活运用，才能提升和延长企业的生命力和竞争力。在发展路途中，拥有坚韧不拔的意念才能为我们披荆斩棘、开拓进取注入克服困难的勇气和必胜的信念。工作中，倡导敬业、奉献、诚信、合作、创新和进取精神，使其成为员工共同的价值观，将全体员工紧紧的凝聚起来，才能促进企业蓬勃发展。
2.推动企业、员工共同提升与发展
人力既然是资源，其开发与使用就更讲求效益和效率，如何快速有效的提升员工的能力素质， 需要以下几方面的配合：清晰的岗位能力要求;与员工共同规划职业生涯；配套的绩效考评和薪酬激励体系。目前,多数企业处于人才缺乏的高峰阶段，通过与员工共同规划职业生涯，大面积的培训人才从成本和效率上不能得到及时有效的回报，因此企业在考虑职业生涯设计和培训时，需要分期分批，突出重点进行，可以先针对高层管理人员进行规划，其次是成长过程中的中层及以下管理人员，最重要的是一定要结合企业的发展战略对人才的需求，这样才能保证在合适的时间、场合，使合适的人发挥其应有的作用。
3.强化企业文化、塑造统一价值观
人力资源管理过程中涉及一些“管理硬件”，其实人力资源管理的另一个重要内容还应当包括“企业文化”、“价值观”、“员工意识”等“管理软件”，而国内的许多企业恰恰就是忽视了上述这些“管理软件”。应当看到，企业只有建立真正内在的“文化或价值观”，公司战略理念才能得到长期的贯彻，企业也能得到长期稳定的发展，在这一点上，西方先进国家的跨国公司体现得尤为明显，通过强化企业文化、塑造统一价值观，以推进公司战略的顺利实施，是人力资源管理部门义不容辞的职责！
