时间：2023-06-01 15:26:39
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中图分类号：F27
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2012）09-0106-01
1正确的目标市场定位是实施专业化经营，提升核心竞争力的基础
目标市场定位是根据企业产业和产品发展方向，确定企业核心产业、产品，进行企业内部资源整合，选择核心竞争力的基础，是企业经营战略的核心内容。企业核心竞争力是提高价值的竞争能力，是稀有的竞争能力和难以模仿和学习的竞争能力。选择企业核心竞争力是企业战略策划的前提，有了正确的目标市场定位，明确的发展战略，是企业实行专业化战略成功的基础。泰安天元设备安装有限责任公司把目标市场定位为综掘机的制作、安装、维修及矿山大型设备的安装撤除，努力打造自己专业化技术优势，提升核心竞争力。
2实施项目管理是提升企业核心竞争力的根本途径
项目管理作为现代化的管理方法，体现了建筑企业生产方式和社会化管理需要，工程项目管理是施工企业管理的基础，效益的源泉。可以说抓住了项目管理就抓住了施工企业经营管理的“牛鼻子”，抓住了纲。结合天元安装公司实践看，项目管理好坏直接影响企业的生存发展，多年来公司的成绩都与项目管理息息相关，尤其是近几年来公司积极推行项目经理负责制、项目经理承包经营责任制等行之有效的激励和约束制度，进一步提高了项目管理水平，保证了公司经营目标的实现。
3积极推进产权制度改革，建立现代企业制度是提升企业核心竞争力的关键环节
随着世界经济一体化，行业市场壁垒减少，国内市场国际化，市场竞争必然日趋激烈，面对新的机遇和挑战，本来“僧多粥少”的工程建筑市场上，又进来了一批“本领极高”的“洋僧人”。国有大型设备安装及建筑企业面临的已不单单是机制灵活的民营企业，而是有集民营的灵活机制、外企的品牌、国企的人才等诸多优势于一身的新的竞争对象，因此国有大型设备安装及建筑企业必须走专业化战略。通过精干主业、分流辅业和辅业改制来提升企业核心竞争力。
4开发人力资源，培养专有技术人才是实施专业化管理的根本保证
在我国市场经济迅速发展和全球一体化进程中，企业不仅要保证施工任务的完成，保证建筑产品质量，还要承担很多的技术研究开发工作。为了推行专业化发展战略，为了面对未来的市场需求，必须尽可能提高职工的学习层次，调整员工的知识结构。培养具有国际意识、市场服务意识、技术创新精神的高素质、复合型人才，从整体上提高职工队伍的知识技能水平。
5培育发展专有技术是实施专业化战略的根本核心
关键词：叶间服饰公司；微营销；方案
中图分类号：F274 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01
一、叶间服饰公司简介
四川叶间服饰是一家经营以夏艳，奇海，舒曼，采菲等品牌泳装，泳镜和保暖裤为主的专业的贸易公司，我们始终秉承诚信待人，认真做事的理念，创造完美体验给消费者。
公司产品在伊藤洋华堂、王府井、世纪华联、好又多等知名商场及爱慕、黛安芬、曼妮芬等内衣店均有销售，并被锦江宾馆、喜来登、锦州酒店、索菲特万达酒店等知名酒店确定为泳衣，泳具定点供应商，公司产品一直以适中的价格、优质的服务赢得顾客的高度评价。
微信面世后，使用人数逐年递增，大有赶超腾讯QQ之意，到2014年9 月已累计有 6亿人使用微信。随着使用人数的增加，许多人开始在微信上卖东西，并成功创业，成为白手起家的百万富翁。许多企业瞅准机会，也纷纷加入微信，把传统行业转上微信，打造新的传奇。其中玫莉蔻、小金花等都是通过微信打响的品牌。
叶间服饰微信运营产品注重于质量的精良而不在于类目的繁多，产品种类统一，为sea line，叶间服饰经意大利授权，为意大利品牌sea line中国区总，一年四季有不同厚度的和款式提供给广大消费者。
二、微营销运营方案
（一）QQ推广
QQ推广分为说说、日志、相册、个人签名、空间设置、QQ群等推广，不定时发表带有产品宣传色彩的说说和个人感彩的说说或者简单的分享和传播类的说说，与QQ里的联系人通过点赞、聊天和评论的形式互动，转化为销售。
在QQ群里发言，随便聊天，混脸熟，发言的次数多了，大家都认识你了，再把自己的微信号抛出去，自然有人主动加你，这时候直接在群里发广告，说我有一个什么产品，效果很好，大家也就会愿意信任你，就变成了你的客户。
（二） 贴吧推广
贴吧账户设置，在贴吧账户个人资料里完善个人信息，把微信号，QQ号和产品等等留在上面，拓宽产品宣传的宽度。
根据产品选择相关的贴吧和论坛，我们的产品是丝袜，我关注的有微信吧、美女吧、丝袜吧、90后吧、打底裤吧、微信营销吧、陌陌吧等11个吧，每天签到得经验值，并在贴吧里发帖。因为百度贴吧里一般大家都是玩，专业性没有论坛那么强，所以直接发水帖，广告贴，有时候也会过，或者通过顶别人的娱乐贴把我的微信号贴出去，让更多的人看到，就会有很多人加我。
微信吧里有时候会有热门话题讨论，这时候可以直接去留自己的微信号，一般会有很多人加你，只是大多数人也是微商。
（三）问答推广
百度知道，百度知道使用的人多，有一定的代表性，通过百度答题提升级别，级别越高，信任度和特权越高，回答问题受到的限制越小。回答的问题被成功采纳后，问题会直接保留在百度页面，被很多后来的人看到和搜索到。
在百度答题时要注意不能太简短，尽量书面性，又保证看到的人能明白，注意专业性和简单化的结合，才更容易被采纳。
做产品推广时可以为自己设置一些标签，避免回答一些无聊的问题，浪费时间，直接回答相关的问题，提升自己在网友心中自己这方面的专业可信度，提高采纳率。只有采纳了才能进一步宣传自己的产品。
要把自己的微信号留在百度上面，肯定不能直接留号，不会被保留，要选择回答这方面的问题，用自己的微信号举例，解释说明提问人的困惑，这样回答呗采纳后，微信号自然也就被留在上面了。
（四） 百度空间推广
百度空间推广如同QQ空间推广，完善个人资料，装扮个人空间，传相片，写日志等，只是我平时不怎么使用百度空间，所以这方面没怎么使用，只是完善了个人信息，没有维护和使用。
（五） 微博推广
最好使用企业微博，因为企业微博有更多的与用户互动的设置，有企业认证，更具代表性，显得更加可靠可信，而个人微博没有。我们公司是将个人微博作为企业微博在使用，微博名为：毅博商贸。我接手时微博有40多个粉丝，现在已有一百多个粉丝。
微博发文范围包括公司动态、公司领导的理念、员工活动、产品上新、产品优惠信息、公司福利聚餐或者员工生日庆祝和公司里发生的一些有趣的正能量小事，一天1到2条。
每天关注每条微博的访问量，根据访问量调整发文内容，善于利用热门事件和标签、话题，如前段时间流行的早安话题，就可以在早上发一条正能量的微博，加上“早安”的标签，提高访问量，吸引粉丝互动，增加粉丝人数。
对于企业微博而言，关注的人不宜太多，最好在50人以内，不然会造成互粉的感觉。粉丝人数也不能太少，不利于宣传发展，可以发动内部员工全部关注企业微博，也可以花钱买一点粉丝，装饰一下自己的门面。
（六）二维码推广
二维码被越来越多的使用，将网页生成二维码，将个人名片生成二维码，把信息生成二维码等方式，使用面越来越大，我使用的二维码推广方式如下：
1. 把自己的微信二维码留在贴吧里，别人扫了后就可以自动添加我为好友
2.把订阅号上的文章通过二维码生成器生成二维码，放在贴吧和微信群里，增加访问量
3.邮箱二维码，在网易邮箱里设置二维码名片，把二维码换成微信的二维码
（七） 微信群推广
建立微信群，最好是百人以上的大群，然后让群里的人都帮忙拉人进群，把各自的好友共享，大家再把不是自己好友的人加为自己的好友，等群里的人加完后，就和别人换群，重新加人，不断换群，增加好友数量。
（八） 评论推广
评论推广的方式有很多种，常用的有以下几种：
1.在网上买东西，确认收货进行评论时加上自己的微信号。如淘宝、天猫、美丽说等购物网站
2.观看视频后，进行评论时加上微信号
3.在弹幕中，加上自己的微信号，邀请别人加你
关键词：公司 实施策略 必要性 可行性 多元化经营战略
一、公司实行多元化经营战略的优点
顾名思义，公司实行多元化经营战略实际上就是让公司的经营模式多样化，多角化，采取多种经营方式运行公司，这种公司运行方式是相对于专业化运营战略而言的。如果公司实行多元经营战略，具有如下优势：协调公司经济运转流畅，保障企业内部的各种资源能够循环利用；规避公司的运行风险。公司在运行的过程中将运转模式转化为多元化运行后，就企业的业务进行分散管理，将公司中不同的产品，不同的行业实行分开经营，最后形成一种组合形式，进而让公司的综合风险分散开，进而提升公司的运行安全性，规避了经营风险。
二、在当前公司运行环境中实行多元化运行的必要性
在2008年爆发国际金融危机以来，公司的生存环境不断恶化，公司之间的竞争在不断的增强，很多公司的生存举步维艰，因此，整个公司面临的生存环境和竞争压力是前所未有的。在这种背景下，公司的运行安全性受到了严重的威胁，因此，许多公司纷纷开始考虑如何降低或者规避公司的运行风险，而实施多元化运营战略实际上就是降低风险或者规避风险的最好选择，很多的公司已经逐渐将传统的单一运行模式逐渐转化为了多元运行模式，可以说，在未来的公司生存空间中，实行多元化运营是实现可持续发展的必由之路。所以，面对严峻的生存环境和运行风险，在未来实行多元化运营是十分必要的。
三、公司实行多元化运营战略的实施策略
（一）不断完善公司组织结构
许多公司已经成立了许久，在成立之初组织结构上或多或少的存在着一些缺陷型，比如：公司有的部门在成立时看起来可能对公司的发展十分重要，但是经过长时间发展以后，可能该部门对公司的重要性可能已经发生了转变，必须对公司的运行结构进行调整，集中综合好公司的人力、物力、财力，以提升公司的运行效率和运行质量；在优化公司结构前，必须对公司的运行情况进行全面了解和分析，制定好未来的发展方向和发展重点，让新组建的部门或者机构能够切实的为未来公司的发展所服务，比如：公司原来的产业较为凌乱，可以对分散的产业进行重组，但是，在重组的过程中，重组的产业必须有一定的发展空间和灵活性。
（二）提升人力资源管理和开发
在一个公司的资源组成成，人力资源是其中最为核心的资源之一。一个公司的人力资源水平在一定程度上决定着该公司的发展战略。一个公司要想转变经营战略，那么，必须建立在人力资源支撑的基础之上，需要有相关的人力资源政策。针对这种情况，公司必须建立一套符合当下和未来发展需要的人力资源管理体系，该人力资源体系必须具有针对性和科学性，必须坚持以提升公司人才队伍的创新能力和提升公司人才队伍的综合业务能力为出发点。以保障在未来公司的发展工程中，既有足够数量的人力资源做支撑，又有足够质量的人才作为发展保障，最终确保提升公司的综合竞争力，提升公司的综合实力，推动公司健康稳定可持续发展的目标得以实现。一个公司要想顺利转变成为多元化运营，人才的重组是其中必不可少的一部分。公司多元运营战略越是紧密依靠技术、技能的转移，就越要建立一支专业技术质量足够高，人才队伍数量足够大的人力资源队伍，公司未来的各种业务就必须要依靠这些人才去完成和实现，并且还需要掌握好许多的技术，进而建立公司的市场竞争力。
（三）强化财务管理，做好融资工作
许多公司的财务管理部门已经十分落后，传统的财务管理模式已经不能适应当前的市场经济运行模式，更不能适应未来公司走向多元化运营战略的要求，因此，对原有的财务管理模式进行优化整顿十分关键，建立一个符合公司未来多元化运行战略的财务管理模式对公司的发展具有重要意义。在组建财务管理部门的过程中，可以围绕在原有财务中心的基础上，对各分管中心进行合并和组建，进而提升财务管理的效率，提升财务管理的质量，使财务管理工作更好的为公司的发展提供服务，为公司相关领导的决策提供真实可靠的参考数据。这样的财务管理模式有利于实时的控制公司的运行风险。
在公司实行多元化运行战略的过程中，应当科学有效的选择融资方式，降低资金成本。首先是对公司内部的潜力进行充分的挖掘，比如：将原来的存量资产逐渐的变为现有实物资产，科学合理的采用分期付款方式使用客户结算资金等。其次是实行直接融资，对于部分经济效益较好，市场前景广阔的产业，可以采取吸收外部法人入股或者技术依托单位共同组建股份制分公司，争取在股票市场上上市，取得社会资金的支持。最后是间接融资。既通过银行贷款进行融资，充分发挥银行和企业的战略伙伴合作关系，进而降低融资成本。
四、结束语
综上所述，在这个经济形势瞬息万变的社会环境中，公司采取多元化运行战略是十分必要的，采用多元化运行战略具有诸多的优势，可以有效的分散或者降低公司的运行风险，保障公司健康稳定可持续发展。但是，在实施多元化运行战略的过程中，必须对相关的结合当前的发展情况和未来的发展情况，科学有效的进行选择。
参考文献：
[1]郭海清.北京京铁物流有限公司多元化经营发展战略研究[D].西南交通大学，2012
[2]鲁丽.农业上市公司多元化经营与资本结构关系研究[D].西北农林科技大学，2012
[3]杨珊.中国传媒上市公司多元化经营与公司绩效关系的实证研究[D].湖南大学，2013
一、不同阶段手段各异
国外学者就这一问题作了大量的。90年代以后，维农的跨国产品周期得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上， Adler & Ghadar （1990）提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段-全球经营阶段。根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的：
1、国内生产阶段-生产导向
产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。母国人员对国外商只是偶尔进行商务访问，基本不使用外派人员。
2、国际化阶段-市场导向
由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，改进生产手段和开拓国际市场成为企业突出的管理任务。公司出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门，人员本土化初显端倪。
3、多国经营阶段-价格导向
此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。文化差异在企业经营中的重要性在下降。价格、生产成本替代市场位置成为决定广商选址的重要因素。因此公司处于成本控制的目的将减少外派人员，尽量使用东道国人员，从而出现管理本土化的，但并不是说没必要继续维持外派人员，只是其比例和重要性在相对下降。
4、全球经营阶段-战略导向
产品既要满足全球成本竞争的需要，又要区分当地市场的偏好和特定要求。“思想全球化，行动本土化”成为这一阶段的典型写照。这一阶段企业的经营将同时在生产、市场和价格等多个角度进行全球化竞争，而经营中对差异性和全球化的共同关注，使得文化差异因素在此引起管理者的注意。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。
与此同时，管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续的环境。这时，跨国公司海外分支机构的高层经理人员配置将以全球为导向，注重于选择最合适的人才担任最合适的职位，管理人员的国籍则逐步淡化。
在企业国际化经营的不同阶段，特定人力资源管理手段的有效与否取决于企业所面对的外部环境及其战略选择。Adler & Ghadar提出了国际化经营阶段与国际人力资源管理的关系。
Adler和Ghadar的模型从产品国际发展的角度将公司战略和结构与人力资源管理联系起来，从而给我们理解跨国公司海外经理人员的管理本土化发展提供了一个很好的视角。
二、人员配置的几种模式
在不同的国际化经营阶段，跨国公司人员配置有以下几种模式：
1、第一种模式，母国化。
这一模式的特点是把跨国企业母国人员安置在海外各分支机构中主要职务上，现实中许多企业选择这一模式以显示其国外分公司中母公司的“存在”。以美国公司为例，很多美国跨国公司愿意任用母国公司人员担任分公司的总经理或总师。特别是在企业国际化经营的早期阶段，使用母国人员作为分公司的高级管理人员是最有效的人事安排。
2、第二种模式，本土化。
这一模式的特点是任用东道国的人员管理当地的公司，以当地利益为前提，开发当地人才资源；总公司则由母国人员管理。
3、第三种模式，全球化。
人才资源开发与管理的决策主要从公司的全球利益出发，一般不分人员国籍，只要能胜任工作，符合公司的用人标准就可以，目的是组建具有国际性的管理班子。这一模式的指导思想是，既然跨国公司有能力在全球范围内合理地利用资源、财政资源和技术，就没有理由怀疑它能在国际市场上合理地利用人力资源。随着经营的国际化，人才资源开发管理全球化是必然发展趋势，同时相应地造就和涌现大批世界性管理人员。
一般来说，跨国公司会根据其发展的不同阶段采取不同的人员配置方式。在国际化经营的阶段I和阶段II，一般采取的是母国化模式；阶段III，即多数跨国公司所处的阶段，一般采取当地化模式；而阶段IV则多采取全球化模式。跨国公司人员配置的母国化和全球化，都属于母国人员外派的范畴；人员本土化则是更多的开发利用东道国人员。
不论是实行人员外派还是启用东道国人员，都有其有缺点。在不同的阶段跨国公司采取的不同模式，无一不是能在当前的国际经营背景下化解其缺点，同时又充分体现其优势的。
三、目前阶段及人员配置特征
目前绝大多数的跨国企业都处于第III阶段，即多国经营阶段。在此阶段中，不论是从长期的组织建设、研究开发，还是从节约成本的角度看，人员本土化是势在必行的。事实上，近年来跨国公司人员配置本土化趋势已日趋明朗。这不仅是由于国际化经营阶段的需要，也和东道国的市场环境及氛围有关。从本土化程度看，来自不同国家、不同行业的跨国公司以及不同的东道国在人员配置方面表现出不同的特征。
1、从母国角度看，来自不同国家或地区的跨国公司在人员配置方面表现出很大的差异。
美国跨国公司国外分支机构人员本土化程度最高，日本跨国公司国外分支机构依然倾向于使用外派人员，欧洲不同国家的跨国公司国外分支机构本土化程度差别明显，但基本上居于美日两个极端之间。
美国公司国外分支机构的绝大多数高层主管职位都是由东道国人员担任，在所考察的44家中，高层管理人员本土化比例超过一半的企业达到33家，只有1家公司在高层主管职位上没有雇佣东道国人员。而在所考察的19家日本跨国公司中，有15家公司（比例高达78.9%）在高层主管位置根本没有聘用任何东道国人员。相对而言，欧洲跨国公司国外机构高层人员本土化比例虽然不如美国跨国公司，但显著高于日本公司。
2、从东道国角度看，设在发达国家的跨国公司分部人员本土化程度普遍高于设在家和地区的分部。
在斯堪的纳维亚地区（包括挪威、瑞典、丹麦和冰岛四个国家）、西欧、加拿大以及澳大利亚和新西兰等发达国家或地区，东道国人员担任跨国公司国外分支机构总经理的比例明显高于拉丁美洲、非洲、远东和中东地区。其中，斯堪的纳维亚地区东道国人员担任总经理的比例明显高于其他地区，达85.4%；西欧次之，为67.3%；而非洲、远东和中东地区的本土化比例仅分别为41.5%、39.8%和33.3%.东欧地区的本土化比例则出人意料的高，达到61.5%.还表明，跨国公司设在亚洲的分支机构雇佣母国人员的比例最高，设在拉丁美洲和南美洲国家的分支机构其次，而设在欧洲和美国的分支机构在高层位置上雇佣的母国人员相对较少。
3、从发展阶段角度看，处于多国阶段的跨国公司倾向于使用本土人才，而处于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别。
世界上的跨国企业发展程度参差不齐，其人员配置的本土化程度也有很大的区别。现在世界上处于在第III阶段，即国际阶段的跨国公司和日常生活最为接近。此时跨国公司在跨国经营中，对当地市场的反映相当灵敏。由于跨国公司在不少国家均有分支机构，因而其经营重点必然存在地区的分类，从而体现出多国国内战略，奉行这种战略的行业包括饮料、餐饮业、服装、食品和造纸等。这些行业中的跨国公司更倾向于聘请本土人员进行管理。而对于一些处于第IV阶段，即全球阶段的跨国公司来讲，其经营的重点是在全球范围内寻求成本减少的最佳点，把全球作为一个统一的大市场看待，在节点的安排下寻找最佳生产、销售点，从而使整个行业获得最大利润。处于此阶段的行业一般有飞机制造业、化工、机、家用电器和汽车制造业等，其经理人员日益呈多国籍趋势。
大部分全球阶段的行业、如计算机、化工、家用电器、石油天然气以及汽车业人员本土化比例都比较低，尤其以汽车业为典型。而大部分处于国际阶段，实行多国国内战略导向行业人员本土化比例都高于平均水平，如食品和造纸行业。业管理人员本土化程度最低，其原因可能在于跨国公司希望通过母国人员对金融业实施有效的控制，而当地市场知识的重要性则促使跨国公司在广告、商务和管理服务业大量启用东道国人员担任管理职位。
4、从人员配置的层次上看，跨国公司更倾向于在高职位上使用母国外派人员，同一级别的不同职位的人员配置也有所不同。
一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员。
同一级别的职位表现出来的本土化程度也不相同。根据Harzing （2001）年对2689家跨国公司人员本土化的考察数据，总经理职位由东道国人员担任的比例为59.2%，本土化程度最低。而在级别相同的职位中，东道国人员担任财务总监的比例为82.8%，担任营销总监的比例为89.9%，担任人力总监的比例最高，达到97.8%.人事职能是本土化程度最高的职能，因为人事工作需要遵守当地的雇用和规章制度，并且还要适应雇员的不同文化背景。营销职能也是以当地市场为导向的。相对于前两种职能，有关当地情况和偏好的知识对财务职能而言重要性是最低的，而且，许多跨国公司认为就外派人员一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员的控制功能而言，财务总监和总经理所起的作用是同等重要的，所以财务总监的本土化比例相对较低。
四、目前状况及其启示
1998年，国内学者许罗丹教授等对具有代表性的地区-广东省内的外商直接投资企业进行了一次较大规模的调查，调查涉及技术、管理、筹供、本土化等方面，并最终获得415家企业的有效数据，其中281家是港、澳、台投资企业（下称华资企业），45家是欧盟企业，36家是日资企业，53家是美资企业。根据这项调查，我们可以出在华跨国公司人员配置的几个显著特征：
1、外派人员在外商投资企业总体雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，其中美资企业甚至出现了外派人员绝对数量的减少。
2、中方职员担任中高级管理职位的比例相对于企业建立初期有所提高，但目前该比例仍然偏低。
3、专业技术人员本土化比例相对于企业建立初期都明显提高，其中美资企业甚至出现了外派技术人员绝对数量的减少。
4、日资在华企业严重依赖母国人员进行经营管理，美资企业则比较多地依赖第三国人员，第三国人员在外派人员中所占比重甚至超过了母国外派人员，而欧盟企业中第三国人员在外派人员中所占比重则居于美资和日资企业之间。
在全球化的今天，中国经济日益与国际紧密接轨，我国企业不断走向国际市场，从事海外投资和跨国经营活动。与世界知名的跨国公司相比，我国大型企业的跨国经营还处于国际化经营的第II、III阶段，在人员的任命上更多地使用外派人员。我国企业的国外分支机构急需一大批既懂经济又懂技术，既懂贸易又懂的复合型的高级人才。而要解决这一问题，一是要加强和完善经贸高等院校，增设能适应跨国经营的课程，提高经贸院校毕业生的适应能力。二是加强海外企业在职人员的培训，进一步充实和更新他们的业务知识和外语水平，使其适应跨国经营的需要。
另外，可以采取必要的人才地化策略。就是直接聘用当地的我国海外留学人员和国外的高人才，一方面获得人才的速度较快；另一方面，这些人熟悉经营环境、了解市场需求、善于同当地政府和有关部门打交道，能力较强。
【关键词】利率市场化 财务公司 持续经营 经营困境
一、引言
在利率市场化迅速推进的过程中，金融机构都受到了巨大的影响，在面对利率市场化的背景下，对集团企业的财务公司而言，更加具有特殊的意义，主要在于以下两个方面：（1）财务公司是我国特有的一种非银行类金融机构，对其研究具有一定意义。财务公司作为集团企业内部的金融机构，为集团公司提供内部结算、资金管理、存贷款等服务，主要以集团公司的利益最大化为前提，对成员单位具有很强的依赖性，体现出为服务集团的性质，向集团公司及成员单位企业提供优惠的存贷款等业务。所以为集团发展提供更好的服务显得尤为重要，研究集团财务公司经营困境具有现实而深远的意义。（2）财务公司面临息差收窄。利率市场化后，金融机构受到各种影响而财务公司也面临存贷差缩小，利润减少的问题。为提升综合竞争能力，更好地服务集团，有必要探索解决其困境的对策。
二、D集团财务公司的经营困境分析
D集团公司是国有的大型企业，是我国最大的发电设备制造基地，占领市场的水电和火电份额较大，己形成“六电并举”的产品格局。随着集团规模的不断壮大，在集团的成长转型的趋势下、金融专业化分工的内在要求下，集团财务公司应运而生。
D集团财务有限公司为D集团有限公司的独资公司，注册资金20.95亿元，是1988年经中国人民银行总行及中国人民银行四川省分行批准设立，并核发金融许可证的非银行金融机构，D集团财务公司的设立大大加强了D集团资金集中管理能力，提高了资金使用效率，降低了资金使用成本，并为集团成员单位提供专业化财务管理与金融服务。但随着自身的发展，也逐渐表现出经营的诸多困境。
（一）盈利来源单一
从财务公司自身业务开展来看，财务公司主要开展企业集团内部的存款、贷款等传统业务，利润也主要来源于存贷差，中间业务利润仅占5%左右，国外公司则占50%以上。目前D集团财务公司利润主要来源于同业存款与企业存款的利率差；成员企业贷款和吸收存款的存贷息差。可以发现，盈利的来源单一，且在利率市场化的条件下，将对财务公司的盈利模式产生巨大的冲击，主要体现在：
（1）存款利差收益不断减少。财务公司管理的资金一方面表现为资金来源即吸收的存款，一方面表现为资金运用即去除公司其他部门运用资金，剩余部分以同业存款方式存放至银行。吸收存款付出的成本受利率的制约，而存放同业款项与央行利率政策关系不大，受市场情况波动的影响较大，当利率对吸收存款和存放同业的影响程度不匹配的情况下，会减少收益利差，随着利率市场化的加快，财务公司银行存款业务收益水平持续走低，相反，人民币吸收存款资金成本年初以来一直稳定，没有大幅变化，造成收益率降低。目前，D集团财务公司吸收的成员单位的存款都按照存款利率的上限上浮了10%，给予成员单位最优惠的利率，而存放同业的利率随着市场进行变化，会导致存款利差的减少。
（2）利益空间受银行间接影响逐渐收窄。在目前利率市场化的情况下，集团成员单位可以以很优惠的价格在银行取得贷款支持，而资金集中管理模式下由贷款带来的存款资金缺口需要财务公司来弥补，这部分资金往往因享受了贷款的优惠而失去了存款的价格优惠，被动收窄了利润空间。事实上，这部分资金不仅没有盈利空间，还会因连带缴交存款准备金而丧失一部分机会成本。目前，D集团财务公司是服务于内部成员单位的金融企业，对集团内企业贷款不分规模大小，一律采取下浮10%-30%的利率优惠政策，让利于企业。
（3）财务公司只能被动的接受利率的波动。由于银行内部政策的调整，对于考核权重小资金规模大的同业存款不断调低报价水平。不仅如此，由于利率有一定的浮动空间，集团成员单位可选择的银行机构多了，而财务公司与集团成员单位签署的服务协议中都承诺价格上不低于银行所给价格，所以财务公司只能被动的接受存放同业和吸收存款双重的利率波动。D集团财务公司通过了一系列的优惠措施，被动接受利率的波动，让利于集团的企业。
（二）财务公司业务受限突出
财务公司立足于为集团提供金融服务，服务对象的限定性，决定其经营绩效不可避免地受到集团和成员单位经营状况和盈利水平的影响。财务公司资金的募集和使用被政策行政性地限定于集团内部，导致大部分资金被迫集中于资金要求较高、收益低的传统金融业务，而收益高、成本较低的中间业务成长空间被严重挤压。D集团财务公司也受限于集团公司的行业限制，主要从事发电设备的金融支持。D集团财务公司2011-2013年主要业务情况如表5-1所示。
D集团财务公司业务开展还有待加强，比如票据业务只开展了票据贴现业务，而票据承兑、票据再贴现、票据代保管等业务均未有涉及，银团贷款业务也没有作为牵头行或参与行进行开展业务，投资业务手段和产品都较为缺乏，担保业务也只是涉及非融资性担保，未进行过融资性担保业务。通过上面的表格可以看出，随着利率市场化的不断推进，2012年票据贴现业务余额较2011年有少许下降，说明成员单位的外部上下游企业能够通过外部的金融机构获得资金，对财务公司的贴现业务依赖性有所降低；而对内部成员企业而言，在利率市场化的背景下，获得资金的能力逐渐增强，成本不断降低，逐渐削弱了通过委托贷款的来弥补临时性资金周转，这三年来委托贷款余额也大幅降低，这都将对财务公司的业务发展造成经营的困难，影响其利润。
（三）企业贷后管理松散
D集团财务公司通过发放流动资金贷款、中长期贷款，设计出多种期限、多种用途的融资产品组合来解决成员企业生产经营的实际困难。利用流动资金贷款、满足生产环节的资金需求，2013年为企业提供流动资金贷款58.2亿元；利用中长期贷款满足扩大再生产的资金需求，2013年发放中长期贷款7.4亿元。与此同时，积极支持集团新兴产业一一石嘴山10MW发电项目，东洞滩一期9兆瓦、东洞滩二期20兆瓦光伏发电项目，酒泉职院2.1+8兆瓦，推动项目顺利建成并网发电。
贷款发放后，公司业务部门虽然按照成员单位风险的大小，按照时间的频率，每月或每季度出具一份贷后调查报告。但是贷后管理只是流于形式，贷后报告也只是简单重复以前的报告，并未深入找出企业最新的发展变化情况，实地走访相关企业的频度不够，对于地理位置较远的外地企业，长时间未曾去过，对其实际的生产经营情况也就没有具体的概念。未对产业项目进行仔细跟踪、分析、判断，缺乏对项目后续融资方案和项目进展提供财务服务顾问的能力。
（四）信贷风险突出
世界经济逐渐复苏，国内经济形势不明朗，市场竞争压力不断加剧，面对各种不确定性和复杂性，各行业各企业都受到不同程度的冲击，市场订单大幅下降，市场无序的竞争导致产品价格也大幅下降，重点关注的风险企业逐渐增多，风险点开始显现。
D集团财务公司的贷款主要是信用贷款，只有很少几家企业是担保贷款，这使得信贷风险有所增加。信用贷款比例较高，主要原因一是贷款在集团内部完成，借款企业是集团内部成员单位，彼此之间关系密切。二是贷款风险较大的公司，由于上级单位是上市公司，对外提供担保需要董事会审批，整个过程缓慢而且复杂，为了尽快缓解贷款单位的资金危机，会在没有担保的前提下发放贷款。目前，D集团内的光伏板块的企业已经出现了巨大的风险，管理情况复杂，需要不断对其最新情况进行分析研究。
（五）资金使用效率不高
D财务公司吸收了大量集团下属企业的存款，由于大部分需要应对日常的资金支付的需要，主要以活期形式存在，企业定期较少，使得存款收益不高。除正常使用资金外，仅仅开展一些简单的投资业务，购买风险较小的国债，由于国债的期限普遍偏长，对流动性来说不强。另外，投资新股的中签率很小，即使打到新股后卖出，获得的收益也是较少的。
（1）过于严格的监管政策限制了功能作用的发挥
财务公司作为一家特殊类别的非银行金融机构，受到监管政策和银行一样，十分严厉，目前主要受对口监管部门一一中国银监会的监管，另外人民银行等其他金融部门也会对其进行监管，主要体现在以下方面：
第一，过多的监管指标规定限制发展。主要通过资本充足率、流动性比率、担保比例、证券投资比例、自有固定资产比例等主要监控指标进行动态监管。
第二，过高的存款准备金率冻结可用资金。财务公司与银行一样，也要向央行交纳较高比例的存款准备金率。虽然央行多次下调财务公司人民币存款准备金率但仍然较高，作为非银行金融机构，不吸纳社会存款，而且集团对财务公司的风险有保底承诺和义务。在这种情况下，过高的存款准备金率不仅仅使得财务公司较大比例的资金被“冻结”，还大大限制了财务公司功能的进一步发挥。过高的存款准备金率又影响了财务公司资金集团管理能力和资金使用效率，降低了日常备付能力，间接提高了企业集团和成员企业的资金成本。
（2）投资和创新业务发展缓慢
第一，财务公司资金的使用被政策行政性地限定于集团内部，导致大部分资金被迫集中于资金要求较高、收益低的传统业务，而受益较高、成本较低的中间业务成长空间被严重挤压。
第二，集团财务公司在风险预警机制方面不成熟，内部管理机制上仍不健全，以风险管理体系的研究不够深入，组织架构和风险管理流程较为薄弱。
上述内容都限制了投资业务的开展，目前D集团财务公司仅购买部分风险较小的信用债券、货币基金、以及开展债券逆回购等产品，投资品种比较单一。另外，改革和创新进展力度不大，人员配备不足，能力还有待提高，新业务的开展较为乏力。
三、利率市场化背景下D财务公司经营脱困的对策
（一）加强利率敏感性缺口管理
面对利率市场化不断加剧的背景下，D集团财务公司加强利率敏感性缺口管理，主要采取以下两个策略：
（1）进取型策略。在经济逐渐苏醒的阶段，利率开始上涨，就是实施正缺口策略的时期，通过增加利率敏感性资产或减少利率敏感性负债，延长借入期限等方式来解决。在经济开始上涨阶段，利率不断爬升时，依然实施正缺口策略。在经济开始下落阶段，利率趋于下跌时，实施负缺口策略。在经济处于平稳阶段，利率处于低位时，实施负缺口策略。
目前阶段，随着央行不断调低存贷款利率，经济有所下行的趋势下，要想增加净利息收入，就要实施负缺口策略，即主动建立起利率敏感性的负缺口，通过延长企业资产到期日，缩短企业负债到期日，减少利率敏感性资产，增加利率敏感性负债来实现。
（2）稳定性策略。分为表内和表外策略。表内策略，通过转变资产负债表结构，使得利率风险头寸的大小发生变化，进而改变资产负债的利率敏感性。表外项目，金融衍生工具加以利用，通过进行套期保值的方式改变表内项目，使得财务公司的利率敏感性缺口最小化或者为零。这种策略不会影响表内成份和机构，相对比较隐蔽，也不会影响金融机构的财务指标，所以对财务公司是十分重要的。
（二）发展中间业务，改变盈利模式
利率市场化，存贷款利差会被快速地挤压和被迫缩小，金融机构的盈利能力将受到考验。从目前一些数据可以发现，我国商业银行中间业务收入占营业收入的比列为20%左右，而财务公司中间业务收入占比仅为2%左右。
面对利率市场化，财务公司应要改变传统的服务营销理念，以动态营销取代静态营销，以市场开放取代市场占有，以主动上门取代被动等待，加快产品组合营销，力争以独有的特色和优势业务赢得市场和客户。财务公司应对挑战，应从三个方面进行策略调整：一是采取差异化的公司客户选择策略，更加关注对利率敏感相对较弱的成员企业中的中小客户，通过非价格竞争手段为中小客户提供优质客户。二是通过对业务发展方式和重点进行微调，区分不同类型客户的价格敏感度，为未来进行细化的客户分层和产品定价做好准备。三是进一步加大金融市场业务和中间业务的市场开拓力度，进一步提升市场敏感度和交易水平，扩大中间业务在收入中的占比。财务公司需要依托母公司的产业特点来开发符合各自产业特点的差异化业务品种，同时，以服务提升为突破口，加大金融创新的力度，使新的业务品种成为未来盈利增长的重要业务领域。
（三）争取宽松监管政策，促进自身发展
财务公司服务实体经济需要相关部门政策的协调配合。财务公司机构和业务监督涉及财政部、人民银行、银监会、证监会、外管局和国资委等众多政府部门，各个部门根据其职能和监管重点，从不同角度和侧面对财务公司的业务经营、风险管理和财务核算等制定相应的监管政策。如何在风险可控的情况下，最大限度地发挥财务公司服务实体经济的功能，需要相关政府部门之间加强协调配合，保持政策的一致性和连续性，共同为财务公司发展营造良好的政策环境。
D集团财务公司一直秉承服务实体经济、支持国家电力建设事业、促进我国装备制造业发展、推动企业提升核心竞争能力的宗旨，在支持实体经济健康快速发展方面，做出了应有的贡献。正如2014年以来，集团成员企业生产经营中的资金需求旺盛，为充分发挥财务公司支持实体经济发展和集团内部资金余缺的功能作用，己向人民银行成都分行申请增加信贷规模，努力取得监管机构的支持，从而支持优质项目的顺利实施，实现集团的健康发展，助力国家整体结构调整和保障经济稳定增长。
（四）完善内外部制度规定，加强风险管理
财务公司的规模在扩大，信贷风险管理的研究也在不断深化，只有强化财务公司发展的风险意识，并对其风险进行及时、有效地防范和规避，才能从容地迎接利率市场化的挑战。
D集团财务公司需要全面梳理内控制度，实现“管理制度化”，搭建起全面规范、科学有效的规章制度体系。首先，在规定的时间内，将所有规章制度进行梳理和完善，根据业务和实际的情况来修订相关内部制度，新增将要开展的新业务制度，有效指导公司的业务和管理操作。其次，通过调整业务审批权限，规范公司治理结构，明确公司管理和审批的层级。第三，通过对业务流程的梳理和优化，使业务流程更加清晰、明确，不断消除业务盲点。第四，要使得业务相交叉、重叠的现象进行优化，增强各部门制度的统一性、一致性。
对于D集团财务公司，一是要根据集团成员企业风险情况，按季划分重点关注企业和非重点关注企业名单，变静态风险管理为动态风险管理。按照名单采取不同的业务审批流程和管理流程，将更多的精力集中在风险较大的企业，对非重点关注企业采用相对简化的审批流程，提高风险管理的有效性和及时性。二是继续按照风险导向的稽核理念，做好信贷、同业、信息系统、财务等方面的检查工作；强化稽核分析评价深度，重视对各级管理层和全流程的稽核；进一步优化现场检查与延伸检查相结合的工作方法；深化“回头看”定期督促整改工作报告机制，确保整改工作到位。
（五）积极开展业务创新
通过积极创新，根据集团和成员企业需要，设计出有针对性的金融产品，使得产融结合加快发展。财务公司成立的目的是支持集团的产业发展，业务创新的目标应注意为集团的发展提供资金以及综合降低集团财务成本。在利率市场化的背景下，不能仅仅依赖价格竞争，金融机构都不能保证长期的非市场利率，产品的竞争、趋势的判断是最为主要的，财务公司应当通过业务多元化的优势，根据不同的企业集团成员单位有针对性地设计出合适期限、合理价格的产品，不断丰富投资和融资的渠道，积极发展中间业务，通过为集团和成员企业提供低成本财务顾问等方式，深入开展信贷资产证券化、国内信用证、保函等业务，将仅仅以利息差盈利的模式进行改变，加大业务创新的深度和广度，财务公司实现既提高对集团和成员单位全方位金融服务的能力、让利于成员单位，又转变经营结构。
（六）加强人才队伍储备，提高经营管理能力
[关键词] 颈动脉粥样硬化;内皮依赖性血管舒张;内膜-中层厚度;脑梗死
[中图分类号] R541.4 [文献标识码] A[文章编号] 1673-9701(2010)10-08-03
Association Study on Ultrasonic Measurement of Carotid Atherosclerosis and Vasodilation of Brachial Artery in Patients with Cerebral Infarction
XIA ManWU Hong
The First Chinese Medicine Hospital of Yiyang in Hunan Province,Yiyang 413002,China
[Abstract] Objective To investigate the correlation between carotid atherosclerosis,endothelium-dependent vasodilatation of brachial artery and cerebral infarction occurrence in senile hypertension patients. Methods 100 patients were divided into 50 cases of hypertension(EH group) and cerebral infarction(CI group),which compared with 50 Patients of control grou pse parately. They were analyzed on the aspects of change in blood pressure,plasma lipids,the intima-media thickness(IMT) of carotid artery and endothelium-dependent vasodilation function(FMD) of brachial artery. Results Of CI group,senile high blood pressure showed up,diastolic pressure reduced distinctly and fasting blood glucose was significantly higher than the control grou pp,but there is no significant difference when compared with EH group;TG was higher and IMT were thicker markedly;Plaque block number and incidence rate was higher evidently but FMD decreased obviously. Three groups of IMT were negatively correlated with FMD,which was also negatively correlated with age. Conclusion The degree of carotid atherosclerosis significantly increased in CI group,which suggested that the increased pulse pressure and high level of TG in blood were direct and important risk factors leading to increase plaque block number which caused cerebral infarction in CI group. Carotid atherosclerosis and decreased FMD of brachial artery are closely related to cerebral infarction. The examination of IMT and FMD provided the important evidence predicting the occurrence,prevention as well as treatment of cerebral infarction.
[Key words] Carotid atherosclerosis;Endothelium-dependent vasodilation function;IMT; Cerebral infarction
脑梗死(cerebral infarction,CI)是老年人常见的致残和死亡原因,颈动脉粥样硬化与CI密切相关,肱动脉内皮依赖性血管舒张(flow-mediated dilatation,FMD)功能是反映局部或周围动脉粥样硬化的发生、发展的公认无创性指标。本文观察并探讨超声检测老年高血压病患者颈动脉粥样硬化、肱动脉内皮依赖性血管舒张功能与脑梗死发生的关系,以期为临床提供诊断治疗依据。
1资料与方法
1.1观察对象
选择本院自2005年1月～2009年6月的住院患者共100例为观察对象,分为高血压组(Essential hyPertension,EH组)、脑梗死组(CI组)各50例,其中EH组男27例、女23例,平均年龄(61.5±6.4)岁;CI组男28例、女22例,平均年龄(60.3±6.2)岁;另选50例为健康对照组(对照组),来源同期完成了健康体检中心各项检查者,均无高血压、糖尿病、高血脂及心、肝、肾等疾病,男24例、女26例,平均年龄(59.8±8.6)岁。
1.2入选标准
高血压(EH)的诊断根据2003年ESH/ESC高血压指南标准,收缩压/舒张压≥140/90mmHg;脑梗死(CI)诊断均符合第四届全国脑血管病学术会议修订诊断标准,并经头颅CT和(或)MRI证实确诊为动脉粥样硬化性脑梗死。
1.3仪器与方法
血脂测定采用北京贝斯特公司SABA自动生化分析仪,全部受试者均于清晨空腹静脉取血,检测血浆总胆固醇(TC)、甘油三酯(TG)、高密度脂蛋白胆固醇(HDL-C)、低密度脂蛋白胆固醇(LDL-C)和载脂蛋白-B(APoB)。
颈动脉超声检测仪器为美国惠普HP5500型彩色多普勒超声仪,血管超宽频探头,频率7.5MHz,患者取仰卧位头略向后仰,偏向检查区对侧,充分暴露检查一侧的颈部,自颈动脉起始处纵横扫查,依次显示颈总动脉(CCA)、颈内动脉(ICA)、颈外动脉(ECA),注意观察内膜是否连续,有无增厚及斑块。
测量颈总动脉内膜-中层厚度(intima-media thickness of the carotid artery,IMT):受试者平卧休息10min以上,纵向探查颈总动脉,在同步心电图R波顶点停帧,观察颈总动脉分叉处近心侧1cm处的二维图像,后壁表现为由相对较低回声分隔的2条平行线,测平行线上缘间的垂直距离,每侧测试3个心动周期,计算两侧6次检测的平均值即为IMT。测量时注意避开粥样硬化斑块。颈动脉(CCA、ICA、ECA)血流阻力指数;血流阻力指数=(收缩期最快流速-舒张期最慢流速)/收缩期最快流速。动脉斑块标准:局部隆起、增厚,向管腔内突出,厚度>1.2mm。斑块数:指在相同范围内检测出的数量。
肱动脉内皮功能超声检测?参照Celermaijer等介绍的方法(1)进行,检查前患者在安静遮光的房间中平卧15min以上,在右肘窝上方2～5cm处超声显示肱动脉长轴图像然后冻结,测量静息时心室舒张末期肱动脉内径(D1),然后在同一部位以血压计袖带加压,压力设为原收缩压基础上加50 mmHg,加压5 min后放气,待45～75 s后再次检测舒张期肱动脉内径(D2)。加压放气后肱动脉内径增宽即血流介导的内皮依赖性血管扩张(FMD),FMD(%)=(D2-D1)/D1×100%。以FMD大小判断肱动脉内皮功能受损情况。
1.4统计学处理
计量资料以均数±标准差表示,均数差异性比较用方差分析F检验,两两比较经q检验;计数资料组间比较用χ2检验,组内两变量间关系用直线相关分析,P
2结果
2.1一般情况
表1所示三组年龄、男女性别比例无明显差异(P>0.05),具有可比性。收缩压:对照组低于其他两组(P0.05)。舒张压:EH组高于对照组(P0.05),CI组显著低于EH组(P
2.2血脂变化
表2 结果TC比较显示:EH组、CI组显著高于对照组(P0.05)。TG比较:CI组显著高于对照组(P
2.3颈动脉超声变化
表3显示血流阻力指数:CCA、ICA、ECA各组间无差异(P>0.05)。IMT比较:对照组显著低于EH组、CI组(P
斑块数比较:EH组、CI组显著高于对照组(P
2.4FMD变化
CI组显著低于对照组(P
2.5年龄、IMT、FMD间的相关性
对照组:IMT与年龄正相关(r=0.284,P
3讨论
颅内外大、中动脉粥样硬化是引起脑梗死的主要原因之一,血管内皮功能受损、IMT增厚是动脉粥样硬化的早期阶段,斑块形成是病变继续发展加重的结果[2]。血管内皮依赖性舒张功能指内皮细胞在药物(如乙酰胆碱)或生理性刺激(如反应性充血)的作用下释放内皮衍生性舒张因子,从而引起血管舒张,它依赖于结构完整和功能正常的血管内皮,当血管内皮细胞受损或脱落,该功能便减退或消失[3]。肱动脉不是阻力动脉而是肌性大动脉,同时受粥样硬化影响小,能很好地反映动脉内皮功能的变化,是研究动脉内皮功能的窗口。
高频超声法检测外周血管介导的血管扩张近年来被广泛用于血管内皮功能的评价。颈动脉因解剖位置易于寻找常被作为检测动脉粥样硬化的主要血管。超声检测颈动脉IMT及粥样斑块是一种无创、可靠、易测、重复性好的诊断方法[4]。
本观察表明CI组虽然颈动脉血流阻力指数无变化,但CI组IMT显著增厚,斑块数及发生率显著增高,FMD下降明显。三组IMT与FMD均呈显著负相关,FMD与年龄呈负相关,CI组IMT与年龄呈正相关。以上显示随着年龄的增加血管内皮功能减退,CI组内皮显著增厚,CI组血管内皮功能受损明显重于其他两组,IMT增厚是颈动脉粥样硬化后血管重塑的反映,说明血管内皮功能紊乱与动脉粥样硬化显著相关。EH组随年龄增加IMT增厚尚无统计学意义,考虑样本数较小以及患者暴露于心脑血管危险因素时间长短、病情严重程度有关。在观察病例中颈动脉血流阻力指数EH组、CI组病人有所增加,但与正常对照组比较却无明显差异,提示颈动脉顺应性损害虽然加大,但对血管自身调节功能影响仍较小。
高血压是动脉粥样硬化的危险因素之一,目前我国高血压病呈明显上升趋势并已成为世界上高血压危害最严重的国家[5]。本观察中CI组总体表现为老年性高血压,与单纯EH组比较收缩压上升尚无显著性差异,但舒张压明显降低,脉压增大。
有资料表明,脉压增大是大动脉硬化的一个指标,与大动脉弹性和顺应性改变密切相关[5],脉压增大导致血管壁所受压力增大,血管内膜损伤,从而加重动脉粥样硬化的形成,导致脑梗死的发生[6]。CI组出现TG明显升高,而其余血脂成分,空腹血糖与单纯EH组无差异。高TG 在动脉硬化性疾病的发病中具有极为重要的作用,尤其高TG引起的脂质三联症(ALP)和富含TG脂蛋白及LDL-C免疫修饰产物是动脉粥样硬化新的危险因素[7]。通过动脉内皮细胞的损伤,调节屏障功能和血管通透性、血管舒缩及白细胞粘附、凝血和纤溶等功能;致纤溶物质减少,纤溶抑制物增加,血管收缩作用加强等,从多方位损伤内皮功能促发脑梗死[8]。本观察CI组较EH组颈动脉粥样硬化程度显著增加,推测脉压增大、高TG 是导致CI组患者斑块数增加引发脑梗死的直接重要危险因素。
总之,脑梗死伴有较严重的外周血管重塑和血管内皮舒张功能障碍,并随增龄而加重,脉压增大及高TG血症是直接重要危险因素。高分辨超声检测的IMT和FMD与脑梗死显著相关,对预测脑梗死的发生并且对临床预防和治疗脑梗死提供重要依据[9-12]。
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一、金融控股集团产生动因分析
（一）逐利性 20世纪末，由于金融市场同业竞争加剧，在分业监管背景下，单一业务模式下的利润拓展空间已经难以突破“天花板”，另一方面，伴随经济全球化的发展，相应客户对金融服务的需求越加多元化。根据英国学者巴克利（Peter.J.Buckley）的市场内部化理论，由于中间产品市场的不完全，通过外部市场来组织交易难以保证企业实现利润最大化目标，若将具有相关性的金融业务进行整合，形成内部市场，则企业有可能利用统一经营管理，协调内部资源的配置，提高资源配置效率，形成范围经济效应，实现对价值链延伸增值，更好的满足客户的综合性金融服务需求，从而形成差异化竞争优势。
（二）控制成本 根据罗纳德·科斯（Ronald Coase）在《企业的性质》一文的论述，调配资源有两种渠道：一是通过外部市场交易实现；二是通过企业内部的管理分工来解决。他认为，企业的出现就是为了实现内部的资源协调，节约外部交易费用。同理，金融控股集团的形成可以实现以内部市场取代外部市场，从而降低交易费用，在对外竞争中形成低成本优势。另一方面，由于金融控股集团内部管理、知识和技术等资源实现集中，通过集团统筹管理下的快速交流和复制，实现专业能力的普遍提高，实现规模经济效应，还将进一步降低长期成本。
（三）降低风险 通过资本金在集团内子公司的科学设置，不仅有利于利用不同公司间的独立法人资格和有限责任有效隔离集团某一个体公司引起的经营危机和破产风险的系统内蔓延，从管理上来说，以股权为纽带实施管控，也有利于强化专业分工和经营效率，提高产品竞争能力，从而降低管理风险、市场化风险，提高总体风险承受能力。于是，无论是出于天然的逐利性目的，还是形成超越竞争对手的差异化竞争优势，或风险防控的需要，实现不同产品类型的金融资源在内部的汇集和整合，同时通过多元化经营的控股集团形式规避分业监管壁垒，就成了金融企业实现自我扩大发展的必然选择。
（四）多元化经营 1957年，美国学者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化经营概念。之后，西方学者彭罗斯（E.T.Penrose）、鲁梅尔特（R.P.Rumelt）陆续对多元化经营的定义进行深入和完善。笔者认为，多元化经营可以总结为，企业发展到一定阶段后，为增强自我发展的竞争能力或分散风险，在现有经营基础上下增加市场或行业差异性的产品或行业的战略性抉择。西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）研究认为，可以采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和“集约——扩散”这一质的标准，将多元化经营分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。多元化经营的第一次盛行发生在20世纪60、70年代，当时的目的主要是为了分散风险，多属于不相关型多元化。而20世纪80年代之后的多元化则多是相关型，为了追求协同效应。学界普遍认为，相关型多元化经营在集团内部复制了外部市场的资源配置功能，具备范围经济、规模经济的效应，有利于发挥协同作用，将资源向效益较高的业务模块配置，从而促进集团总体价值提升，而个体公司的单一专业化经营显然不具备内部资源配置功能。托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括为，“凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；其次是向相关领域扩展的企业；最差的是那些经营许多非相关业务的公司。”同时，由于多元化程度难以准确把握带来的经营目标不专一、发展规模扩张过速等导致的经营失败问题，企业多元化经营的发展，即使是相关型多元化，历来都是饱受质疑和非议：不同行业聚集在一起，利润率、周转率和生命周期等彼此之间的特性差异较大，容易导致对现金流和资本资源的争夺、资产效率的降低、各种业务波动性叠加产生更大波动效应造成风险传导等。再者，从管理学角度上，多元化也可能造成经营层为牟取私利过度投资，或大股东利用多元化侵占资金、转移资源等，由于国内市场不成熟、公司治理不完善，此类问题更为严重和突出。当今学界虽然提出了可以衡量企业多元化经营的若干评价指标，但对于多元化经营的绩效评价却并未找到成熟的计量办法。现有案例分析中，多采用对企业价值以及资源配置效率是否具有正面作用进行简单判断。国际知名企业通用电气（General Electric）、花旗集团（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的发展历程是是多元化经营的经典案例，学者吴晓波也曾在《大败局》中列出了国内企业多元化经营失败的具体案例。
二、AMC多元化经营历程
（一）金融多元化的特征 与一般企业不同，20世纪80年代的全球化浪潮导致的客户需求多元化是金融企业经营多元化的重要动因。再者，为满足以美国为代表的分业监管框架的合法性要求，金融企业的经营多元化多现为金融控股集团下不同法人分别经营、总体多元的形式，而一般企业并无此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考虑，金融企业的多元化经营往往以产权为纽带，特别是取得绝对控股权，不同于实体企业除了自我发展、兼并收购、发起设立还可以采取合作结盟、供应链控制等其他方式。
（二）AMC集团多元化 随着20世纪90年代以来中国金融体制改革的深化，为适应国际经济形势的不断变化，应对愈加激烈的国内外金融市场竞争，同时与中国金融业分业经营、分业监管的现有模式相适应，成立多元化经营的金融集团成为顺应时势的必然举措。目前，中国平安、光大、中信等一批金融控股集团公司已初具雏形。1999年国务院批准成立的四家金融资产管理公司在完成国务院赋予的政策性不良资产处置的政治性使命后，AMC在2005年前后实施商业化转型、开展多元化经营更像是谋求生存的无奈之举，直至2007年中央金融工作会议明确AMC的转型方向为“业务有特色、运作规范化的综合性非银行金融服务企业”，才真正为AMC的多元化经营提供了政策依据和内生动力。作为多元化发展最显著的行业分布特征，正伴随着围绕不良资产处置为核心并不断衍生其他综合金融服务功能，AMC涉足的行业数量不断增加，当前，四家AMC中所涉行业最少的也在8个以上，多元化经营架构已经显现。就金融企业多元化经营的实现方式而言，不外乎是自我发展、托管重组、兼并收购、合作设立较多。AMC多元化发展亦不外于此：围绕不良资产处置衍生的业务多元化显然具有内生发展特征，与之相关的房产、金融评估、金交所等由于政策门槛较低，多为自我发展而来；金融牌照行政许可的证券行业则大多来源于证监会当初托管的证券公司进行托管重组；信托、保险则多是通过兼并收购实现；银行则多是利用与地方政府合作对地方商业性银行股改发起设立。
尽管学界对金融企业多元化经营的利弊同样争持不下，支持者认为有范围经济、规模效应、信息链共享、产品链增值、提升集团品牌形象等优势，反对者认为会有系统风险传导、杠杆使用过度以及多元化折价等问题。对于AMC来说，无论从自身持续生存问题的解决、利润水平的显著提高，或者金融业务创新话语权的显著提高，以及外部对问题企业财务困境的有效重组或类似需求的满足等方面来看，其多元化经营显然是正向效应更为明显。
三、基于资源基础理论的AMC多元化经营战略要点
金融资源概念最早由西方学者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系统论证和阐述。我国学者白钦（1998）将金融资源分为基础性核心金融资源、实体性中间金融资源、整体功能性金融资源三个层次。根据其论述，与一般资源不同的是，金融资源具有双重属性，不但是资源配置的对象，同时也是配置其他资源的工具和手段，因而不仅牵涉资源的优化配置问题，也涉及如何控制金融资源配置不当引起的风险传导问题。就AMC而言，笔者认为基础性核心金融资源除了包括AMC拥有的资本或货币资外，更主要的体现在吸纳外部金融资源并将其内部化的融资能力；实体性中间金融资源更多属于组织、制度和工具范畴，具体包括来自于AMC自身的以金融资产（工具）产品及其流程体系为核心的产品系列、业务管理技术、风险控制能力以及与之匹配的制度体系、内部控制系统和组织结构；而整体功能性金融资源则是内部合理调配资源以实现企业价值最大化的协同发展能力。通过十余年对巨量不良金融资产处置业务的磨练和经验积累，AMC在客户等级评定及授信、资产价值分析以及风险控制等关键方面已初步形成系统化、标准化、信息化的核心竞争能力，当前所具备的品牌、客户、网络、渠道、技术乃至已建成的一体化、全流程的信息管理系统等均为金融资源的统筹协调提供了充足的可实现条件。综上所述，AMC多元化经营战略的实施应以自身所具备的金融资源为基础：
（一）以自身资源为基础的多元化 不良资产作为金融市场发展的附着物，伴随其行业发展周期，尽管存在可能面临不良资产资源的萎缩等挑战，但并不可能彻底灭失。此外，伴随AMC的转型发展，实体企业的问题资产（实质上也是不良资产）也在逐步进入AMC的经营范围，依托于不良资产管理和处置，通过拓宽其产业宽度和深度产生的经营效益，依然是AMC长期生存之本。从国际成功经看，进入高相关度的业务领域更容易产生范围经济效应降低成本，另一方面，围绕主业进行多元化，利于核心技术和管理经验的复制，可以有效降低经营风险，形成多元化业务的有效融合和互补，平稳扩大竞争优势。
（二）相关型多元化 从多元化若干案例不难总结出，不相关行业的多元化就意味着在陌生领域承受更高的经营风险，因此企业的多元化不能脱离主业，主业的充分发展、核心竞争力的维持必须作为实施多元化经营的基础和前提，而相关型多元化经营强调的正是在熟悉和擅长的领域内扩张。作为金融企业，风险识别和控制技术就是核心生产力，相关型领域则不同，金融业务的相关，不仅意味着情况的熟悉和了解，也代表着相关的技术和资源可以快速复制进入，利于规避风险，保持优势。对于AMC来说亦是如此。因此，AMC仍必须以具有稳固优势的不良资产处置主业为基本支撑开展相关行多元化，以合理避免多元化风险造成的经营失败，并进一步积累战略优势资源，如客户、产品以及经验技术等，巩固和扩大由不良资产处置主业形成的核心竞争力，并逐步将战略优势复制和平移到其他相关领域。
（三）适度多元化 适度意味着对多元化发展速度和规模应当保持审慎。多元化发展通常也意味着需要有充足的现金等资源进行配套支持，尽管商业化转型之后的AMC资本实力有所充实，但无论是与银行系、保险系等其他金融多元化航空母舰，如中信、广大、平安之类相比，仍有相当差距，因此，在没有足够资源进行对进入领域的长远发展后续支持时，不应盲目进入。
当前，从AMC综合金融服务平台的构建历程来看，尽管存在一些差异，但四家AMC均是围绕不良资产处置积累的业务、经验、技术和客户为核心向上、下游产业链条及其衍生业务延伸，通过技术增值手段化解金融风险继而实现收入增长，其多元化纵向相关性较强。但伴随商业化股改进程的加快，四家AMC在行业选择上并未把与不良资产处置的高度相关性作为唯一抉择标准，如租赁业、保险业，二者与AMC主业相关度并不高，反而与银行业务具有更强的相关性，具有更强的协同作用。但同样，银行也是AMC多元化经营目标中的重要板块，除AMC里的华融资产管理公司控股湘江银行外，其他三家公司均有并购计划。从规划蓝图来看，或AMC控股集团的多元化发展之路将与银行控股集团在未来形成激烈竞争。面对银行在资金成本、渠道以及客户方面的显著优势，AMC的“扬长避短”才是上策，即围绕相关型多元化充分凸显自身的并购重组、债权定价和风险处置等方面的核心技术能力，坚持创新发展，建立专业专长，深度发掘并满足客户的个体化需求，以差异化和专业化策略支撑多元化发展。
四、AMC多元化风险防范对策
（一）AMC多元化风险类型 AMC的多元化经营是一把“双刃剑”，尽管可以产生协同效应，降低成本、提高效益，但是出于金融资源本身具备的“被分配和分配”的双重属性，AMC的多元化经营也会因内部交易不当，额外导致系统传导性风险、利益冲突和转移风险、资本过度杠杆化风险、协同管理风险等多元化风险，使得管理经营更为复杂和难以监管：
（1）系统传导性风险。首先，AMC多元化经营多是相关型的，这就意味着其内部的各种业务风险有可能叠加性多于对冲性，一旦出现系统性风险，就可能产生“雪球”效应。再者，风险很容易内部传导（Contagion），具体是由于外部会将多元化经营集团视为整体，因此，即使是局部某一经营单位的财务困难、经营失败甚至是负面新闻或事故，也会对整体的信誉、信用等产生负面影响，若内部没有建立防火墙实施有效的风险阻隔，实质上的风险更是可能通过频繁发生的内部交易进行传递或叠加，对整体的流动性、偿付能力甚至业务开展造成损失。
（2）利益冲突与转移风险。由于AMC的多元化经营多是通过全资或绝对控股实现，股权的单一化导致决策权的集中，加之中国金融机构的行政特许性特征，业务具有一定垄断性特征，同时，多元化经营本身就具有业务复杂、难以监管的特征，客观上产生了AMC有通过资产转移、业务复杂化等手段规避监管，与小股东、债务人以及客户的利益保护产生冲突的可能性。频繁的内部交易对AMC各单位的经营业绩存在重大影响，则可能为利益冲突和利益转移产生动因。
（3）资本金过度杠杆化风险。一是资本金的重复计算，由于AMC投向子公司的资本金在母、子公司报表均同时反映，造成了重复计算（如果同一笔资本继续用于集团内部交叉持股，则将继续重复计算，目前监管机构对交叉持股并不许可）。虽然资本金可以重复计算，但显然不可能同时用于抵御多家公司的风险。笔者认为，这种风险实质上是内部过度使用资金杠杆，导致资本金泡沫化，即造成以有限资本金撬动已远远超越自身实际风险承受能力的庞大资产规模，危害资本安全性。二是授信、担保以及或有负债方面，AMC母体通常还承担为集团内其他经营单位统一获取授信、增信或导致或有负债的救承诺，以及集团内部在业务协同中也可能导致产品链上风险的聚集和积累，因信用杠杆率过度化导致支付危机。
（4）协同管理风险。当前，AMC多元化中，不仅业务复杂，需要在产品组合、经营目标、资源配置等方面需要协调一致以提高效益，而且由于多元化模式多样造成的股权管控难度较大，特别是对于兼并重组而来的经营单位，需要高超的融合管理水平以提高协同效率，否则即使是业务高度相关，也会因无法提高协同效率而造成多元化经营失败。另一方面，AMC过多的管理层次，可能会导致决策链失真、决策效率低下等问题。
（二）AMC多元化风险防范对策 针对多元化风险外部控制问题，巴塞尔委员会曾《多元化金融集团监管的最终文件》等指导性文件。伴随AMC的多元化转型发展，2011年中国银监会也了《金融资产管理公司并表监管指引（试行）》加强多元化风险的监管。笔者认为，多元化风险防范的关键，还是需要自身建立有效的多元化风险控制体系：
（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所辖子公司多为全资子公司，实际上董事会独立决策性十分有限，勿言对关联交易的控制。从根本上说，股权多元化，实现对AMC母体的有效制衡，通过高效的产权结构形成对关联交易的决策制衡，如通过在公司章程中设立关联交易的回避表决制度、小股东对关联交易的一票否决权、在董事会设立关联交易委员会负责审查关联交易、加强董事会和监事会对关联交易的监督检查等，加强对利益冲突的监督。
（2）规范关联交易行为。内部交易，根本是AMC集团内部的资源再分配，作为AMC协同效应产生的来源，不能简单否决或过分限制，但必须对可能产生利益输送的关联交易行为要进行规范。具体而言，必须制定公平、透明的关联交易规则，以制度“防火墙”制约AMC母体的不当关联交易，有效阻隔风险的传递和扩散。再者，面对复杂的多元化经营业务，还需要事前明确详细的关联交易条件、种类、额度进行限制，对审批程序、定价标准、信息披露等进行规范的办法，削减AMC母体的操纵空间。
（3）完善信息管理。多元化经营客观上要求AMC具有强有力的沟通协调功能，可见，实现这一目标的首要前提就是其内部信息管理透明、传递迅速有效，换而言之，是指相关人员可以依据职责范畴，及时取得所需信息，实现对多元化经营的整体性风险监测，并以此做出业务判断和决策确保协同效率；内部信息管理有效的另一好处是杜绝经营层借助信息不对称产生“内部人控制”，或者严防各级管理者利用职务便利屏蔽信息或变招信息以谋取私利，导致经营无效、管理低效等情况。此外，通过规范信息隔离制度设立“中国墙”，防止内部交易或信息滥用，对相关信息在各经营单位间进行有效隔离，或者根据权限进行限制性传递，也是非常必要的。
（4）系统化风险控制。除了内部控制层面上的关键流程控制、不相容职务分离、权责利匹配、审计稽核外，系统化风险控制还指从集团层面对所有业务要素的全面收集、持续监测、整体评估分析和预警，以及适应AMC业务实际的风险分类标准以便提取充足拨备，增强风险抵御能力。
参考文献：
[1]张春子：《金融控股集团管理实务》，机械工业出版社2010年版。
[2]夏斌：《金融控股公司研究》，中国金融出版社2001年版。
[3]袁玲：《大股东控制、多元化经营与公司价值》，经济经纬2012年第6期。
[4]吕怀立、李婉丽：《控股股东自利行为选择与上市公司股权制衡关系研究—基于股权结构的内外生双重属性》，《管理评论》2012年第3期。
1、广告传媒公司经营范围广告设计、制作、、；图文设计；企业形象策划；市场营销策划；计算机信息咨询；投资咨询（不含证券、期货）；企业管理服务；会展会务服务；网络信息技术领域内的技术开发、技术咨询、技术转让、技术服务。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）
2、广告传媒公司经营范围国内广告设计、制作（不含喷绘）、、；网页设计制作；企业形象策划；创业项目咨询；房地产营销策划；楼盘销售服务；房地产中介服务。
3、广告传媒公司经营范围受上级公司委托承接相关经营范围内的业务。*（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）
4、广告传媒公司经营范围广告设计、制作、、；庆典礼仪、展览服务；演出活动组织（不含自营演出业务）（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。
（来源：文章屋网 ）
营销策划岗
招商采购岗
品牌推广岗
综合管理岗
经营管理部岗位职责：
（一）部长：
1、主持经营管理部日常工作，
2、修订及执行公司战略规划及与日常运营相关的制度体系、业务流程。
3、策划推进及组织协调公司重大经营计划、进行市场发展跟踪和策略调整。
4、建立规范、高效的经营管理体系并优化完善。
5、制定公司经营标准并监督实施。
6、制定公司经营指标、年度发展计划，推动并确保经营指标的顺利完成。
7、制定本部门的业务计划，协调各岗位的具体工作，建设和发展优秀的经营队伍；
8、负责分子公司和各个项目部经营管理制度的拟定、检查、监督、控制和执行。
9、负责公司项目的招商管理工作，负责拟定有关合同、协议、契约等文书手续。
10、负责公司品牌宣传的相关工作。
11、部门内部管理：根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。
12、完成上级领导交办的其他任务。
（二）营销策划岗
1、收集经营信息，掌握市场动态，深入调查研究，为公司决策提供依据。
2、负责公司经营发展战略的制定和执行，组织市场调查和市场预测，提供有关资料或提出初步方案。
3、协助部长制定分子公司和项目部长期、中期、近期的经营计划并组织实施。
4、根据当前的经济形势，结合今后市场发展的方向，为公司发展提出合理化建议和进行可行性研究，供公司领导决策参考。
5、负责策划公司大型的经济活动，并组织实施。
6、对新项目进行可行性分析工作，提交新项目可行性分析报告，并对新项目进行经营策划、投资分析等。
7、协助做好内部管理、监控等工作。
8、完成领导交办的其他工作。
（三）招商采购岗
1、制定招商政策及策略，并根据招商情况及时调整。
2、收集整理商家资料，建立储备商源库，并及时更新。
3、做好市场调研，及时掌握竞争对手、重要商家和相关行业的信息，并向上级反馈。
4、招商项目的宣传推介，组织、策划和实施各类招商活动。
5、招商计划的具体实施。
6、配合项目的整体运营，完成清退商铺的调整、补充招商。
7、负责项目公共区域及建筑物附添广告位的招商。
8、招商过程的监控。评估。
9、经营风险监控及应对措施。
10、招商项目的物资采购工作。
11、招商相关合同文书等档案管理。
11、完成部门领导交办的其他事项。
（四）品牌推广岗
1、负责企业形象宣传、品牌推广、展览展示和公关活动的相关平面设计工作。
2、企业VI、宣传广告、企业报、媒体广告宣传等从创意到制作的系列的美工设计工作。
3、企业发展历程中的图片、视频记录工作。
4、负责公司网站的建设和维护工作。
5、负责公司各项大型活动的场地布置和物料制作。
6、完成领导交办的其他工作。
（五）综合管理岗
1、负责部门日常行政事务，落实公司相关信息的传达和反馈工作。
2、负责制定各分子公司和项目部的考核指标和考核办法。
3、负责定期对各分子公司和项目部的经营进行监督管理，并撰写报告供领导决策时参考。
