时间：2023-06-05 15:44:01
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成品油是由原油开采出来后经炼油企业加工完毕并符合一定的质量标准,可以市场供应的合格石油制品，其包含了我们生活中常见的汽油、柴油和煤油等等。而成品油库存管理则是当前成品油供应链中最为关键的组成环节之一，它对于整个供应链的管理提升都将起到十分重要的影响和帮助。在当前的社会发展中，我国正处速发展的全新时期，如何开展对成品油库存管理优化，进一步实现对企业经济效益的提升将是一项十分必要的工作。下文就对这一问题展开更详细的探索和研究。
1.当前供应链成品油库存管理存在的问题
作为供应链管理系统一个重要环节，成品油相关企业在库存管理上都或多或少的做了一些信息化技术改造的投入或推进，但是从目前整体形势来看，仍存在对信息技术的应用不充分、不到位的现象。例如，我国众多地区中的成品油库存管理工作由于信息化技术的应用并未做到真正意义上引进和推广而被搁置一边，而仍然采用传统工作模式，这种工作方式的管理效率相对比较低，很难准确的掌握企业需要的相关工作信息，这也将对我国成品油库存工作效率造成较为严峻的影响[1]。甚至一些老旧、偏远或区域内重合油库在库存管理上信息化程度低下甚至采用人工管理模式，和自动化的管理仍在明显的差距。在实际工作中由于无法形成比较完善的库存管理系统，因此在成品油的实际管理中如果一些环节的对接不够准确，成品油的供应速度势必受到较大的影响，甚至会对整个供应链的效率造成影响。
2.管理策略
为了将成品油的库存管理工作进行完善，在实际工作中更应该建立起完善的库存模型。这种模型的基本框架中主要包含了成品油库存成本、相关费用和需求等环节。对于当前成品油的库存管理过程中，主要的管理策略包含以下几个环节：1、RQ策略。也就是在实际工作中加强对成品油库存量的检查，一旦库存量达到了订货标准的时候，就应该及时发出订单，并将每次的订单量设置为Q。通常情况下，如果成品油的需求比较大，缺货成本较高的过程中，采用此种方案也是最为恰当的方式。2、RS策略。在对成品油库存进行检查的过程中，如果出现库存量小于订货水平就出现了订货行为，就需要订货的数量达到最大的库存量，我们对这个环节中的库存量用S表示[2]。这也说明在实际工作中，我们需要按照成品油的库存情况进行管理策略的选择。
3.对成品油库存管理进行优化的策略
针对建立的库存模型以及在实际工作中应用所反映出的问题，应根据成品油供应情况进行策略优化，笔者认为要从以下工作环节进行优化完善：
3.1充分引进信息技术
随着近年来我国科技水平和信息技术的不断发展，要想提升库存管理工作的效率，就需要在成品油库存管理过程中大幅度引进信息化技术手段，开展这项工作应着重以下几点：(1)建立健全成品油库存信息管理系统，通过此种方式对库存管理的监测进行强化，加强库存信息管理系统与销售ERP系统、加油站零售管理系统、二次物流配送系统等系统端口的融合对接，实现各大系统的集成，实现数据交汇对接，从而实现对库存信息进行准确的掌握，便于在工作中更好的实现准确管理。系统在实际应用的过程中还可以将信息自动的及时通知给相关工作负责人员，方便相关岗位人员对物流信息的动态掌握，实现对库存的及时补充[3]。(2)完善对成品油收发存环节动态监控，从而更及时和准确的了解成品油的库存变化，有效的保障将信息准确的提供给实际业务操作者或经营决策者。(3)强化对成品油库存自动化控制，通过这种方式更好的控制或解决在管理过程中出现的不稳定因素，从而减少在库存管理工作中所耗费的人力和财力，更有效实现对成本的节约与控制。
3.2强化对油库的优化
强化对油库的优化布局，是当前对成品油库存管理优化管理工作中十分关键的工作环节[4]。企业应根据自身不同资源进货渠道、销售流向和油库辐射范围等综合因素实施对油库性能进行完善，对其功能进行提升。首先在实际工作中对油库进行优化布局能在很大程度上提升成品油周转的效率，随之要形成系统的配套的物流优化运行方案。同时，要在实际工作中对成品油仓储品种的结构进行调整，通过这种方式对各个区域内需求的品种进行满足，在此种背景下实现对库存的有效降低，进一步提高库存管理利用效率节省库存工作的管理成本。其次根据油库的区位重新对油库进行优化布局，对基础设施老旧，安全风险较高的油库或同一地区运输半径重合的油库进行优化关停，以减少后期更新改造资金的投入，也减低现有库存铺底量的占用，盘活现有库存资源，提高其利用效率。
4.结语
综上所述，库存管理是当前成品油管理供应环节中最为关键的环节，在某种程度上说库存管理的好与坏会对成品油供应和物流优化产生重要影响，并且对成品油的经济效益也有着直接联系。在当前社会发展中，我国这一工作仍然存在一些问题，所以需要相关企业或是个人要在实际工作中加强对库存量实际情况进行掌握，以便在今后工作中更好的采用解决对策，更好的带动我国成品油库存管理实现可持续发展。
参考文献：
[1]辜勇,杨子清,高东旭等.基于供应链的成品油库存管理优化研究[J].中国水运（理论版）,2015,4(12):87-88.
[2]尹微.基于供应链的成品油库存管理优化措施分析[J].科技与创新,2015,32(9):58-58,62.
为了加强成品油的库存管理工作，就要建立完善的库存模型。这一模型的基本架构包括成品油费用、成品油需求、成品油补充和最主要的部分。对于成品油库存管理，其主要的管理策略包括以下几方面：
①RQ策略。加大对成品油库存量的检查力度，当库存量达到订货水平（R）时，就需要马上发出订单，每次订单的量为Q（不变量）。一般情况下，当成品油需求量较大，缺货成本较高时，这一策略最适用。
②RS策略。在检查成品油库存的过程中，如果发现库存量低于订货水平就开始订货，那么，订货的数量需要达到最大的库存量（S）。
③TS策略。要定期检查成品油库存量，并且定期订货，以便实现库存量最大。
④TRS策略。这一策略主要适用于有固定的定期检查时间、订货数量多和最大库存量的情况。在检查过程中，一旦发现库存量低于订货点，就要立即订货，如果没有低于订货点，就不需要下订单。鉴于此，需要根据成品油库存情况选择合适的库存管理策略。当处于成品油需求量大、缺货费用高的情况下，成品油的需求量还有一定的波动性，这时，采取RQ策略最合适。
2优化措施针
对我国成品油库存管理中存在的问题，同时，基于成品油供应链的供应情况，根据笔者多年的工作经验，库存管理优化措施具体包括以下几方面。
2.1引进信息化技术
随着信息技术的发展，要在成品油库存管理中加入信息技术，以不断提升库存管理的效率，具体包括以下几点：
①建立健全的成品油库存信息化管理系统，加强对成品油库存的全方位监测，以保证当库存量达到订货点时，能够及时发现，系统能够自动将这一信息通知给相关工作人员。将信息化技术应用于库存管理中，能够实时掌握物流信息，以便及时补充库存。
②全面监控成品油，及时了解成品油的库存量，以确保能够及时将产品运输给客户。
③加强对成品油库存的自动化控制，这样就能够有效控制管理过程中的不稳定因素，减少库存管理中的人力和财力，进而节约成本。
2.2加强对油库的优化
加强对油库的优化，不断完善油库性能，提升油库的功能，具体表现为：
①优化油库能够提高成品油周转的效率，从而及时控制成品油库存管理中的不稳定因素。同时，要合理调整油库中成品油的结构，以满足各区域对各类油品的需求量。只有这样，才能充分降低库存，节约库存的管理成本，提升油库周转率。
②要逐步实现对油库库存的动态监控，制订一个最为合理的库存量，为油库高效运行提供保障。在具体的油库优化过程中，要妥善保管成品油，加大对油库资产的盘点力度，及时记录油库补充、订货等数据，并加强对相关问题的验收，保证油库资产是透明的。
③在油库优化的过程中，要将重点油库区分出来，并对其进行重点优化。重点油库是指供应区域广、库存量大的油库。在区分了重点油库后，需要明确规定其具体的油库量。在油库优化的过程中，有一个库存量计算公式，即：K＝p×t＋g＋ss.（1）式（1）中：K为合理库存量；p为平均需求量；g为保罐库存量；t为订货提前期；ss为安全库存。
2.3不断完善缺货补救措施
在完善缺货补救措施时要注意：
①要划分成品油的重点供应区域，同时，不断完善现场地理勘察工作，并在勘察过程中确定最佳的油库位置，以保证成品油的日常供应能够满足区域需求；
②将一些销售成品油经济效益较高的区域划分为重点供应区域。只有做好以上两部分工作，就能够完善油库的补救措施，降低成品油缺货的概率，以保证成品油的供应。
3总结
关键词 零库存管理 物资管理
一、零库存管理概念的产生
零库存管理的概念产生于20世纪60年代的日本丰田汽车公司。丰田汽车公司为了实现多品种小批量条下，高质量、低消耗地生产，提出了生产准时制。通过在管理手段上采用看板管理、单元化生产等拉式生产技术，以实现在生产过程中没有积压的原材料和半产品，加快库存周转、减少资金积压。零库存管理理论在生产领域的成功应用后，又逐步扩展推广到企业经营的产供销供应链体系：物资供应、产品销售、物流配送。
二、零库存管理在企业实践中存在的问题
在企业实践中，普遍的错误认识是零库存即取消库存、不备库存，不允许账面上有大量库存物资的存在。从定义上看，零库存不等于没有库存，而是指库存的数量接近于零，没有积压、呆废的库存。作为生产型企业的原材料库存、在制品库存、产成品库存均按照计划在周转、按客户的需要被生产出来。从库存物资类别上划分，容易控制的是原材料库存，最不容易控制的是在制品库存。企业可以通过一次性领出、分散保管方式，也可要求供应商准时供应方式，减少账面库存物资。从账面上看，企业也实现了零库存管理。但从实物上看，这些库存只是被掩盖起来。不是造成现场的库存积压，就是造成正常的物资供应变成紧急的物资供应，留给供应商备货周期过短，面临断供风险。这两种现象与零库存管理的初衷背道而驰，不仅没有促使暴露生产计划管理中的问题，而且促使整个物资管理处于一个被动应付的局面，没有达成企业经济战略的目标、为企业的管理提升、提供有益的帮助和改进的机会。
零库存是管理的目标而不是手段。零库存是通过准时制生产、看板拉动、配送制度、网络信息技术的应用等通过生产方式和管理手段的改善而最终达成库存活动的耗费、积压呆废库存逐渐减少直至零的目标。在企业实践中，应把零库存作为管理目标落实到企业的管理制度中，作为指导企业物资管理的思想和愿景。通过库存转移、分散、分包的形式并没有降低库存总量，对实现企业零库存管理的目标没有帮助。相反，企业应针对不同的产品建立适当的库存，通过信息手段掌握库存的流动状况，以生产计划为核心和切入点，构建库存管理的平台，落实销售、生产、采购供应部门的库存管理职责，综合协调配合，逐步减少企业各个环节的库存占用。要实现零库存管理的目标，不仅要梳理企业内部产供销的流程，还需对企业的客户和供应商系统进行优化匹配，对整个供应链系统的存货做出策略性的安排。
究竟谁对库存管理负最终责任？在企业实际中并不明确。企业应不怕暴露问题，不应将库存管理的责任归于一个单独的业务部门，而应纳入战略管理的范畴，并允许适当的管理冲突的存在。实际上，销售部门、生产计划部门、财务管控部门、库存实物管理部门均有库存管理的职责，零库存管理目标的实现是整个供应链管理流程优化、各部门相互协助产生的成果。企业内部需要一个战略性的部门统筹制定库存的策略，分配各部门库存管理的职责，对库存管理的效果进行分析、评估，指导相应部门努力减少库存。
三、推进零库存管理的措施
（一）建立全面的库存管理策略
所谓库存管理策略就是考虑库存对于企业在市场竞争中所起到的作用，并建立库存使用的方法。库存管理的作用首先都是为了给顾客提供服务，由于顾客的要求和企业能力之间存在着不匹配，所以才需要库存来满足需求。如果我们能更清楚的了解顾客需求，就知道何时何地储备什么品种的库存。另一方面，在满足客户需求的基础上，应尽可能地降低保有库存的成本。库存策略的制定应考虑对客户需求的满足程度即服务水平的设定。为了能快速满足客户订单或者满足客户系列化、个性化的产品需求，进而提升顾客满意度，就需考虑加快库存提供的速度、持有关键库存品种及加大库存设置量。
库存策略的制定应考虑按预测生产和按订单生产方式的不同。按预测生产即根据顾客历史需求数据，在未获得客户订单之前进行投产，储备部分产品供客户需要。对于此部分产品应是客户需求的标准货架产品，应防止因客户技术要求的变更导致产品呆滞。所以产成品库存量不宜过大，需根据历史数据慎重决定。按订单生产时，顾客的技术要求是明确的。此时重点是确保按进度交付。
（二）提高库存管理信息化水平
库存的信息化则要系统掌握库存在哪、有什么、有多少，并将此信息在企业内部共享，推送到销售、生产、供应的各个环节，为做好合理的决策提供支持。由于信息化水平低及管理粗放等原因，有时要准确掌握企业究竟有多少实物库存，也是一个不小的挑战。
企业需认识到库存管理信息化的作用，把库存管理信息化系统作为企业的主要网络系统，在信息化上投入一定的资源才能解决库存数据及时性的问题。所以在推进库存管理信息化时，要进行全面的系统设计，考虑整体系统和分系统之间的连接和关系，要以主系统为主逐次推进并相互兼容。在设计完企业内部的产销存库存管理系统之后，还需进一步推进企业与客户和物资供应商之间的信息网，最终建成整体的供应链信息系统。
（三）加强对库存管理的考核与日常监控
没有考核就没有改进的动力。企业需将库存管理考核的指标分解到各相关责任部门的绩效中，生产、供应、销售及财务部门均应有考核指标要求，不能只考核财务部门或供应部门。只有相关部门均完成考核指标要求，企业才能通过库存管理获得收益。要防止只考核原材料库存，导致现场账外物资增多。只考核产成品库存，导致在制品积压。在设计库存考核指标时，应既有库存管理的总体指标如库存周转次数、存货收入率等，还应监控库存变化的增量指标，如按日、月库存变化情况的统计。对影响库存的金额占比大或数量占比多的重点产品， 还应关注其金额或数量的变动。库存的情况时刻在发生变动，只有持续的监控，才能及时发现库存变化的趋势或偏离指标的问题。发现问题后应立即由相关部门分析原因、采取措施，并把相关情况及时通知上下游的相关方。
通过加强对库存管理的考核，必会不断暴露企业日常管理中的问题。库存管理应协调相关部门共同努力，采取措施降低企业整体库存水平。不应害怕暴露问题，应以问题为契机，通过实施零库存管理来推动企业整体管理绩效的提升。
（作者单位为中国航空工业集团公司北京航空材料研究院）
[作者简介：吴笑非，高级工程师，副总工程师，1983年参加工作，1990年至今一直在北京航空材料研究院工作，曾从事科研课题研究、科研管理、条件建设管理、人力资源管理和物资供应管理等工作。]
参考文献
[1] 王道平，侯美玲.供应链库存管理与控制[M].北京大学出版社.
对于加强我国成品油库存管理的策略，首先需要的是建立一个成品油库存模型，这个模型的基本架构是成品油需求、补充、费用和最重要的库存管理。对于其中的需求存在不定性因素，而补充是在需求的基础上对库存进行填充，如果在补充的过程中出现补充不足、补充不及时不仅影响了需求，更是影响了经济效益。费用则是囊括了从需求到库存中各个阶段产生的费用。库存管理作为其中最为重要的部分，对库存管理的策略大致分为四种。
（1）RQ策略，即对库存量进行检查，一旦发现库存的数量降低到了R（订货点水平），立即发出一个成品油订单，每次订单的量始终不变即为Q。RQ策略一般应用于对成品油需求较大，处于缺货成本费用较高的情形。
（2）RS策略，即对库存量进行检查，当发现库存水平低至R，开始订货，订货的数量达到最大库存S为止。RQ策略与RS策略不同之处在于订单数量灵活多变。
（3）TS策略，即定期T进行库存量检查，并订货，并且将订货数量达到最大库存为止，假设目前库存
量为I，则需要订货的数量为S-I，此策略限定了定期检查时间T和最大库存量S。此策略使用于库存一些重要性不强和需求量不多的物资。（4）TRS策略，既固定了检查时间T、订货数量R和最大库存量S。只要在检查时发现库存量低于订货点，则发出订货，反之则不订货。针对不同的库存情况，可能使用的策略也不尽相同。但是成品油作为需求量大、缺货时费用较高的特殊商品，并且存在一定的需求波动性，因此在对成品油进行库存管理时最合适的策略是RQ策略。
2优化我国成品油库存管理的措施
2.1利用先进的信息技术实现库存管理的自动化控制
目前信息技术已经比较完善，将信息技术加入到成品油库存管理中，是具有可行性的，并且能够大大提高成品油库存管理效率。首先是建立一个完善的管理系统和油库信息系统，对整个油库库存实现自动化全方位实时的监测，当出现库存量达到最低库存量时，系统自动提醒相关人员库存已达不足。然后相关人员对补充库存做出具体的安排。在运输方面，需要全方面掌握物流环节中的各项信息，才能够做到合理的补充库存数量。而真正实现利用信息技术提高库存管理的水平是先进的管理系统对成品油的需求、运输做到最合理的调度。首先是对成品油的实施监控，了解库存量，然后根据需求利用最有效的运输方式在个条件相对较好的情况下将成品油运输至客户。在整个自动化控制中有效的规避了运输过程中存在的不稳定性因素，并且将库存管理优化至最合理状态。减少在成品油库存管理中投入的人力物力、财力。将花费在库存管理中的资金更多的放在能实现企业可持续发展的道路上。
2.2以优化油库为基础提高成品油库存管理水平
优化油库，目的在于将油库的功能发挥至最大。首先提高油库的周转效率，加强对其他可能出现的不稳定性因素的适应能力。并且在不断的发展中合理优化油库油品的结构，充分了解供应区域内各类油品的供应量大小。只有这样才能够把库存量降低，从而降低整个油库的管理费用，实现油库周转率提升的效果。在油库不断的发展中，对油库库存进行动态监控，制定最为合理的库存数量，保证油库的有效高效运行。在优化油库的过程中，对存货资产的妥善保管也是优化油库的举措之一。在整个的盘点存货资产的过程中，需要及时记录存货发出、补充的数据，做好相应的验收工作，保证存货资产清晰透明。为了提高油库的运行效率，对企业中所有油库进行整合，将其中作用性不强、效率低下的油库关闭，转向更有潜力的油库。在对油库优化的过程中应该将其中的重点油库划分出来，进行重点优化。所谓的重点油库则是库存容量大，供应区域广泛并且供应量大，称为重点油库。区分了重点油库之后，对油库的库存量也应该有具体的规定。目前普遍使用的油库库存量计算公式为：k=p×t+g+ss,其中k标示合理库存量，p表示平均需求量，g表示保罐容库存，t表示订货提前期，ss表示安全库存。这个公式适用于在正常情况下对库存量的确定。
2.3完善出现缺货的补救措施
首先应该分清成品油重点的供应区域，在进行地理位置勘察的过程中选择最佳位置保证成品油的日常供应。另外对于部分销售成品油经济效益较高的地区也应该作为成品油供应的重点地区，在这两方面都做好成品油库存管理工作，出现无油可加的概率将大大降低。
3结语
供应链库存管理是指在供应链的环境当中的库存管理，为了减少库存的成本以及提高企业对市场的敏锐力，采取的点、线、面的全面性库存管理方法。对于库存连管理来说，其中主要特点就是其管理的目标必须严格服从整个供应链的目标。其管理的主要手段即通过计划、组织、控制和协调整个供应链上的库存，尽量减少不同阶段库存量，以此来减少库存管理所需的成本，避免资源不必要的闲置或是浪费，从而达到降低整个供应链库存成本的目的。与传统库存管理不同的是供应链库存管理是一种供应链的平衡机制，通过管理来减弱管理中的薄弱环节，使整个供应链机制达到平衡状态，正常运转。现代管理思想理论的发展与成熟衍生了供应链管理，以下是其的主要特点：
1．可利用资源外延。旧式的库存管理模式是一种旨在充分利用本企业内部的资源，当引入供应链的管理模式之后，企业可使用的资料就自然扩大，不在拘泥于企业内部，整个供应链上的资源都能共管理者驱使，但是要值得注意的是全面的考虑各个节点上面资源分配问题，以达到资源的优化配置。
2．企业之间的平衡关系。供应链管理是以企业客户为核心，将客户满意、客户成功以及客户的服务作为管理的出发点，并融会贯通了整个供应链管理的过程。因为企业客户主动的去了解全程的供应链，使得各成员之间伙伴关系更加紧密，成员之间逐渐转变成一种互利互惠的关系。这种管理的形成使得供应链的各成员形成一种合作模式，深入市场，从而共同致力于总体库存的减少。因此，库存管理早已不是保证成员正常生产的方法，而是使供应链产生平衡的关系。
二、供应链中库存管理的几种模式
1．传统库存管理模式。企业的各部门的库存管理都是各自相对独立的，物流渠道的每个部分都是各自为政的，它们之间有各自不同的库存系统，并且相对闭塞，供应链中传统的库存管理模式是在交易层次的基础上面以订单的形式行进流通的静态的库存管理方式。
2．联合库存管理模式。联合库存管理模式是一种立足于协调之上的库存管理模式，它比较侧重于供应链每个部门之间的协调合作的关系，使得个部门之间同步化程度加深。联合库存管理模式讲求的就是供应链每个部分全部加入制定库存计划的行列，这样以来就可以让供应链管理过程中的每个环节都有各部门之间相互协调合作，确保供应链两两之间的实际库存与预测库存之间是基本一样的，从而减少供需不平衡的现象。相邻之间的供求多少都是供需双方相互协调的结果，因此，库存管理不再是如前所说的各自为政，而是有了相互联系，成了供需之间的协作核心。
3．供应商管理库存模式。供应商管理库存模式是一种决策型的模式，具体说来是一种处于战略贸易伙伴的合作性手段，将库存管理的系统加以集中，让供应链系统更加同步的运行。这种模式的库存管理是一种自上而下的管理方式，上面的部门可以对下面的部门的库存策略、订货方案予以同意的安排和规划，以双方获得最低成本为前提，让供应商来管理库存，然后批发商进行库存的决策，并且相互监督，不断地完善推进供应链库存管理理论、实践不断成熟的进程。
4．协同式供应链库存管理模式。协同式供应链库存管理模式是是一种协作、同步式的管理模式，它是在上述两种模式的基础上加以优化的一种升级型的模式，减少了前两者供应链不集中的缺点，减少了分销商的存量，增加供销商的货量。运用专业的技术，检测整个供应链运作过程，将一起管理的业务和信息共享平衡分销商和供销商之间的关系，并且增加了实际库存和预测库存之间的一致性，以达到提高工作效率的同时降低库存以及同样让客户满意的目的。这种模式的优点就是对于供应链出现异常时，能够迅速的察觉，及时采取措施，减少损失。它是从整体出发，规划统一的管理模式和相应的方案，将库存管理视作中心，发散式的经营其他方面，所以说，协同式供应链库存管理模式能够促进伙伴之间更好的合作，能够定向，定量，消除供应链中的一些约束等等。
三、供应链库存管理运行机制设计
供应链库存管理讲求的是各个企业的长效合作，所以需要有一种明确的规章来约束、平衡各个企业，以达到让其长期有效的合作下去的目的，因此就必须建立有效的供应链库存管理机制。
1．建立供需计划协调管理机制。它涵盖了各企业一起合作的目标、库存优化规划、协作方式、合理的利益分配以及风险分担等机制，确保信息能都在供应链的各部分及时的传达。
2．建立供应链库存运行机制。它包括制定供应链过程中的各种规则，如合同规则，库存信息共享规则，应收、应付账款结算还有与供应链库存管理相关联的各种物流过程制定的规章制度等等，全面的确保各个企业能够相互有效、和平的、顺利的经营。
[关键词]供应链；库存管理；钢铁行业
[中图分类号]F426 [文献标识码] A [文章编号] 1009 — 2234（2013）06 — 0078 — 02
1. 引言
钢铁行业一直是我国国民经济的重要组成部分，是实现加快工业化的先导产业。全球实现了工业化的国家，尤其是经济体量较大的国家，几乎大多优先发展包括钢铁产业在内的基础产业。随着信息技术的发展和市场竞争的加剧，各钢铁行业都建立新的管理方式和业务流程，提高经济效益，国家也投入大量资金，以提高我国钢铁行业的竞争力。
市场经济环境下，我国钢铁行业的公司既要保证自身的经营资本实力，又要协调好产供销三者之间的关系。从钢铁行业供应链的角度分析，钢铁行业供应链 “牛鞭效应”现象严重。研究钢铁企业库存管理问题迫在眉睫。
2. 钢铁行业企业存在库存问题分析
钢铁产品的最终用户大多为制造业，绝大多数的产品都需要进一步的深加工；用户对钢铁产品的品种、规格、价格有明确需求；钢铁企业主要通过水路和铁路进行运输，路途远，时间长，运费价格高。产品库存的增加将最终影响钢铁行业内企业的经营效益。依据一般钢铁产品的出入库流程〔1〕，剖析其库存问题有五：
2.1库存管理观念落后
钢铁企业大多自备库存，容易在上下级企业之间造成逐级库存放大，形成“牛鞭效应”〔2〕。供应部门为了能及时得到原材料的需求情况，避免出现原材料的短缺，通常的办法是配置大量的安全库存，设置二级库存管理。这必然会增加企业成本、造成部分物资库存重复、占压原材料、占用资金、承担利息负担，而且还需支付仓储、保管等费用，还存在耗损、变质、报废等风险。同时由于库存管理还是手工或人机并存的管理模式，保管员都是重复性劳动，不及时录入数据，人工统计手工帐，不能得到精准的历史数据，最终形成库存积压和库存短缺。
2.2库存组织结构不合理
我国钢铁行业中大多企业采取了国有企业的组织结构。库存组织结构不合理，部门横向交叉多，权责不分明。该问题存在于企业发展各个阶段，公司规模的扩大，组织结构却未及时优化。公司内各部门的职能都不同，对各自的要求也不同，对于销售部门来说，希望钢材产品种类多样，可以尽快的开拓市场；而生产部门希望钢材品种单一，能大批量生产，操作越简单越好；采购部门希望订货批量越多越好，有利于减低采购成本，价格的谈判，业务简单化；物流部门希望小批量、多批次到货，可以减小库存，降低库存管理难度。
部门间矛盾将进一步导致企业销售预测准确率下降，采购量增大，提高了库存水平，库存成本增加，物流周转减慢，最终影响企业的经营效益和管理水平。
2.3库存需求缺乏预测
对钢铁企业而言，对钢材的库存需求预测还是在经验化管理阶段，公司主要凭借销售经理的主观意向对库存产品的销售需求进行预测，为公司的年度计划作参考。另外，在获取市场波动内部信息的过程中，钢铁行业内企业往往倚重于行业内人际关系。一旦波动消息在同行竞争企业间传播，就会使钢材价格和钢材销售需求预测不准确，进而导致企业大量卖出或囤积钢材，在采购成本增加的同时，库存量大增。因此，钢铁企业需要科学制定合理的预测程序，对合适的预测对象进行针对性的预测，规范化公司的库存需求。
2.4库存控制不合理
目前我国大部分钢铁企业的库存控制策略还处于经验化管理阶段。由于缺乏科学合理的统计分析手段，往往根据每阶段各钢材品种的大致销售量和发货量来制定采购计划。而且在入库过程中，库管人员延时违规，钢材产品杂乱堆放，进而导致查找库存产品时间过长而不能实现“先进先出”的库存策略〔3〕，浪费了大量的人力、物力、财力。
现有的库存制度对公司一线业务员的控制作用弱化。在现有制度下，公司的业务员只关心库存量是否充足，是否可以按时按量交货给客户。由于组织结构与管理制度的不完善，市场部的各个区域经理极少要求业务员每个月预测所负责客户的原材料品种、数量需求，或者主动与业务员对客户的库存变动情况和公司库存情况进行沟通。导致公司市场信息不能有效及时更新；另外为获得较高的服务水平，业务员偏向于增加订购量，因此造成公司总体库存量偏大。
2.5企业内部信息化程度低
在钢铁企业的日常经营活动中，库存数据都分布在不同的部门，这些数据都是使库存管理实现科学、规范、合理的重要依据。数据通过纸质文件传递的速度慢，无法快速有效地响应客户需求。大部分公司只有负责公司内网维护的网络信息部门，而且公司各部门都是电脑办公，内部网络主要用于通讯交流、收发邮件、备份数据、记录文件、文件共享等基础工作，库存管理功能不完善，普遍采用人工录入库存数据。
3.钢铁行业库存问题的改进对策
3.1提高库存管理认识，优化库存管理流程
加强学习，转变观念。钢铁行业的企业应通过理论培训、成本核算等多种方式，提高对库存及库存管理的认识。通过理论培训，可以提高相关人员的理论水平，拓展库存管理知识面，在科学合理的库存管理基础上，反思公司内部库存管理的不足之处，从而树立正确、全面的库存观念；通过成本核算，可以明确影响公司库存持有成本与相关的物流成本的因素，从而促使钢铁企业将观念转化为行动，提升库存管理水平。
优化库存管理流程业务。钢铁行业内企业应该普及信息管理共享，既可以避免库存管理业务的重叠，又可以避免仓库保管员手工重复填写出入库单和统计出入库信息（可直接在在信息系统中调出直接填写）。降低企业的库存成本，避免重复库存，降低库存资金积压，同时还降低安全库存量，提高供应保证能力，使企业发挥规模经济效益。
3.2搭建合理的组织机构，调整配送模式
搭建合理的组织机构。钢铁企业的机构设置与职能的关系应为每项业务由一个部门管理，各部门对自己的业务实行从头到尾的全过程管理，做到机构不重叠，业务不重复。实现企业上层与基层之间更准确、更及时和更全面信息沟通。这就要求钢铁企业合并关系密切并容易推卸责任的部门，根据信息的合理流向确定机构设置的组织方式，取消成为阻塞信息流通的中层机构，加强信息采集加工控制层、企业决策层的功能。
组建钢材仓储配送中心。根据钢铁企业的实际情况，应建立专门的仓储配送中心，负责钢材的储存、加工和配送，强化公司的仓储加工和物流服务水平，提高自身对钢材加工水平和配送能力的建设，使钢材物流服务成为公司的另一核心竞争力。
3.3加强钢材销售预测
加强钢材销售的准确预测可以指导公司制定合适准确的库存计划，设计好每种钢材产品的库存实力，为采购提供依据，既保证供应需要，又避免库存过多而产生库存积压，减少了库存成本，降低库存多余量，增加企业的经营利润。有利于钢铁企业经营计划的制定，减少库存标准设计的盲目性。
要加强钢铁企业钢材的销售预测可以实施钢材定量预测和定性预测两种方法。由于钢材的销量大，每个月都能有稳定的销售，公司往年的钢材销售量都有详细的数据统计，可以很好的借助这些历史信息来进行市场销量的预测，所以主要采用定量预测中的时间序列预测方法。实施时间序列预测方法一般程序为先确定时间序列的类型，然后找出适合此类型的预测方法进行评估，最后确定最佳预测方案进行预测。同时，针对不能用时间序列方法进行预测的因素，如成本、供求双方的关系、社会环境的变化等宏观因素就要求公司销售部门采取定性预测的方法，并应及时修正定量预测的结果。
3.4从供应链角度加强库存管理
借鉴JIT库存管理方法〔4〕。针对钢铁企业的库存管理现状，可以借鉴准时采购库存管理方法。成立准时化采购部，负责在全国范围内寻找货源、商定商品价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。在采购过程中，针对不同产品制定采购计划，采购部门要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持信息沟通的通畅。通过信息互动平台，供应商及时预测公司需求，提前备货，缩短供应周期。为确保钢铁企业准时采购策略的顺利实施，可首先选择部分供销稳定的钢材产品进行试点工作，并在此基础上逐步推进。
运用联合库存管理方法。钢铁企业所属供应链的各节点企业都是自己管理自己的库存，彼此间缺乏沟通与交流。为了使联合库存管理方法充分应用到钢铁企业内部，公司应建立供应链协调管理机制，让彼此间的合作更加顺畅，明确各自的目标和责任，确保联合库存管理方法的有效实施。
3.5推进信息化建设
加快钢铁企业的信息化进程，可以及时应对市场需求的变化，提高市场反应速度，增强企业的应变能力和市场竞争力。要实现钢铁企业的库存合理化和信息化，就要构建企业资源计划系统。企业资源计划体现的不仅仅是一个系统，而是一种管理思想〔5〕。针对前文所述钢铁企业存在的库存问题，需要企业在科学的管理指引公司业务的规范化；引进信息技术人才，在技术上要有稳健化的方向，产品价格合理；系统设计上的产品具有灵活性和快速实施的特点。加强仓储终端的信息化投入，借助自动识别技术来自动识别仓库里的钢材产品，采用手持数据终端，可以淘汰过去的出入库、盘点纸单，节约了大量的人力、物力、时间，又减少了错误率。
4.结论与展望
钢铁企业应通过内部培训来提高相关人员对库存管理的认识；采用信息管理共享，实行集中管理库存〔6〕，优化库存管理流程；建立专门的钢材储存、加工和配送中心；建立合理的组织结构，减少库存管理业务流程交叉繁琐现象；加强钢材销售预测，制定准确适合的库存计划；从供应链角度加强库存管理，运用JIT库存管理法、联合库存管理法〔7〕提高企业的库存服务水平和运作效率；推进信息化建设进程，提高市场反应速度，增强企业的库存应变能力和市场竞争力。
随着钢铁企业规模的不断扩大，库存管理问题会不断产生出现，需要不断更新研究方法，完善库存管理解决措施。要想在供应链环境下成功的运用各种先进的库存管理方法，解决钢铁企业存在的库存管理问题还需要进一步的研究和探讨。
〔参 考 文 献〕
〔1〕王雷，王勇峰.对钢材期货的认识与思考〔J〕.冶金管理.2007，08： 35-37.
〔2〕曲立. 库存管理理论及应用〔M〕. 北京：经济科学出版社，2006.
〔3〕Lee H， Padmanaham V，Whang S. Information Disto-rtion in a Supply Chain： The Bullwhip Effect.Management Science， 1997： 38-41.
〔4〕马士华，林勇，陈志祥.供应链管理〔M〕.北京：机械工业出版社，2001.
〔5〕王惠芬.JIT系统在我国应用的实证分析〔M〕.大连：东北财经大学出版社，2004.
在一般的中小制造企业中，流动资产占据了企业总资产的大部分，而库存则是流动资产的主要部分，企业的最终目标就是实现企业价值最大化，获取更好的收益。库存数量过多会影响企业的资金周转率，而将库存尽快的销售出去也是企业获取利润的直接来源，因此库存管理直接影响着企业的收益以及其他各项财务指标。企业的库存情况在某种程度上也影响着企业的物流，库存也是连接物流与其他各个环节的桥梁。在采购与生产、生产与销售等环节之间需要运用不同的运输方式，企业的储存情况是沟通这些环节的重要依据。而企业生产经营活动中的最大目的就是实现资源的优化配置，合理的库存影响着物流活动的进行。
二、中小制造企业库存管理中存在的问题
1、落后和错误的库存管理观念
我国的很多中小制造企业都不够重视库存管理工作，很多管理者的库存管理观念不仅落后，在很多方面也是错误的。很多管理者甚至认为企业的库存管理是固定资产，而没有更多的从财务或者其他角度来认识库存管理工作。管理者的这种管理理念不仅影响着企业的生产经营活动和企业未来的发展，企业的工作人员也没有这方面的意识，中小制造企业的库存管理工作没有发挥其应有的作用。
2、各项管理制度不够完善，管理方法不得当
很多企业在原材料和产成品等资源的管理上存在着很大的误区，大多企业认为材料入库就是库存管理工作完成了，但这样的结果往往会造成资源的损耗和损坏，在进行盘点的时候数据和实际数量不符，在管理上的不清不楚严重浪费了企业的资源，这在很大程度上是因为企业的没有进行有效的库存管理。而在另一方面，企业的仓库管理人员的职责分工不明确，人员管理上没有制定合理的奖惩机制，一旦出现问题难以找出主要负责人，没有一定的奖励制度也影响了工作人员的工作积极性。
3、管理技术水平较低
经济的发展离不开技术的不断创新，我国高新技术产业近些年来的发展有目共睹，也让越来越多的人意识到技术在企业发展中的重要性，相对而言传统工业的发展有些滞后。对于我国的一些中小制造企业来说，面临着发展道路上更大的挑战，这些企业的各项技术都比较落后，特别是在管理方面。在库存管理上，很多企业仍旧还是人工管理，导致信息采集的不及时和生产销售等环节上的错误，与供应商和客户之间没有良好的沟通，这些都影响了企业的发展。
三、中小制造企业有效进行库存管理的有效措施
1、引进先进的技术，建立完善的库存管理机制
中小自造企业的最大特点是规模小、发展资金相对不足，因此中小企业应该根据企业自身发展的特点，建立符合需求的库存管理机制。企业可以选择引进先进的库存管理软件，例如用友ERP供应链管理系统，这个系统将库存管理与企业各个环节有效的联系起来，同时在库存管理系统内部之间能够更加有效的完成管理工作，而且能够及时的传递企业的各项信息，这是解决企业库存管理中存在的问题的重要方法，也提高了企业的管理技术水平。
2、对存货进行合理的分析和控制
存货是维持企业生产经营活动的重要依据，也是企业适应不断变化的市场的有力支撑，因此加强对存货的分析和控制是加强企业库存管理的重要环节。定期的对存货进行调查，根据具体的储存情况制定恰当的生产和销售方案，避免一些不必要的损失。同时可以对存货进行合理的分类，存货的ABC分类控制法现在已经广泛运用在企业的库存管理中，针对不同产品的特点按照不同的比重进行合理的分类，分清主次实施有效的管理。
3、提高企业工作人员的库存管理意识
为了全面的加强中小制造企业的库存管理工作，首先管理者必须重视库存管理工作，意识到库存管理在企业管理中的重要性。其次作为库存管理的工作人员，要不断的提高库存管理意识，企业应该对工作人员定期的进行专业性的培训，提高工作人员的专业素养和综合素质。同时要实行明确的分工，建立合理的奖惩机制，促进工作人员的工作效率以及工作积极性，全面的完善库存管理工作。
四、结论
库存管理是实现价值链增值的重要环节。传统库存管理模式下，企业站在自身角度，从存储成本和订货成本出发，确定经济订货量和订货点，侧重于优化单一企业的库存成本。供应链管理模式下，企业库存量的高低不仅会对自身成本产生影响，而且会制约整条供应链的性能。适当的库存量既可以降低库存成本，又不至于影响正常的产品生产和客户服务。建立与市场不确定性需求相对应的库存，是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。
一、供应链管理下的库存管理特点
供应链管理下的库存管理的目标服从于整条供应链的目标，通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小限度，从而削减库存管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整体库存降至最低。与传统库存管理相比，供应链管理下的库存管理不再是作为维持生产和销售的措施，而是作为一种供应链的平衡机制。通过供应链管理，消除企业管理中的薄弱环节，实现供应链的总体平衡。供应链管理理论是对现代管理思想的一种发展，其特点主要表现为：
其一，管理集成化。供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体，以供应链流程为基础，物流、信息流、价值流、资金流、工作流贯穿于供应链的全过程。因此，供应链管理是一种集成化管理。
其二，资源范围扩大。传统库存管理模式，管理者只需考虑企业内部资源的有效利用。供应链管理模式的导入，企业资源管理的范围扩大，要求管理者将整条供应链上各节点企业的资源全部纳入考虑范围，使供应链上的资源得到最佳利用。
其三，企业间关系伙伴化。供应链管理以最终客户为中心，将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点，并贯穿于供应链管理的全过程。由于企业主动关注整条供应链的管理，供应链上各成员企业间的伙伴关系得到加强，企业间由原先的竞争关系转变为“双赢”关系。供应链的形成使供应链上各企业间建立起战略合作关系，通过对市场的快速反应，致力于供应链总体库存的降低。因此，库存管理不再是保证企业正常生产经营的措施，而是是供应链管理的平衡机制。
二、供应链管理下库存管理存在的问题
供应链管理下的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理，改善客户服务，提高收益水平。供应链管理下的库存管理内容主要包括，采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价；测算存货经济订货量时，考虑对供应链企业的影响；充分了解库存状态，确定适当的服务水平。目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下几方面内容：
（一）未形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标，各节点企业各行其道，导致供应的整体效率低下。
（二）信息传递系统效率地下。供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确传递分布在供应链各成员企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的信息，使短期生产计划实施困难。因此，应建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，提高供应链库存管理绩效。
（三）供应链中的不确定性。供应链库存的形成原因可分为两类，一类是出于生产运作需要建立的一般库存，另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定计划时，无法顾及不确定因素的影响，如市场变化而引起的需求波动，供应商的意外变故导致的缺货，企业内突发事件引起的生产中断等，都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响，是供应链库存管理面临的一大挑战。转贴于
（四）缺乏合作与协调性。供应链是一个整体，需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任，就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任，是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此，需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比，建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。
（五）产品设计未考虑供应链库存的影响。现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高，毛利率较高。但是，供应链库存的复杂性常常被忽略，使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消。因此，在供应链结构设计中，需要考虑库存的影响。
三、解决供应链库存管理问题的途径
首先，必须树立供应链整体观念。要在保证供应链整体绩效的条件下，实现供应链各成员企业间的库存管理合作，需要对各种直接或间接影响因素进行分析，如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的条件下，通过协调各企业的效益指标和评价方法，使供应链各成员企业达成共识，从大局出发，树立“共赢”的经营理念，自觉协调相互需求，进而建立一套供应链库存管理体系，使供应链库存管理的所有参与者在绩效评价内容和方法上取得一致，充分共享库存管理信息。
其次，要精简供应链结构。供应链结构对供应链库存管理有着重要影响。供应链过长、各节点之间关系过于复杂，是造成信息在供应链传递不畅、供应链库存成本过高的主要原因之一。优化供应链结构，是保证供应链各节点信息传递协调顺利的关键，是搞好供应链库存管理的基础。因此，应尽量使供应链结构朝扁平控化方向发展，精简供应链的节点数，简化供应链上各节点之间的关系。
再次，将供应链上各环节有效集成。集成供应链上各环节，就是在共同目标基础上，将各环节组成一个“虚拟组织”，通过使组织内成员信息共享、资金和物质相互调剂，优化组织目标和整体绩效。通过将供应链上各环节集成，可以在一定程度上克服供应链库存管理系统复杂性对供应链库存管理效率的影响，使供应链库存管理数据能够实时、快速地传递到各个节点，从而大大降低供应链库存成本，对顾客需求做出快速的响应，提高供应链库存管理的整体绩效。
四、供应链库存管理运行机制
供应链库存管理强调各节点企业的长期合作，需要一种明确的制度安排来强化各节点企业合作的持久性，以抑制各节点企业的机会主义行为。诺思曾经证明：当交易成本为正时，制度是重要的。建立合理的供应链库存管理机制，是保持供应链的库存管理系统运行稳定健康的重要方法。供应链库存管理机制的建立应主要从以下三个层次着手：
第一层次，建立供需计划协调管理机制。包括建立共同合作目标、库存优化计划和协调控制方法、信息沟通渠道，建立利益的分配和激励约束机制、风险分担机制，以保证信息在供应链上传递的准确性和及时性。
［关键词］供应链管理；库存管理模式；零库存；联合库存
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0110-02
库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节,也是企业竞争策略的重要组成部分,应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存,就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化,静态地观察问题,最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下,必须从整个供应链整体出发优化库存,探索库存管理的战略管理模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。
1 供应商管理库存的重要性
供应商管理库存就是供货方代替用户(需求方)管理库存,库存的管理和补货职能转由供应方负责。供应商管理库存从本质上讲,是用户和供应商之间的合作策略。它是让双方都以最低的作业成本来确保交付服务和可靠的供货。通常双方在达成共识的目标框架下签订“产品及服务协议”,供应商根据用户提供滚动的预测计划,根据实际的或由用户提供的当前库存数量,由供应商来管理库存。这样的合作协议框架,将由双方在紧密合作中执行,并且根据实施的情况及时修正,从而形成一个持续改进的运营环境。
供应商管理库存是一种库存管理方案,供应商需要掌握客户的库存品的详细资料和库存量,并且对客户的生产和销售计划、生产和销售情况有深刻的了解,从而供应商可以把上述信息与自身的生产计划进行有效整合、周密策划、精心安排,从而高效、低成本、快速地为客户的供应链的正常运作提供全方位的库存管理服务。在供应商管理库存体系下,供应商不仅满足了客户在常规情况下的库存管理要求,而且基于供应商对客户作业情况和销售情况的深刻了解,甚至包括对客户的情况的了解,供应商对客户所可能遇到的各种市场变化情况也都有适当的预案,从而在出现紧急情况时也能妥善应付,而且成本增加也不大。
因此,供应商管理库存可以降低库存量、改善库存周转,进而保持库存水平的优化。在供应商管理库存体系下,供应商与用户分享重要的计划和库存信息,双方都可以改善需求预测、补货计划、分销管理和装运计划等。使供应商管理库存由传统的被动根据订单作业和补货,转变成主动以实际的或预测的客户需求作补货,得以减少客户、供应商的成品及半成品和在途库存。
2 供应商管理库存的实施
2.1 建立顾客情报信息系统
供应商要有效地管理销售库存就必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库,供应商能够掌握要求变化的有关情况,把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
2.2 建立物流网络管理系统
供应商要很好地管理库存就必须建立起完善的物流网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流通畅。许多企业目前采用MRPII或ERP。这些软件系统都集成了物流管理的功能,通过对该功能的扩展,就可以建立完善的物流网络管理系统。
2.3 建立供应商与用户的合作框架协议
供应商和用户一起通过协商,确定订单处理的业务流程及库存控制的有关参数,如补充订货点,最低库存水平等。
2.4 组织机构的改革
供应商管理库存策略改变了供应商的组织模式。引入供应商管理库存策略后,在订货部门产生了一个新的职能,也就是负责控制用户的库存,实现库存补给和高服务水平。因此,为适应这一业务功能和流程的变化,在组织结构上也必须做相应的改变。
总之,供应商管理库存可以提供更好的客户服务,增强长期合作关系,增加企业的竞争力,提供更精确的预测,降低营运成本,改善计划生产进度,降低库存量与库存维持成本,有效地配送等。供应商管理库存方法既可以应用于供应链,也可以应用于销售链。当供应商管理库存方法应用于供应商与批发商之间时,供应商以批发商的出货资料作为补货的参考。供应商管理库存可以整合制造和配送过程,参与预测与货物配送整合进入商品供应环节,交易伙伴可以共同决策如何适时、适量地将商品送达客户手中。
3 零库存管理模式
3.1 零库存管理方式
企业的库存体系建立对保障生产和经营的正常有序进行有着显著的作用,但同时也存在着相当的缺陷。零库存管理的观念与思想被提出来。这是一种特殊的库存管理概念,其含义是使某种或某些货物不以库存形式存在,即库存数量为零。零库存是对某个具体企业而言的,是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊库存管理形式。
3.2 采购环节零库存方式在采购环节实现零库存的优点
能够将原材料库存减少到最低甚至为零,减少原材料库存占用资金,并优化应付账款；能够降低库存管理成本(包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等)。在采购环节实现零库存的难点和成本有：①企业为实现采购环节零库存,须少数几家供应商结成固定关系,甚至是单一供应关系,相对于多元采购会有供应商评价和考核困难,甚至会有以外断档的风险；②小批量供应、运输或配送频率高,会造成较高的物流成本；③要实现采购环节零库存,必须和供应商有良好的即时信息交流,需要有较大的信息化投入；④由于企业计划、市场变化和产品更新等因素,会造成供应商产品积压和报废,影响长久合作的关系。
3.3 零库存管理的主要运作形式
第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企业的委托,由受托方代存代替货物,从而使企业不再保有库存,实现零库存。受托方可以利用其专业的优势,实现较高水平和较低费用的库存管理。委托企业不再设置仓库,减去了仓库及库存管理的大量事务,可以集中计量于生产经营。
第二,协作分包式。协作分包式主要是制造企业的一种产业结构形式。这种结构形式可以以若干分包企业的准时供应,使主企业的供应库存为零,同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。例如,分包零部件制造的企业,可采取各种生产形式和库存调节形式,以保证按企业的生产速率、按指定时间送货到企业,使企业不再设一级库存,达到零库存。
第三,准时制方式。准时制方式是指依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调,从而实现零库存。看板方式是准时方式中一种简单有效的方式,是日本丰田公司首先采用的,即在企业的各工序之间,或在企业之间,或在生产企业与供应者之间,采用固定格式的卡片为凭证,由下一环节基本上按一定的日程表向上一环节订货,并由上一环节按期(如按天或小时)准时给下一环节送货,各环节之间做到准时同步,实现零库存。
4 联合库存管理模式
联合库存是一种供应链集成化运作的决策模式,它把用户的库存决策权给供应商,由供应商代替分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。
联合库存管理模式与传统库存管理模式相比具有的优点：①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；②减少了供应链需求扭曲现象,降低了库存的不确定性,提高了供应链的稳定性；③库存作为供需双方的信息交流和协调纽带,可以暴露供应链管理中的缺陷,为改进供应链管理水平提供依据；④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
建立供应协调机制：①建立共同合作目标。要建立联合库存管理模式,首先供需双方必须本着互惠互利的原则,建立共同的合作目标。为此,要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点,通过协商形成共同的目标,如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。②建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色,起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配、库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等。③建立一种信息沟通的渠道或系统。信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性,减少由于多重预测导致的需求信息扭曲,应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统,以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要充分利用因特网的优势,在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。④建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理,必须建立一种公平的利益分配制度,并对参与协调库存管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发商)进行有效的激励,防止机会主义行为,增加协作性和协调性。
库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节,也是企业竞争策略的重要组成部分,不同的企业应采取不同的库存管理战略和方法。成功的供应链管理下的库存管理,在于能够选择正确的库存管理战略和方法,从整个供应链整体出发优化库存,探索库存管理的战略管理方法和模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。供应链背景下的库存管理模式主要有供应商库存管理模式、零库存管理模式和联合库存管理模式。采用何种管理模式应根据企业的具体情况做出选择。
参考文献：
［1］周曙光,田征.多级库存控制策略的分析［J］.大连海事大学学报,2003(3).
