时间：2023-06-05 15:44:06
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关键词：公立医院；绩效管理；直接比例法
一、科室绩效工资总量产生的直接比例法[1]
科室绩效工资总量产生直接比例法的理论基础来源于《医院财务制度》关于预算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解为医院支出建立在收入的基础上，每项支出都会占收入的一定比例。我们研究绩效工资.也就是说绩效工资占收入也应该有一个固定的比例，这个比例是在医院层面上预算，在科室层面上也同样可以预算管理和预算开支比例[3]。因此， “直接比例法”的关键是比例的确定，比例的确定又依据于医务人员的收入水平的确定。
二、优化设计遵循的原则
（一）科学合理性原则
绩效管理的设计要和管理层商讨，深入了解该医院现存的问题，明确医院短期和长期的发展战略，提出客观、合理的解决方案，绩效工资的设计要覆盖整个医疗环节，客观的评价每位员工的价值，将医院的战略规划逐级分解，引导员工提高工作质量，从而达到规范医院管理，为医院持续发展提供导向作用。
（二）公平性、公开性原则
绩效管理要对每一位员工都一视同仁，在绩效设计过程中，、动员、测算、征求意见等都应该是公开透明的，让全体员工都可以参与其中，员工的认可和支持才能保证绩效管理方案的顺利实施，核算每个科室的成本利润率和工作强度打分，根据结果综合排名，作为绩效管理优化设计的参考，公平、公正的对待每位员工。
（三）可操作性原则
绩效管理设计要符合医院的现有状况，具有可操作性和可行性，使用者易操作，尽量避免繁琐的考核指标，做到取数便捷，考核合理，结果评价简单。
（四）分类设计原则
根据不同的岗位分工进行设计，医疗、医技、行政等都分开设计，医护分开核算，重点是向关键科室、骨干人才倾斜，对于扶持科室也可以给予支持。
（五）激励、约束原则
绩效工资设计要充分调动大家的积极性，要有一定的薪酬刺激作用，同时也要将绩效考核纳入绩效管理体系，考核结果直接与员工的晋升、奖罚挂钩。
三、按照核算类别归类管理
（见图1）
四、医院科室经济核算
（一）医院绩效工资总量的核算方法
对于医院和科室绩效工资总量都可以采用“直接比例法”，医院设计好全院绩效管理的预算比例，全院绩效工资总数就可以根据该预算比例合理分配资金，然后把这个预算比例根据各个科室的工作强度、工作质量、成本利润率等因素细分到每个科室，确定科室的绩效比例，科室每月按照绩效管理的方法合理归集收入，相关科室绩效考核合格后发放。
（二）科室绩效工资中收入的确定
（见表1）
因此，科室核算收入=门诊、住院直接收入+门诊、住院间接收人±科室间转入转出收支±其他费用-科室核算成本
五、科室绩效工资核算中成本的确定
（一）科室卫生材料的核算：按照科室每个月的实际领出数核算，只要领出就算科室成本，不管有没有支出。
（二）后勤材料核算：指的是科室当月从后勤仓库领出的后勤物资出库数。
（三）科室其他核算成本：低值易耗品、维修费、水电费、洗涤费、清洁费、消毒费、氧气费、培训费等。
六、分岗位设计各群体绩效工Y
根据不同工作岗位设置不同的绩效管理单元：如临床医生组、临床护理组、医技组、门急诊组、行政管理组等，绩效工资要配合绩效考核，根据各个群体的工作量、工作质量、成本核算等指标合理的拉开差距，突出绩效管理的激励作用，参考历史数据，合理设置科室绩效比例。
（一）各科室医护人员绩效工资核算方法
1.医生、护士都单独核算，医生组、护理组分别设置不同的绩效工资比例，按照绩效管理中核算收入的算法乘以相应的医护绩效工资比例即为医护的绩效工资总额。
医生（护士）绩效工资总额=科室核算收入×医生（护士）绩效工资比例
2.特殊科室绩效工资总额，如急诊科，是一个公益性质的科室，不能过于强调其收益性，它是每个医院重症病人最集中、抢救任务最重的科室，所以它的绩效工资分配方案应该重点设计，一部分是参照相关科室医生、护士绩效工资的平均数作为基数，这样就避免急诊科一味创收，造成截留病人的情况，另一部分是综合考虑了急诊收入、急诊人次、收入院费用、绩效考核等综合指标占比来核算。
（二）科室负责人绩效工资的核算方法
核算科室管理人员主要是指科室的科主任和护士长，这个群体是医院的核心人物，对一个科室的管理至关重要，院部可以重点考核科主任、护士长，由他们负责细化考核到所管辖人员，因此科主任、护士长的绩效工资由院部统一核算，考核完成后发放，不在科室核算，科主任、护士长可以公平的对待每位医生、护士，更加合理的制定科室内的考核制度和方案。
科主任、护士长绩效工资由两部分组成：效益性绩效工资和规模性绩效工资，效益性绩效工资与本科室医护人数、收入水平挂钩，按照人均倍数来核算，只有增加收入、节约成本、提高人均绩效才能提高科主任、护士长的绩效工资，从而间接提高科主任、护长的管理理念，规模性绩效工资是考虑到科室的规模，所以给不同规模科室的管理者区别对待，规模和规模性绩效工资成正比。
科主任（护士长）绩效工资=科室医生（护士）人均绩效工资×医生（护士）人均系数+科室医生（护士）绩效工资总额×绩效工资总额系数
（三）管理人员和职能科室人员绩效工资
中层管理人员的绩效工资参照相关科室负责人的平均绩效奖金，依次设置各个职务的绩效工资系数，区别不同人员的绩效工资，区别对待每个职务的绩效工资，这样也避免行政管理岗位高过临床管理岗位，一般行政人员以核算科室护士的人均绩效工资为基数，这样就避免行政人员高过临床护理人员，全院由相关科室绩效考核后发放绩效工资，为了激励行政人员，可以在绩效系数中考虑职称、学历、工龄等的附加系数。
七、结语
本绩效工资管理体系由成立的绩效小组和专家团队根据该医院的现存问题和实际情况客观的设计的，强调每个岗位的职责，使员工真切的感受到自己的努力对于医院发展的关键作用，增强员工的自我成就感，但是目前大多医院绩效奖金模式还不是完全脱离收入的影响，因此还需要在强化绩效管理的同时建立更适用的考核体系，并且随着卫生体系的完善，绩效管理方案也要不断随之改进和调整，与时俱进才能推动医院管理、医疗质量、人才储备、可持续发展。
参考文献：
[1]曾忠铭.找准绩效工资分配的核心[N] .健康报，2011-07-ll（7）.
关键词：部门绩效 过程监控 KPI指标
1.部门绩效管理在绩效管理体系中的作用
企业绩效一般包含三部分，即个人绩效、部门绩效、组织（公司）绩效，三者在逻辑上构成递进关系，在现实中又相互作用，共同担负企业发展的动力作用。部门绩效更关注团队作战能力，在整个绩效管理体系中具有承上启下的作用。见下图。
1.1部门绩效管理促进企业战略目标分解落实
战略目标的实现依赖三个因素：一是战略目标清晰可行；二是战略目标分解为可执行的小目标支撑；三是有驱动小目标实现的考评机制。从目标管理理论的角度分析，目标分为三个层次，即组织目标，部门目标，个人目标，组织目标实现程度用组织（企业）绩效衡量，由董事会完成考评；部门目标用部门绩效衡量，由企业绩效评价委员会完成考评；个人目标用个人绩效衡量，由人力资源部和业务部门负责人完成考评。显而易见，部门目标在目标体系中具有分解落实战略目标和为个人目标提供指导的作用，部门绩效管理则是驱动部门目标实现的重要工具，在战略目标的分解和落实上有着特殊的作用。
1.2部门绩效管理是衡量团队业绩的重要工具
任何目标如果不能衡量和测评则必然是空目标，没有实际意义。部门绩效是部门团队业绩的反映，通过将组织目标分解为部门目标，用部门绩效考评工具驱动部门业绩提升是现如今企业管理的普遍选择。
1.3部门绩效管理一定程度上反映部门负责人绩效状况
从两个层面来讲，一是部门绩效一定程度上代表了部门负责人的称职程度，一个优秀的部门负责人其带领下的部门也应该能够取得优秀的团队业绩；二是作为中层管理者自身技能和业务素质体现的是整个团队的精神风貌。因而对部门业绩的考评一定程度上是对部门负责人综合业绩的非直接考评。
2.部门绩效管理的关键点和薄弱点
2.1部门绩效管理的关键点
第一，有企业领导的强力支持和良好的绩效文化氛围。绩效管理由于自身的利益挂钩性质，决定了其成功推进必然有企业高层的强力支持，这是首要条件。离开高层的参与和支持，绩效管理无从谈起或沦为形式。
第二，有一支擅长绩效管理，业务技能优秀的人才队伍。这是绩效管理成功推进的基本保障条件。这样的人才队伍主要负责绩效管理的总体策划和实施推进工作，绩效考评指标制定，检查进展，评估运用等各个环节。
第三，有健全的绩效管理制度，且较好的制度执行力。部门绩效管理制度是绩效考评的依据和标准，在整个考评过程中发挥着重要的不可替代的作用。此外制度执行力也是重要因素，没有执行力的制度是一纸空文，因此要为绩效管理制度立威，形成员工对制度的敬畏和遵守。
第四，信息化技术层面的平台支持。信息化时代，绩效管理对网络技术提出了较高要求，企业的网络能力要能够满足不断变革的绩效管理办公要求，主要是绩效信息输入平台、绩效信息输出平台、数据库的建立和维护等相关方面。总之，信息化能力要能够保证绩效管理按照预定思路和目标执行运行。
第五，企业上下的协同能力和对绩效考核的认同感。绩效考核要取得预期目标，业务部门和考核部门间、主管领导和考核部门间以及主管领导和业务部门间必须有着较好的协同能力，并对绩效考核有关事项达成共识，特别是绩效考核指标和评价周期以及验收标准。较好协同能力和认同感可以避免不必要的争议和考评纠纷，使考核顺畅进行。
2.2部门绩效管理的薄弱点
第一，有绩效目标，无过程监控和结果测量。
第二，有绩效制度，无有效执行或有效认同。
第三，有绩效考核，无合理流程支撑。
第四，有考核指标，无量化无权重标准。
第五，有考核结果，无结果运用或运用效果不明显。
3.某国有有企业部门绩效管理现状
3.1现状
（1）建立了较为完整的部门绩效评价体系
部门绩效评价关注与公司业绩有重大关联度的KPI指标，兼顾临时追加重要任务，同时将满意度指标、质量考核结果、安全生产考核结果纳入评价体系，使整个考核体系体现完整性。充分运用指标权重区分各项考核要素的轻重缓急，关键绩效指标占90%权重，满意度指标占10%权重，质量、安全、保密、双体系等为倒扣分项，出现问题的部门实行在总分中扣除一定分数，该项指标总分为10分，若无问题发生则该项得0分。
（2）评价主体多元化，增加考核效度
评价采取部门填报，考核部门评价，主管领导评价，总经理评价的方式进行，充分借鉴了目前流行的360度打分法，一定程度上保证了考核的公平公正性。通过一定权重将考核部门评价、主管领导评价以及总经理评价有机结合，使考核结果单一，为考核结果运用奠定较好基础。
（3）考核周期以季度为基本单位，年终进行综合评价
部门绩效考核目前以季度为基本单位，分别算分，年终取四个季度平均分，作为年终考评分。其中季度考评分和季度奖金挂钩，年终考评分和年终奖挂钩，分别作用部门季度和年度奖金发放依据或重要参考。
（4）有较健全的部门绩效管理制度
对原有部门绩效考核暂行管理规定进行较为系统修订，拓展了绩效范围，将绩效考核纳入绩效管理的范畴统一考虑，并经公司经理班子评审原则通过，目前处于试运行阶段，今年将结合运行效果继续适当修订。
3.2存在问题
【关键词】能源企业；绩效改革；绩效指标
所谓绩效管理，是指企业各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理作为人力资源管理的核心模块，与其他模块之间都有着极为密切的联系，绩效管理实施的成败，直接影响着企业人力资源管理工作的成败。能源企业自身特点决定了其对绩效管理的实施有着独特的要求。
一、以工作分析为基础，制定科学的绩效指标
工作分析是员工获得工作信息的过程，在设计能源公司绩效管理所应用的绩效考核表前，首先必须做的就是对全体员工的工作方式及工作发展有一定程度的清晰了解，明确员工的职位与职责，或者采取让员工填写职位说明书的方法来了解。只有这样，才能了解某项职位需要掌握什么样的知识、技能，需要什么样的工作态度、工作流程等等。从企业绩效管理的角度来看，员工所属职位不同，需要在绩效考核中的要素就会因此存在一定的区别，如果企业在对员工的考核中采用同一张内容没有变化的员工考核表，其得到的考核结果显然是不科学且不合理的。比较合适的绩效考核表应该是把集团公司所有的职位从管理科学合理的层面出发进行不同的分类，如集团公司可以将员工职位划分为管理类职位、技术类职位、后勤服务类职位等等。通过不同的职位分类，得到的职位考核分数既有企业员工自身考核的绝对值，又有员工在本类职位中考核结果的相对值，结果才能对员工起到激励作用。
集团公司在年初制定绩效计划时，应在对员工进行详细的工作分析的基础上，结合集团公司每一个具体年度所确定的企业战略发展目标及公司管理层所制定的具体管理工作计划，通过集团公司管理层和企业员工之间绩效沟通，来制定科学合理的人力资源绩效指标。对于集团公司来说，员工绩效指标的制定需要改变由企业管理者直接下达的管理方式，而应通过和员工的多沟通多交流，多征求员工对绩效管理的意见。各绩效指标及相应的权重，应参照公司当年的业务目标而设定，并以此作为决定被评估薪酬、奖惩、升迁的基础。在考核指标上要减少含糊不清的内容，去除一些无意义的、大道理式的指标。在权重上应通过对每个被评估者的职位性质、工作特点来进行分析，从而确定每项指标及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理性。
二、搭配合理的考核办法，优化薪酬体系
在整个绩效考核的过程中，绩效标准起着重要作用。工作分析的结果已经明确表示企业的员工在自身的工作中应该做的，绩效考核的标准需要解释员工在企业经营管理中所必须满足的程度。工作分析与企业绩效考核指标二者结合起来，能够对员工的工作及考核进行清晰的论述。设定企业绩效标准要达到的目的通常有三个：第一，通过考核办法与考核指标，引导企业员工的行为，从而实现集团公司给员工既定的工作标准。第二，通过考核办法与考核指标，结合员工的工作分析，建立一个公平合理的竞争环境及工作平台。第三，奠定公正的评价员工的基础。绩效标准的制定，能够有效的实现企业经营管理目标。进一步完善薪酬体系，使员工对收入的满意程度提高，从而调动员工的积极性，提高整个公司的整体效益。员工对企业给予薪酬的满意度对于企业来说，是企业激励员工，提升企业人力资源管理有效性，尤其是避免员工流失的重要保障。正是因为如此，不断优化薪酬体系是集团公司绩效管理中必须关注的关键性因素。同时，优化薪酬也要根据公司收益的实际情况，横向的薪酬体系与纵向薪酬体系的综合比较，根据企业经营管理发展的需要最终做出优化薪酬体系的决策。
三、加强培训，增强对绩效管理的系统认识
对全体员工进行专项培训，更新全体员工对绩效管理的认识，特别是管理层的认识是十分必要的。作为能源集团公司一名公司员工可以通过这种培训明确其自身在企业发展战略中的位置，明确绩效管理体系中自身所具有的权利和义务，从而能够明晰绩效管理在具体的公司人力资源管理中所确定的影响。对于能源公司的绩效管理优化来讲，企业高层管理者对绩效管理优化的重视与否决定着公司的绩效管理优化的具体应用效果，绩效管理从其本质上来讲，是企业全体员工都应参与的事情，但是高层领导管理者其在企业生产经营中所具有的地位和影响力，决定了管理者们必须站在企业改革的最前台，以自身的行动和理念积极的参与到绩效管理的优化进程中来。提高人力资源主管的专业化水平是整个公司人员培训的一项重点。在集团公司绩效管理的优化过程中，人力资源管理者在本次绩效管理的优化中起着至关重要的作用。人力资源的管理者利用其自身在人力资源管理方面的专业知识和实践经验，从企业的实际情况出发，结合企业的实际情况和绩效管理的要求设计出集团公司绩效管理的流程体系，还要对绩效管理体系在具体的实施过程中所涉及到一些细节，如绩效管理优化中涉及到的各类规章制度等进行必要的设计和修订，为集团公司其他部门的管理者与员工提供必要的咨询与帮助等。
四、进行绩效沟通和绩效反馈
从集团公司绩效管理自身的运作机制来看，企业在绩效管理中良好的绩效沟通与细致的绩效反馈能够使绩效管理中出现的问题及时得到解决，从而有效的提高企业绩效管理的效率。企业通过有效的绩效沟通和绩效反馈的应用，可以促进人力资源管理有效性的提升。绩效沟通与绩效反馈在具体的方法选择上，通常分为正式与非正式两类。正式的绩效沟通与绩效反馈是事先计划和安排好的，常见的方式有定期的书面报告、定期所进行的面谈、有部门负责人等管理人员参加的定期的小组会议或者相关的工作团队会议等。非正式绩效沟通与非正式的绩效反馈可以采用的非正式方式也是多种多样的，如闲聊或者走动式交谈等诸多方式。总之，企业的管理者应从实际情况出发，在实际的应用中灵活的采用绩效考核沟通与绩效反馈的方式。
能源企业属于生产性行业，能源集团公司的管理者在平时的日常管理工作中应结合企业的生产目标，及时掌握企业员工在自身的工作中的工作绩效情况。管理者应加强与企业员工工作绩效的沟通与工作绩效的反馈，并从自身工作的需要出发来指导下属完成绩效反馈。能源公司的人力资源部门应该从集团公司的实际情况出发，对绩效考核的标准和绩效考核的准则进行定期的检查与修正，设计与修订企业的绩效管理中的考核体系时，应以执行性与操作性为基础尽可能的制定一些相对来说客观化且能够量化的考核指标。同时公司的人力资源管理部门也应及时地向公司各级管理部门的负责人培训绩效考核方面的专业知识与实践技能，不断加强管理者与被考核者的绩效沟通与绩效反馈，从而将绩效考核所带来的考核误差降到最小，减少因为误差而给企业人力资源管理带来的负面效应。
参 考 文 献
[1]秦志国.对改革国有企业绩效管理的思考[J].时代经贸.2007（S9）
[2]陈瑜.企业绩效管理中的问题与对策[J].合作经济与科技.2009（9）
关键词：组织绩效；绩效管理；供电企业
电力企业如何转变思路，通过有效的资源分配，迅速提高企业员工的凝聚力和工作效率，是管理人员应思考的问题。其中组织绩效管理就是一种高效率工作的管理方法，绩效管理可以将企业的战略目标分解到各个单元，进而分解到每个人，通过对每个员工进行绩效管理、改进和提高，从而提高了整个企业的整体绩效。
一、供电企业组织绩效面临的问题
近几年，供电企业逐步开展了组织绩效管理，考核方式前几年主要以绩效合约为主，多维度测评为辅，考核内容包括指标类、任务类、加分类和扣减类，近两年一些企业也开展了述职等方式。总体来说，开展组织绩效对供电企业来说是一个很大的进步，改变了以往“大锅饭”形式，初步实现了“干多干少不一样，干与不干不一样的”转变。综合来说，供电企业在组织绩效管理方面虽然取得了一定的成绩，但还存在以下几个主要问题：
（一） 绩效考核计划性不强
企业在发展阶段是非常需要进行规范化管理的，但应该遵循先易后难，循序渐进的方式和原则开展一系列的变革活动，构建合理而规范的绩效管理体系是其中比较复杂，同时又不得不做的一件事情。组织绩效管理是一个相对完整的管理过程，包括制定目标、关联目标铺设计化、计划实施、结果考核分析，反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。
（二） 考核内容和指标的设计有待进一步完善
这一问题的产生最容易使考核对象产生误导性。比如，对部分综合性部门自身管理的指标设置太过随意，并且在定量指标的选取上，与企业的中心工作产生偏差；或者过于强调空泛的定性评价指标，而鲜见定量的考核评价指标；抑或是指标设立缺乏依据，没有基于组织的职责和工作目标、计划；考核内容和指标的设立照搬其他部门考核指标，没有根据自身特点对不同部门的性质进行修改，令考核与被考核组织、岗位职责过于简化，特别是跨部门的权责不够清晰，最终结果可能会造成职能部门的绩效考核结果高于生产或业务部门的绩效考核结果等情况的发生。
（三） 考核周期过长，流程较复杂
在当前的组织绩效考核中，多数供电企业目前考核周期是一年，相对来说，一年的周期可能过长，达不到考核的效果。其次，在组织绩效考核体系中，流程是最容易忽略的环节，根据二八法则，百分之八十的工作产生是百分之二十的关键工作做出来的。考核需要关注的是这百分之二十的关键工作。如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对组织的行为进行提供指导。
（四） 奖惩成效不突出
奖惩本应是一种调动人的积极性的重要方法，奖励是应用积极的方式通过正面的鼓励来调动积极性，惩罚是用用消极的方式通过反面的刺激来驱动人的行为。而如果惩罚不痛不痒，贤者就会不屑一顾，恶者就有恃无恐，结果是适得其反。最普通的状况就是对于业绩表现不好的部门没有警示性的惩罚，甚至没有任何的惩罚措施，而全部归为普通表现，这样就不能充分发挥绩效考核有奖有惩的有效激励作用，使得大多数部门甘于普通，不思进取。
（五） 绩效反馈后的改进监督过程缺失
管理变革是长期工程，需要积累才能看到明显的收益。因此，企业也往往会因为突然的危机或者改变而对管理变革失去关注，最终流于形式。这一问题的出现致使绩效考核无法发挥全面的作用。如果在部门绩效考核结束后对于绩效考核结果的改进监督缺失，被考核部门不明晰被评定为特定绩效等级的原因，考核就变成了数字游戏，最终只能走过场，组织也就不能从定期的绩效考核中获得成长，更谈不上发挥风险管控的作用了。
（六） 考核结果应用较单一
绩效管理的应用可以满足许多目的，每个企业的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。目前大多供电企业绩效考核结果应用只是单纯的绩效工资（奖金）分配。如果在绩效考核结束后，只是将绩效考核作为该部门员工发绩效工资的一种依据，而没有和部门战略、目标、计划等方面有机结合，绩效考核结果就没能完全发挥其应有的作用。
二、组织绩效管理的优化与创新
（一） 明确目的，结合战略
在绩效管理过程中，我们将绩效工作精细化管理，以绩效管理体系建设为中心，逐步形成完善的工作方案。
一是整合基础信息，勾勒体系框架。供电企业可以成立绩效考核工作领导小组和办公室，并组成项目组，与专业咨询公司协作开展体系建设工作。从基层入手，通过组织绩效访谈、作调研、发放问卷、编制公司及所属各部门、各单位战略地图、中级管理人员平衡计分卡等方式，设计考核指标，编制网上绩效管理信息系统，形成了一套系统、完善、覆盖全员的绩效考核制度体系。
二是全过程控制，实现战略管理。建立于业务骨干组成的信息员队伍，运用绩效管理信息系统，坚持季度跟踪监控，半年总结回顾，强化考核制度的落实和执行，将企业战略置于管理的中心。
三是增加风险控制考核。针对部分职能部门指标导向与公司整体目标联系较弱的问题，设计关联计分卡。对风险控制层面采取扣分制考核的方式，将安全环保和党风廉政建设等方面的内容纳入考核范围。
（二） 构建科学的指标体系
供电企业合理有效地组织绩效考核系统应从安全、经济效益、供电可靠性、优质服务、创新能力等维度，科学构建一流的指标体系。分别从业务链和价值链出发，考核结果可以显露管理短板，使组织的管理者能借此提出改进的方向。首先应加强队伍建设。要采取多种形式对绩效考核人员进行培训，进一步提高业绩考核人员的政策理论水平和履职能力，大力加强考核人才培养和人力资源储备，加快建设一支相对稳定、业务素质高、责任心强的绩效考核队伍。其次加强调查研究。要深入基层、生产现场，及时了解情况，反应实际工作中存在的问题。
（三） 借用目标管理
实际操作中绩效管理还可以借用目标管理的思想，采用工作任务考核的形式，根据企业发展战略目标，细化各部门工作职责和考核指标，增强部门工作责任和考核压力，促使各部门有机融合、协同作战、形成合力。对各部门、二级机构可采取签订年度绩效合同、月度或季度工作任务书的方式，主要对工作任务完成情况、工作态度和服务满意度等方面进行考核，把握发展战略这个核心，无论是体系的建立、考核的实施还是后续的改进，都要紧紧围绕和服务于企业发展战略，切实发挥好导向引领作用。
（四） 结合工作任务评价
绩效管理还需要结合工作任务评价形式，在考核实践中，有很多工作内容是不能量化，难以衡量的，或者是这项工作本身是全新的、尝试性的，在开展这项工作的时候很难提出明确的工作要求，对这部工作任务的考核一直都是一个难以解决的问题。这时可以将整体任务目标分解为本部门重点工作任务、局要求完成的重点工作任务、承接省公司考核的重点工作任务。对安全生产、经济、履行社会责任、经济效益持续增长、成本费用控制有效、节能减排持续推进等具体量化目标，分别明确保障措施和考核标准，形成一级考核指标及二级考核指标，逐一落实到每个部门、单位、班组和员工。
关键词 科研机构 绩效管理 绩效优化
中图分类号：G644 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2016.12.003
Abstract Performance is a measure of the results and efficiency of scientific research institutions. Through the performance management optimization， we can establish a more scientific performance system， and better motivate the scientific research personnel to make high quality innovation. Based on the analysis of the performance of the system with scientific research institutions， Nanjing University of Posts and Telecommunications Institute of advanced technology in the exploration of management of scientific research's performance in recent years， puts forward some measures of scientific research institutions to optimize the performance management， in order to really do a good job of scientific research institutions performance management.
Keywords scientific research institutions； performance management； performance optimization
科研绩效是指科研人员或科研机构在科学研究活动中所取得的成效，通常指科研人员或科研机构在科学研究活动中所创造的成果的质量和数量的总称，①是评价科学研究质量和效率的一种手段，也是对科研人员进行绩效奖励的评测依据。高等院校的科研机构作为专门的研究机构，科研绩效管理的科学合理与否，对其科研成果产出的质量和数量有着非常重要的影响，因此，有必要对科研机构的绩效管理优化方法进行研究，以科研创新为导向，提升科研绩效管理工作的成效。
南京邮电大学先进技术研究院（以下简称“南邮先进院”）是南京邮电大学为配合国家与高校协同创新体制的建立、促进基础研究与应用研究相结合、充分利用相关学科优势、提升信息领域技术研究水平、促进研究成果转化等而建立的专职科研机构，是南京邮电大学的首个科研特区，主要目标是通过采用灵活的运行机制和特殊的管理政策，努力打造在国内外具有较大影响力的高层次人才聚集中心、高科技产业孵化中心和成果研发基地、转化基地。因此，在南邮先进院的发展过程中，科研绩效管理的优化研究，将直接影响到研究院的发展前景与成果产出，具有非常重要的作用。
1 科研机构绩效管理的现状
科研绩效管理包括了科研目标制定、绩效指标制定、绩效评估和激励反馈等环节，是这些环节不断迭代循环的过程。在科研目标制定阶段，大都考虑高等院校的发展规划和学校现状，按学科和各院系的情况，分别下达院系和科研机构的整体科研目标，其中又主要包括各级项目数量、项目经费数、论文和专利数量等。科研绩效指标大都根据科研目标设计的不同方面，制定一个层次化的指标体系，并设立不同的权值。目前对绩效管理的研究，主要集中在绩效指标与优化方面。在绩效评估方面，主要有数据包络分析、②人工神经网络、灰色决策评价等方法。
2 科研机构绩效管理的问题分析
各高等院校都制定有一套自己的科研人T绩效考核标准，涉及科研项目、企业合作项目、各级奖项、论文和专利等，并分别制定有不同的权重。然而，由学校统一制定的科研人员绩效考核标准由于涉及的院系、科研机构、学科领域等数量众多，各高校对绩效考核标准的修订周期差异较大，一些高校的绩效考核标准不可避免地存在一些问题，主要包括：
2.1 绩效指标对团队建设的重视不够
随着科技工作的发展，特别是近些年来不同交叉学科的兴起和学科融合趋势的发展，由具备不同知识技能和专业知识的若干科研人员组成的科研团队已经逐渐成为科技工作开展的主要组织形式，一些高等院校已经推行科研工作团队化，将所有科研人员都划分为大大小小的科研团队。然而，不少高校的科研绩效考核标准还没跟上，仍是对个人进行考核，缺乏对团队建设以及团队整体的考核指标。
2.2 绩效指标对队伍建设体现不够
当前，科研团队已经成为科研工作的主要组织形式，然而，一些高校的绩效评价体系尚未适应性的修订，绩效评价指标中缺乏合理的队伍建设管理的部分，或者这部分的权重偏低。在南邮先进院的发展过程中，也一度出现高层次人才和工程人才紧缺的情况，这就需要在绩效考评指标中，对工程人才的相关指标有所偏重，比如加大软件系统和软件著作权的权重，鼓励相关老师积极参与企业合作项目的申报和系统的研发工作。
2.3 绩效指标体系重结果轻过程
现有的不少高等院校科研机构的绩效评价体系中，主要按成果产出来进行评估，对科研过程重视不够，使得科研人员有所畏惧，更偏向于多产出质量相对差一些的成果，缺乏冲击高质量成果的动力。比如，同样是SCI论文，IEEE Transactions系列期刊的周期要比IEEE Magazine系列期刊的周期长很多，因此，若不考虑期刊的差异而只考虑将期刊的影响因子和检索情况作为绩效评价指标，就容易出现一些科研人员发表大量的IEEE Magazine期刊论文却很少有更具学术影响力的IEEE Transactions期刊论文。
3 科研机构绩效管理优化对策
南邮先进院通过对绩效目标制定、绩效评估实施和绩效反馈反思的持续研究，不断地修订和完善科研绩效管理办法，取得了不错的成效：获批的国家自然科学基金项目数量大增，并首次获得国家自然科学基金项目重点项目资助；签订千万级的企业重大合作研发项目；高质量学术论文和国家发明专利均大幅提升。归结起来，南邮先进院在科研绩效管理优化方面主要实施了如下几个措施：
3.1 考核对象团队化
在高等院校科研机构中，科研人员通常都会划分为不同的科研团队，并且有其他群体组织不同的特点：③每个团队都由众多的科研人员共同组成，科研项目由多名科研人员共同承担，科研产出由若干科研人员共同贡献一起创造；若对团队的绩效考核采用对个人考核的方式，将会使得绩效考核指标主要集中在科研成果产出上，这对科研支撑的基础研究人员和实验技术人员来说就非常不公平，同时也会导致科研人员参与团队的公共性事务和合作申报重大项目的积极度不够。因此，应考虑从个人绩效考核改为对小团队的绩效考核，将考核对象从个人变为团队。这样，更有利于发挥不同科研人员的长处，并使得在算法研究、软件开发、工程施工等不同方面擅长的科研人员更好地有机组合，提升整体的科研产出数量和质量。
3.2 考核时间阶段化
不同学科的成果产出的时间周期相差比较大，横向项目的申报限制和纵向项目的实施周期也相差比较大，因此，需要针对不同学科的成果的产出规律，将一年一度的绩效考核根据学科和领域的特点，改成阶段化的考核方式，如每3年一个考核周期，科研人员的绩效目标制定为3年的总目标，薪酬发放按基本薪酬发放，并根据成果完成情况逐步补发和调整。
3.3 考核指标科学化
科研绩效考核指标是科研绩效评价体系的核心，也是科研政策制定和科研导向的载体，构建科学的绩效评价指标才能正确有效的度量科研人员的专业性和科研成果，从而引导和激励科研人员发挥出更大的主观能动性，产出更好的科研成果。科学的科研绩效考核指标，必须要在遵循可操作、可测和全面的原则下，充分考虑不同学科、不同领域、不同人才需求和不同科研成果价值的情况下，制定一套科学合理的层次化绩效评价体系。同时，考核指标还应结合科研机构的现状以及科研导向，及时调整不同评测指标的权重，使科研绩效考核发挥科研导向的作用。
4 Y束语
南邮先进院作为南京邮电大学的首个科研特区单位，在加大团队队伍建设、积极开展产学研合作的同时，通过研究科研绩效管理的优化方法，努力完善科研绩效评价体系，取得了不错的成效。本文对南邮先进院近年来在科研机构的绩效管理优化方面所做的探索进行了总结，期望能为其他的高等院校科研机构的绩效管理工作提供一些参考。
南京邮电大学实验室工作研究课题重点项目（2014XSG03）
注释
① 朱素真，胡庆喜.高校教师科研绩效的影响因素研究述评.教育教学论坛，2016（23）：29-30.
【关键词】人力资源 绩效管理 问题 优化
人力资源绩效管理是企业管理员工的一种方法和手段，企业通过采取一些激励措施，激发员工的工作积极性和创造性，使员工的个人发展目标和企业未来的发展目标保持一致，促进企业和员工共同发展，人力资源绩效管理具有人性化、灵活性、复杂性、公平性等特点。
一、人力资源绩效管理存在的问题
（一）绩效管理的相关制度不完善
企业内部的管理都需要依赖一定的规章制度方可顺利实施，绩效管理制度能够明确绩效管理的目标、内容、方法，从而使绩效管理工作有证可依，有据可查。大多数企业的绩效管理相关制度都不完善，由于缺乏科学的理论指导，绩效管理制度的制定缺乏深度，也不符合企业自身发展的特点，使得绩效管理制度不够科学，不能准确反映出企业的发展方向，甚至与企业的发展方向出现偏差，阻碍了企业的发展。
（二）对绩效管理的认识不全面
很多企业管理者对绩效管理的认识不全面，认识绩效管理就是对员工进行绩效考核，而绩效考核就只是在年末时核对员工的业绩，填写几张考评表，这显然是对绩效管理的认识不全面。绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效分析、绩效改进、绩效沟通等，是一个全面系统的管理活动，管理者对绩效管理的认识不全面主要是因为没有认识到绩效管理的目的效应。
（三）缺乏科学的绩效设置指标
人力资源绩效管理的关键性因素就是绩效考核指标的设置，只有绩效考核指标设置得合理，绩效管理才能取得成功。企业往往没有制定科学的绩效考核指标，绩效考核指标的制定没有从企业发展的战略高度和长远的角度来制定，加上企业绩效管理技术不完善，而且缺乏针对性，使绩效管理指标不具科学性与合理性，不能指导实际工作，因而也不能发挥应有的作用。
（四）企业员工的不配合
企业员工是绩效考核的对象，员工对绩效考核的态度对绩效管理工作能否顺利进行有很大的关联。企业在进行绩效管理时往往忽视了员工的作用，在制定绩效考核目标时没有征求员工的意见，没有得到员工的认同，在绩效考核时也没有坚持公正、公平、平等的原则，打击了员工的工作积极性，再加上公司在管理上的“一厢情愿”，员工在被动管理上的“消极抵触”，影响了绩效管理的效果。
二、优化人力资源绩效管理的措施
（一）建立完善的绩效管理制度
企业应该建立完善的绩效管理制度，保证绩效管理工作有据可依。绩效管理制度的制定不仅要符合企业发展的特点和未来发展的方向，还应该符合员工发展的特点，促进企业发展目标和员工发展目标保持一致。保证绩效管理制度的完整性，不仅要制定绩效计划和绩效考核方式，还应该进行绩效评价和绩效反馈，在绩效管理工作进行的过程中，应该对员工的工作方法和技能进行辅导，在员工行为与目标发生偏离的时候要及时纠正，并制定明确的奖惩、调配、晋升等制度，提高员工的工作积极性。
（二）加强宣传，提高对绩效管理的认识
企业应该加强对绩效管理的宣传，使企业管理者认识到绩效管理的重要性，提升管理者的技巧和理念。只有管理者对绩效管理工作重视起来，才能采取有效措施进行管理，因此，公司必须对管理者进行培训，转变管理者的观念，提高他们的认识，从而促进他们制定符合实际的绩效管理制度和方案，端正工作态度。
（三）设置科学的绩效考核指标
绩效考核指标的制定一定要符合公司的实际和未来的发展方向，绩效考核指标的指定要人性化，根据员工的特点来制定。每个公司都有其自身的特点和未来的发展计划，绩效考核指标的制定应该在企业战略发展的高度上，制定总体指标，再把各项指标下发到各个部门，再由部门到个人，层层下发过去。考核指标应该根据员工的工作能力、工作特点、工作内容等综合评定，形成绩效考核的各个要素，保证绩效考核的科学性。
（四）加强与员工的交流，坚持公平原则
企业在平时的工作中应该与员工加强交流，了解员工的工作特点和内心需求，在制定绩效考核目标时应该倾听员工的意见，站在员工的利益上考虑问题，如果发现员工对绩效考核有误解，要及时加强员工的思想教育，使其认识到绩效考核的重要性。最重要的是，在绩效考核过程中一定要坚持公平原则，使员工具有公平的竞争机会，考核的内容也应该包括工作的全部内容，这样不但能够激发员工的工作积极性，还能促进员工加强学习，提高自身技能。同时，能最大限度地使员工积极参与考核，自觉配合绩效管理。
三、总结
当前企业的人力资源绩效管理还存在着绩效管理的相关制度不完善、对绩效管理的认识不全面、缺乏科学的绩效设置指标、员工的不配合等问题，企业应该提高对绩效管理的认识，积极采取有效措施优化人力资源绩效管理，提高企业的管理水平。
参考文献
[1]丁承学.我国企业人力资源管理的缺失及应对策略[J].湖南涉外经济学院学报，2007(04).
[2]邓泽生.浅析企业人力资源管理存在的问题及对策[J].珠江现代建设，2009 (05).
关键词：电力；人力资源管理；绩效管理绩效评价；优化；途径
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
绩效管理是现代企业管理中非常重要的内容之一，是关系着人力资源管理成本的关键内容，因此，我们应该对电力资源绩效管理评价工作予以充分地认识。下面，笔者结合相关工作的理论与经验，就电力人力资源管理绩效管理评价的有效途径与大家进行探析。
一、当前电力人力资源管理绩效评价工作中存在的主要问题
1.不注重对岗位管理的分析，缺乏全面性和深刻性
在人力资源管理中，工作分析是确保管理工作质量与效率的关键性环节。如果工作分析缺乏全面性、深刻性，没有实现精细化管理，就难以在人力资源绩效管理评价中确保评价结果的质量。从当前我国很多电力企业或事业单位来看，对于工作过程的分析工作没有引起足够地重视，具体表现在以下几个方面：一是工作岗位职责比较模糊，没有细化，使绩效管理评价在执行过程中难以量化、细化，操作起来随意性、主观性较大，缺乏客观性、合理性和科学性，从而影响了绩效管理评价的真实性、准确性，是评价结果的权威性、认可度大打折扣。二是综合考评只注重岗位的等级相同，而没有注意到不同岗位的特殊性，对不同工作岗位均采用统一标准进行考核评价，往往容易顾此失彼，有失公平性。
2.绩效评价的标准缺乏科学性，导致评价工作难度增大
从我国很多电力人力资源的绩效管理评价的标准来看，缺乏科学合理的依据，主要存在着以下几个方面的问题：第一，评价标准过于单一，具有片面性。有的考评人员为图考评省事，没有采用多元化的考评标准，而是采用单一的标准。同时，考评标准没有与不同的工作岗位相结合，缺乏针对性，采用统一标准，忽略了岗位的差异性，考评结果缺乏说服力。第二，对员工进行绩效考核评价的标准与工作实践的联系性较差，评价的结果缺乏客观性和合理性。第三，对电力人力资源绩效进行管理考评时，主要以评价人员的主观意志为转移，而忽视了考评机制本身的可执行性，考评结果难免出现凭印象打分、凭人情打分的问题。
3.对信息掌握不全，导致绩效评价失误
在电力人力资源考评管理中，常常因为对信息掌握不全而出现绩效考评失误的问题，主要表现在以下两个方面：一方面，考评人员过少，导致掌握信息不全。有的电力企事业单位在进行员工考评时，安排的考评人员太少，有的甚至只安排一个考评人员，在这样的的情况下，一个或几个考评人员难以全面地掌握关于员工的更多的信息，出现考评人员与被考评人员信息不对等的问题。另一方面，考评人员过多，分工不合理，职责不清，存在着重复考评和交叉考评等问题。从电力企事业单位来看，有的单位形成了多层考评机制。在实际操作中，由于最基层考评人员对于员工的情况最熟悉，但每个考评人员的角度、标准的把握不同，其评价结果也不相同，常常出现讨论无果的情况。在此情况下，只能将考评工作上移，最后由单位最高领导者说了算。这样的考评结果，仅仅是高层领导的间接评价，而忽视了基层管理者的作用，影响了基层管理者在员工中的地位和作用，同时，也容易使员工认为仅仅依靠高层领导的间接性评价是不够深入实际的，难以让人信服。
4.忽略了绩效考核的反馈，考核结果的作用没有得到有效体现
从当前一些电力人力资源的考核评价来看，容易忽略绩效考核结果的反馈，没有使考核评价的作用得到应有的发挥。一是由于考核结果具有很大的主观随意性，缺乏有理有据的考评资料。原有的绩效评价体系中主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料。二是很多考评管理者由于顾及自己的地位与形象，担心被考评对象对考评结果发生质疑，在考核结果出来后直接交送人事部门处理，很多员工对自己的绩效评价结果一无所知，就让员工心中无底，极易产生得过且过的消极性思想，不利于工作效率的提升。
二、优化电力人力资源管理绩效评价的有效途径
1.注重工作分析，确保绩效指标的合理性
在进行人力资源管理过程中，必须注重工作分析，主要应做到以下几点：一是细化工作岗位职责，确保职责清楚，分工合理。绩效管理评价在执行过程中进行合理地量化与细化，克服操作的随意性、主观性，确保绩效考核指标的客观性、合理性与科学性，使绩效管理评价更加真实，更加准确，以提升评价结果的权威性、认可度。二是在进行综合考评时，不仅考虑到岗位的等级，更应该注意到不同岗位类别的特殊性，对不同工作岗位均采用与之对应的标准实施考核评价，以增强考评的针对性。
2.加强绩效考核评价，增强评价工作的实效性
加强绩效考核评价，以增强考核评价工作的实效性。一是构建多样化的评价标准，确保评价标准与不同类别的工作岗位、等级相匹配，充分考虑不同岗位、不同等级的差异性，以增强考评结果的权威性。二是对员工实施绩效考核评价时必须注意考核标准与工作实践的相结合，增强两者的相关性，以确保评价结果的客观性和合理性。第三，对电力人力资源绩效进行管理考评时，应该增强考评机制本身的可执行性，注重能力方面的考核评价。充分利用个人需求量表及行为量表等，进行绩效考核能力方面的评价。同时，把评定结果与素质模型之间相互对比，以此判定员工的工作绩效水平。
三、结语
总而言之，人力资源绩效管理是关系着电力企事业单位生存与发展的重要工作，对此，我们应该予以足够的重视和充分地认识。在实际管理工作中，不断优化电力人力资源绩效评价的方法，注重工作分析，确保绩效指标的合理性，加强绩效考核评价，增强评价工作的实效性，充分发挥绩效评价结果的作用，以确保绩效评价的执行力，不断提升绩效评价水平。
参考文献：
[1]王萍.我国中小企业人力资源管理绩效评价问题研究[J].法制与社会,2010(07).
【关键词】现代烟草；绩效管理；绩效考核
目前，中国烟草巨轮行至激流涌动之处，唯有“改革”和调整，才能克服困难、闯过关口。在这样的背景下，国家烟草专卖局明确提出“要坚定不移地推进供给侧结构性改革”，重点推进“三去一降一补”五大任务。“有力、有度、有效”，“三去一降一补”的各项新要求已经提出，努力的方向也已经明确，本文将阐述如何从优化绩效管理这一角度出发，保障行业战略目标的实现。
一、 现代烟草企业绩效管理概述
（一）绩效管理对现代烟草企业的意义。新时期，烟草行业面临着经营环境的悄然变化，这就要求烟草企业继续提升管理水平，优化整合各项资源，从而有效降低企业运作成本、不断增强企业抗压能力和防御风险的能力。只有企业绩效管理模式的不断加速优化和提升，才能有效地将职工个人目标和企业目标相结合，才能确保各项生产经营目标顺利完成，确保烟草行业持续、健康、稳定发展，确保国家烟草专卖局的战略目标得以落地和实现。
（二）烟草企业绩效管理的现状和不足。当前，烟草行业的发展速度由高速发展向稳步发展转变，烟草商业企业在经历了前期的岗位梳理、标准化建设、工作流程优化、KPI指标设计后，已经逐步向探索精益化管理的方向迈进。目前烟草企业的绩效管理以评价取向为主，即对过去的绩效予以评价，但是由于国有企业的绩效分配方案和激励机制的不够有效，一定程度上制约了企业激活人力资源的优化配置、影响企业发展速度。当前的烟草企业在绩效管理中主要存在以下问题：
1.对绩效管理的认识不足。第一，很多企业误把绩效考核当成了绩效管理，认为在管理过程中只要简单地填写几张表格就是绩效管理，然而这只是整个绩效管理的一个环节。绩效考核是绩效管理的一个组成部分，但并不等同于绩效管理。系统的绩效管理是由计划、考核、分析、沟通与改进构成的系统的管理活动，在这个绩效管理的过程中，不仅要考虑绩效结果，更要注重通过分析、计划、评价、反馈等环节达到一个更佳结果的过程。第二，许多企业强调对岗位职工的绩效考核而忽略了对职能部门的绩效考核。没有把绩效管理理念与企业发展战略、任务计划进行有机结合。
2.绩效指标不够科学合理，考核标准的执行不好操作。一方面，作为国企绩效管理起步较晚，基础相对薄弱。许多考核指标量化程度不够，一定程度上导致考核结果主观性较强；另一方面，KPI指标的单一运用并不能涵盖所有工作内容，有时会使考核者误入机械的考核方式。
二、现代烟草企业绩效管理体系的优化思路
绩效考核具有“双重本质”，一方面要对过去的绩效予以评价，另一方面则要对未来的绩效予以帮助。在对过去的绩效予以评价，体现为薪酬、奖励、晋升机会的同时，企业也应该着眼于长期绩效的考虑，加强对未来的绩效的关注。
（一）采取多种考核办法配套使用，使考核结果和导向更客观、立体化。结合企业实际，在以KPI考核指标为主的考核管理体系下，引入目标管理法、平衡计分卡和360度考核，组成不同的绩效管理体系，实现不同组织的长远发展，提升企业整体管理水平。
（二）加强考核指标中对企业中长期战略规划的目标任务分解，有效地将组织战略转换为组织各层的绩效指标和行动。有助于提升企业各个层级对组织目标和战略的沟通和理解，把个人目标、部门目标和企业战略目标相结合，以全局观来思考和解决问题，使整个组织行动一致，更好地为战略目标服务，引导员工的学习成长和核心能力的培养。
（三）加大绩效分配差距和力度，进一步完善激励机制。烟草企业要想使绩效管理落到实处，就要充分发挥绩效考核的激励作用，建立相对公平的考核标准，设计出相对稳定、可量化、操作性较强的经济指标；要实现考核的规范性，在绩效考核的过程中要建立起客观的考核平台尽量减少人为因素的干扰；把职工的个人职业生涯和职工的绩效考核结合起来，促使企业的良性发展和职工的有序发展有机结合。
（四）加强信息化运用，建立配套信息化管理体系。承载从战略规划、任务计划、任务下达、任务分解到任务执行，监督考核、结果呈现的纵向体现，利用大数据平台加强绩效分析和绩效反馈，形成改进建议，确保绩效管理体系的有效运行。
三、结语
烟草行业面临着许多困难和挑战，烟草企业在绩效管理方面依旧有着许多的问题亟待解决，我们要分析新形势、引入新方法、总结新经验，结合企业自身的实际情况作出调整，唯有这样，烟草企业才能在既有优势逐渐消退的情况下，进一步加速适应体制改革的发展趋势、保障企业战略目标的实现、提升烟草企业的基础管理水平、增强烟草职工的职业素养，确保烟草行业持续、健康、稳定发展。
【参考文献】
关键词：企业绩效管理优化对策
企业绩效管理能够督促员工不断的进步和发展，从而提高企业员工的工作能力和工作积极性，并且企业的绩效管理也能帮助企业完成其经营目标，以此方法来实现企业的经济效益，可以说，绩效管理对于企业的发展有着很重要的意义。所谓绩效管理，就需要企业中的管理者们制定管理制度，使得员工的工作绩效和企业的战略目标保持一致，目前，企业中的绩效管理仍存在诸多的问题，对于企业一些管理者来说并没有意识到这些问题，以致企业中的人力财力造成了浪费，因此，企业要针对这些问题采取相应的对策，以增强企业的管理。
1、绩效管理的内涵和特征
（1）绩效管理是为了实现企业组织的管理目标，在企业中实现员工的沟通，形成组织目标所预期的利益和产出，从而推动团队和个人的工作积极性，以达成管理目标的实现。绩效管理的最终米表示要让企业在市场竞争中占据优势地位，为了实现绩效管理，就要在规定时间里，组织上级管理人员对其下级人员所完成的绩效进行目标设置、考核。绩效指导以及绩效结果反馈的一系列过程。
（2）绩效管理有着若干个环节，绩效管理并不是简单的绩效考核工作，绩效管理需要员工通过考核来调整其工作进度，绩效管理者需与员工进行有效的绩效反馈信息的交流，同时要制定绩效改进计划；绩效管理是提高员工工作绩效的重要工具，绩效管理要有明确的工作目标，从而组织员工在工作目标范围内完成其工作任务；绩效管理需要绩效沟通作为辅导工具，绩效考核要持续在绩效管理活动中开展，在全过程中，要对绩效考核目标、绩效计划、绩效目标做出调整，通过沟通来实现效改进工作中应注意的问题以及提出新的绩效目标。
2、企业绩效管理存在的问题和不足
（1）企业的绩效管理目标仍不明确。一些企业的管理者过于关注员工的个人绩效的考核，但却忽视了企业的整体绩效提升，过于强调员工的绩效考核，认为绩效管理是简单的绩效考核的实现。但实际的绩效管理工作是通过绩效考评来评定员工的绩效，通过对结果的反馈和分析，实现企业管理水平和绩效的提升。
（2）企业的绩效管理指标体系不够完善。在现实工作中，一些企业缺乏对绩效考评工作的清楚认识，在体系的设计上，工作态度指标不明确，缺乏完善的企业指标，使得各部门在制定指标时比较随意。
（3）企业中的绩效考评方法不规范。在一些企业中，对于员工的考评，很多企业往往简化了考评的流程，为了节省资源，使得考评的方式比较简单，不利于提高部门的业绩和员工的工作积极性。
（4）企业绩效管理缺乏工作分析。企业在对员工进行考核时，忽视了对考核结果的分析工作，在实践中，企业缺乏对整体战略目标的调查分析，使得企业管理者不能很好地设置合理的绩效指标。
3、绩效管理在企业中的作用
（1）绩效管理能够提升企业的计划管理工作的有效性。企业在进行管理时要有计划性，但一些企业中的在管理方面的随意性很大，以致企业在经营过程中处于不可控的状态，但绩效管理可以充实这一空缺，弥补绩效管理体制强调制定合理的目标，通过绩效考核制度来分析管理工作的目标，从而可以客观的评价管理目标的完成情况。
（2）绩效管理有利于提升管理者的管理水平。绩效管理的制度性需要管理部门来制定工作计划目标，从而对员工做出评价，这样有助于员工提高绩效，可以看出，绩效管理体制是提高管理者水平的一个有效方法。
（3）企业绩效管理能够帮助企业发现管理中的一些问题。企业在实施绩效管理时，在管理的过程中会遇到一些问题，绩效管理能够帮助企业管理发现管理过程中的不足之处。
4、企业绩效管理的实施对策
（1）绩效管理过程要进行系统的规划。绩效管理包括五个环节，也就是绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果，在制定绩效管理工作计划时，要在整个过程中进行系统的规划，从而完善绩效管理工作。
（2）绩效管理的基本策略要进行改进。绩效管理工作就是组织企业中的各层管理者明确的绩效管理的目标，以保证企业战略目标的实现。的工作，要求管理者要做好诸多的工作，例如绩效评估工作、绩效计划的制订、绩效反馈等，在各个环节中，绩效管理工作可以不断的进行改进与完善。
（3）企业要制定符合其实际情况的绩效管理目标。绩效管理目标要考虑到企业的实际情况，管理者要设计出与绩效管理目标相匹配的绩效管理体系。而绩效管理体系的主要目标应该是就是调动员工的积极性，且绩效管理体系必须要明确和具体，这样绩效管理才能产生应有的效果。
（4）企业要坚持以人为本的管理理念。在企业中要树立以人为本的管理理念，以人为核心，以此来调动员工的主动性和积极性。以人本的管理理念要求员工必须要参与其中，让员工认识自己的绩效目标，引导员工进行自我管理，从而激发员工的创造性。
5、结语
综上所述，在企业中，绩效管理属于人力资源管理的一项重要内容，企业的绩效管理是为了充分的发挥人力资源的功能，从而提高企业中员工的工作效率，但目前的绩效管理仍存在很多问题，企业中的员工要提升自己的工作效率来实现企业的经济效益，在实际的绩效管理工作中，企业可以通过良好的绩效管理效果来实现企业的战略目标，从而提高企业的竞争优势，企业要考虑到自身的情况，认识到在绩效管理方面存在的问题，认真落实绩效管理工作的各个环节，使得企业在市场竞争中得以生存和发展。
参考文献：
[1]陈林，李芳丽.浅析企业绩效管理的现状及应对措施[J].中国商贸.2011（21）.
[2]姚德超，向红梦.企业绩效管理工作实施要点探析—以S公司为例[J].中国人才. 2010（07）.
