时间：2023-06-08 15:17:38
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[关键词]投资管理 内部控制 流程设计 集团公司
1、内部控制的涵义
内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，对企业内部重要业务事项和高风险领域，从决策、执行、监督等全方位地梳理优化制度流程、辨识评估关键风险点，制定风险控制策略，最终实现防范和控制企业经营风险的一系列活动。内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五个相互联系的要素。
内部控制体系作为企业经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制体系的建立、健全及实施状况，关系到企业的兴衰成败。强化企业的内部控制已经成为企业管理公司的重要手段。
企业的投资活动，作为企业盈利的主要途径之一，是企业在日趋激烈的市场竞争中赢得优势的核心环节，因此在企业内部控制与风险管理体系中的管控尤为重要，即关系集团公司战略目标实现，也影响集团公司的资产安全。科学设计集团投资风险管理和内部控制流程，既能确保集团公司快速发展，也可保证集团公司健康运营。
2、QC集团投资活动流程设计
QC集团公司是我国精密机床制造行业的龙头企业。是以机床、工具、功能部件制造为主的多个产业的综合性大型企业集团。
集团总部设有23个职能部门，拥有全资和控股子公司13家。业务多元化和投资控股经营是QC集团长期坚持的发展战略，在此发展战略指导下，集团的经营业绩和实力在近年得到了大幅提升。
2.1 企业投资活动的风险影响因素
2.1.1 外部影响因素
投资项目可行性分析主要是分析研究投资项目所在的政治环境、经济环境、法律环境、社会文化环境和自然环境、目标市场和市场需求等，属于不可控制因素，对企业来说是难以准确预测和把握，具有不确定性，这势必给企业带来投资风险。
2.1.2 内部影响因素
内部因素是企业自身的影响因素，其构成了企业核心竞争力，是企业核心竞争力的体现，包括财务状况、技术创新力、人力资源管理、生产能力、营销策略、综合管理能力等。
企业在投资过程中，管理者对待风险的态度、经营的单一性、规模的有限性、组织治理结构不健全、资金来源有限等，往往是造成整体企业投资效率不高的关键因素。
2.2 投资活动内部控制目标
企业投资项目内部控制目标就是以投资信息为基础，以主要影响企业投资的内外部影响因素为依据，建立健全投资管理制度和投资活动的流程，避免投资活动出现风险，保证投资活动的合法性、投资的安全性，控制财务风险，保证投资的效益性和投资信息披露的准确可靠。
2.3 投资活动内部控制流程
企业投资活动的业务流程一般包括：拟定投资方案、投资方案可行性论证、投资方案决策、投资计划编制与审批、投资计划实施、投资项目的到期处置。
根据QC集团内部机构设置，投资活动流程设计如图1所示，并做简要分析。
2.3.1 授权批准
（1）Qc集团投资管理部门根据董事会批准的发展战略、结合企业资金状况以及筹资可能性，拟定投资方案，并根据投资方案编制投资项目可行性方案和投资计划。
（2）重大项目由集团战略委员会对投资方案进行可行性论证。
（3）投资管理部门按照投资项目的审批权限规定，提交投资可行性方案，由集团董事会及股东大会进行审议、决策，并上报集团上级主管部门审批。
（4）集团董事会或股东大会、上级主管部门批复投资方案。
2.3.2 实施
（1）投资管理部门根据审批通过的投资方案，编制详细的投资计划，投资活动需要签订合同的，由相关投资方签订投资协议。
（2）投资管理部门推动投资计划的执行，对项目进行跟踪管理和有效管控；根据市场条件和政策变化，准确对投资价值进行评估；财务部门以直接或间接的方式实行财务控制，核算收益或减值情况，控制财务风险。
（3）内部审计部门对投资活动实施状况及经济效益进行后评价。
2.3.3 处置
（1）依据后评价结果，根据投资协议或投资单位的情况，投资管理部门对于投资效益差、投资回报率低的项目提出处置意见。
（2）投资管理部门按照投资项目的审批权限规定，对于1000万元以下项目，由Qc集团董事会审议批准；对于1000万元（含1000万元）以上项目，要经上级主管部门批复后进行处置。
（3）投资管理部门组织清理小组，按照投资清理程序实施清理、处置。
（4）QC集团内部审计部门对于投资项目清理过程、清理程序、清理结果处置等环节的合法性、合规性进行审计。
2.4 关注投资活动关键风险点
2.4.1 投资决策控制
投资部门要根据企业外部环境变化和内部战略规划，提出投资计划；对投资项目进行预算控制，确保投资计划符合企业整体资金安排；加强投资可行性研究、风险评估和科学决策，确保投资决策合法、科学、合理；对被投资单位进行实地调查；委托具有资质专业机构进行可行性研究，重点对投资项目目标、规模、投资方式、投资风险与收益等做科学的评价；董事会实行对投资项目集体决策，严禁任何个人擅自决策；建立投资责任追究制度，追究决策失误、决策程序不符合规定的相关部门或个人责任。
2.4.2 投资后的管理风险控制
投资后，投资风险并不因取得投资收益而消失，而是风险才释放出来。要重视投资的追踪分析，建立一套完整有效的投资后评价指标体系。将分析和投资评价结果及时反馈到决策层，便于及时调整投资策略。相关管理控制措施包括：对被投资单位管理层受托责任履行情况进行监控；投资决策与国家宏观经济政策导向差异及其影响；对被投资单位财务状况和经营业绩分析。评估经营活动对本企业受益影响；后续投资策略评估。
2.5 投资控制措施设定
2.5.1 岗位分工控制
建立投资活动岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保对外投资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。包括投资项目可行性研究与评估分离、投资决策与执行分离、投资处置的审批与执行分离。
2.5.2 授权批准控制
建立投资活动授权批准制度，明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求。严禁未经授权的部门和人员办理和接触投资业务相关协议、副本和会议纪要的保管。
2.5.3 风险评估与决策控制
投资不当，轻则无法实现投资收益目标，严重的则无法收回投资成本，造成重大经济损失。控制投资风险，应由专业投资部门或委托专业机构研究和评价投资规模、投资方式、投资时机、投资风险和应对措施，制定科学、合理、可行的投资决策。同时，应建立投资业务集体决策制度、投资实施责任制度和决策责任追究制度。
2.5.4 投资执行控制
首先是方案实施与合同控制。QC集团根据经批准的投资计划实施投资，投资活动设计协议经法律顾问审批；对股权投资项目，指定专门部门对投资项目进行跟踪管理，掌握被投资单位财务状况和经营情况，及时报告异常情况并采取针对措施。其次是会计处理控制。投资业务应配备业务能力较强的财务人员，依据会计准则进行计量和核算；加强保管投资业务和各种文件、凭据，定期检查与核对。最后是权证保管控制。QC集团及时将投资业务权证交由档案部门管理，防止投资权证丢失和未经许可的接触。
2.5.5 投资处置控制
企业根据自身发展战略和主业情况。对失效或无效投资进行积极清理，收回、转让、核销无效投资。
2.5.6 投资监督检查控制
投资监督检查主要通过业务部门内部自查，不同业务部门对上道流程要求复核和内部审计的专项检查。重点检查投资业务不相容职务混岗现象；检查投资活动中各类程序是否健全，制度执行情况是否及时和完整。
3、投资活动内控流程日常管理与优化
集团公司应严格按投资流程进行投资活动日常管理，对投资活动中出现的新问题及时汇总，报集团公司内控与风险管理委员会修订有关流程，每年应对内控活动进行自我评价，按要求出具内控自我评价报告。对存在的问题，提出整改建议，不断完善优化流程，持续提升集团管控水平。
4、结束语
【关键词】财务管理 流程会计核算 优化
一、引言
进入21世纪，市场客户的需求瞬息万变，产品生产周期变短，以及市场竞争加剧是现代企业发展不得不直面的现实，它们对企业的管理流程和模式提出了更高的要求，企业财务管理流程是否优化得当，管理模式是否与市场变化相适应，都将对企业健康持续发展，保持生命活力具有决定性作用。如何应对客户的个性化需求，如何在越来越激烈的市场竞争中保持企业自身的良好发展是现代企业必须解决的问题。因此，以管理流程梳理为核心的管理流程优化是现代企业在发展过程中必须实施的。
二、企业财务管理流程问题分析
企业财务管理流程可以划分为4个部分，分别是会计核算流程、计划与预算管理流程、资金管理流程以及投资管理流程。会计核算流程中出现的问题。第一，采购付款流程中财务部门和风险控制部门的权限规定不清晰，甚至有重叠的部分。部门间工作内容的重叠有可能导致重复性劳动和管理疏漏，降低了管理效率，带来风险。第二，采购付款支付运杂费过程中，成本核算监控管理不及时。对合同成本核算表的执行力度不足，忽视过程监督的作用。第三，销售收款的开票流程中相关联的部门过多，导致会计核算通道不流畅，效率低下，带来风险。关联的业务部门过多，财务信息的滞后，导致财务报表制作不及时，扩大信息误差，为会计核算带来不必要的麻烦。最后，财务缺乏对企业实物资产的管控。企业财务管理会计核算流程中，对企业财务部门存货的账单和业务存货台账未能及时审核、对账，无法确保存货账单一一吻合对应，导致财务信息不匹配，而且无法及时更新更正，并作出合理合规的财务处理，加大了企业对实物资产的管理难度。计划和预算管理流程中的问题。第一，制度建立不完善，管理流程不规范。企业缺乏全面的管理规章制度对流程进行规范化。相关制度基本上都是原则性的规定，而企业财务管理需要细致的具体的可操作性的指导，对预算流程的管理未作细化、标准化。第二，预算流程还是依赖于员工手工完成。个别企业由于各个方面的原因，并未及时引入现代化信息技术系统设备，预算的执行和分析基本依赖于员工的手工操作，这导致财务部门需要把大量的人力精力投放到数据的加工、核算和分析等非效益工作上，预算报表的编制和项目计划的衔接不及时，对数据的分析评价效果也有一定的负面影响。资金管理流程中的问题。企业一般都有具体的年度资金利用计划，但对中期资金计划缺少详尽的安排，导致资金利用计划管理不全面，资金利用不细致，对不同资金计划模块之间的协作调度不灵活，资金利用不能进行及时有效的规划，主要体现在收付款的短期规划，各个季度和月度的资金计划，短期投资项目规 划，贷款的归还，应收款款项的落实，资金在部门业务间的调度等计划不到位，不利于企业对自身财务状况的实际掌握。投资管理流程主要由投资规划、投资决策、投资实施与监控以及投资后评价等4个部分组成。在投资管理流程中存在以下问题。首先，企业中长期投资计划不清晰，投资管理过于被动。企业在自身战略计划中对未来的业务拓展以及财务目标进行了指导性规划，但其对各个业务、各个投资模块很难做出具体可操作性的规定。其次，未建立起完善健全的规章制度规范投资决策流程。投资项目的具体执行需要通过企业的项目评审，以确保企业在进行该投资项目时进可攻退可守，在有效的风险管控中使企业效益最大化。但在实际操作中，项目评审有时候过于形式化，并未对项目进行系统性的论证，甚至项目远离了企业的总体战略目标，最终对企业持续发展带来长期的负面影响。再次，投资实施与监控不到位，加大投资风险。目前企业利用预算管理和内部审计来实现企业投资实施和监控，这导致监控力度不足，对企业重大投资项目的风险管控，财务报告谨慎核对，企业的经营的宏观经济环境，行业环境以及金融环境，企业内部财务管理状况，财务风险预警等方面的监控不全面。最后，对于投资后评价的关注意识不强。评价的财务指标设置不规范，对投资项目的资产价值不能实时跟踪分析，信息把握不准确都将对企业投资管理流程带来不利影响。
三、企业财务管理流程的优化策略
规范企业业务流程中会计核算，提高财务对企业实物资产的监控。首先，针对具体的业务流程完善相应的会计核算流程，严格执行企业会计准则以及其他相关规则制度。规范会计核算时点和会计处理统一流程，使企业内部财务管理具有统一性、透明性、科学性，保证会计信息的及时准确。其次，财务部门要及时和存货管理部门对账，对企业的实物资产进行监督，对仓库货物出入进行核算，使财务信息准确地反映出企业的存货信息。预算程序规范化，加强企业资金管理。各个子规划与企业整体战略规划实现有效衔接。预算目标和战略规划保持一致可以保证业务的开展不会脱离企业战略，可以强化财务部门的计划、核算、审核作用。资金管理流程优化可以有效地防范风险，提高资金利用效率。加强企业投资的监控和后期评价工作。严格落实投资项目的定期检查，实现投资项目的财务报告、年度总结报告的有效传递并提交至企业投资分析部门对财务报表进行分析，由投资分析部门形成投资项目分析报告向企业各相关领导和部门反馈。项目后评价需要分析企业投资项目的概况、项目实施过程中出现的问题以及解决方法、项目为企业带来的效益、项目的可持续性与总体评价以及投资项目的经验总结等，使企业的投资管理能力不断提升。
参考文献：
[1]刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大学出版社，1997.
关键词：IT投资；企业生产率；影响因素
[中图分类号]F273.1 [文献标识码]A [文章编号]1671－7287(2011)03－0054－06
IT投资是否必然能提高企业生产率?近年来，这一命题引起了学界的广泛关注，不少学者试图从不同角度，提出概念模型，对IT投资如何提高企业生产率进行解释，包括基于资源的解释、基于价值链的解释、基于转化过程的解释等，但这些研究的结论往往不尽相同，存在着争议。之所以出现这样的状况，其中一个很重要原因在于这些研究结论的假定前提是IT投资能对企业生产率产生直接的影响，而忽略了IT投资作用于企业生产率的中间过程，没有考虑到IT投资的实施环境对企业生产率的影响。基于以上原因，本文试图利用权变理论的思想来剖析IT投资是如何影响企业生产率，从理论上为“IT生产率悖论”进行解释，为企业进行相关的IT投资决策和管理提供理论参考。
一、IT投资与企业生产率之间的内在关系：基于权变理论的分析
权变理论认为，组织具有良好的生产率是基于组织的所有构成必须具有良好的相互适应。权变理论的关键概念是“适应”，可以从相互作用、选择、系统等角度对其加以界定。从相互作用角度看，“适应”被假定为企业或组织内部结构和其控制因素之间的相互作用，这种相互作用会影响企业或组织的生产率；从选择的角度看，“适应”被假定为组织内部因素的联系和其结构的适合性；从系统的角度看，“适应”被视为多个权变因素和多个结构特征在内部的结合，这种结合影响到企业或组织生产率。在管理实践中应依据环境和内外条件随机应变，灵活地采取相应的管理方法。如果一个企业或组织的结构符合权变理论，将会得到较高的生产率，否则将适得其反。
权变理论表明每个企业或组织都应当有自己的最佳权变因素组合方式，一旦偏离这个最佳组合方式，企业或组织内部将缺乏协调性、出现信息传达失真，最终导致企业或组织生产率的低效。因此，企业或组织一定要避免各种权变因素之间的相互不适应，通过各种权变因素相互吻合，最终达到提高企业或组织生产率的目的。权变理论认为，企业进行IT投资提高企业生产率，需要有与IT投资相“适应”的相关企业特征因素的配合，否则很有可能会成为“生产率悖论”的又一例证。众多学者的研究结论也佐证了这一观点。例如，Bergeron等于2001年调查了126家企业，结果发现纯粹的IT投资对企业生产率的提高并不显著。Anandarajan等发现任务特征和客户服务器系统(IT的一种形式)之间的恰当搭配能够对系统效率的发挥起到重要作用。Chang等研究了会计信息系统(AIS)特征与权变变量(认知、技术和组织等)之间的吻合程度对使用者满意度的影响，发现会计信息系统特征与组织分权管理程度之间的搭配与用户满意度存在显著的相关性。为了提高生产率，企业必须采取较有力的IT战略定位，同时加以IT战略管理。根据权变理论与学者们的研究，本文认为IT投资与企业的内部环境必须相吻合，才能提高企业的生产率。
研究者在研究IT投资与企业生产率之间的关系时，根据各自的理解对IT投资做了分类。Weil根据IT投资的作用，把企业IT投资分为：旨在降低成本的交易性IT投资、旨在提供竞争优势的战略性IT投资、旨在提高信息和通信能力的IT投资以及模仿竞争对手而不计回报的门槛IT投资。Weil还提出了IT投资“转化效果”研究方法，将调节IT投资和组织生产率之间关系的因素统称为“转化效果”，其中包含4种因素：一是来自高层管理人员的贡献；二是来自原有的管理经验对IT的贡献；三是来自系统满意度；四是来自企业政策环境稳定性的贡献。Weill的观点如图1所示，为后人研究IT投资与企业生产率的关系搭建了桥梁，具有极其重要的意义，本文将秉承这一研究思路。
二、IT投资转化为企业生产率的过程
本文认为Weil所指的转化过程更多的是指企业经营管理中的流程。从福特的流水线，到精益制造，到流程再造，无不体现出流程对企业经营管理的重要性。IT投资对企业流程的支撑作用，也已经被大家普遍接受。IT对信息快速而廉价的存储、处理、交换、共享能力，成为优化流程的利器。特别是IT投资对交易成本以及对业务合作伙伴之间活动的优化分工的影响，被频繁论述。Davenport等把流程定义为“是企业相关业务过程中的一个或一系列连续有规律的行动”，并确定了IT投资改变流程的9大能力(见表1)。
企业的流程尤其是业务流程大多非常复杂。以工程机械行业的生产模式为例，工程机械行业的需求特点是多品种、小批量、多配置，其生产模式包括基于库存生产、订单生产、设计生产。这3种生产作业流程需要高度集成化和自动化，需要高度的计划管理能力，同时，对供应链管理流程，需要高度集成化与可视化。而IT系统可以从众多复杂的数据源中整合数据，获得所有内部、外协操作和全流程的完整流程图，从而更透彻地了解客户、合作伙伴和员工的相关信息。
因此，IT投资除了Davenport等总结的9大能力之外，对企业流程来说还有一个重要能力，即企业安排生产能力。IT投资对于企业生产计划管理，具有至关重要的作用。在同等生产条件下，利用IT技术可以降低资源约束的影响，合理安排生产，释放企业产能，从而提高企业生产率。例如，浙江杭叉工程机械股份有限公司在2000年，员工有2000人，叉车年产量2128台，就当时销售量而言，企业生产任务已经非常紧张。此后几年，通过体制改革、推行信息化改造、提升计划与流程衔接能力等，到2010年，企业员工还是2000人，但叉车年产量已达26000多台，是2000年的13倍。
IT投资对企业流程的最大贡献是：IT投资可以把企业拥有的最佳业务实践固化在信息系统中，使优化业务流程成为企业保持竞争优势的不竭动力源泉，而不仅仅是一个优质的结果。对于不断扩张的企业来说，以IT投资来统一新收购、新建立、新兼并企业的业务流程，是最节省整合时间的手段之一。
Handfield通过对AT&T、通用电器、惠普、北方电信、丰田、精工等公司的研究发现，时间是全球竞争的关键因素，缩短产品开发和供货时间可以帮助企业获得战略优势。企业产品创新的目的是占领市场的制高点，抢占产品定价的主导权，展示企
业产品研发的实力，增强企业的核心竞争力。IT技术已经渗透到产品的设计、制造、管理、销售服务的全过程。IT投资在制造业企业产品创新方面起到了重要的支撑作用。众多制造企业积极投资设计数字化领域，通过产品设计手段与设计过程的数字化和智能化，缩短产品开发周期，促进产品的数字化，提高企业产品的创新能力。
需要指出的是，IT投资促成的业务流程创新给企业带来的益处，可能需要多年时间才能体现出来，这一观点早在20世纪90年代就有学者预见。这主要是因为企业业务流程的改造是一个复杂的过程，组织和员工都需要时间来适应新的业务流程，再加上企业员工对改变原有工作方式产生天然的抵触，因此，新流程的作用往往需要时间的检验。尤为重要的是，客户和市场在业务流程的最末端，更需要时间来验证业务流程创新给企业带来的效果。
三、IT投资转化为企业生产率的影响因素分析
IT投资转化为企业生产率受多种因素的影响。IT投资有且只有与其他相关因素达到一种适配的组合才能提高企业的生产率。而决定IT投资与企业生产率之间关系的因素可以归纳为内部因素和外部因素。内部因素主要包括：企业管理特征、企业员工特征、企业结构特征；外部因素主要指企业所面临的外部环境，如市场竞争激烈程度等。
1、内部因素
①企业管理特征。造成“IT生产率悖论”的原因之一是对IT投资的错误管理。Bryjofsson等认为在企业或组织流程中，如果IT投资没有得到足够的、有效的管理和利用，那么将难以实现Ⅱ投资收益。Cron等认为IT投资能使成功管理的公司获得更有效的业绩，使管理不当的公司更加糟糕。Strassman则认为企业管理方式是决定IT投资回报的一个关键因素。因此，IT投资能否转化为企业生产率，企业管理因素至关重要，这些管理因素包括以下几个方面：
第一，企业高层管理者的观念与行动。1992年，DeLone等对加利福尼亚的93家小型制造型企业进行研究，发现CEO介入的潜在影响力是实现IT投资的关键。1994年，Cupta研究发现大部分美国公司认为信息系统(IS)只不过是一个简单的决策支持技术，他们依旧采用的是过时的管理模式。于是IS相关员工被排除在系统开发的规划之外，从而导致技术孤立于管理系统的门外。高层管理人员的支持是决定IT能否发挥作用的关键，这就要求企业拥有敢于应用IT来提高企业生产率的高层管理人员，并根据IT的特点在实践中进行业务流程的改造以及企业组织结构变革，进行人员的配置、培训，使组织结构、人员配置、业务流程、培训等与IT应用的要求相匹配。企业高层管理者的支持力度与其对信息化的理解程度和自身IT技能成正比。在大型企业中，IT投资仅仅有高层管理者的支持是远远不够的，还必须获得企业各级领导的支持。
第二，设置合适的组织结构。企业组织结构采用分权或集权模式，对IT执行效果具有决定性的作用。过度集权或分权都不利于企业生产率的提高。过度集权会打击员工的积极性和创造性，而过度分权则会增加企业的协调成本。然而，企业组织结构与IT转化为企业生产率之间到底是否存在正相关关系或负相关关系，同样的研究得出的结论却大相径庭，因此，是采用集权还是分权的组织结构形式，仍然存在争议，企业应当根据实践需要选择适合自身的组织结构形式，以期从IT投资中获得收益。
第三，配置专门的IT管理人员。企业配置专门的IT管理人员，对企业IT资源进行集中管理，确保IT作用的充分发挥，使IT投资与企业发展战略保持一致，对企业生产率的贡献显得非常重要。Lee在1999年测试了美国州政府应用IT产生的效率，研究结果显示：具有CIO(首席信息官)的企业或组织Ⅱ效率要高于不具有CIO企业或组织，这表明CIO对IT效率的提高发挥了一定的作用。同时，他的研究还发现，在规模较小的企业或组织中，IT集中管理并不能显著地影响企业效率；而在规模较大的企业或组织中，IT集中管理却显著地影响企业或组织效率。Cupta也认同不同部门之间缺乏协同性是造成IS实施缺乏效率的主要原因，IS具备良好的规划性才能发挥其贡献。由此可见，企业或组织配备IT管理专员对IT资源进行集中管理至关重要。对中国企业来说，企业配置专门的IT管理人员对IT投资的重要性不言而喻，但是，由于这些企业中的大多数高层管理者不熟悉IT，因此，选择一位既懂管理、又懂IT的勇于承担、敢于创新的CIO就显得更为重要。
第四，良好的企业文化。企业文化也是影响IT投资的重要因素，一个浪漫型的企业文化和一个讲究数据分析、以业绩为导向的企业文化，对IT投资的影响是显而易见的。同时，IT系统在改造原有的流程时，在守旧、传统企业文化影响下会遇到很大的困难，而在一个开放创新的企业文化氛围中，碰到的困难就会少很多。IT系统的有效运行，要求采集的数据必须及时、准确、完整，这需要良好的企业文化为保障，要求企业内部持之以恒的执行力。
②企业员工特征。企业员工在应用IT方面是否有经验以及受培训的程度等因素，将会影响员工对IT有用性的认识，影响员工应用IT的积极性和主动性，最后影响企业的生产率。Montazemi等认为，对员工的培训将会对IS生产率产生影响。Zinatelli的研究发现：对员工进行教育和训练，提高员工的计算机应用水平，对IT应用具有较强的间接影响。Park的研究显示，对员工进行无论是正式还是职业的多种IT技能培训，都将会有助于企业生产率的提高。
③企业结构特征。企业能否通过IT投资获得较高的生产率，受到规模大小、对信息整合的依赖度、生产的复杂程度以及企业生产组织形态等企业结构特征因素的影响。
第一，企业规模。规模经济理论认为，规模较大的企业，投资于任何一方面都很容易形成规模经济效应。IT投资也存在规模经济效应问题，即规模较大的企业，如果其信息资源被充分地利用，让IT的潜能充分发挥，则有利于提高企业生产率。部分学者的研究也验证了这一观点，例如，Soh等以银行为研究对象进行研究，结果表明：规模较大的银行对IT投资获得的回报比规模较小的银行要高，这说明IT投资回报受到企业规模大小的限制，企业规模大才有利于IT作用的充分发挥。
第二，信息整合。提高信息的传递速度并迅速获得信息整合是IT投资的重要作用之一。对银行、保险、航空等高度依赖信息整合的企业来说，IT投资将容易获得较高的企业生产率；而对农业、部分工业等对信息整合度依赖程度相对较低的企业来说，企业生产率受IT投资的影响相对较弱。
第三，企业产品和工艺的复杂程度。当企业产品生产线的宽度和深度导致人工统计效率低下，甚至成为不可能时，IT投资对企业正常运营的帮助变得非常必要。例如，对月产2000台、由13000个零部件和10层物料清单组成，需要经过车、铣、刨、磨、油漆等多工艺处理的起重机生产企业来说，只能由IT系统完成采购、生产计划、统计零部件、核算成本等基础管理工作，否则，企业生产率将会大大降低。
第四，企业的生产组织形式。不同类型的企业之间的生产组织形式存在差异，企业的生产组织形式大体可以分为离散型和流程型。从调查来看，IT投资对离散型制造业企业实施难度大，成功率低；对流程型企业实施难度小，容易获得成功，但是IT投资离散型企业显得更为重要。
2、外部因素
IT投资能否提高企业生产率，除了以上内部影响因素外，还受到企业所面临的外部环境因素影响。例如，如果同行业内的竞争加剧，相应地会导致产品价格下降，所占市场份额也有可能会下降。这时，IT投资对企业生产率提高的贡献将会被抵消或者难以体现。行业协会、政府相关政策的鼓励、样本工程、经验推广活动等外在影响因素，也都可能促进IT投资在企业的落实，提高企业生产率。
四、结论
通过以上研究，本文得出如下结论：
第一，以权变理论为依据，考察了IT投资与企业生产率之间的内在关系，IT投资必须与企业内部生产环境相吻合才能提高企业生产率。企业内部生产环境包括企业管理流程、企业规模、行业特点。
要找出企业的并购基因,首先要明确企业并购重组的目标要求是什么?笔者认为,可以归纳为三种,即企业自身的价值诉求、产业的成长规律要求,及并购协同性提出的要求。要实现这三方面要求,企业必须在投资管理能力、融资管理能力、决策支持能力和风险管理能力方面达到一定水平,因此,可以从这四个方面对企业是否具备并购基因进行测试评估。(见图1)
测试1:投资管理能力
要测试企业是否具备并购基因,先看企业的投资管理能力如何。投资管理能力体现的是一个企业是否能够以“正确的方式”去把握“正确的投资机会”的一种素质。它包括机会发现、机会识别、机会捕捉和机会延伸,可以通过投资管理组织和投资管理流程两个维度来进行具体测试。
投资并购一定要有很好的组织保障作为基础。可能很多企业都设置了投资管理部或资本运营部,但是,仅有职能层面的组织安排还远远不够,还需要进行系统、深入地评估。包括:评估投资管理的各个环节,组织设计是否到位;是否由于组织不到位,造成管理不到位;是否存在投资决策组织不健全、投资管理部门分散、投资后的监管缺失、多头立项多头管理等问题。
投资流程包括投资规划、投资立项评估、投资效果分析等方面。通过投资流程的评估,会发现企业投资并购存在的核心问题,以及一些重大的经营风险。(见图2)
投资流程中投资规划环节的评估,主要应围绕投资决策依据、投资规模、投资方向等因素进行。在并购决策前,决策依据在决策层是否达成一致?并购初衷是为了扩大规模还是为了迅速进入新业务领域、新市场或是其他原因?至于投资规模和投资方向,是否明确了未来的投资规模?是否有科学的、具体的投资预测和分析?对企业历史性的投资是否系统分析了投资发展变化的轨迹等。
投资立项评估是投资流程管理的关键。在投资立项环节中,有的企业出现的是管理问题,例如多头立项多头管理、立项缺少总体控制等问题,导致“该投的项目可能没投、不该投的却投了”。另一方面是投资立项的技术问题,也就是投资项目评估体系存在的问题。投资项目评估主要是评估投资并购项目的“好坏”,不同的企业采用不同的方法,不同行业、不同类型企业的投资项目用的评估指标也不尽相同。
企业需要有一套属于自己的投资评估工具。例如,企业可以采用国际通用的投资项目优度模型(DMOI),然后结合企业自身的特点和行业特征进行优化,形成企业自己的投资评价体系。投资项目优度模型之所以成为世界银行推荐的投资风险评估的量化模型,就在于它通过系统分析潜在并购项目的市场吸引力、业务竞争力、客户开发难度、市场竞争状况以及并购项目的团队能力等多因素,来衡量一个项目的投资并购潜力。
最后,投资流程中很多企业往往忽略投资效果评估环节。很多企业在投资并购后,对并购企业也关注业务整合和管理整合,但更多的是经营层面的,往往忽略投资并购效果评估,这对未来的新项目投资决策是很大的损失和缺陷。
测试2:融资管理能力
融资管理能力评估根本的目的是挖掘潜力和控制风险。再好的投资机会,如果没有能力驾驭就可能变成企业发展的毒药。通过融资能力的构建,可以优化资本结构,降低资金成本,控制资金风险。在此,我们需要用更为具体的手段来测试这一抽象的管理能力,简单来说,就是测试融资流程是否合理?融资渠道是否顺畅?融资规模是否能满足投资并购的需要?融资模式设计是否够科学?
融资流程的合理性评估,就是要通过对融资流程各环节的分析,评估目前的流程设计是否存在控制风险、经营风险等问题?是否存在进一步优化的必要?(见图3)
融资规模的评估,主要是评估目前的融资能力是否能满足企业投资并购的需要?如果投资需求远远高出企业目前的融资能力,企业经营性现金流就肯定会出现负值;如果投资现金流不能尽快产生回报,就会给企业正常的生产运营埋下定时炸弹,长此以往肯定会出问题。
合理可行的融资渠道是企业资本运作的重要基础条件之一。对融资渠道的评估是指,面对企业的投资并购资金需求,目前的融资渠道是够能满足资金需要?针对资金缺口,是否能开拓新的融资渠道、挖掘现有融资资源?融资渠道的评估重在创新,只有敢于创新,才能发现资本结构调整优势的机遇,才能发现资金成本降低的可能,才能把企业的资金风险控制在合理的范围内。现在很多企业过于依赖传统的融资渠道,造成企业负债率居高不下,企业资金成本成为企业成长的沉重包袱。融资渠道评估的目的在于通过发现问题,提出优化的措施和路径,从根本上提升企业并购的自主性和潜力。
融资模式评估是指融资方案的评估,主要是评估融资结构和融资成本的合理性、科学性。企业要通过对融资模式的评估和实施,最终实现融资管理能力的优势。
测试3:决策支持能力
并购是典型的非程序性决策,既需要有准确的把控能力,也需要有快速的决策能力。很多时候,决策快慢甚至可以决定并购的最终成败。一个企业的决策支持能力,通常包括决策支持信息、决策支持组织、决策支持报告体系等因素。
决策支持信息评估,指企业决策者是否了解最真实、最及时、最充分的决策信息。很多企业会忽略这个问题,例如有的企业的投资并购信息是分散在各部门各层面的,那么,投资立项也是由各部门主体提出的,立项主体都有一大套看似很合理充分的投资理由,而企业的决策者在没有全盘信息支持的情况下,如缺少资金链信息或者业务风险信息,不可能做出科学的判断,这样的投资决策不可避免地存在很大风险。
决策支持组织是企业决策体系中重要的保障,企业的决策信息不可避免地分布在不同的位置,需要有信息收集系统能够进行合理的归口管理和统计汇总。企业的决策信息通常是隐性的数据和事实,需要有科学的分析才能够显示出支持决策的价值,因此,需要有决策分析部门负责对相应的信息进行处理。企业的决策信息需要有效的传输途径,才能在有效时间内为决策者的决策服务,这就要求设置决策支持信息系统以及相应的组织机构等等。总之,决策支持组织就像是一个企业的神经一样,应该无处不在、高度敏感。
企业的决策支持体系同样需要有一个严谨的决策支持报告体系,形成决策支持信息树。不同层级的决策者可以获得不同层级、不同时效的决策信息,为群体决策提出支持。
测试4:风险管理能力
前三项能力更多关注的是,企业是否能够把握并购的机遇。而第四项能力关注的是,企业是否能够有效控制并购风险。并购的要义在于抓住能够抓住的机会,承受能够承受的风险,从这个意义上讲,风险管理能力至关重要。投资并购的风险究竟在哪里?如何识别?如何掌握并控制风险?这是评估企业风险管理能力的主要关注点。
快速发展中的大中型企业可能面临的风险管理问题有:1.风险管理意识淡薄,片面追求发展速度,制定不切实际的目标或盲目扩展投资,使企业承受无谓的风险。2.公司治理结构不规范,不能有效制衡管理层的强大权力,董事会没有或者不能负起监督管理层的责任。3.企业管控模式不合理,无法有效控制企业风险;组织结构设计不合理,不能建立有效的内控和相互制衡的机制。4.缺乏包含决策、管理和具体执行层在内的完整的风险管理组织;内部审计限于财务报表审计和经济责任审计,缺乏对风险管理情况的检查和监督。5.缺乏系统的套风险管理体制,没有将风险管理的手段和内控程序融入到管理与业务的制度与流程中。
风险控制已成为国内企业界关注的热点。2008年,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制基础规范》,要求上市公司在2009年7月1日前(后推迟到2010年),必须建立企业内部控制体系;对内部控制的要求在国有企业及其他类型企业中逐步推进。
企业可以因为财政部等相关部门的要求而去加紧推进内控建设,但是,绝不要“为建而建”。内控建设中“外因是急”,但“内因才是本”。对于意图推进企业并购,进行外延式扩张的企业来说,内部风险控制体系的建设才是当务之急。对企业推进风险管理能力的建设,可以从四个方面进行评估。
第一个方面,对企业的战略风险管理能力进行评估。当前中国企业大多数都还没有建立起内部控制体系,通过对企业战略的梳理,包括集团管控、业务特点以及业务环境等的识别,可以明确企业战略对内部控制体系建设的要求是什么。根据企业的战略,了解企业内部控制的特点,风险集中体现在哪些区域。然后进行针对性地规划,确定内部控制体系建设的重心。
第二个方面,在企业战略目标的指导下,围绕内部控制的控制环境建设、风险识别、控制活动、信息与沟通、监督等五个方面的具体要求,评估公司级的内部控制。通过对风险的识别,发现上述几个方面存在的问题,并通过对公司内部控制管理的测试,全面解决这些问题。
第三个方面,流程级和IT级内部控制体系的建设,这是风险管理和内部控制评估的重点,也是难点。把通过战略梳理确定的关键风险区域归结成流程地图,对现有的流程进行描述,并找到这些流程中的风险点、现有的控制措施以及控制的缺失,从而制定内部控制措施、风险控制目标等。对于IT(信息系统)而言,主要关注的是一般性控制缺陷,例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通过流程级和IT级内部控制体系的建设,要形成企业的风险控制矩阵,系统性地发现风险并制订相应的控制措施。
前三个方面主要针对公司内部控制的设计缺陷,比如公司没有战略,或者缺失流程,或者流程不合适存在风险,就通过上述过程解决。但是我们发现,有很多企业所面临的风险不是由于设计缺陷造成的。它有制度、有流程,只是没有去严格执行。所以,需要进行第四个方面的评估:通过测试发现运行缺陷,并针对内控建设的基本要求提出整改意见。不仅流程要整改、制度要整改,组织、文化也要整改,管理要系统提升。通过一到两次的测试,弥补内控体系运行的缺陷,让企业的内控真正做实。
在构建过程中主要遵循以下原则:一要有法律严谨性。国家对国有企业股权投资控制相对较严格,股权投资要严格履行企业内部决策,还要受到国有资产监督管理部门的监管,如国有资产产权备案等,因此流程的构建要符合国家和企业关于股权投资相关法律、法规、制度的规定要求,使流程具有法律严谨性;二要具备科学性。股权投资的系统性、复杂性决定了在流程构建过程中要全方位考虑各方面因素,按照股权投资操作过程科学地设计各部门和相关人员的职责,高效融合各方资源,以提高股权投资操作效率。三要实用性。流程要符合国有企业自身实际情况,使股权投资参与人员及部门能够清晰、明确自身在投资实施过程中的职责和责任,保证操作过程合理、流畅,使流程对长期股权投资实际操作具有切实可行的指引作用。
二、某国有企业股权投资全过程操作流程的构建
某国有企业将股权投资项目全过程操作流程划分为项目立项、论证决策、实施、日常运营、后评价、清退六个阶段,各阶段都要设计严格、合理的操作流程,股权投资全过程操作流程简图见图1,各阶段具体流程内容浅析如下。
(一)股权投资项目的立项
企业选择的股权投资项目必须从企业长远发展战略出发,选择有前瞻性、超前性,能够掌握产业发展方向的项目进行投资,从源头确保股权投资项目高质量。因此股权项目提出要从建立全方位信息收集渠道开始,设计严格的项目甄别管控程序,对于有意向的投资项目,进行初步调研论证,编制项目建议书。初步调研有助于企业决策机构对项目作出初步决策,可以减少项目选择的盲目性,为下一步可行性研究打下基础。
(二)对投资项目进行论证、决策
项目的各项技术经济的论证、决策,对股权投资以及项目建成投产后的经济效益,有着决定性的影响,是股权投资控制的重要阶段。一个股权投资若出现前期论证决策失误,则不管后期建设实施阶段运营管理如何努力,也无法弥补其损失。因此,项目通过立项审批后,就应该组建项目工作组,项目工作组应包括投资管理部门、财务部门、法律部门、技术部门等,重大投资项目还需聘请外部专家、权威中介机构参与。项目的投资论证由项目工作组组织完成。论证工作主要对投资项目进行可行性研究,组织专家论证,编写可行性研究报告。可行性报告编制完成后交由决策机构进行审批,只有审批后的投资项目才可予以实施。
(三)投资项目的实施阶段
对于审批通过的投资项目,投资工作组应着手草拟投资合同(协议)和章程,其中境外并购、投资项目的合同还需聘请权威律师、注册会计师、注册评估师等专业人员进行审核。一般在投资合同或协议中要载明,只有取得企业决策机构对股权投资项目批准,及按规定取得相关政府部门审核、备案后,合同或协议方可生效。如果是合资合作项目,根据草拟的投资合同(协议)和章程,与合作方进行商定,双方达成一致后,投资合同(协议)应由法定代表人或授权人员签署。合同生效后,进行资本金投入,货币资本投入要做好财务审批流程,非货币资本投入首先要进行审计、资产评估后,资产管理部门做好资产移交、过户手续。项目实施过程中,投资工作组应安排专人掌握资金使用情况、工程进度和存在的问题。
(四)股权投资日常运营管理
企业股权投资形成的子企业、参股企业如何管控,是实现预期投资目标的关键。在股权投资完成后移交日常管理过程中,一定要衔接好,企业管理部门要在投资过程中参与进来,对子企业的管理架构预先设定好,在后期移交后,能够顺利将投资目的贯彻到日常运营管控中。在日常运营过程中,某国有企业根据被投资企业特性不同,分别构建了不同日常运营管控模式,企业股权投资完成后,根据被投资企业特性,直接划入与之相适应的日常管控模式,其中主要的管控模式有:境内全资、控股子企业管控体系,境内参股企业管控体系,境外全资、控股企业管控体系,境外参股企业管控体系。
(五)股权投资项目后评价
股权投资项目后评价承担了重要的项目总结及评价工作。股权投资项目后评价工作主要是对项目的决策是否正确、执行效果如何、效果是否达到预期要求所进行的总结和评价,并通过信息反馈,指导股权投资主体的投资活动,达到提高股权投资效益、规避投资风险的目的。股权投项目后评价一般进行一整个会计年度后进行,其内容主要包括四方面,一是对项目实施过程的评价,二是对股权投资项目投资效果后评价,三是对股权投资项目的影响评价,四是对股权投资项目的综合后评价。
(六)长期股权投资的终止、清算和处置
关键词期货风险内部控制
期货投资最主要的意义之一就是帮助企业转移、规避价格风险，它是一种预防措施，它通过在期货市场与现货市场同时做方向相反而数量相同的交易，如果现货市场上由于价格波动给交易者造成了损失，可以被期货市场的交易盈余抵补，因此，也起到了价格风险对冲的效果。但是期货投资业务本身是高收入高风险的投资业务，近年来发生过多起由于风险控制不当，而发生巨额亏损的事件，如巴林银行倒闭案以及中航油巨额亏损事件。那么，企业如何去规避在进行期货投资时可能面对的风险，如何将风险置于可控制的范围内，从而获取高额回报？笔者认为，建立完善的内控体系，是规避期货投资风险的有效途径。
1内部控制的基本含义
内部控制理论是随着企业内控实践经验的丰富而逐渐发展起来的，大致经历了内部牵制、内部控制系统、内部控制结构和内部控制整体框架四个理论阶段。1992年，COSO委员会提出了一个内部控制的专题研究报告《内部控制：整体框架》，即COSO内部控制框架。该报告将内部控制定义为，“由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标而提供合理保证的过程”，并认为内部控制包含控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监督等5个方面。内部控制的目的就是帮助企业正确地管理和控制风险，而非减少风险。内部控制的目标是通过建立企业内部控制体系，梳理公司的主要业务流程，对关键控制流程进行风险分析，找出风险点和控制缺口，通过强化相关部门控制职责，实现对风险的有效控制，完善制度规范，建立测试方法和标准，保证内控体系有效运行。
2企业期货投资业务流程及其风险管理
期货投资风险是指由于未来的不确定性而产生的期货投资收益的可能值偏离期望值的可能性和幅度。对于期货投资活动而言，风险伴随于整个期货投资活动。也就是说，控制期货投资风险，应确定期货投资业务流程，进而找出流程中的重要风险点并制定相应的控制措施，是有效规避期货投资风险的关键所在。
2.1业务流程的基本含义及基本特征
业务流程的基本含义是指业务操作过程中的全部线路和环节，即产品从开始接收操作直到最后完工所经历的全部业务手续，包括业务流程所涉及的全部人工工艺、计算机操作工艺、管理工艺、监护工艺过程。
企业期货投资业务的流程：投资者在进入期货市场前，要与所选定的经纪人结合定期制定投资计划。当决定从事期货交易时，首先要向期货交易所的会员经纪商开立帐户，同时建立印鉴卡，签妥合约书，此后投资者资金进出全凭印鉴。交易投资者通常以电话通知的方式给经纪人交易订单，订单上包括买或卖商品种类、契约数量、提运月份及价格等。当经纪人应下订单时，即以口头复诵一遍，或以书面邮寄方式确认订单。该交易订单立即被送到经纪商办公室的电讯室，登记、打戳时间，然后立即由电讯室以电话通知交易所的交易厅内该公司的电话员，电话员记下订单传给柜台的交易经纪人，在交易厅内进行交易。成交后，经纪人即在该订单的价格上背书，如果该订单没有价格限制，则经纪人填上成交价格以后，再由电话员传回公司电讯室。客户经纪人立即以电话口头方式通知客户交易已经完成，随后再以书面确认完成。每天交易结束时，会员经纪商再将当日所有交易，报给结算单位，由结算单位进行当天的结算工作。
2.2企业期货投资业务流程风险
从期货投资业务流程中可以看出，期货交易不是客户之间面对面的交易，它需要通过期货交易所的交易经纪人，按照交易所规定的操作程序和结算方式进行交易和结算。期货投资业务流程表现出直观性、人际性、流程具有严格的流程方向和步骤秩序的特征、流程没有完全封闭的时间界限及隐含着路线风险和操作风险的基本特征。经过对企业期货投资流程过程中可能出现的风险评估及分析后，得出企业期货投资业务流程面对如下几种重要风险：
(1)期货投资方案未经有效审批。指企业期货投资部门编写的期货投资方案（期货投资建议、可研报告），未得到经理办公会议、企业内相关部门、专业公司及法律事务部的有效审批的风险。投资计划是对未来投资行动的一种说明，是对投资活动的指引，它告诉管理者以后的目标是什么，为管理者提供了管理的依据，计划是否得当，直接影响到企业整个投资活动的结果。对于企业期货投资计划，首先应严格按照规定以套期保值为目的，并应列明拟选择的期货经纪公司，需保值的现货品种、数量、月份和持仓部位，说明所需期货保证金或财务支持等内容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陈久霖一人说了算，相关部门未对期货投资进行有效审批，党委书记在新加坡两年多，一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易，最终导致中航油在新加坡折戟沉沙。
(2)合作机构选择不当，造成损失。由于期货经纪公司是投资者和交易所之间的纽带，参与期货交易只能通过期货经纪公司进行，因此选择一个服务规范、运作优良、综合实力较强的期货经纪公司是十分重要的。若选择了管理不规范、信誉不好、业务素质不高的经纪公司，会对企业的投资带来一定的交易风险。选择期货经纪公司应注意经纪公司应具备的一些基本条件，包括注册资本、从业人员、办公设备、完善的管理制度以及必须提供给客户的基本交易服务等等。
(3)没有按规定的程序与合作机构签订合同的风险。有交易就有风险，一个企业的对外交易行为主要是由合同来规范的，所以其面临最大的风险就是合同中的种种陷阱，尤其是在对方缺少履行合同的诚信时，大量无效和内容不规范的合同就会给守约企业造成巨大的经济损失。所以应该严格按照规定的程序与合作机构签订合同来规避风险。
(4)开户未经有效审批。开设帐户，企业便可进行期货交易。但是，企业若开立了不合规的帐户，对期货投资将带来很大的风险。例如，中石油海外资金账户由海外子公司分别设立，户头林立、管理松散，曾导致屡屡出现资金流失的现象。
(5)资金划拨未经有效审批。资金的管理是投资成败的关键。资金划拨没有履行相关审批手续，或没有授权的相关管理人员的书面签字审批，这可能会造成资金的滥用，对企业带来严重的后果。例如，中航油公司造成巨亏的一个原因就是，中航油公司原先的核心业务是中国进口航油采购和国际石油贸易，然而公司却将大量的资金用于期货投资，这其中的大部分投资资金是没有得到上级领导的审批，致使由于期货投资业务的失败，使整个企业承受巨额亏损。
2.3基于期货投资风险的内部控制设计
2.3.1组织结构设计
完善的风险内部监控体系的运行，必须建立在职责分明的组织结构之上。组织设置要权责分明、相互制衡。一个结构良好的组织不仅可以促使组织中每一个人为完成既定的组织目标——通过期货交易来保值或盈利而尽职尽责，而且依赖组织内的严格分工，做到相互稽核、牵制，避免挪用资金和越权交易的风险，并可及时发现期货投资风险和采取相应对策。期货投资应实行权力集中原则，决策权应由企业的最高决策层掌握，总经理负责。投资关系到企业的生死存亡，是企业战略的体现，是全局性的工作，权力不宜分散。针对于期货投资业务应分别设立期货投资事业部与监督控制部门。期货投资部门其职责为，收集研究期货市场信息，明确其变化趋势，制定期货投资计划；具体操作期货投资交易。监督控制部门的人员主要是监察员，其职责是定期或不定期地查核信息员、会计、出纳等处的交易记录和资金收支记录，核实其记录是否相符，并监督全部交易是否处于原定监控计划之中。
2.3.2建立期货投资管理制度
建立期货投资管理制度并严格执行以控制操作风险。
（1）规定企业期货投资的原则。主要有专人负责原则，选择与现货相关产品进行套期保值原则，以防御现货经营风险为目的原则，交易方向相反、商品种类相同、商品数量相等、交货月份相同或相近原则，考虑成本和预期利润水平原则。
（2）规定期货投资程序。期货投资程序分为投资前期、投资期及投资事后评价。①在投资前期的工作：制定期货投资计划、选择合作机构、签订合作合同。投资计划的制定要尽量详尽，包括市场分析，可行性研究报告，投资数量及规避风险的一些措施。选择期货经纪公司要注意以下几个问题：首先，应选择一个能提供准确的市场信息和正确的投资方案的经纪公司。其次，应选择一个能保证资金安全的经纪公司。最好的办法是获得有关资料证明该公司实力雄厚、商业信誉良好，而且在以前的经营中，没有严重的自营亏损，没有经济诉讼案件。最后，应选择一个运作规范的经纪公司。经纪公司应严格按照有关的法律、法规、规则的要求，规范经济行为，不损害客户的利益，保证金和手续费的收取合理；②期货投资期指投资计划的执行过程，包括期货价格趋势分析，下单、交易、结算。其中也包括财务部门对交易帐务的处理，登记并进行盈亏平衡分析；③投资事后评价指通过审计发现投资管理中的弊病，为各种弊病的治理提出有效的办法帮助企业完善内部控制增强控制能力预防各种弊病的再次发生。
（3）严格制定各岗位职能，对各岗位职能描述做到权责明确、责任分离。在实行过程中要加强审批授权工作，对于审批授权应留有相关记录，监督部门不定期核查。
（4）加强经营活动的复查、业务活动的批准和授权、责任分离、保证对资产记录的接触和使用的安全、独立稽核等控制活动的实施。
2.3.3期货投资管理报告格式化、程序化和制度化
要求报告人能理解自己在控制系统中所处的位置以及相互关系，将期货投资各环节有关活动、事件进行报告，报告内容要求既包括期货投资环节的，如项目选择报告、可行性研究报告等，也包括守规和财务方面的报告，这样使得对期货投资的事中控制成为可能，是期货投资内部控制很重要的一环，同时针对突发事件做非程式化报告。
内部控制的目标就是帮助企业管理及控制风险。对于企业的期货投资业务，可通过建立完善有效的内部控制体系，帮助企业评估期货投资业务中的风险，并可针对期货投资的风险，建立风险控制体系，通过设计合理的组织结构，严格的控制制度等控制手段，达到企业进行期货投资的目的。
参考文献
1陈京民.期货交易风险及内部监控体系[J].当代财经，1996(5)
2徐忠实.期货投资如何控制风险[J].管理精粹，2004(4)
3廖进中，承杰.强化期货投资风险约束机制规范企业交易行为[J].国际贸易问题，1996(4)
4赵新杰.透析中航油期权投机事件[J].焦点观察，2005(2)
关键词 期货 风险 内部控制
期货投资最主要的意义之一就是帮助企业转移、规避价格风险，它是一种预防措施，它通过在期货市场与现货市场同时做方向相反而数量相同的交易，如果现货市场上由于价格波动给交易者造成了损失，可以被期货市场的交易盈余抵补，因此，也起到了价格风险对冲的效果。但是期货投资业务本身是高收入高风险的投资业务，近年来发生过多起由于风险控制不当，而发生巨额亏损的事件，如巴林银行倒闭案以及中航油巨额亏损事件。那么，企业如何去规避在进行期货投资时可能面对的风险，如何将风险置于可控制的范围内，从而获取高额回报？笔者认为，建立完善的内控体系，是规避期货投资风险的有效途径。
1 内部控制的基本含义
内部控制理论是随着企业内控实践经验的丰富而逐渐发展起来的，大致经历了内部牵制、内部控制系统、内部控制结构和内部控制整体框架四个理论阶段。1992年，COSO委员会提出了一个内部控制的专题研究报告《内部控制：整体框架》，即COSO内部控制框架。该报告将内部控制定义为，“由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标而提供合理保证的过程”，并认为内部控制包含控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监督等5个方面。内部控制的目的就是帮助企业正确地管理和控制风险，而非减少风险。内部控制的目标是通过建立企业内部控制体系，梳理公司的主要业务流程，对关键控制流程进行风险分析，找出风险点和控制缺口，通过强化相关部门控制职责，实现对风险的有效控制，完善制度规范，建立测试方法和标准，保证内控体系有效运行。
2 企业期货投资业务流程及其风险管理
期货投资风险是指由于未来的不确定性而产生的期货投资收益的可能值偏离期望值的可能性和幅度。对于期货投资活动而言，风险伴随于整个期货投资活动。也就是说，控制期货投资风险，应确定期货投资业务流程，进而找出流程中的重要风险点并制定相应的控制措施，是有效规避期货投资风险的关键所在。
2.1 业务流程的基本含义及基本特征
业务流程的基本含义是指业务操作过程中的全部线路和环节，即产品从开始接收操作直到最后完工所经历的全部业务手续，包括业务流程所涉及的全部人工工艺、计算机操作工艺、管理工艺、监护工艺过程。
企业期货投资业务的流程：投资者在进入期货市场前，要与所选定的经纪人结合定期制定投资计划。当决定从事期货交易时，首先要向期货交易所的会员经纪商开立帐户，同时建立印鉴卡，签妥合约书，此后投资者资金进出全凭印鉴。交易投资者通常以电话通知的方式给经纪人交易订单，订单上包括买或卖商品种类、契约数量、提运月份及价格等。当经纪人应下订单时，即以口头复诵一遍，或以书面邮寄方式确认订单。该交易订单立即被送到经纪商办公室的电讯室，登记、打戳时间，然后立即由电讯室以电话通知交易所的交易厅内该公司的电话员，电话员记下订单传给柜台的交易经纪人，在交易厅内进行交易。成交后，经纪人即在该订单的价格上背书，如果该订单没有价格限制，则经纪人填上成交价格以后，再由电话员传回公司电讯室。客户经纪人立即以电话口头方式通知客户交易已经完成，随后再以书面确认完成。每天交易结束时，会员经纪商再将当日所有交易，报给结算单位，由结算单位进行当天的结算工作。
2.2 企业期货投资业务流程风险
从期货投资业务流程中可以看出，期货交易不是客户之间面对面的交易，它需要通过期货交易所的交易经纪人，按照交易所规定的操作程序和结算方式进行交易和结算。期货投资业务流程表现出直观性、人际性、流程具有严格的流程方向和步骤秩序的特征、流程没有完全封闭的时间界限及隐含着路线风险和操作风险的基本特征。经过对企业期货投资流程过程中可能出现的风险评估及分析后，得出企业期货投资业务流程面对如下几种重要风险：
(1)期货投资方案未经有效审批。指企业期货投资部门编写的期货投资方案（期货投资建议、可研报告），未得到经理办公会议、企业内相关部门、专业公司及法律事务部的有效审批的风险。投资计划是对未来投资行动的一种说明，是对投资活动的指引，它告诉管理者以后的目标是什么，为管理者提供了管理的依据，计划是否得当，直接影响到企业整个投资活动的结果。对于企业期货投资计划，首先应严格按照规定以套期保值为目的，并应列明拟选择的期货经纪公司，需保值的现货品种、数量、月份和持仓部位，说明所需期货保证金或财务支持等内容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陈久霖一人说了算，相关部门未对期货投资进行有效审批，党委书记在新加坡两年多，一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易，最终导致中航油在新加坡折戟沉沙。
(2)合作机构选择不当，造成损失。由于期货经纪公司是投资者和交易所之间的纽带，参与期货交易只能通过期货经纪公司进行，因此选择一个服务规范、运作优良、综合实力较强的期货经纪公司是十分重要的。若选择了管理不规范、信誉不好、业务素质不高的经纪公司，会对企业的投资带来一定的交易风险。选择期货经纪公司应注意经纪公司应具备的一些基本条件，包括注册资本、从业人员、办公设备、完善的管理制度以及必须提供给客户的基本交易服务等等。
(3)没有按规定的程序与合作机构签订合同的风险。有交易就有风险，一个企业的对外交易行为主要是由合同来规范的，所以其面临最大的风险就是合同中的种种陷阱，尤其是在对方缺少履行合同的诚信时，大量无效和内容不规范的合同就会给守约企业造成巨大的经济损失。所以应该严格按照规定的程序与合作机构签订合同来规避风险。
(4)开户未经有效审批。开设帐户，企业便可进行期货交易。但是，企业若开立了不合规的帐户，对期货投资将带来很大的风险。例如，中石油海外资金账户由海外子公司分别设立，户头林立、管理松散，曾导致屡屡出现资金流失的现象。
(5)资金划拨未经有效审批。资金的管理是投资成败的关键。资金划拨没有履行相关审批手续，或没有授权的相关管理人员的书面签字审批，这可能会造成资金的滥用，对企业带来严重的后果。例如，中航油公司造成巨亏的一个原因就是，中航油公司原先的核心业务是中国进口航油采购和国际石油贸易，然而公司却将大量的资金用于期货投资，这其中的大部分投资资金是没有得到上级领导的审批，致使由于期货投资业务的失败，使整个企业承受巨额亏损。
2.3 基于期货投资风险的内部控制设计
2.3.1 组织结构设计
完善的风险内部监控体系的运行，必须建立在职责分明的组织结构之上。组织设置要权责分明、相互制衡。一个结构良好的组织不仅可以促使组织中每一个人为完成既定的组织目标——通过期货交易来保值或盈利而尽职尽责，而且依赖组织内的严格分工，做到相互稽核、牵制，避免挪用资金和越权交易的风险，并可及时发现期货投资风险和采取相应对策。期货投资应实行权力集中原则，决策权应由企业的最高决策层掌握，总经理负责。投资关系到企业的生死存亡，是企业战略的体现，是全局性的工作，权力不宜分散。针对于期货投资业务应分别设立期货投资事业部与监督控制部门。期货投资部门其职责为，收集研究期货市场信息，明确其变化趋势，制定期货投资计划；具体操作期货投资交易。监督控制部门的人员主要是监察员，其职责是定期或不定期地查核信息员、会计、出纳等处的交易记录和资金收支记录，核实其记录是否相符，并监督全部交易是否处于原定监控计划之中。
2.3.2 建立期货投资管理制度
建立期货投资管理制度并严格执行以控制操作风险。
（1）规定企业期货投资的原则。主要有专人负责原则，选择与现货相关产品进行套期保值原则，以防御现货经营风险为目的原则，交易方向相反、商品种类相同、商品数量相等、交货月份相同或相近原则，考虑成本和预期利润水平原则。
（2）规定期货投资程序。期货投资程序分为投资前期、投资期及投资事后评价。①在投资前期的工作：制定期货投资计划、选择合作机构、签订合作合同。投资计划的制定要尽量详尽，包括市场分析，可行性研究报告，投资数量及规避风险的一些措施。选择期货经纪公司要注意以下几个问题：首先，应选择一个能提供准确的市场信息和正确的投资方案的经纪公司。其次，应选择一个能保证资金安全的经纪公司。最好的办法是获得有关资料证明该公司实力雄厚、商业信誉良好，而且在以前的经营中，没有严重的自营亏损，没有经济诉讼案件。最后，应选择一个运作规范的经纪公司。经纪公司应严格按照有关的法律、法规、规则的要求，规范经济行为，不损害客户的利益，保证金和手续费的收取合理；②期货投资期指投资计划的执行过程，包括期货价格趋势分析，下单、交易、结算。其中也包括财务部门对交易帐务的处理，登记并进行盈亏平衡分析；③投资事后评价指通过审计发现投资管理中的弊病，为各种弊病的治理提出有效的办法帮助企业完善内部控制增强控制能力预防各种弊病的再次发生。
（3）严格制定各岗位职能，对各岗位职能描述做到权责明确、责任分离。在实行过程中要加强审批授权工作，对于审批授权应留有相关记录，监督部门不定期核查。
（4）加强经营活动的复查、业务活动的批准和授权、责任分离、保证对资产记录的接触和使用的安全、独立稽核等控制活动的实施。
关键词：企业集团；财务集中管理；财务流程再造
中图分类号：F27 文献标识码：A文章编号：1673-0992（2010）11-0000-01
一、某某企业集团概况
某某企业集团是国有企业集团有限责任公司，于2004年4月8日注册成立，注册资本为1.2亿元。公司以集团公司发展战略为指导，发扬“爱国、敬业、求实、奉献”的企业精神， 依托煤炭工业资源、人才、技术优势，确立主营业务。定位是：建立一个以国内外煤炭贸易为主导，以物业经营为基础，房地产开发综合发展的区域性企业。
二、某某企业集团财务控制流程的现状
2.1 资产管理业务流程现状分析
固定资产管理业务负责某某企业集团“固定资产”、“工程物资”、“在建工程”、“无形资产”账户的日常核算与管理。负责制定各项折旧及减值准备的标准。目前某某企业集团资产管理中对于固定资产在集团内各单位之间的调拨管理较为松散。实物资产从一个单位调入到另一个使用单位，无需上报集团财务中心进行协调和审批，在核算上，资产调拨的双方财务部门进行各自的帐务处理，反映的是交易双方资产项目的变化。致使集团公司对于资产的管理较为混乱，不能做到账实相符。比如在现行的管理框架下，某某企业集团的生产单位与投资单位独立管理，是不同的会计实体。投资单位按照分配的投资预算，在生产单位的区块上进行开发投资。投资完成形成资产后，资产需交给集团财务中心，集团财务中心汇总投资单位的投资信息，将转入的投资支出费用化或转资。最后，集团财务中心将完成转资的资产和固定资产下转给资产使用方二级单位，再由其二级单位财务部转给资产的具体使用单位。目前，某某企业集团财务中心对于投资项目的前期管理不到位，没有对投资项目的可行性进行前期的调研和分析，只注重对项目投资后资产的管理和核算。
2.2 预算控制流程现状分析
利用现在的内部结算体系，现在的财务核算系统也被用来作为资金控制系统。某某企业集团的预算控制主要包括收入预算控制、成本/费用预算控制和资金预算控制三部分。每年年初，通过集团公司的预算会议，审议并批准年度预算。被批准的年度预算被分解成为各个二级单位的预算指标。各二级单位再根据集团公司下达的预算指标最后分解成为各个三级单位的年度预算指标。
2.3 收付款业务流程现状分析
某某集团收付款业务主要分为采购付款、其他付款、各种收款三大类。采购付款是指由集团内各单位处理的生产资料采购和服务采购的支付过程。目前的采购付款流程中，集团内各单位根据集团下达的生产经营预算指标独立完成了整个采购付款循环，由各单位采购部门提交采购申请，经各单位总经理审核确认后，报到其财务部门，由财务部负责确认金额对外付款，采购的货物和服务到位后，由采购部门持相应的发票到财务部报账。由于各项经营板块之间的关联度不大，各项收入由各单位独立完成款项入账及账务处理，集团的管理方式往往是采取事后审计监督，没有实现过程控制，特别是一些大宗采购是否合理，集团没有起到应有的管理、指导和监督作用。
三、 某某企业集团财务流程再造的设计体系构建
3.1 资产管理业务流程再造设计
企业集团在2008年设计了新的资产管理业务流程，其中固定资产管理负责“固定资产”、“工程物资”、“在建工程”、“无形资产”账户的日常核算与管理。对固定资产增减变化情况进行核算。计提固定资产折旧、大修费用。编制在建工程报表和工程项目预算执行情况表并办理完工项目的工程竣工手续。投资管理子流程负责长、短期投资账户的日常核算与管理。计算和提取“投资跌价准备”。计算投资收益、现金股利和利息。对“股权投资差额”摊销会计事项进行处理。针对目前对投资项目的前期调查分析工作的欠缺，对于投资管理在做好项目投资后的日常核算与管理的前提下，增加审核集团对外投资协议，进行初始投资核算和项目可行性的研究、分析，对投资项目的半年度和年度效果进行分析的职责。
3.2 预算管理业务流程再造设计
企业集团2008年在已有的收入预算、成本费用预算及资金预算的基础上，进一步通过加强预算管理来提高企业的整体管理水平，增加了利润预算。其优化的业务流程再造设计主要分为以下三个方面。(1)收入成本费用预算：新的财务系统提供了预算管理功能。预算数据可以按照各级单位和收入成本/费用明细科目的架构，将预算数据定义到非常详细的层次。预算管理可以分级授权，各单位负责自身的预算数据维护。但是，各单位的预算数据汇总应当与财务中心下达给各单位的总体预算指标一致。因此，财务中心不再需要输入各单位的预算数据，各单位的汇总预算数据通过汇总各单位的明细预算数据取得。在新系统中，各单位可以直接生成本单位的预算实际对比报表，而无需借助系统外的工具。财务中心也可以分析各单位的预算完成情况，而且对比分析可以更加详细。详细的数据分析有利于集团财务直接发现收入成本业绩变化的原因。(2)资金预算新的信息系统还增加了预算指标的提示功能，在资金预算中，将各单位被批准的月度预算资金总额作为预算控制的指标。各单位在实际付款时，将信息输入到系统中，当其累计付款额超过了其预算资金总额，系统会显示相关提示信息，财务中心可以据此拒绝支付相应款项，达到资金总额控制的目的。(3)利润预算：利润预算是以企业利润为目标的预算管理。集团财务中心的预算管理业务部在整体效益最优的原则下，采用弹性预算或零基预算为编制方法，编制集团公司年（月）利润预算、经集团总裁办审议确定后，下达二、三级单位（部门）执行，并对集团各单位的预算执行情况，分项目进行科学分析，提交综合分析报告、专题分析报告和预算考核报告。每月提供上月预算执行情况分析报告和本月预算调整方案，下月月度预算报告。
3.3收付款业务流程再造设计
集团公司在2008年确立了新的收付款业务流程再造，其中收款业务流程为：收款业务负责“应收账款”、“其他应收款”和“应收票据”账户的日常核算和清理工作。销售业务办理销售发票的领、购和保管工作审核业务部门报送的“产品销售出库凭证”、“委托加工物资发货单”和“实物出库凭证”等各项单证，审核无误后并开具相关正式销售发票。收到款项后确认为收入，对于应收款项及时登记入账，月度终了，编制应收账款分析汇总表，在次月10日前报送单位相关领导，然后单位相关领导上报集团财务中心。付款业务流程为：审核各类外购材料、零配件发票和货仓入库单，审核无误后付款并填制记账凭证。填制后的记账凭证，经单位财务部门审核盖章后登记相关明细账。
通过2009年的实际运行分析，重新设计的某某企业集团的各项业务流程以及财务组织结构，有效地提高了财务管理的效率、加强了财务的监督和决策支持职能、降低了财务管理的成本。
参考文献：
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同国际电信企业一样，在不断地兼并剥离的过程中，中国电信企业也在设计并实施流程重组。从1995年起，电信管理论坛（简称TMF）总结归纳了电信运营图（Telecom Operations Map，简称TOM），为国际电信企业的流程重组提供了整合规范的流程架构，并为最终实现流程自动化打下了基础。2000年，TOM逐渐发展成为eTOM（Enhanced TOM），成为新一代运营系统与软件（简称NGOSS）的重要组成部分。2003年，TMF将eTOM递交给国际电信联盟，成为国际电信行业标准。
eTOM的特点
eTOM流程架构是一套以客户为中心的战略、运营与管理的流程组合。
虽然eTOM为电信企业的流程重组提供了框架性的指导，但在中国电信企业的实施过程中，我们深刻地认识到，并非所有的流程都对企业普遍适用，也并非所有的流程都对企业同等重要。因此，在eTOM的基础上，我们设计了具有中国特色的流程架构，来指导实施中国电信企业的流程重组。
中国电信企业的流程架构同国际电信行业标准的eTOM流程架构相比，有三个显著的特点：
首先，中国电信企业的流程架构是eTOM流程架构的子集，反映了中国电信企业现阶段最为关注的流程，即客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护四大业务流程，与战略管理、财务管理、人力资源管理三大管理流程。每一个业务和管理流程在eTOM流程架构中都有相应的位置。
其次，与eTOM流程架构所不同的是，中国电信企业的流程架构将战略管理、财务管理与人力资源管理等管理流程提高到了与业务流程同等重要的位置。这些在欧美电信企业已经运行得相当成熟的管理流程，在国内尚在逐渐完善的过程中，并为广大电信企业所关注。
第三，在企业战略的指导下，企业流程与组织结构相辅相成。近三年来，很多中国电信企业，例如中国电信的本地网与中国移动的省公司，已经完成或正在进行前后端型的组织结构再造。前后端型的组织结构分为客户端与服务端，客户端为前端，服务端为后端。市场营销的职能集中在前端，面对客户可以统一界面，并根据市场导向统一调度后端资源。网络建设与管理的职能集中在后端，通过流程化的管理模式支持前端业务。与前后端型的组织结构相对应，流程架构中的业务流程分为客户管理、产品管理等前端流程，与网络计划建设、网络运行维护等后端流程。
电信企业流程重组的内容
跨入新世纪以来，中国电信企业也在逐渐探索尝试着流程重组，普遍采用的是“先试点、后推广”的模式。中国电信选取本地网作为试点，而中国移动则以省公司为单位来推行。流程重组的主要范围在于客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程。流程实施通常按照“先业务、后管理”，“先客户、后网络”的顺序。
客户管理流程
在客户管理流程中，电信企业普遍关注的是大客户的管理。对于中国电信而言，大客户通常指集团大客户；而对中国移动而言，大客户则包括集团大客户及个人高端客户。少数的大客户为电信企业带来了大量的收入与利润。我们在客户管理流程中的重点举措包括：
1按地域、按行业、按产品等分类对大客户进行多维度细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案；
2对大客户所处行业发展趋势和未来业务需求进行分析，从大客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品；
3通过成本盈利分析，根据大客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行差异化的大客户管理。
成功实施的大客户管理流程可以为电信企业挖掘大客户的消费潜力，使得大客户能够带来平均5%~10%的额外收入。
产品管理流程
在产品管理流程中，电信企业普遍关注的是新产品的管理。对于中国电信而言，新产品通常指ADSL、IP等宽带或数据业务；而对中国移动而言，新产品则指GPRS、MMS等数据或多媒体业务。成功的新产品是电信企业的收入与利润增长点。我们在产品管理流程中的重点举措包括：
1建立以市场为导向，客户需求细分为基础的新产品开发体系，并辅以相应的管理制度和组织架构，如产品管理委员会；
2分析竞争对手的新产品策略与企业自身的成本盈利状况，制定相应的新产品开发策略；
3建立新产品开发和推广的评估机制，衡量新产品的成功率和销售渠道的有效性。
成功实施的新产品管理流程可以帮助电信企业促进新产品的增长率，使得新产品带来的收入占总收入的比例在一年内翻番。
网络计划建设流程
在网络计划建设流程中，电信企业普遍关注的是网络的投资与工程项目的管理。对于中国电信而言，主要是固线网络的计划建设；而对中国移动而言，主要是无线网络的计划建设。计划建设的网络包括战略性与滚动性两种，战略性的网络计划建设为的是提供新的产品与服务，滚动性的网络计划建设为的是升级扩容与维护现有的网络。合理的网络计划建设可以提高投资效益。我们在网络计划建设流程中的重点举措包括：
1基于集团战略与资本市场的要求，建立网络计划建设投资收入比，每个用户投资额等国内外标杆，预测网络投资范围与投资结构；
2从市场需求出发，根据投资回报率与收入增长率等维度将投资区域与投资项目分级，确定优先投资的区域与项目；
3建立网络计划建设的立项、采购、设计、施工、验收与评估等项目管理流程与项目考核指标。
成功实施的网络计划建设流程，可以给电信企业带来更高的回报，平均节省资本支出达10%~30%.
网络运行维护流程
网络运行维护流程的最大挑战在于一方面要提高市场响应速度，另一方面要提高网络资源利用率，而这两方面在网络运行维护中是一对矛盾。高效的网络运行维护可以同时提高客户满意度并节省网络资源。我们在网络运行维护流程中的重点举措包括：
1协调和规范营销中心与网络中心之间的关系，引入服务水平协议（简称SLA），其内容包括协议量与服务等级。协议量在于将市场预测信息反馈至网络中心；服务等级，如开通时间，价格和限制条件等对营销中心和网络中心都具有约束性，从而平衡市场响应时间同资源利用率；
2设计本地网，本省及跨省调度流程，建立信息反馈机制，形成流程的闭环；
3通过网络资源信息数据库和管理系统，对网络资源进行集中管理。
成功实施的网络运行维护流程，可以帮助电信企业提高市场响应速度与网络资源利用率。例如，将跨省电路开通从60余天缩短到30余天，接近国际领先的电信企业四周开通的水平。
战略管理流程
四十余年中国电信行业的垄断，使得战略管理流程成为中国电信企业最为缺乏的流程。严格的战略管理可以增强战略规划与战略执行的联系。我们在战略管理流程中的重点举措包括：
1建立完整的，由长期战略规划，三年滚动规划和年度计划，执行跟踪及控制，评估及调整这五个关键步骤组成的战略管理体系；
2建立“战略管理委员会”，在公司层面对战略、计划和执行集中管控，完善与预算和绩效流程的接口。通过规范和质询，明确战略、计划、目标、行动和绩效指标的逻辑关系，作为跨部门和单位之间沟通的依据；
3结合战略绩效的管理，建立月度跟踪，季度行动方案调整，和半年度的运营目标调整，贯彻战略的执行。
成功实施的战略管理流程，可以帮助电信企业从基于经验的决策转化为基于分析的决策，帮助前端、后端、职能与区域各部门从分散化的运作转化为整体化的运作。
财务管理流程
在财务管理流程中，电信企业近三年来的努力主要集中于全面预算与成本核算。专业的财务管理是战略规划的信息基础，也是战略执行的资源保障。我们在财务管理流程中的重点举措包括：
1建立预算管理流程，对营业收入、资产投资、运营成本以及财务结构进行预算编制、跟踪、分析、调整与考核，通过财务模型模拟不同战略环境下的可能成效；同时建立预算管理与战略管理、绩效管理之间的接口，使其三位一体，确保战略与年度计划的执行；
2通过作业成本法（Activity Based Costing）将电信企业的网络成本与作业成本，分摊到各个地域、客户与产品，分析其盈利状况，以效益为目标，为战略决策与绩效考核提供依据；
3结合成本核算的结果进行全面预算，提高预算的准确性，并减少不盈利的成本支出。
