时间：2023-06-13 16:14:22
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设计项目管理中存在的问题，并综合上述情况给出了解决问题的对策建议。
关键词 合作建筑设计 项目管理 问题 对策
0 引言
近来年，越来越多的国外建筑事务所在中国承接建筑设计项目。而作为隶属于国资委的中央直属大型设计院，中国建筑设计院有限公司（以下简称“中国院”）有诸多的项目与境外事务所合作，笔者有幸参与了多个中外合作设计项目的项目管理，在此进行总结。由于合作设计项目与独立完成设计的项目有许多特别之处，对于这类项目的项目管理工作也有特殊的要求和侧重点。
1 合作建筑设计项目的特点
需要进行合作设计的项目通常是具有重要政治、经济影响力的大型公共建筑。大多处于重要的地理位置，兼有地标价值，且技术要求复杂，通常需要进行国际绿色建筑认证；业主对项目期望值高，工程建造标准高，通常会聘请具有国际水准、不同国家的多个设计和咨询机构共同完成一个项目的设计工作，物业类型主要集中在大型文化体育建筑、星级宾馆、高级写字楼、购物中心、商业综合体、超高层建筑等。
2 合作设计项目管理中经常遇到的问题
2.1 项目范围管理难度高
工作范围难以界定清楚，中外方工作界面划分容易出现真空地带。国内外对于建筑设计的阶段划分和各阶段工作深度及范围不同，导致中外方对于工作内容的理解本身就会有差异。此外，由于建筑设计本身的综合性、复杂性，并需要符合项目所在地的规范等特点，合作设计项目也很难采用按专业或按阶段一刀切的方式来划分境内外设计单位的工作界面。
目前常见的几种合作模式有以下几种。
（1）方案阶段由境外设计单位全专业完成为主，初步设计、施工图设计由国内设计院完成。如中国院与ZAHA Hadid建筑师事务所及英国标赫（Buro Happold）工程顾问公司合作完成的南京青奥中心项目，就是由ZAHA完成建筑方案设计，标赫完成结构和机电方案设计。
（2）方案及初步设计阶段由境外设计单位完成为主，施工图设计由国内院完成，比如中国院和SOM合作的北京绿地中心项目。
（3）方案阶段或初步设计阶段的建筑专业主要由境外设计单位完成，其他工作由国内院完成，比如中国院与Gensler合作的王府井大饭店改造项目。以第一种模式为例，此种合作模式下，方案阶段虽然是以境外设计单位为主完成，但在具体项目实施过程中，由于技术标准、规范、制图习惯不同，境外设计单位完成设计成果后，需要中方设计单位按国内标准调整、复核。此外，有些工作也需要中方设计单位完成，如人防设计、面积计算及核定、日照计算等。
除此之外，有部分合作的大型设计项目技术复杂，设计过程中有诸多的设计及咨询单位，如酒店管理公司、结构顾问、机电顾问、幕墙顾问、智能化专项设计团队、绿色建筑咨询等，相互交叉作业频繁，配合工作非常多。如中国院与Woods Bagot合作设计的位于北京CBD核心区的阳光保险国际金融大厦项目，设计咨询团队加起来共有十几个，施工图阶段的项目协调会参会人有30～40人。一旦工作界面没有划定清楚，在配合过程中就会出现诸多问题，影响设计进度及质量。
2.2 沟通管理复杂
项目关系到的人多，沟通渠道多，沟通时间成本高。合作设计项目组织间的沟通方式主要采取以下几种方式：书面邮件、电视电话会议、重要节点的集中性会议。为了达到良好的沟通效果，信息需要准确地传达到相关各关系方，这就要求项目管理人员花费相当的精力组织书面文件、识别信息的传递渠道与接收对象，但还是难免会发生遗漏与错误。另外，还存在因时差问题需互相迁就开会时间，及会议翻译与沟通时间加倍等。如果项目业主没有明确的项目沟通管理机制，未能组织好日常联络，不同设计咨询单位之间的信息传递就会出现信息丢失、工作范围变化、大量设计修改等情况。
语言与文化的差异导致沟通存在障碍。设计团队来自不同国家，而工程设计行业的词汇专业性较强，会出现翻译过程中语意丢失而造成误解。此外，更重要的是文化差异，每个民族大多习惯于按照自己的文化眼光去观察、理解和对待其他民族的文化，这种思想也会影响到工作配合和推进。
2.3 时间进度难以把控
建筑设计是由多专业、多方面协调共同完成的工作。而合作设计的项目则由于多方交叉作业，国内外设计单位相互为前提条件，且没有设计进度控制的唯一主体，导致进度控制难度更大，拖延现象也较为普遍。
此外，由于国外项目建设周期普遍较长，国外建筑师和工程师的工作习惯、方式与国内不同，当项目总周期固定时，经常在方案及初步设计阶段发生进度拖延，但为了保证整体进度，往往会压缩国内设计院的施工图设计时间。
2.4 成本较高
建筑设计项目的直接成本主要包括人工成本和差旅费用。
（1）人工成本
有的项目业主会简单地将合作设计项目按阶段和专业的划分来核定国内院的设计费用，而事实上工作量的变化并非如其所想。以方案和初步设计阶段以境外建筑事务所为主完成建筑专业设计，国内设计院完成结构、机电专业设计为例，中方在方案阶段还需安排有相关项目经验的成熟建筑师负责项目，一方面为业主及境外建筑师提供咨询，另一方面作为境外建筑师与国内结构、机电工程师的沟通纽带。因而国内设计院需要参与所有的项目会议，审阅境外设计单位的各版本图纸，做大量的沟通协调和管理工作。其次，由于境外合作设计项目沟通的复杂性，通常对于项目管理人员的要求也更高，项目中的协调会议、日常往来函件和电话要比普通项目多3～5倍，项目管理人员花在管理协调上的工作大大增加，而目前大多数设计院未能对管理者的人工投入进行成本核算。
（2）差旅费用
差旅费用考虑国内和境外两部分。在定期组织的汇报会中，重要的节点会议需要所有的设计团队集中到项目所在地或业主所在地，汇报成果，明确下阶段工作，进行技术沟通与讨论。通常情况下，方案阶段2～3次，初步设计阶段3～4次，施工图设计阶段视外方参与工作情况而定，一次会议时间持续2～3天。同时必须全专业主要设计人员参加，国内设计院通常每次出差都会是10人以上的规模。这样核算下来，此类合作设计项目仅在设计阶段的出差至少高达100人次・天，导致差旅成本较大。
2.5 合作设计项目的风险因素
与国内设计单位不同，境外事务所对于设计工作的开展与设计收费进度控制非常严格，而国内的开发商付款通常会有所延迟。如方案设计工作已经完成了，但由于甲方未向境外设计单位付款，境外设计单位此时只提供PDF版本的设计成果，而不会提供可以编辑的CAD版本，而后续工作又需要继续推进，进而增加了设计院的低端工作且导致图纸准确性不足，并为后续工作带来了不确定性。
此外，合作设计项目进度通常推进缓慢，不能满足业主的需要，地上地下分开出图的现象较普遍，工作流程又进一步复杂化，工作发生颠覆的可能性更高。
3 合作设计项目管理对策
3.1 制定合作设计项目的WBS，把分工表做成菜单可选式的责任分工矩阵
目前分工界面表的版本多种多样，多是以不同境外设计事务所制定的版本为主，工作内容不充分，没有考虑对其他咨询单位的配合工作。国内设计院应该综合不同版本的分工界面，结合国内项目各阶段的深度要求以及合作设计项目以往发生界面不清的内容，制定合作设计项目的WBS，将各阶段各专业可能会有分工界面的工作详细拆分，在此基础上制定一个细化的涉及业主、境外设计单位、国内设计单位、咨询单位的责任分工矩阵，可以根据每个项目业主的不同需要，明确每个工作包的主要责任方、配合方、审阅方等。这样工作内容清晰明了，业主对于各方的工作量会有清晰的认识，避免了合作过程中由于工作界面不清而带来的诸多问题。
此外，责任分工矩阵表也有利于业主方认识到国内院在合作设计过程中的作用与价值，一个优秀的国内设计单位可以为项目质量提供重要保障，为业主排忧解难，为境外设计单位提供技术支撑，从而为设计院的设计费谈判提供有力的依据。
3.2 总结合作设计基本工程流程，并按项目类型制定有针对性的可操作流程
国内设计院应该按照国内项目相关审批流程，结合与国外事务所配合的模式，以设计进程为线索分阶段归纳和整理合作设计的基本工作流程，对业主方及境外设计单位提供充分的技术服务支撑，也通过流程的梳理来解决进度控制权分散的问题，明确每个流程的主体责任，包括设计时间、合作方的确认反馈时间、业主确认时间、政府审批时间，把可以由业主、合作设计单位控制的时间管理好，使整体进度在一定程度上可控。
3.3 签订三方设计合同与双方设计合同，明确工作范围及服务内容
国内设计院应该制定针对中外合作建筑设计项目的合同模板，包括设计院与业主签订的设计合同及三方设计协议。
为使业主、境外设计单位、国内设计院的法律责任清楚，业主应与境外设计单位和国内设计院分别签订设计合同，将设计费用及需要保密的信息在双方合同中进行约定。需要注意的是在合同中要对差旅费用进行明确的规定，约定合同中包括差旅次数，通常境外的差旅费用都不包含在设计费中。
此外，三方协议中还应该明确日常沟通和设计成果的语言版本和采用的技术规范，当业主是国内业主、项目也在中国本土的话，全部要以中文和中国技术规范为主。当业主是境外设计单位或项目在国外时，则要与业主确定语言和规范要求，但要考虑到相应的翻译费用。
3.4 做好合同交底工作，提高服务水平，做好风险管控，保障自身权益
为了让设计团队明确合作设计项目的特点与工作范围，在召开项目启动会时，一定要对工作内容、分工界面做充分交底，明确国内院设计工作范围，避免由于国内院把控不足而给业主带来损失。同时，对非工作范围内的工作清晰明了，也可以有效地进行范围管控，当业主给出超出设计范围指令的时候，由项目经理统一与业主交涉，有效控制范围的变更。
3.5 采用合理有效的办法提高沟通效率
（1）尽量降低由于文化冲突而引起的沟通误解。项目经理应该在开始合作前对团队所有成员做好动员工作，以谦虚务实、团结合作的精神和双赢的思路来开展项目管理。
（2）降低语言沟通障碍，视境外合作设计单位的情况安排团队成员。为了便于合作沟通中的技术交流，建议各个专业都选派熟练掌握英文的设计人员，可以提高沟通效率。
（3）建立良好的项目沟通管理体系。设计院应制定针对中外合作设计项目的沟通管理模式，明确项目各关系人的信息沟通需求，构建项目组的沟通网络，确定各方的唯一接口人和各关系人的职责、权限，并建立沟通反馈机制，即信息发送并接收后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。
（4）注意正式沟通留有书面记录。项目过程中，与业主及合作设计单位的交流文件全部要以书面为主，通过电子邮件的形式发送，并抄送给内外部相关单位及个人，以便相关方清晰知晓具体内容。尤其是涉及到重大事件，电话或当面沟通后，也需要有书面文件。对于重要节点会议要形成会议纪要并抄送与会各方，对于外方和业主方形成的会议纪要内容要及时审阅并回馈，以保证没有信息遗漏。
