时间：2023-06-14 16:37:27
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一、电力施工企业供应链成本管理概述
（一）工程供应链成本管理的内涵与构成
界定供应链成本管理是借助先进的计算机网络技术，对供应链中的物流、资金流以及信息流运作过程中发生的相关财力与物力支出实施规划、组织、协调与控制的过程。供应链成本管理是从价值运动的角度阐述供应链各环节的业务活动的全过程，为有效实施供应链管理提供了一个新的思路。工程供应链成本管理是施工单位为降低整体工程成本，应用供应链预算工具对系统内各关键管理要素进行协同与整合工作的总称。
区别于现有基于具体造价构成要素孤立地进行项目成本控制的方式，本文将何成旗等（2013）提出的“项目效益管理方圆图”的基本思想引入电力施工企业工程成本的管理工作，从供应链各环节全过程、分层管理的角度将现有施工企业的成本具体划分为如下三个部分：
一是决策成本主要是指公司总部在目标市场定位以及平衡供应链各环节相关关系主体的利益关系过程中间接发生的损耗支出，主要由供应链相关的机会成本构成（如非目标客户的流失成本）。其管控效果在集团公司层面综合经营绩效中具体体现。
二是管理成本是指供应链核心企业——建筑安装企业以及公司总部在有效整合上游规划设计单位，下游物资供应商、设备制造商以及劳务分包商之间的物流、资金流、信息流过程中发生的连接整合成本（如物资仓储成本、二次搬运成本、信息维护成本）和关系整合成本（如集团资金、税负以及物资集中采购成本）两个方面的内容。其管控的效果在核心企业经营绩效层面中具体体现。
三是运营作业成本指供应链内部具体业务循环过程中直接或间接发生的相关人力与物力损耗。根据其管理的责任主体具体区分为合同成本、责任成本以及实际成本三部分（运营作业层次相关成本效益关系见表1）。其管控的效果在供应链各环节运营绩效层面中具体体现。
（二）电力施工企业供应链成本管控体系
当前国有电力施工企业多是以各地市供电公司集体产业平台的形式存在，其生产供应网链多由一个处于核心地位的电力施工单位，处于业务上游的物资供应公司、设计与监理单位、成套设备制造商，以及位于业务下游的终端用户三部分组成。赵林度（2007）构建了一个由供应链网络结构、业务流程以及管理组件构成的供应链管理框架体系。姚建明（2014）提出，公司战略决定其运营战略，而运营战略通过平衡质量、成本、进度三者的关系，进而决定企业如何构建和管控运营系统（即“内外部供应链网络”）以及如何管理运营流程（即“供应链物流”）。本文将上述供应链管理框架同电力施工企业低成本战略以及相应的供应链管理层次相结合，构建基于成本控制导向的电力工程供应链分层协同管控体系。另外，考虑到当前我国电力施工企业大多处于供应链管理初级阶段，公司内部物流、资金流、信息流以及商业流等供应链要素整合程度不高的现状，本文仅对电力施工企业集团内部存在股权关系的各个成员之间供应链成本的整合管控进行分析。
1.公司的运营战略是在对当前公司所面临的外部市场竞争、市场需求以及政策环境进行详尽分析的基础上，理性选择公司今后相当长一段时间的决策与运营管理的工作原则，是判断企业各项业务活动是否“做正确的事”的依据。
2.供应链网络平台的构建是指在充分梳理供应链成员构成以及各环节间业务流程关系的基础上，明确各层面业务主体的职责分工以及与之匹配的供应链仓储配送网络，以最大限度地减低由于内部职责分工不合理、各业务环节渠道不畅通，给公司整体带来的决策成本和管理成本损失。
3.供应链网络平台的管理是指通过应用一体化的信息共享平台以及应用相关的管理手段，有效降低相关供应链管理成本，提升管理效率。一是应用绩效和预算等具体的管理措施，对电力工程物流的流向、流速和流量等进行引导与筹划，实现对整个工程供应链物资供需关系的相对均衡，提升公司资产、物资的使用效率。二是通过对内构建一体化的管理信息系统平台，以固化业务流程的方式实现核心企业与相关业务单位之间的工作协同。
4.供应链网络平台的运营是将项目管理各业务环节实际发生的相关成本支出按照可控程度，明确具体的责任主体（造价管理部门、项目部以及市场投标部门），并通过应用绩效和供应链预算等管理工具有效控制公司的项目运营成本。
二、电力工程供应链成本管控工作存在的不足
较之于房地产等其他类型的工程项目，电力工程项目的供应链管理活动具有管理颗粒度较小（项目数量较多且金额不大）且管理对象差异明显（采购物资种类规格繁杂）等特点。这给有效控制工程项目成本造成了较大的压力，当前电力施工企业工程成本管控还存在如下有待进一步改进的地方。
一是整体成本管控观念缺乏，导致相关决策成本居高不下。由于对目标市场缺乏明确的市场定位，而现有的绩效考核体系往往是强调外部订单的数量和金额，而对该订单的利润水平、自身的产能情况考虑不足，对外接单的盲目性和随意性较大，加大了公司的决策成本。
二是各供应链主体业务协同观念不足、相关内部管理成本较高。首先，各成员单位倾向于按照自身绩效目标和生产计划组织相关作业，其成本管理工作只关注特定的作业活动成本，而对于某一方面的作业成本削减可能会造成其他方面成本上升的后果考虑不足，加大了公司内部各环节之间的“关系成本”。其次，对供应链相关成本职能和相关管控流程的协同性分析不够。例如：在需求计划管理中部分设计单位技术规范编制质量较低、与现场实际需求差距较大，《需求单》上技术参数填报不完整、描述不准确以及技术规范书与ERP申报行信息不一致等现象，使得物资采购计划报送准确率不高，导致供货不及时影响项目进度、部分库存物资长期积压的问题屡见不鲜，加大公司内部各环节之间的“连接成本”。
三是成本控制方法单一、具体运营成本的管控效果有待改进。首先，现有的项目成本核算与预算控制的工作对象颗粒度过大、管理的精益化程度不足（往往只考虑具体项目层面的直接费用支出），对于消耗主要资源的活动及其责任主体缺乏有效的鉴别，这导致了生产性浪费现象较为严重，侵蚀了企业的利润空间。其次，许多公司的项目信息化水平不高，核心企业同其他供应链成员之间及时、准确地进行信息交流的水平不高，制约了电力施工企业供应链系统功能的正常发挥。
地市层面的电力施工企业（多为各级供电公司下属的多经企业），为用户提供35千伏以下配电线路与设备的设计和施工服务是其主要业务范围。该市场的产品和服务成熟度较高、市场准入门槛低，业主方对于施工方的选择余地较大。外部激烈的市场竞争环境，客观上要求电力施工企业必须在低成本运营战略的指导下合理确定目标客户，构建与战略目标匹配的的柔性化运营网络和管理手段并按照项目环节组织生产运营活动，有效降低项目总成本。
（一）选择低成本运营战略、规避决策失误带来的成本损失首先，对于具体的终端电力用户而言，在保证工程质量的前提下，其更看重的是项目成本，即便将来交货期略长一些也是可以接受的。其次，对于公司自身能力而言，作为专业从事电力施工业务的单位，公司熟悉城市电网系统接入要求和技术标准、售后服务有保障，较之于其他外部施工单位具有明显的技术优势。在拓展外部业务市场过程中，公司的投标报价只要与竞争者最低报价偏差不大或者略高，公司获得用户订单的可能性就比较大。
因此，当前电力施工企业采用低成本运营策略，应选择那些用户对电力工程个性化技术需求不多、工艺标准化程度较高、项目回款较为容易的门槛型客户，作为公司外部市场拓展的重点，以期充分发挥公司规模化运作、标准化施工的组织和技术优势，有效减少由于盲目对外投标，给企业带来的决策成本损失。
（二）打造一体化的供应链网络平台，降低内部整合管理成本
一是明确公司总部、核心企业以及其他供应链成员之间的职责分工，构建全面覆盖的供应链管控架构，防范由于内部职责分工不清给企业造成的“关系型管理成本”支出。（1）以物资管理全过程业务覆盖为基础，横向向前延伸到前端设计规划单位、向后延伸到物资供应商及下游的成套设备制造厂商。（2）遵循决策权与管理指挥权适度分离的原则，在纵向形成由战略决策中心（总部）、生产调度中心（核心施工企业）、业务作业中心（各供应链成员企业）三级中心构成的供应链网络架构，负责实施具体的业务操作。
二是根据电力工程项目点多、面广的特点，构建仓储配送网络体系，提升仓库和配送的效率，最大限度地减少由于仓储配送效率不高、无法充分满足实际生产进度的需要，而给企业带来的“连接型管理成本”支出。一般采取集中库（主要针对标准化、贵重以及小件类的物资）与工程现场库（主要针对非标准化、大件、二次搬运成本较高的物资）相结合，集中配送、互为调剂的方式开展物资的调配工作。
（三）依托精益化的供应链管理工具，提升工程成本管控效果
一是统一不同业务环节之间信息的沟通标准和沟通渠道，最大限度地减少由于信息失真给企业运营效率带来的损失。首先，构建面向工程一体化管理的项目ERP系统，揭示供应链内部不同项目物流运动之间的流向以及流速关系，最大限度地减少由于物资积压、库存周转效率低下给企业带来的成本损失。其次，通过物资分类编码、技术参数、技术规范的“三统一”，打造集团层面的物资信息标准体系，为后续运营环节开展集中采购规模、实现设备通用互换、供应链成员间资源调剂共享、有效降低物流采购成本奠定技术基础。
二是应用绩效和预算等具体的管理措施，分层次、分责任主体对各环节的业务成本实施过程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供应链成员经营绩效的考核机制，有效规范供应链团队成员对外接单的程序和行为。总部作为决策中心对供应链“经营效益”情况负责；核心施工企业作为利润中心对整个供应链“结算效益”完成情况负责；项目部和其他供应链成员企业作为成本中心对“管理效益”完成情况负责。其次，通过供应链成本预算同生产计划双向联动，以综合生产计划指导工程供应链成本预算计划，以成本预算计划验证和支撑物资需求计划，以物资需求计划引导采购计划，建立采购与需求双向联动的计划管理模式，保证生产过程的稳定。
（四）强化核心企业对业务的横向引领、减少供应链运营成本作为供应链核心的电力施工企业应按照工程项目生命周期各阶段管理的要求，在物资平衡利库的基础上，牵头对供应链的相关业务环节开展成本协同管控工作，有效降低供应链总运营成本。
一是项目前期环节，合理确定“项目合同成本”，做好工程成本预控。首先，应做好投标项目的“质量”评价，严格杜绝“低于成本”报价的不合理行为。其次，应依据历年工程单位造价数据资料的积累，合理确定公司的投标估算报价，提升公司对外市场拓展的效率和效果。最后，应尽量采用ECP（设计—采购—施工）总承包的模式进行对外投标，提升后项目成本管理工作的可控性。
二是工程前期环节，正确设定“项目责任成本”，提升采购的效益效率。首先，通过推行标准化设计提升物资标准化程度和年度需求数量合理性；并以此为基础，结合公司历年的单位造价数据，合理确定现场施工环节的“项目责任成本”。其次，通过合理选择采购的方式（集中采购、分散采购）、采购方法（公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判），最大限度地降低采购成本。
三是在项目施工环节，通过提升采购计划与生产计划之间协同度，有效控制人、材、机以及现场管理经费等“项目实际成本”支出。首先，建立采购计划与工程项目管理的联动机制，统筹安排采购计划与项目实施计划，确保采购适时、供应及时。其次，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制，有效盘活公司资产，避免重复采购。最后，物资需求计划还具有一定的预见性，作为生产进度计划的前提条件，发挥其对生产作业的优化和引导职能，减少不必要的积压和缺货，避免造成机会成本损失。
四是在项目结决算环节，在确保决算明细项目取费、算量的正确性与完整性的基础上，积极做好工程设计变更、索赔、调概补差等相关“开口项目”的结算工作，努力提升公司项目结算的效益空间。
五是在项目评价环节，应按照“责任成本—效益”原则做好各环节各责任主体成本管控效果的绩效评价与考核工作；另外，还应该对公司单位容量与线路长度造价数据予以及时修订，在总结项目管理工作经验教训的基础上，不断提升公司的成本管控水平。
目前流行的行业趋势与供应链风险水平的上升有着直接的关系。随着制造过程的离岸外包和全球化的日益普遍，供应链正从地理上变得越来越具多变性，从而也面临着各种各样的人为和自然灾害的威胁。同样的，对专注于低库存水平的精益制造商来说，一次灾难就能使业务陷入停顿。正因为这些原因，据全球权威调研机构Aberdeen G roup日前的全球供应链基准报告显示，82％的公司目前对供应链的弹性问题十分关注。然后，尽管大家对这个问题十分关心，却仅有11％的企业正在积极地管理这方面的风险。
企业面临的风险水平的上升要求供应链管理层能够系统地处理飓风、流行病、地震或港口关闭等极端的风险，以及预报错误、采购问题、运输故障和召回问题等运营风险。不幸的是，灾难发生后，几乎无法采取什么补救措施。因此，各大公司需要投入更多的精力做好供应链的计划，以便于更好的处理大灾难和运营方面的问题。如果要成功地缓解风险，我们应采取的主要措施包括开发灵活性、投入冗余、更好地调整机构的组织以便使其敏锐察觉到供应链问题并有效地作出反应。
各大公司应考虑到四大主要方法，从而有效管理供应链中的风险，特别是跟大灾难相关的风险：
察觉并作出反应：快速的察觉和反应能力可帮助各大公司克服意外的供应链问题。快速处理信息并提出取代供应商或解决生产问题的计划的能力，对企业的生死存亡至关重要。对供应链中的变更缺乏应对能力，将迫使公司退出特定的市场。
适应性和灵活性：毫无疑问，这是要达到有效执行的最难做到的风险管理方法。它要求供应链的所有组成部分分享同样的文化，共同致力于同一个目标并从中获得经济收益。事实上，它创建了一个供应链合作伙伴的团体，它能进行一定的变更和重组以便更好地应对突如其来的危机。
冗余度：风险管理中的一个主要挑战是，如何设计好的供应链使其能在未显著提高成本的前提下有效应对无法预料的事件。通过对供应链成本平衡的仔细分析，可达到上述目的。这样，就能在供应链中构建恰当的冗余水平。
关键词：ERP平台；采购供应链；业务流程；重组建设
ERP也就是企业资源规划，而业务流程重构则是在对企业现行的业务流程急性新的思考，从根本上出发，对原有的流程进行彻底的设计和改造。在ERP的实施过程中，业务流程重构是一个必要的环节。因为ERP的实施具有很大的风险，同时成本也非常高，如果实施不好，就会导致企业花了大成本而没有取得效果甚至对原有流程带来破坏的局面产生。如果业务流程无法重构，那么企业对资源的利用就无法达到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平台的支撑下，通过实现对采购供应链中已有业务流程的重建，来优化业务流程，更好地促进采购供应链的发展。
一、ERP在采购供应链的业务流程中的应用及其意义
ERP管理系统的主要特点是，它对企业各种日常业务的经营管理起到了支持的作用，是一个信息管理的系统；企业资源计划系统的核心思想是通过一个高度统一的平台，来规范数据的管理和各项业务的操作流程，使其实现标准化，从而实现企业各项日常业务中物料管理、资金管理以及信息管理的实时性和全面性。企业中采购业务流程的梳理跟ERP具有紧密关系，该系统通过优化企业采购业务流程，促使其生产和经营的精简化，明显降低了企业生产的成本，有利于更好满足客户需求，获得更优的产品。首先，实施财务系统模块。通过该模块的实施可以很快获得企业的资产负债表、损益表和现金流量表。其次，实施物资功能模块。这个模块可以提供从物料采购到计划，再到销售的一整套流程方案。
二、目前采购供应链中存在的缺陷
企业采购供应链是企业指的是企业在生产产品过程中，先经过原材料的采购，到中间制成品以及最终产品生产等各个环节中对物料的采购活动所组成的链条。企业的供应链管理，则是对链条当中的信息流、资金流以及物流等的合理计划和安排，以确保供应链高效运行，最大程度降低生产成本。
三、论处于ERP平台的采购供应链业务流程的重组
首先，应该对采购供应链的业务流程进行整体化规划。企业生产所有关键环节都包含在采购供应链的业务流程中，因此，在设计的时候需注重从全局上出发。首先，从对资源配置上进行考虑，确定战略层次的流程；其次，应从供应链的供应能力上进行考虑，确定其运行层次的流程。第三，应从其工作效率上进行考虑，以确定其管理层次的流程。根据这几个层次的建立，需要采取相应的细化措施，一项项完成：加强对供应商以及用户合作关系的战略性管理；预测企业供应链的产品需求，并制定相应的计划；从企业资源设备管理和评价等方面设计供应链；确定企业内部以及企业和企业间物流需求以及供应的管理方式；在企业供应链的管理下，对产品进行设计，并实现对产品制造流程的管理，制定集成化生产计划，并加强对生产的控制；根据企业供应链运输、包装以及库存等制定物流管理和用户服务管理措施；实现对企业投资以及收益等的资金管理；另外，还应不断完善各项交互信息的管理。
其次，不同的企业应根据自身的处理业务的情况以及竞争的策略，以及其自身技术信息的应用程度，来对企业中的采购供应链重构业务流程。一般来说，业务流程的重建有三种方法：第一，从纵向职能机构上实现对采购供应流程的重建，。第二，可以采用对采购供应体系中各个横向的职能机构业务流程进行重组的方法。第三，可以采用重建企业与企业之间采购业务流程的措施。最后，在实施ERP以及对企业进行业务流程的重构过程中，首先要做的就是对现有的流程所存在的问题以及重构的目的和效果有充分的了解。所以在进行业务流程的重构过程中，业务流程的设计必须建立在对原有的流程以及重构的目标的深刻了解的基础之上。
四、重建采购供应链的业务流程应注意的事项
首先，在进行供应链业务流程重建的过程中，应注意将传统体系中存在的问题的解决作为一种导向，并坚持重组业务流程的核心原则，其次，在重建中应该展开企业员工思想教育。进行ERP对业务流程进行重构的过程中，最重要的是对企业的所有员工进行思想上的教育，让企业的员工充分认识到实施ERP以及在此过程中对业务流程进行重构的必要性，通过这样来获得员工的支持和配合。最后，在重建中应考虑绩效考核措施。在实施ERP以及对业务流程进行重构的结果是，组织和企业的很多职务和职位都会发生变化，原有的组织是不能满足这些需求的，所以就要对组织进行必要的调整甚至重建。
五、采购供应链业务流程重建的意义
首先，采购供应链中的业务流程重建之后，实现了企业结构的优化，重新调整了原来的生产部门和系统配置，并对其相应的职责进行界定，设置了用户权限，重新设计了整个企业的采购业务流程，以使ERP系统能够适应企业的发展要求。
其次，业务流程重建之后，能够大大提高整个供应链在运行中的速度，并赋予更多的附加价值以及经济效益。
再者，业务流程的重建，是企业采购供应链整合的基础，是企业内的物流业务展开的关键。
最后，采购业务链的重建能够克服信息孤岛，信息孤岛是我国企业进行经济活动的一大阻碍；信息的缺失以及信息获取的成本高问题使得企业在运营的过程中缺失了很多的机会，同时增加了运营的成本。
六、采购供应链业务流程重建的方向
在进行供应链业务流程的重建过程中，应坚持几个方面：首先，应遵循优化整体流程的的原则，在设计过程中注重对整个流程控制，避免本位以及分散的思想。在设计中应加强对方案可行性的设计，尤其是注重对关键流程的设计。
其次，在采购的时候应制定合理的目标，确保材料优质，价格合适，时效性强，优化工商管理的流程，以确保达到相应的采购目标。
最后，在重建业务流程是应注意采用紧松结合的措施，应严格加强对原材料质量以及供应商的管理，而宽松的一面则体现在招标条件上，可以适当将其条件放宽，降低备件以及辅材招标次数。在重建流程时需注意，应先进行流程的设计，然后根据设计好的流程对组织进行构建，不断提高业务人员的操作技能，在各个部门以及岗位上切实落实责任，以确保新流程得到贯彻。
参考文献：
[1] 唐文文.张彦鹏.黄萌.宫映华. ERP实施过程中应注意的问题[J]. 山东水利职业学院院刊. 2007.（01） .
内容摘要:JIT模式的应用可以帮助企业减少库存成本,加快资金周转和利用效率,并能够按照市场需求的变化进行快速响应。本文通过对买方占优势地位的情况下卖方可以选择的策略分析,从而深入研究可以帮助卖方既满足买方的“零库存”需求,又可以使自己能够在这样的交易条件下受益的策略选择。本文认为,从供应链整体发展来看,越靠近供应链的两端,卖方对于买方的零库存要求响应的能力越低;而处在供应链中段的卖方具有更强的响应能力。
关键词:JIT 零库存 卖方策略
随着JIT(Just-In-Time)技术和管理应用模式的推行,越来越多的企业开始尝试和施行“零库存”的管理,从而帮助企业减少库存成本,加快资金周转和利用效率,并能够根据市场需求的变化进行快速响应。响应这一发展趋势的代表企业,包括计算机制造企业戴尔(DELL)公司、汽车制造企业丰田(TOYOTA)以及作为连锁超市的沃尔玛(WAL-MART)。特别是随着计算机、条码、现代物流技术以及近期RFID技术的普及和应用,买方从JIT策略中获得了越来越多的效益。
但是,在这样的供应链体系结构中,如果卖方仍然按照传统方式安排组织生产、库存和运输,同时还要满足买方的要求,那么将不得不以牺牲自己的效率和增加成本为代价。可以预见,在供应链整体效率并没有提高的情况,所谓买方所实现的效率增加和成本降低是通过“转移”到卖方身上来实现的。面对具有很强议价能力的买方,卖方处于相对的劣势谈判地位。同时,也正因为买方处于优势的地位,因此其选择的卖方在行业内也往往有处于具有领先竞争优势的地位。在牺牲自己的效率和效果的情况下,卖方将不可避免地损害自己的竞争能力,长期则有可能对其领先地位产生危害,因而行业内领先的卖方向具有优势地位的买方进行“零库存”供应也许并非是一个理性的“最满意”选择。
因此,卖方面对具有优势地位的买方,在买方采取合作与否的情况下,可以选择是转移还是优化,从而形成简单转移的合作型转移、向上游传递的非合作型转移、卖方优化的非合作型优化和整体优化的合作型优化四种供应链策略模式。本文通过对在买方占有优势地位的情况下卖方可以选择的策略分析,研究可以帮助卖方既满足买方的“零库存”的需求,又可以使自己能够在这样的交易条件下受益的策略选择。这样的结果可以促进整个供应链的整体优化,从而长久地保证卖方在行业内的竞争地位。
JIT模式下买卖双方合作与定量模型理论综述
根据供应链合作关系的发展历史可以将企业间的关系划分为三个阶段(如图1所示):以技术与管理革新为特点的传统企业关系阶段、以制造创新与技术开发为核心的物流关系阶段和以协作为宗旨的合作伙伴关系阶段。随着供应链中企业关系的演变,库存策略也从服务于传统企业关系的减少单一企业库存策略而逐步演变为能够快速响应市场、优化整个供应链的合作策略。在供应链关系中,不仅买方要获得最大化的利益,同时为了供应链各个参与者整体能够更加健康和长效地发展,卖方也需要追求利益最大化,这就要求库存降低策略需要从传统的“转移”变成利用在途时间进行协调的“连续”系统,由此再到应用现代信息技术多方共同参与的合作系统。
近年来出现的VMI策略即是合作供应链的典型代表。VMI是由供应方管理买方的库存即供货方决定什么时间补货和补多少货的一种策略,是一种降低物流成本和压缩库存的供应链管理技术。针对不同的商品,VMI关注以最有效率的方法补货,不采用常规的手工商品订购单据作业,取而代之的是利用数据库和信息处理技术,保证实时监测商品库存水平、预测商品流量,从而有效确定什么时间补货以及补多少,可有效避免断货。
JIT 策略在过去数十年间受到了广泛的关注。Pan和Liao(1989)提出一个简单的适用于JIT 采购的EOQ模型,它将一次采购分成n次送货;Fazel(1997)提出一个数学模型来比较JIT 策略和EOQ 策略;Kim和Ha(1998)研究了在有限计划期内的批量分割问题。
研究证明,如果买方实行JIT的管理模型,那么买卖双方的紧密合作对双方都非常重要,充分而及时的信息交换将帮助双方获得显著的成本改善。例如,Chapmen and Carter(1990)利用汽车制造公司的历史数据,对JIT模式下的买卖双方关系进行了实证研究,发现买卖双方的紧密联系、快速的工艺交流与有效的JIT运营是紧密相联系的。O'Neal(1989)强调通过建立相互合作的关系来替代原来买卖双方的传统关系,他认为卖方需要对库存承担更多的责任,以及对买方的长期运营给予更多的支持。Aderohunmu、Mobolurin and Bryson(1995)则通过公式推导和数据验证,表明如果及时的成本信息可以在买卖双方中分享,双方都可以获得显著的成本节省优势。Gollhar和Sarker(1992)发现如果以小批量进行送货,买方和卖方的成本都能得到有效降低。
同时,很多研究表明,买卖双方的合作是可以建立在一定的数量模型基础上的,这样的数量模型和应用将可以有效地帮助买卖双方在减少库存管理方面取得效果:Banerjee(1986)给出了联合经济批量模型,该研究对买卖双方各自的最优经济批量进行了讨论,并对谈判过程的定价给予指导。Joshi 和Campbell(1991)提出了在几种库存品种之间确定对买方的最优运输批量。Li等人(1995)应用博弈模型来构建和阐述买卖双方的合作模型。
总之,这些研究对于买卖双方在JIT模式下的合作与定量模型进行了基础性研究,特别是通过实证分析指出了买卖双方的合作与信息共享可以帮助双方获得成本节省的优势与效果。但是,对于卖方在买方基于JIT模式下的零库存要求如何选择策略,还缺少有效的策略分析与总结。本文将通过对目前买卖双方供应链管理环节的观察与分析,探求与总结在买方占有优势情况下卖方可以采取的策略,以及处在产业供应链上下游不同位置的卖方对其策略选择的不同倾向。本文提出的理论模型构建以及在后续可能研究中的实证检验,将为卖方在买方零库存采购压力下的策略选择和措施提供一定的指导意义。
买方优势下的卖方策略选择研究模型分析
随着买方在供应链中掌握越来越多的侃价能力,以及市场竞争对供应链效率优化的更高要求,特别是IT技术在供应链管理中的大规模应用,卖方的供应链策略从传统供应管理、简单供应链、买方主导的优化供应链正逐步向合作型供应链模式进行转化。因此,卖方在面对具有优势地位的买方、在买方采取合作与否的情况下,可以选择是转移还是优化,从而形成简单转移的合作型转移、向上游传递的非合作型转移、卖方优化的非合作型优化和整体优化的合作型优化四种供应链策略模式。
(一) 变量与指标
企业库存按照其在生产过程中的不同形态可以分为:采购过程发生的库存,包括原材料库存、零部件库存;生产过程发生的库存,包括半成品库存;生产过程完成后的库存,包括产成品库存。企业实施零库存管理,就是要使上述三种形态的库存在时间和成本上尽可能低,甚至趋向为“零”。
买方为了实现零库存的管理目标,除了要使自己在生产过程中的库存和产成品状态的库存最低,这主要是通过优化订单、销售和加强生产控制来实现,还要使自己的供应商,即卖方能够配合自己的销售活动和生产计划,能够做到在采购过程中发生的原材料库存和零部件库存在时间和成本上尽可能为零。
因此,本文主要讨论在买方占据优势地位并且要求实现原材料和零部件的零库存管理目标时,卖方应该采取的策略,从而可以在满足买方需求的同时也能够优化卖方的生产和销售活动。但是,在整体供应链的环节中,卖方越靠近上游环节,越会受规模优势和生产工艺的影响,其生产的计划与活动将更需要满足规模化和连续生产的要求,而为买方提供买方零库存需求所要求的供应弹性将对卖方在平衡自己的生产能力与库存管理的两难选择方面提出更高要求,因此卖方如果不采取策略与措施来改进自己的供应链管理和生产计划,将不得不依靠牺牲自己的“零库存”目标来满足买方的“零库存”目标,这也就意味着卖方的产成品库存管理效率的降低。
在衡量卖方库存管理的效率方面,本文引进两个指标变量:时间和成本。时间指标主要是衡量平均每单位产品库存时间,成本主要是指单位产品库存成本(包括订货成本、库存持有成本、缺货成本、能力关联成本等)。在衡量卖方满足买方零库存管理能力方面,我们计划引用供应链柔性作为衡量标志,供应链柔性主要是指卖方相对于买方“零库存”需求的响应能力。
(二)卖方供应链策略演化模型
通过以时间和成本为指标的卖方库存管理效率指标及供应链柔性指标,笔者构建了如图2的卖方供应链策略演化过程。
在传统的简单供应管理模式中,无论是供应链柔性还是卖方库存管理效率都是比较低的。目前中国的农副产品供应模式即属于这一类型的代表,卖方的库存成本通常比较高,并且由于多层级复杂交易体系的关系以及农副产品的特性,卖方对买方零库存需求的响应要求很难实现。
随着IT系统和现代物流管理技术的发展,简单供应链模式开始出现,在这种模型下,最先满足的就是卖方降低库存成本和减少库存时间的目标,但是在这种模式下买方零库存的需求满足并没有受到卖方的关注。例如,中国的家电生产企业在供应链管理的早期,即通过引进物流管理和IT技术来优化自己的产成品库存。
随着买方对自己零库存目标的更高要求,特别是JIT生产技术对传统生产制造企业和IT制造企业的影响,由于买方占据优势地位,卖方开始被要求提供更高的柔性供应,以更好地满足买方的需求,因此卖方将不得不牺牲自己的库存管理效率来换取对买方零库存目标的响应。
但是,上述由买方主导的供应链效率提升并不能使卖方享有长期的利益,因此尽管在买方占据优势地位的情况下,卖方仍然有动力来改进双方的供应链模式,在提高供应链柔性的同时来提高自己的库存管理效率。
(三)卖方策略选择
尽管理论和实证研究表明,如果买卖双方能够合作,通过提供及时的库存、生产信息,双方都可以从显著的库存成本节省中获得收益(Aderohunmu,Mobolurin and Bryson,1995),但是买方在占据优势地位时,出于心理的以及保护商业秘密的考虑,买方也许仍然采取不合作的策略。
在买方提出“零库存”要求时,卖方有两种基本策略可以选择:转移或优化。选择转移策略时卖方会将由于买方所要求的弹性供应所要求的库存管理压力进行转移,包括向上游的转移以及其他方式的转移。当卖方可以调整自己生产计划以配合买方的供应弹性要求时,他们就可以要求自己的卖方提供同样的供应弹性;卖方也可以调整自己的库存管理策略或布局,从而更好地满足买方的库存管理需求,比如卖方可以把自己的仓库设立在买方原料或零部件仓库入口,这样就可以实现对买方多次小批量的供货。而如果选择优化策略,则要求卖方采取措施来改进自己的库存管理水平,或采取切实可行的技术与措施来减少库存的时间与成本,从而满足买方的库存管理需求。
当买方采取合作的态度时,卖方可以选择合作型优化、合作型转移策略;当买方采取不合作的态度时,卖方可以选择非合作型优化以及非合作型转移的策略。如图3所示。
合作型转移策略:卖方可以在买方合作的情况下,将自己的部分或全部生产与仓储设施建立在买方生产与仓储设施周围,缩短产品供应的时间与距离。例如,TOYOTA与NOKIA公司要求自己的主要零部件供应商将生产基地建立在自己的生产设施周围,从而可以更好地满足自己对于“零库存”的要求。
合作型优化策略:买卖双方也可以通过紧密合作,来共同实现买方零库存与卖方库存管理效率的提高。WALMART与P&G公司通过共享数据库以及由P&G公司代WALMART公司管理库存等措施,成功地使双方的库存成本减少了18%。
非合作型转移策略:在买方不合作的情况下,卖方可以选择转移策略将自己提供高弹性供应的压力与成本向上游转移。不过,此种策略会受到卖方生产特性的限制,并且在自己对上游供应商处于优势的情况下才可以采用。
非合作型优化策略:尽管买方不合作,卖方仍然可以通过改善自己的库存与供应管理,来提供更高的供应弹性。台湾鸿海公司在中国大陆的制造中心为了能够向其客户提供更及时的供货,从而积极推动深圳海关的电子化报关技术的实现,并且成功地使自己的供货时间及时满足海外客户的需求。
本文在以上的研究中对卖方的策略选择进行了归纳,但是在实践中,几种策略的混合采用对卖方提高自己的供应弹性和效率也是有帮助的。相比于转移策略,如果通过优化涵盖买卖双方的整个供应链系统,双方在库存效率与提高供应弹性方面可以获得双赢的更优结果。
从供应链整体来说,卖方选择将库存时间和成本“转移”时,越靠近供应链两端的卖方在对买方零库存需求的响应能力方面越弱,而处在中间环节的卖方将具有比较强的响应能力(如图4所示)。通常来说,处于供应链中间的卖方能够有更多选择来转移或优化自己的供应链和库存管理;相比较而言,处于供应链两端的卖方响应能力则比较弱,一方面是原材料供应商的弹性供应能力受到更多的制约,因为其生产往往是规模化和连续性的,其对买方零库存的响应将不得不以牺牲自己的库存效率作为代价;另一方面,处于供应链下端的卖方,必须保持一定的库存以满足顾客购买的即时需求。比较典型的是DELL通过将获取更多的交货时间进而实现自己的零库存实现,其供应链系统对客户即时交货的需求则比较难以满足。
结论及展望
根据本文提出的模型,可以得出以下几点结论:
在供应链中,如果买方占据优势地位,当买方实行零库存管理策略时,卖方将面临提供及时供应以及买卖双方供应链环节的成本与效率提高的两难选择。
从卖方的角度来看,其买卖双方的合作关系可以按照买方是否合作以及卖方选择转移还是优化形成四种策略:合作型优化、合作型转移、非合作型优化以及非合作型转移。而从供应链整体来看,越靠近供应链的两端,卖方对于买方的零库存要求响应的能力越低,而处在供应链中段的卖方则具有更强的响应能力。
另外,从长远发展观点看,采用合作型供应链优化策略,将可以对双方降低成本和提高效率产生促进作用;而转移策略将在短期实现对买方零库存需求的响应。本文从定性的角度给出了卖方策略模型,在今后的研究中,可以从定量和实证的角度研究不同卖方策略下买方、卖方的利益最大化模型和供应链整体效率的变化模式。
参考文献:
1.马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].机械工业出版社,2000
2.Fazel,F..A Comparative Analysis of Inventory Costs of JIT and EOQ Purchasing. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 1997(8)
3.Kim, S., Ha, D.. An Inventory Model for Effective Buyer-supplier Linkage. International Decision Science Conference, Las Vegas,U.S.A. 1998
4.Aderohunmu, Mobolurin and Bryson, Joint Vendor-Buyer Policy in JIT Manufacturing[J].Operation Research Society ,1995
一、企业供应链管理概述
供应链管理属于管理模式的一种,基于企业发展中对市场需求的研究,对关系到生产经营的所有信息进行整合、优化,将产品从原料、加工及销售各个环节的元素联系在一起,采取集成化管理措施。在供应链管理中,每一个环节资源进行优化整合后,能够为企业决策提供依据。综合而言,企业供应链管理具有战略性、互补性及集成性:(1)战略性。指的是企业之间的合作,是建立在资源合作的基础上,通过竞争使合作相互促进。企业通过管理水平、管理效率的提升,使自我不断的完善和提升,避免企业在供应链中被淘汰。(2)互补性。指的是对企业自身运行的不足通过相互合作实现补充,尤其是在市场环境的多元发展中,动态的市场运行环境要求企业必须具备强大的竞争力。企业间展开合作,能够有效的抵御市场风险,实现风险共担,降低损失。为了使企业优势互补的合作效果实现,企业要从自身的不足入手,选择合适的合作对象,包含劳动力资源、技术资源及资金等方面,不断提高企业自身的核心竞争力,才能使企业整体的市场竞争能力得到提升。(3)集成性。指的是对资源的优化整合,供应链管理的实施能够将企业松散的资源进行整合,提高企业运行效率,降低运行成本,简化运行环节,提高管理效率,实现资源共享,有效的提高了而产生的设计水平及生产水平,在产品创新速度方面也得到了加快,最终可提高企业的市场竞争能力。
二、企业供应链管理现状
1.合作企业间存在利益冲突
在供应链管理中,利益最大化是合作企业共同的目标。但是,难免会出现企业受自身利益的驱使,出现不合作的倾向。尽管很多企业也参与合作,但这些合作具有暂时性的特点,一旦在短期内无法实现经济效益,很大程度上会退出供应链。针对供应链管理中存在的利益冲突问题,要想获取长期效益,必须要将合作维持下去,通过构建激励机制,可有效的提高供应链的稳定性。
2.供应链管理存在缺陷
在供应链管理中,需要相应管理技术,一方面供应链管理技术不可缺少,另一方面供应链运行技术也非常重要。对于管理技术而言,以整合企业优势资源作为供应链管理的目标,对资源进行优化配置,为用户提供优质服务的同时,企业也能获取更高的经济效益。现阶段,我国企业供应链运行中,尽管很多企业也都处于供应链管理中,但管理的方法依然采用传统方法,合作管理的态度并没有出现,企业之间各自为政,造成资源浪费。在供应链管理中,涉及的资源类型有很多,包含资金、信息、知识、物流等,这些资源或多或少都存在地域跨度、时间差距。因此,需要建立信息链管理平台,而目前因为技术上存在局限性,使得供应链合作中也存在着缺陷。
三、重装企业供应链管理战略创新策略
1.建立供应链合作信息机制
在供应链管理中,企业是节点,在企业供应链运行中,企业间一旦出现不信任现象时,就会出现信息不对称的现象。为了防止供应链信息失真对供应链的运行带来负面影响,对于重装企业而言,必须要建立信任机制,对企业管理战略进行创新。基于共享信息平台,将供应链信任机制建立起来,企业间能够在平台中对生产、经营、销售等市场信息相关问题充分的进行交流,企业之间的合作更加密切。例如,对企业产品市场信息进行交流时,涉及的内容包含产品、市场、销售、售后等方面的信息。对这些信息准确、全面的获取,必须要有密切的企业间合作与交流。利用网络平台建立供应链信任机制,有利于企业之间在信任的基础上更深层次的合作,促进企业供应链管理战略的创新。
2.建立供应链合作动态监督检查机制
企业在供应链上运行过程中,尽管企业之间都是以合作为主,但不可避免的会出现各个企业都是从自身利益的角度出发来考虑问题的,所以在企业供应链合作中,有必要建立动态监督检查机制。针对供应链中所有的合作企业的运营状态进行监督与检查,包含经营策略、技术措施、进展情况等,都要与合作规范相符。供应链合作中,企业之间都采用的是合同管理方式,按照供应链的发展目标,对企业进行动态的管理,对合作企业的状态实施过程性监督,全面管理,防止供应链中某一企业出现问题,对整个供应链的正常运行带来影响。建立供应链合作动态监督检查机制,主要针对的是供应链中存在的风险因素实施监督,获取更多的信息进行有效的分析,并采取措施及时处理。
【关键词】供应链；库存增加；失调；协调措施
供应链的成员有着许多不同的企业战略、经营目标、产品类别。从单独来说，每个成员会从自己的利润最大化出发，制定各自的战略与目标，首先会把自己放在首位，分别进行决策。从整体来看，供应链成员有着一个共同目标，就是尽量合作协调供应链中的信息流、物料流和资金流，保证三流畅通，优化供应链管理，从而汇集各供应链成员，达到共赢。英国著名经济学家克里斯托弗曾经说过：“市场上只有供应链而没有企业。”供应链是通过对信息流、物料流和资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构。当供应链各成员之间进行交易谈判或合作时，难免会发生矛盾，在自身利益与供应链整体利益之间进行选择。矛盾的出现来自不同缘由，而当企业间出现不调时，需要正确抉择才能使问题伤害降到最低和供应链效益危险达到最小。
一、供应链失调的原因
（1）信息的不对称性。一个著名的角色扮演游戏――啤酒游戏表明，当供应链中只有下游企业向上游企业传递订单信息而整条供应链企业之间没有实时交流时，那么，各级企业为了保持自己的服务水平和维护客户对自己的信赖，不得不持有比下游企业更多的库存以便不时之需，而这就是供应链中的牛鞭效应。当上游企业听取的只来自下游企业的订单信息，而又没有主动全面了解订单数据的来源，即当来自下游企业的订单突然增加时，上游企业不知道事中的具体原因盲目欣喜乐观向下一级企业不断加大订单量，最后会使生产企业的提供量与消费者的实际需求量有着很大的差异。（2）订货批量的不适当性。一般情况下，每个下游企业都会经过一定周期后或当订货量汇总到一定数量后再向上游企业实行批量订货，避免接到一个订单就向上游企业订一次货的不便与成本浪费，希望实现规模效益。为减少订货频率和运输费用等，上游企业也往往利用折扣来鼓励下游企业批量订购。而同时，企业向上游企业的批量订货本来就比自己的下游企业的订货量大，这样累积起来，整条供应链企业的库存量也不断增大。（3）供应链的多层次性。供应链的整体是由不同的独立经营者组成的，每个成员都会根据自己的客户而设置安全库存，导致整个供应链系统的库存量数倍增加，减弱库存对市场变化的敏捷反应，形成一个恶性循环。供应链中各企业的库存责任失衡也加剧了整条供应链失调。当上下游企业之间协定是上游企业先铺货，待下游企业销售完成后再结算，而上游企业承担装卸费、运费、货损费、退货费等时，那么此时下游企业处于有利位置，而上游企业就肩负了库存责任。这样，下游企业可以利用这些存货与其他供应商易货或低价出货来缓解自己的资金不畅，因此，下游企业也往往倾向于加大订货量，这样必然会导致牛鞭效应，加剧供应链失调。
二、供应链协调的措施
（1）提高信息的共享度。由于供应链企业间的准确信息不能及时共享，导致很大一部分信息在传递过程中发生扭曲，因此，提高企业间的信息共享度，使信息能无缝顺畅地在供应链中的传递，大大减少整条供应链的整体库存与所有成本费用。企业间可以通过互联网、EDI系统等先进技术获取销售点数据。还有，由于不同的预测规划方法都有可能引起供应链失调，所以企业间可以联合预测规划设立策略。（2）实行有效的定价策略。上游企业制定有效的定价策略，可以预防下游企业投机性订货，减少提前大量订购。上游企业制定稳定的价格，将有效防止下游企业盲目订货。同时，上游企业可变批量折扣为总量折扣，即下游企业可以在一定时期内以总量为基础得到折扣而不是以每一笔交易为基础。这样，下游企业就可以有时间调整订货量，可小批量订货。（3）构建供应链战略伙伴合作关系。合作伙伴关系是各方为了共同目标，以信任为基础、供需为纽带，以达到共赢而结成的关系。实施供应链合作伙伴关系意味着新产品新技术的共同开发、数据信息的交换、市场机会共享和风险共担，在这种情况下，下游企业选择上游企业时就不再只考虑价格，而要兼顾优质，并且有利于企业间的资源优化配置、技术支持、同步化作业和后勤保障。
协调供应链必将有助于企业自身降低成本、减少投资、提高质量以及改善服务，从而使三流在供应链中传递更畅，实现供应链协调，而供应链协调，也会促使企业的优化。治疗失调的供应链不是一朝一夕的事情，这要求供应链各成员共同努力坚持，着眼于长远，当个体不断壮大，整体才会发展；而整体发展，也会促进个体的壮大。
参考文献
[1]徐晨．《物流与供应链管理》．2008
关键词:供应链流程优化物流采购
供应链流程管理可以将供应链中的上下游企业作为一个整体，通过信息共享、互相合作，将原材料、产成品在内的存货在供应链管理过程中合理配置和顺畅流动，提高企业物流系统的反应速度，降低物流成本，采购成本，库存成本，提供企业的资金周转率。
一、企业供应链流程优化的战略意义
(一)供应链流程优化提高企业绩效
在传统的企业竞争方式中通常采用资本控制或者价格竞争为主要手段，当价格竞争程度激烈时，将导致全行业的利益损失，甚至是恶心循环的不良后果。而现代企业的主要竞争方式是供应链之间的竞争，根据客户的订单需求制造产品，小批量及时送达，实行库存控制计划，通过供应链流程优化，不断提供供应链流程的绩效水平。在社会分工日益深化的今天，以生产企业为例，企业经营者更加关注供应链流程绩效，实际上，生产企业从事或参与企业的供应链流程优化和改进的目的就是提升企业的经营绩效，利润率的提高，库存成本的降低，这些都涉及到企业供应链流程服务能力是否满足企业生产的需要，切实给企业的经营效益带来的益处。
(二)供应链流程绩效考核
企业通过对供应链流程的诊断，帮助企业识别供应链中的机会和瓶颈，针对流程中存在的一些问题的关键因素给出流程改进优化的措施和手段，然后咋企业之间推进新的供应链流程标准，提高企业供应链流程的绩效。供应链的绩效考核是对供应链流程服务能力的判别，在原材料采购、产品制造、存货管理等层面上，供应链管理都应该有相应的考核指标，根据指标定量衡量，来制定企业流程优化的目标。在面对当前客户日益提高的个性化需求，企业需要通过不断持续改进企业供应链流程的方法来满足客户的需求，从而实现企业经营绩效的提高。
二、企业供应链流程的优化与方式选择
(一)供应链流程优化的环节
供应链流程中主要作业环节是由生产和物流活动相关带来的采购、生产、销售、回收及废弃物物流五个部分构成的，在一般的生产企业供应链流程当中，主要是由场内的生产物流，及其供应链涉及到产品原材料采购和产成品销售，有时还可能包括包装材料的回收等环节。通过提高各环节的运作能力，并有效协同衔接各部分使流程顺畅运作，就是供应链流程优化的目标。本文由于篇幅有限，这里重点阐述一下对供应链流程优化给采购和库存带来的益处。
(二)供应链流程优化中采购流程的方式选择与策略
时至今日，当企业保有较高库存或者出现产品缺货时，企业的管理者认为库存较高是采购的问题，而出现产品缺货甚至不是一个问题，是销售情况较好带来的现象，实质上这些都是由于供应链流程中出现问题而导致的，我们必须明确这一点才可以认识到流程优化的意义。在企业确定了对采购流程进行优化时，可以通过采购流程重组和采购流程信息化共享改进现有的供应链中的采购流程环节。采购流程的业务重组是企业采购部门与企业原材料提供的长期供应商、产品客户建立信息化数据分享，使产品信息、产品需求都能通过采购信息系统之间的数据交换得到快速有效地传递，提高信息传递的质量，保证信息不失真，降低牛鞭效应在信息传递过程中的影响。
采购流程优化不仅包括企业内部的供应链优化也涉及到企业外部的供应链。通过企业内部各部门的协同合作，统一采购标准和流程，加强部门之间的信息交流，使采购作业对各部门的影响情况集中起来，并通过有效的协同合作，将各部门对采购的要求统一集中管理，使采购部门、生产部门、销售部门、物流部门等组成为一个以采购流程优化为目标的有机整体。例如，原材料采购可以和销售部门沟通对本季度销售情况及未来一个订货周期内的销售情况的预测，能够合理调整订货批量；与质量管理部门沟通对产品当前生产的质量是否符合标准，原材料规格、质量是否合适，与其供应商是否要继续合作，都可以通过采购环节来反映出来，通过各部门的通力合作，可以准确把握生产材料的需求，产品的质量、实现降低采购成本间接地降低了库存成本的目的，提升企业的价值链增值能力。这种愿景的最终实现还需要建立在供应链流程优化的基础上，逐步改进流程中的不合理性，使其更适合企业的生产运营。
(三)供应链流程优化对库存控制的影响和作用
在实际生产经营过程中，库存是不可避免的，通常会出现库存过剩的问题，这是由于需求信息在供应链传递过程中被放大了，即当供应链的各节点企业根据其上下游的企业需求信息进行生产或供应决策时，需求信息就回沿着供应链相互传递，产生了逐级的放大现象，也就是通常所说的牛鞭效应，这种情况往往导致上游企业占有更多的库存。那么如何通过供应链流程优化来改进库存水平，降低库存成本，要从供应链流程优化的综合作用结果反映出来。
从供应链管理的角度来看，影响企业原材料库存的主要因素来自于销售模式、库存模式、采购模式，要想将企业的库存水平整体降下来，要将几个模块综合考虑到，通过这些模块的相互合作和沟通，降低库存水平才能实现。当前，企业库存居高不下的主要原因是无法准确地预测库存周期，因此库存很难控制，管理者为了保证产品不缺货，因为由缺货造成的机会成本不是有库存管理者来承担责任，这种管理认识对企业控制库存是极其有害的，现在大多数的仓库保管员更多是以自己的经验来下订单，确定订货批量，只有少数知名企业采用了仓储管理系统中的数据分析得到库存量，有的企业认为，我上了仓储管理系统订货批量就应该科学合理了，怎么库存水平还是很高呢？那是由于在应用系统时，管理者没有系统数据进行分析，而是依然采取原始的经验策略采购原材料，因此，库存水平始终保持较高的位置。
(四)供应链流程优化在其他环节中的实施策略
企业供应链流程中的生产环节，是流程优化和控制的核心环节，生产流程的布局和设计直接影响到产品生产效率，生产线的合理布置可以提升生产物流活动的效率，节约成本，企业在设计和安排生产设备的同时，应该根据供应链流程优化的全局角度来考虑，优化和改进生产过程中的场内物流效率，以促进整个供应链的绩效水平提高。在供应链流程优化的产品销售环节，要建立起企业与客户之间的关系，定期回访调查，与客户之间沟通形成长久的合作关系，并将客户的要求和意见反馈回企业的供应链管理系统中，保证信息的共享和及时性，同时，保证客户信息的隐私性不被侵犯，通过信息传递反馈，在产品的生产、改进、创新、设计等方面有所体现，实现供应链运作绩效的提升。
(五)供应链流程优化需要遵循的原则
要以客户的客观需求为导向整合企业资源，提高供应链运作绩效水平，改进和优化供应链流程，最终实现满足客户定制化需求的目标。其次，要将供应链流程优化的战略意义传递到每一个员工的职责范围内，要提高员工对流程优化的认识和执行力度，将不断改进供应链流程的这个理念传播到企业文化当中，向员工适当授权，以从基层业务层面上认识根本问题发生的原因，提出解决问题的方案。再次，对于流程中反映出的缺陷和瓶颈，除了要给出解决方案，还应持续跟踪监督，考核执行结果，结合外部环境的变化，再次分析和诊断问题，不断改进流程，实现供应链流程的优化。需要注意的是，企业在引进新技术和新设备时要考虑企业的承受新事物能力，给予恰当的培训和适用期，以保证技术和设备能够在生产运作中发挥作用，起到提高供应链绩效的目的。
三、结束语
企业供应链流程优化是一个较为广泛的话题，也是现代企业正在不断进行的工作，我们在提高对供应链流程的重视的同时，不要忽视基础物流活动、生产销售活动等的作用和衔接，经理人要有长远的利益目标，要站在战略的高度上看待供应链流程优化的过程，供应链流程的优化不仅带来价值的创新，而且提高企业整体运营水平，是企业长期持续发展的重要战略思想。因此，现代企业要提高自身的竞争力，打造自己的品牌，首先要做强企业的基本业务服务水平，从供应链的角度提升企业实力，优化供应链流程提升绩效水平，从而在行业中逐步领先。
参考文献：
[1]王国文等译.供应链管理流程标准[M].北京:清华大学出版社.2008
【关键词】低碳供应链 企业战略 供应链管理 实施
一、引言
在企业市场经营的过程中，低碳供应链的概念指的是：在系统环境中综合考虑能源应用效率、环境影响力的企业管理模式。低碳供应链是以绿色制造理论为基础，关系到生产商、供应商、消费者、产品回收等一系列的企业。相互联系的各个企业其关系是相互合作的，加大低碳供应链管理的目的是最大程度上降低产品生产等环境给环境造成的负面影响，进而提升能源的利用效率，实现企业市场经营与社会效益的最大化。
环境作为人类生存的基本条件，市场中的各个企业在无成本的享受这一条件，各个企业也都希望最大程度上使用共有资源来提升经营的效益，也希望其他的企业来承担因为污染造成的费用。企业的这一搭便车的心理会导致环境的不断恶化。政府需要借助立法、罚款等措施来加大对高污染企业的限制，也会以补贴、优惠贷款等方式促进绿色环保企业的发展。企业作为市场的主题，为了在技术革新的过程中，积极的相应国家的政策，需要充分的利用技术升级、产业升级等收单，向高能效、低污染的低碳供应链方向发展。 耐克作为全球知名的运动鞋服生产企业，凭借环保减排的意识，以科技创新为手段，开创了鞋类产品的光明前景，耐克的低碳环保生产、销售、回收等环节给其他鞋企带来了良好的启示。
二、企业低碳供应链的路径选择与优化
（一）选取低碳供应链战略合作伙伴
在企业分工不断细化的背景下，企业越来越深刻的认识到，消费者购买产品是在企业产品供应链范围内的行为。因此，每个企业要对本企业上游的供应商负责，企业在开展上游企业评估的时候，需要将低碳排放的因素进行统筹考虑，要选取社会责任感高的企业作为合作企业。而在企业自身的减排方面，企业要通过提高近岸采购的比例，来降低采购过程中的能耗。近岸采购在提升企业产品与原料供应效率的同时，能有效的降低采购等过程中产生能耗，这也是越来越多的企业选择近岸合作伙伴的重要因素之一。
（二）提高产品物流环节的低碳管理效果
企业低碳供应链管理过程中，运输、仓储中心的能耗作为企业物流能耗的两个主要内容，在运输产品的过程中，汽车等燃油类设备会产生大量的二氧化碳，尤其是公路运输的高能耗。因此，企业在进行原料、产品运输方式的时候，要以降低能耗为目标之一，提高对清洁能源类运输工具的使用，最大程度上降低碳排放与产品运输过程中的能耗。在产品仓储中心使用的过程中，仓储中心的建筑材料要更多的选用绿色的、环保型的材料，有效的提升仓储建筑的低碳化。
（三）加大企业经营等商业模式的优化
当前，在鞋类企业产品的分销基本上是以生产商、经销商、零销、消费者为主的产品销售方式，在这个过程中形成的供应链，由生产企业到消费者需要多次的运输中转，而这一过程将会造成较高的能源消耗。因此，在企业低碳供应链发展与规划的过程中，需要不断的优化商业发展模式，以电子商务平台等手段，让消费者在电子商务平台上订购所需的鞋品。同时，企业可以按照消费者的需求数量来生产与配送，这一模式的采用，将可以有效的降低中间环节的能源消耗，促进企业低碳供应链的管理效果。
（四）做好业务流程与低碳供应链管理的整合
企业的低碳供应链管理活动，一方面注重企业内部的高能效绿色生产，另一方面也在追求与企业紧密相关的供应链低碳环保，这就使得整个供应链上的合作伙伴都需要积极的参与到各个环节中。借助企业的业务流程改造、升级等，对整个供应链上的物流、业务流等进行有效的优化，在降低企业供应链运营成本的基础上，降低生产能耗、提升供应链运行的效率，为整条供应链全局的最优化奠定良好的基础。
（五）建立健全企业低碳供应链评价的体系
企业在低碳供应链的发展规划与实施的过程中，构建有效的低碳供应链评价体系，是促进企业低碳供应链管理健康发展的基础。一套高效合理的评价体系，对于监督调控供应链内部各个合作伙伴的负面效应，提升企业的低碳供应链的发展规划有重要的意义。制定有效的低碳供应链评价体系，提升企业低碳产品的市场容量，针对那些非低碳的产品制造相关的壁垒，在绩效评估上鼓励供应链上的各个企业来发展低碳生产等，以供应链企业的合理来解决企业发展遇到的环境问题，从系统的视角出发来优化低碳供应链，进而为企业整体运营成本的降低，提供有效的手段。
三、结语
综上所述，企业的低碳供应链管理作为一项系统性非常强的工作，需要在管理的过程中将环境因素落实到供应链的每个环节中，企业在遵循低碳、环保、节能的市场行为基础上，加强对上下游合作者的低碳监督，实现供应链系统的高效环保。企业作为市场主体，要加大对内部和外部的低碳供应链管理，以此来提升企业低碳供应链的发展与规划效果。
参考文献：
[1] 朱庆华，窦一杰. 基于政府补贴分析的绿色供应链管理博弈模型[J]. 管理科学学报. 2011，（06）.
智慧的商务正在重新定义客户至上时代的价值链。它首先将客户置于企业运作的核心地位，这本身并不是一个新概念，但真正执行这一战略并非易事。它要求企业与整个价值链保持同步，交付始终如一且可预测的成果，并且需要与客户、合作伙伴形成更好的协作，提升信息的透明度。
商务周期的四个阶段
智慧的商务将影响商务周期的每个阶段：
采购：商品和服务的寻源、控制与采购。智慧的商务基于供应链中购买行为的变化而优化与供应商、合作伙伴的交互，并且重新考虑供应商的角色和关系，以创造新的、差异化的客户价值。然而，供应商库存信息的不透明会导致缺货、延期或提前交货、质量问题等。
营销：在所有客户交互渠道中开展有针对性和个性化的营销。智慧的商务采用客户洞察（对客户的深入了解，很大程度上来自于各种在线形式的对话）在多个接触点开展及时的个性化交流。然而，缺乏及时的预测信息或客户订单信息会导致额外的营销成本，并错过业务机会。
销售：通过各种渠道进行产品与服务销售和履约。智慧的商务实现了与客户及合作伙伴的交互，使他们能够在所有接触点中购物、交换信息并开展协作，并针对他们的偏好而优化渠道的接入模式，例如人工、数字、社交和移动模式。然而，无法及时获得准确的需求信号会导致缺货、剩余或作废库存、成本高企、利润损失以及客户满意度降低。
服务：在所有交互渠道中应客户的需要提供服务。智慧的商务在所有客户交互渠道中实现了完美的客户服务，通过预测客户的行为并采取措施而保持客户的忠诚度。然而，缺乏对不断变化的合作伙伴承诺的透视，可能导致客户服务水平降低、现金回收流程延长和利润率降低。
价值链能见度
在IBM最近的研究中，“能见度”(Visibility)被认为是当前供应链最艰巨的挑战之一。在企业努力提高全球运作敏捷性和响应能力的过程中，这是一个重要的关注点。能见度的业务价值包括更低的库存成本、快速获得可靠的数据、快速应对市场需求的变化，并且通过灵活的分析而作出战略性决策。
能见度的不同阶段
不同企业的供应链高管处于智慧的协同商务“能见度”培养的不同阶段。有些供应链高管仍在努力推动交易层面的数据交换，并打破企业内部职能部门之间的信息孤岛。在与价值链合作伙伴共享信息时，他们主要依赖电子数据交换，并在利用信息时采用标准化和数据管理方法。
有些供应链高管已经更进一步――开始追求整合。他们在企业内部各职能部门、事业部及整个价值链延伸的合作网络中，实现战略、计划、运营能力的可视性。他们与关键合作伙伴共同推进，在供应链计划与物流领域，通过整合提高供应链的能见度。他们纷纷实施业绩仪表板和计分卡，旨在更好地基于目标监测供应链表现，并且管理异常和业务中断事件。
部分“有远见者”更胜一筹，他们与供应链合作伙伴一起利用商业智能作出高效、快速的决策。他们利用商业智能和高级分析工具分析、监测和识别供应链环节中那些可能影响客户服务的变化，包括从优先级最高的事件到最小的交易。从实时销售情况或实际订单触发的预测调整，到供应商及承运商在途物流状态引起的生产计划调整，他们能全面了解并快速应对。
有远见的领导者正在努力实现供应链各方端到端的信息整合与同步，收集相关的数据以监控供应链活动和表现是否按计划执行。他们将对供应链的“感应与响应”上升到“预测与行动”。例如，来自商店货架的自动补货信号预测了潜在的缺货。由此触发供应链对库存余量、该产品及该客户相关联的业务规则的自动检查，生成自动交易并被传送到配送中心，并最终向产品供应商发出信息，由其相应地更新生产计划。这是一个不需要人为干预的过程。
为实现这一点，许多有远见的领导者采用了实时信息、 事件处理和高级分析技术。 广泛互联实现了供应链网络在计划和决策执行上的协同性。这些远见者通过对信息的汇总与细分进行趋势分析，实现业务规则的自动化，自动响应交易提示，并且根据绩效标准而提出行动建议。
最后，供应链高管们开始利用智能设备获取实时信息以主动监控产品和服务流。尽管这可能并不是供应链管理中最优先的任务，但这些基于设备而非人工的追踪和监控正在带来正面效益。在许多行业中，产品生命周期跟踪正在成为一个关注点。因此，由于能够显示产品的位置，以及产品运输使用的集装箱和运输方式，智能设备将被更广泛地应用。
能见度与供应链绩效
供应链能见度通过整合和同步需求、供应和物流，优化了供应链绩效。需求能见度聚焦于受需求驱动的补货和预测，数据来自多个客户来源，包括销售点和订购点，持续提供最新的实际需求信息。由此，最初通过销售与运作计划(S&OP)作出的需求预测得以更新。根据行业和企业的具体情况，企业可以利用业务规则自动作出主动的分配决策，例如，向分销渠道发送补货信号。另外，根据业务规则，需求经理可以发送信号，以重新评估渠道中的最佳库存。这可能包括事件管理信号，用于在价值链的适当接合点重新配送、重新分配或重新补充库存。
供应能见度旨在管理涉及多层供应链的信息流和决策的所有活动。典型的能见度包括供应商根据终端的客户合同承诺生产与排产计划。借助这些持续的、最新的信息，供应经理可以动态地平衡供需关系。在出现可能导致客户需求无法得到及时满足的严重供需失衡时（基于业务规则和容忍度），系统将向相关方面发送警示。通过供应商协作，这些供需失衡能及时地得到处理，而且纠正决策和措施将被整合到业务规则中，用于实现下一次的同步。
对于任何供应链来说，交互的核心是面向实体商店的物流活动以及在全球范围内的产品运输。物流能见度汇集了从企业物流计划到服务提供商状态追踪信息的大量交易信号。企业能根据客户服务等级要求评估物流的约束因素。根据业务规则与容忍度，系统将自动生成纠正措施（改变路线或者加急发货），或者发出警示，以作出人工决策，从而优化不间断的产品流，同时更有效地管理一些特殊的物流活动。
价值链能见度的真正“心脏”是绩效优化。关键绩效指标和绩效标准在多种媒介上得以展示，帮助企业对供应链的三个方面进行持续的检查与纠正。这三个方面包括客户需求变化、供应商执行计划的表现，当然也包括持续的物流活动。
管理复杂的供应链需要在企业内部职能部门之间和企业外部价值网络的各方之间共享及时且准确的信息。这首先需要从市场洞察和客户预测开始，并包括从服务提供商、渠道合作伙伴和供应商获得关于承诺、状态和计划执行情况的持续“信号”。有效的价值链能见度不仅仅是从技术角度将孤立点连接起来，更包括在分享信息和协作决策时的合作与信任。
