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第一印象所产生的作用称之为首因效应。指的是在有效交往过程中，社会知觉对象给知觉者留下的第一印象对社会知觉者的影响作用。现实生活和社会心理学实验研究都证明：人在初次交往中给对方留下的印象很深刻，人们会自觉地依据第一印象去评价一个人，今后交往中的印象都被用来验证第一印象。人在交往中给对方留下的第一印象的好与坏，关系到今后人们对其评价如何，它往往决定着今后人际交往和人际关系。第一印象不好，彼此以后可能就不会继续交往，也很难结成良好的人际关系。
了解首因效应的意义在于能使我们自觉地利用这一社会心理效应，为我们的现实生活和实际工作服务，帮助我们顺利地进入人际交往。这一方面的意义，对于领导者和管理工作者来说，尤为重要。在领导活动和管理活动等现实人际交往活动中，给交往对象留下好的第一印象，对于工作顺利、有效开展起着不可低估的积极影响作用。开端不好，就是今后花上十倍的气力，也很难消除其消极影响。所以，在现实交往中，务必在“慎初”上下功夫，力争给人们留下好的第一印象。
近因效应
所谓近因效应，指的是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉的影响作用。
首因效应一般在对陌生人的知觉中起重要作用，而近因效应则在熟悉的人之间起重要作用。在经常接触、长期共事的人之间，彼此之间往往都将对方的最后一次印象作为认识与评价的依据。并常常使彼此的人际交往和人际关系发生质和量的变化。现实生活中的友谊破裂、夫妻反目、朋友绝交等，都与近因效应有关。
近因效应使我们仅仅根据人的一时一事去评价一个人或人际关系，割裂了历史与现实、现象与本质的关系，妨碍我们客观地、历史地看待人和客观事实，常常造成人与人之间的心理冲突，影响了我们对人和事作出客观、正确的评价和判断，对我们的实际工作和生活有着消极的影响。
晕轮效应
晕轮效应，亦称光环效应。它指人们看问题时，像日晕一样，由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈，是一种在突出特征这一晕轮或光环的影响下而产生的以点代面，以偏概全的社会心理效应。
我们日常生活中对他人的知觉大多数都受着这种效应的影响。由于它使得人们仅仅根据人的某一突出特点去评价、认识和对待人，如某人一次表现好，就认为他一切皆优，犯了一次错误，就说他一贯表现差等等。所以，晕轮效应是一种把我们引入对人知觉误区的常见的社会心理效应。
在对人的外表特征的知觉中，如对人的容貌的识记，晕轮效应具有一定的积极作用，为我们提供了一定的方便。晕轮效应的消极作用往往在判断一个人的道德品质或性格特征时表现得最为明显。它妨碍我们去全面地观察、评价人，使我们不能从消极品质突出的人身上发现其积极的品质和优点，也不能在积极品质突出的人身上看到其缺点和不足，对人作出“一无是处”或“完美无缺”的评价。事实上，在现实生活中，一无是处和完美无缺的人都是不存在的。所以，晕轮效应其危害是一叶障目，不见泰山。以点代面，以偏概全，容易影响对人的评价的准确性和可信度。
认识和掌握这一社会心理效应，有助于我们克服看待别人的偏见，也有利于我们了解别人产生偏见的原因。这一点，对领导者和管理者尤为重要。
定型效应
所谓“定型”，是指在人们头脑中存在的，关于某一类人的固定形象。人的头脑中的定型多得数不胜数：不同年龄、不同职业、不同社会地位、不同籍贯、不同民族、不同性别的人，在人们头脑中都有一个固定形象。如知识分子是戴着眼镜、面色苍白的“白面书生”形象；农民是粗手大脚、质朴安份的形象，山东人常被认为豪爽正直且能吃苦耐劳，等等。
定型效应，亦称社会刻版印象，指的是人们在见到他人时，常常会自觉地根据人的外表行为特征，结合自己头脑中的定型，对人进行归类，以此来评价一个人，如见到一个肌肉发达、身材高大、穿着运动服的人，就很自然地认为他必定是一个运动员。
人头脑中存在的定型是人们以往经验的反映，但由于在各类人当中广泛存在着的差异性及社会发展变化的影响，同一类人的形象不可能是一样的，也不可能是固定不变的，即使是同一个人，在不同的时期和不同的环境下也会发生语言、行为甚至性格等方面的变化，此所谓“仕别三日，当刮目相看”。例如，摆脱贫困走上了富裕之路的农民的形象，与过去相比，就有着天壤之别。所以，以不变的固定形象为依据去认识千差万别，不断变化着的人们及其行为方式，显然会使我们的认识出现偏差，导致作出错误的判断和决策。由此可见，定型效应也是一种使人产生偏见的社会心理效应。领导者和管理工作者必须在实际生活和工作中自觉克服这一效应给我们带来的消极影响，力求历史地、全面地、正确地认识我们周围的人和事，减少判断和决策的失误。
皮格马利翁效应
1968年，美国心理学家罗森塔尔和贾可布森做了个实验：他们来到一所小学，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，极为认真地告诉校长、老师，并透露给这些学生说，这些名单上的学生被鉴定为“新近开的花朵”，具有在不久将来产生“学业冲刺”的潜力。其实，这份学生名单是随意拟定的，根本没有依据智能测验的结果。但八个月后再次进行智能测验时出现了奇迹：凡被列入此名单的学生，不但成绩提高很快，而且性格开朗，求知欲望强烈，与教师的感情也特别深厚。再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。罗森塔尔和贾可布森借用希腊神话中一王子的名字，将这个实验命名为“皮格马利翁效应”。传说皮格马利翁爱上了一座少女塑像，在他热诚的期望下，塑像变成活人，并与之结为夫妻。为什么会出现这种奇迹呢？由于罗森塔尔和贾可布森都是著名心理学家，教师对他们提供的名单深信不疑，于是在教育过程中就会产生一种积极的情感，即对名单上的学生特别厚爱。教师们掩饰不住的深情在教学过程中通过语言、笑貌、眼神等表现出来。在这种深情厚爱的滋润下，学生自会产生一种自尊、自爱、自信、自强的心理，在这种心理的推动下，他们有了显著进步。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到管理工作中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。
“皮格马利翁效应”告诉我们在管理工作和人际交往中，一旦好意知觉对方，有意识或无意识地寄以期望，对方会产生出相应于这种期望的特性，如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功的消息”等等，这样，下属就会朝你期望的方向发展，人才也就在期待中得以产生。
马太效应
在《新约·马太福音》中有这么几句话：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”1973年，美国科学史研究者默顿用这几句话来概括一种社会心理现象：“对已有相当声誉的科学家做出的科学贡献给予的荣誉越来越多，而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩。”默顿将这种社会心理现象命名为“马太效应”。社会心理学家认为，“马太效应”是个既有消极作用又有积极作用的社会心理现象。其消极作用是：名人与无名者干出同样的成绩，前者往往上级表扬，记者采访，求教者和访问者接踵而至，各种桂冠也一顶接一顶地飘来，结果往往使其中一些人因没有清醒的自我认识和没有理智态度和居功自傲，在人生的道路上跌跟斗；而后者则无人问津，甚至还会遭受非难和妒忌。其积极作用和启示是：其一，要根据每个人的实际能力，委以相应的工作，授以相应的职务；其二，可以防止社会过早地承认那些还不成熟的成果或过早地接受貌似正确的成果；其三，“马太效应”所产生的“荣誉追加”和“荣誉终身”等现象，有利于运用目标激励机制，奖勤罚懒，优胜劣汰，对无名者有巨大的吸引力，促使无名者去超越名人过去的成果才能获得向往的荣誉。从这个意义上讲，社会的进步和科学上的突破还真与“马太效应”有点关系。
鲶鱼效应
挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它活着抵达港口，卖价就会比死鱼高出好几倍。但多年来只有一只渔船能成功地带着活鱼回港。该船船长一直长期严守成功秘密，直到他死后，人们在打开他的鱼槽时，才发现鱼槽里只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会因受到威胁而紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到了港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到威胁和竞争作用，它符合现代管理的原则。这种方法能够使人产生紧迫感和危机感，从而更好地工作。
霍布森选择效应
1631年，英国剑桥商人霍布森贩马时，把马匹放出来供顾客挑选，但附加一个条件即只许挑选最靠近门边的那匹马。显然，加上这个条件实际上就等于不让挑选。对这种没有选择余地的所谓“选择”，后人讥讽为“霍布森选择效应”。社会心理学家指出：谁如果陷入“霍布森选择效应”的困境，就不可能进行创造性的学习、生活和工作。道理很简单：好与坏、优与劣，都是在对比选择中产生的，只有拟定出一定数量和质量的方案供对比选择、判断，才有可能做到合理。如果一种判断只需要说“是”或“非”的话，这能算是判断吗？只有在许多可供对比选择的方案中进行研究，并能够在对其了解的基础上判断，才算得上判断。因此，没有选择余地的“选择”，就等于无法判断，就等于扼杀创造。
霍桑效应
美国哈佛大学的迈克尔。波特教授于1985年提出了价值链管理的思想，经过近20年众多成功的大企业的实践证明，价值链理论是研究竞争优势的有效工具。从已有的研究表明，价值链理论引入企业的战略管理中可以帮助企业建立更加完善的决策支持系统，帮助管理者全面地了解企业的竞争优势及劣势，从而优化企业的战略决策。然而，由于目前大部分的价值链的研究仅限于定性研究，要进行深入的量化研究还十分困难，因此在具体运用时往往因为模型及数据的缺乏而显得可操作性不强。近几年来，一种基于定量分析视角的价值链分析法已日趋成熟，这就是利润库分析法。
一、利润库的概念
利润库（profitpools）是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润库分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润库的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。企业可以通过分析和预测行业利润库的变迁，确定企业未来的发展战略。
美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。该行业的价值链包括：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。通过利润库分析法可以看出该行业的收入与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60％，然而其拥有的利润却不足行业利润库的5％；而汽车租赁却仅以约0.8％的总收入拥有了超过20％的利润库份额。透过对价值链各节点利润库分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品（包括汽车保险、担保、租赁等）。福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。
在考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润库发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润库份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润库做准备，这就是利润库的基本管理思想。
二、利润库分析法的优点，全国公务员共同天地
传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。实践证明，这种管理思想也有其局限性：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值；过于强调通过增加收入额及市场份额来增加企业的价值，忽略了总收入及市场占有率的增加并不必然导致利润的增加，将扩大市场占有率与扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业在其自身核心业务的运作，只限于对其所参与的链节进行分析，而忽略了从行业价值链的角度来看待其所处的地位及所拥有的利润库份额，未能将本应纳入其分析体系的相关业务及实体进行全面的分析；过于注重资源在价值链上的纵向流动来谋求利润，而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产生的不确定性。
利润库分析法从战略观点出发，研究如何创造并拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及成本的压低并不是战略性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润库份额，因此企业应从利润的分布来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。利润库分析法不局限于对企业内部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润库最大限额的控制，这是利润库分析法的出发点。
利润库分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响，同时考虑资源在行业价值链上的流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润库结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。利润库分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行状况加以考察，在复杂的系统中尽可能掌握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所在，为即将发生的经济环境的变化早做准备，为未来竞争创造优势。
三、利润库分析法在战略管理中的运用
1.企业资产重组的决策。传统的财务管理及管理会计理论在进行企业间的债务重组决策时，往往过于强调采用过去的财务及非财务指标作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以预测，从而进行决策。这样的并购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值链上利润分布的变化，从而导致决策的滞后性，对企业未来的发展会产生潜在的价值危机。利润库分析法认为，资产重组应能使企业在经过资源的重新配置和整合后产生出“1＋1＞2”的效果，因此重组的关键是要随时反馈行业利润库的变动，并采取相应的重组措施，不使重要的利润库旁落。
传统上，美国医药业的大部分利润来源于两种经济活动：研制新药并保证医生开出处方使用新药。对新药品的专利权保护避免了价格战的发生，同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病人对药品的价格不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。该行业独特的结构使药品制造商只需对医生实施一定的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。因此，医药品制造商的利润远远高于医药分销商，即使最大的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。进入20世纪90年代，医疗改革的出现导致该行业的利润库发生了根本性的变化。医药销售管理商（PBMs）进入该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出一些具有同等效用的平价药品来代替高价药品；PBMs对选择药品的影响及向病人直接提供关于购买药品的信息，直接威胁到医药业原有的利润库结构。如果PBMs能成功地控制药品成本，利润就将从制造环节流向销售环节。美国的医药巨头LILLY公司预感到了潜在的利润库结构的变化，不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业，从而保证不因利润库结构的变化而威胁到企业将来利润库的占有份额。但LILLY在并购当时的市场分析认为，以40亿美元的价格购入一个仅产生年收入1.5亿美元的企业是不明智的，并因此导致公司的市值发生了约20亿美元的减值。但在事后通过利润库分析法认为，LILLY将来所获得的收益必将远远大于企业现在所发生的并购成本。企业在资产重组决策时，运用利润库分析法进行研究，必须清楚其目的在于保持或增加利润库的份额。企业若能保持拥有相当的利润库份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时掌握主动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。同样，由于无力进行重组来扩大其利润库份额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链在自身可能运行的环节，或在自身业务的基础上扩大部分经营范围，从而获取更多的利润库份额。例如，婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润库份额。
2.商业模式（BusinessModel）的选择。现代企业间日益激烈的竞争要求企业必须立足于为顾客创造价值，才能使自身立于不败之地。企业只有通过市场及时反馈的信息来了解顾客所需，并在保持产品质量的基础上努力降低自身成本，才能真正做到为顾客创造价值。商业模式的选择直接关系到企业能否及时获得市场反馈的信息及企业经营成本的高低。尤其对处于竞争激烈、缺乏利润的价值链节点的企业，运用利润库分析法，能够对现有顾客群体进行细分，寻找最具盈利潜力的顾客群，并为之创造价值。美国的戴尔公司竞争于计算机行业中最缺乏利润的硬件生产业环节，但其以利润库管理作为其指导思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行业内标准模式的直销手段，消除了公司与消费者间的流通环节，从而拥有了部分本应属于分销商的利润，扩大了其利润库份额，同时也以较低的售价真正实现了为顾客创造价值的目的，保证了公司价值得以不断增长。（2）通过直销的手段直接与顾客沟通，通过对顾客群体的细分，将业务侧重于最具盈利潜力的顾客群，即通过对本环节利润库来源的分析，将资源集中投放于最能产生利润的顾客群，从而提高资源的使用效率及效果。例如，其尽量避免那些期望可获得免费服务的入门级顾客，尽力吸引本身具备一定计算机基础技能的顾客，因为对这部分顾客可以不需要作大量的普及性宣传，只需进行一些必要的宣传即可达到预期的效果，无形中节省了大量的营销费用。通过以上措施，戴尔公司不仅取得了9％的税前利润率（高于行业平均数的3倍），而且企业的规模也得以不断地扩大。
3.企业内部价值链的调整与优化策略。企业内部价值链是指企业从供应商端口获得原料到最终向顾客端口输出产品的一系列价值运动过程。相对与整个行业的价值链，其实际上是行业价值链某一节点的扩展而抽象形成的企业的内部的价值链。企业内部的各个环节不断发生成本耗费，但成本发生的前提必须是能够创造价值。因此，在内部价值链优化的过程中，可以通过对内部价值链各环节的成本与价值进行考察，尽量减少不必要的作业环节，从而降低成本。通过对内部价值链的调整与优化来达到降低成本及提高价值的目的，可使企业在相同的行业价值链节点上拥有更多的利润库份额，从而不断提升企业的价值。丰田汽车公司采用适时生产制的生产方式来对其自身的生产流程进行改造，通过削减企业的存货等不产生价值的内部环节，大大地降低了企业的成本，同时也有效地扩大了企业的规模及其拥有的利润库份额。
1、经营机制创新，有利于激发企业活力
建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。
改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。
以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。
国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。
分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。
2、组织机制创新，可以增强企业发展动力
组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。
创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。
企业内部全面推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率
不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。
强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。
3、管理制度创新，壮大企业经济实力
创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。
突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。
深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。
落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。
实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。
加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。
严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。
一、中国跨国企业发展概况
1、企业分布较广，多元化初现趋势
中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。
2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主
中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。
3、跨国企业的主要构成
第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。
第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。
第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。
第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。
4、本土化程度迅速提高
本土化即经营属地化或经营当地化。随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。加入世贸组织后的今天，中国跨国企业通过在海外雇用当地员工，利用当地资源，建立制造中心、销售网络和研发中心，成功地融入当地社会，在东道国站住了脚，成为了真正意义上的跨国企业，一些大型公司（如中粮公司）的跨国指数甚至超过了40%，本土化程度的迅速提高由此可见一斑。
5、入世与中国企业实施“走出去”战略
入世与实施“走出去”战略有着密切的联系。一方面，入世强化了企业走出去的必要性；另一方面，入世也为中国企业走出去创造了有利的条件，特别值得注意的是，我们享受的权利主要体现在国外，只有走出去，向国外输出资本和商品，中国企业才能够充分享受到入世的权利，从而抓住机遇，加快发展。与此同时，入世所带来的形势的变化也要求走出去的企业尽快转变思路，加快实施本土化战略，以使本企业在挑战中赢得机遇。
所谓跨国企业就是要在统一的企业战略规划的指导下，在全球范围内配置和使用资源，并最终实现该企业在全球范围内的利润最大化。因此，要想实现这样的转变，本土化是必由之路。中国企业只有及时利用当地的人、财、物等多方面资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现本土化经营，实现本企业从中国企业向“东道国企业”的转变，才能充分享受WTO赋予的权利，在更加激烈的竞争立于不败之地。
二、本土化的动因和内容
经营本土化又称为经营属地化或经营本地化，是指海外投资企业以东道国独立的企业法人身份，按照当地的法律规定和人文因素，以及国际上通行的企业管理惯例进行企业的经营和管理。入世之后，中国企业加快走出去，其最终目的就是走向国际化，造就中国的跨国公司。而本土化是实现企业国际化的必由之路，并不是在海外注册一家子公司就可以被称为跨国企业，一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立了自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。可以说，国际化和本土化是一个事物的两个方面，是结果与过程的关系，两者密不可分。
1、中国企业实施本土化战略的动因
首先，树立当地企业形象。中国跨国企业在进入当地市场时，由于自身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会受到当地政府和消费者的抵触。如果能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业往往会得到较多的认同和欢迎。正如海尔公司在美国成立制造中心时，由于大力推行本土化，当地州政府和居民都报以一种欢迎和认同的态度，南卡罗来纳州政府还以“海尔”来命名一条新建公路。可见本土化对于树立当地企业形象至关重要。
其次，贴近并迅速占领当地市场。中国国内企业由于对国外市场缺乏了解，同时又远离目标市场，不能紧跟目标市场的变化和发展，容易丧失市场机会。而实行本土化，选用当地人力资源，实现物料、研发、营销等就地取材，通过子公司对当地市场的观察，企业就可以根据消费者的要求和市场的变化在第一时间研发、生产，占领当地市场。以海尔集团为例，该企业在实行本土化的同时密切注意不同市场的需求变化，如在法国的设计分部就根据法国消费者的喜爱专门设计了“无霜金王子”冰箱，以潇洒的外观和智能模糊控制取得了消费者的信赖。而在德国，由于政府鼓励节能环保产品的政策，海尔就开发生产了超级节能无氟冰箱。海尔集团就是以“本土化”模式贴近市场，从而占据了极高的市场份额。
再者，发挥比较优势降低生产成本。中国企业在走出去的同时必然会考虑到成本的要求。实行经营本土化，可以帮助中国企业利用当地有比较优势的生产要素，降低生产成本，或减少库存，缩短生产周期，并节约运输费用，从而获得竞争优势。例如首钢集团在国际化的进程中，不光在发达地区成立子公司、研发机构，也在菲律宾和加勒比海地区投资建厂，雇用当地员工。占领当地市场固然是一个考虑，但降低生产成本也是一个很重要的原因。
第四，紧跟先进技术的发展方向。由于科技还不够发达，中国的跨国企业在与世界大型跨国公司的竞争中，往往因为不能掌握核心技术而处于下风。为了追赶世界先进的科技发展方向，中国企业通过在科技发达国家或地区设立研发机构，雇佣当地的高素质的技术人员、科学家，利用当地的硬件条件和丰富的科技信息，以提升本企业的科技竞争力，不失为一条科技振兴的捷径。康佳、联想、万向、海尔等中国大型企业已经纷纷在美国等科技发达国家建立研发中心，目的就是加快技术进步，提高企业的核心竞争力。
第五，降低经营风险。由于国际环境经常发生变化，中国跨国企业可以通过本土化经营降低风险。中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，因而只有通过提高本土化程度融入东道国的社会经济和法律环境，才能够在东道国政治经济形势发生变化（如汇率发生变化，或对于部分商品征收特别关税等）时，显示出更好的适应能力，在短期内可以不与母公司或其他子公司发生资本、货物交流而保持生存发展，从而在很大程度上避免了不确定性。
第六，履行对当地政府的承诺。中国企业在进入一些经济欠发达的国家投资的时候，往往会对当地政府有本土化的承诺，或者是人员本土化，或者是研发本土化等等。因此，本土化也是中国企业为履行对当地政府的承诺，并期望获得更融洽的合作关系而作出的一种努力。
2、实施本土化的内容
第一是制造业本土化。中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。
第二是经营管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土化。只有实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定适合与当地其他企业竞争的战略部署。万向集团在美国的销售中心就充分做到了经营管理本土化，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。
第三是品牌本土化。品牌本土化是企业及其商品能否被消费者认同的关键。国外企业的一些做法值得中国企业借鉴。“Sprite”原是可口可乐公司的一个品牌，但是如果直译成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，显然不能给消费者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意为纯洁、清凉，再加上家喻户晓的中国体育明星的广告推广，市场的反应自然是十分热烈。
第四是研发本土化。实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部报告，截至1999年底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。
第五是资金本土化。在投资海外的同时，中国企业积极争取在海外上市，募集当地资金。一方面可以解决中国企业资金不足的问题，另一方面也使中国企业更容易得到当地消费者的认同和关注。
第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至1998年底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10-80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。我国的外派人员往往缺乏英语和法律方面的知识，被派到海外后通常是第一年学英语，第二年学专业，第三年工作刚上手，就要准备回国了。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。
三、建议
（一）对于政府相关部门的政策建议
1、积极制订和完善相关的法律法规和双边协定
一些发达国家为了鼓励和保护本国对外投资，制定了较完整的法律制度。如美国有“对外投资保证制度”；德国有《对外经济法》。我国也急需专门制定和建立一部相关法律，如《海外投资法》或《海外投资保险法》，鼓励和保护我国企业本土化、国际化，使我国的海外投资能够有法可依。同时，我国政府应在WTO的规则体系下，加快和世界各国签订双边或多边投资保护协定，为中国企业走出去提供良好的环境。
2、政府应制定中国海外企业本土化的总体规划和战略指导
政府应根据我国各产业经济发展的总体水平，在了解世界各主要投资地区的产业分布、投资环境、自然资源以及与我国的政治经济关系的基础上，定期我国海外投资的战略规划和重点投资地区、行业的指导意见。指导不同产业的企业到有不同比较优势的地区投资，利用当地的资源，人才和市场，从而顺利实施本土化，占领当地市场。
3、完善跨国企业服务体系建设，为海外企业本土化做好后勤服务
首先，政府要充分发挥其对企业的服务功能，成立“海外投资信息中心”，提供相关的投资信息服务。
其次，在海外投资相对较多的国家集中设立“海外投资服务中心”，提供信息咨询，代办申报等服务，把贸易、银行、保险、航运等机构和律师事务所、会计事务所集中到一起，使中国厂商在当地投资的全部手续可以在短时间内办妥，以提高效率；在这方面，台湾在海外设立的“台湾贸易中心”值得我们借鉴。
最后，由于我国的商业协会大多是半官方的机构，所以可以由政府牵头，协会定期组织行业内的海外投资经验交流会，从而提供给企业一个相互学习，互通信息的平台。
（二）对中国跨国企业的相关建议
1、将战略性决策和具体经营决策分开
国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点：一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标，母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策，则应交给海外子公司，让子公司自负盈亏、自主经营，以充分发挥子公司的作用。
2、建立现代企业制度，明晰产权关系
中国企业实施本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度，依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后，国内的人事和管理方法不再适用，对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度，明晰了对产权的所有，就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作，而不用担心对企业失去控制，甚至资产流失。因此，建立现代企业制度，明晰产权关系是加强控制的主要手段。
3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌
跨国企业热衷于海外上市，一方面可以实现资金本土化，另一方面可以获得公众的认同，实现与当地社会的融合，也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外融资的考虑，没有积极利用其上市的契机打开知名度，乘势“走出去”，进而实施本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风，实施本土化战略，加强与当地的融合，实现长远发展。
4、改革人事管理制度
首先，对需要派往国外工作的人员进行公开招聘，一方面可以提高人员素质，另一方面减少企业矛盾。其次，对海外企业管理层实行目标责任管理。在初期制定企业计划，期末按计划完成程度评估经营业绩，母公司不参与具体经营决策。最后，对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员，允许海外企业就地或在第三国招聘人员，人数及选拔条件不加限制，由海外企业负责。
5、保持技术优势，减少依赖程度
中国企业在实施本土化的同时，应注意保护自身原有的优势，不能因为本土化而过分依赖于当地已有技术和市场。首先，应在本土化的同时，充分利用和开发自有技术，注意防止技术外溢，保证技术优势。其次，保持企业产品和原材料市场的多元化，从而减少企业受不确定性因素影响的可能。采用独资和合资控股方式进入东道国，同时加强与母公司或其他子公司的技术交流和内部贸易可以在很大程度上保持企业自身技术优势，减少对当地市场的过分依赖。
【关健词】建筑施工；工程造价管理；存在问题；应对措施
1 当前建筑施工企业在工程造价管理上存在的问题
1.1 对工程造价管理工作认识方面的误区。
很多施工组织者及项目管理人员，只一味地狠抓工程进度、质量及安全，而忽视成本控制及工程造价管理工作。其结果，项目施工管理层面上与分公司机关预算营销部门之间存在脱节现象，因此，对于工程签证，包括人、材、机费用增加签证被忽视。
1.2 企业分公司机关市场营销部门的工程概预算人员，依发包方招投标文件要求进行投标报价，投标中标后，依此签订了工程合同，市场营销部门往往因其他工作忙而忽视了对该中标工程合同的交底工作，尤其是项目施工中风险的防范不明确。导致项目管理部的施工人员对工程造价的计价原则以及进度款的收取，物资部门对什么是“甲供设备、材料”，什么是“乙供设备、材料”认识不清。管理出现混乱的现象。以致于在向甲方收取进度款时出现庇漏现象。
1.3 编制工程造价投标的依据不足，企业预算定额没有编制，或者不健全，不完善。目前，工程投标报价大部份以工程量清单报价方式。工程量清单由招标文件中统一给定，而我们最重要的要有自己企业的施工预算定额单价，然后加上利润和税金计算出投标报价总额。现在许多施工企业仅仅依据全国的预算定额或省造价站编制的建筑安装工程单位估价表乘以一定的系数下浮作为企业的定额单价，或者按照定额的工、料、机消耗量乘以相应的市场价，再根据工程类别的综合费率和优惠系数组成清单单价，这种报价组成其实质仍沿用了原来的定额计价模式，不是很科学合理，往往出现报价偏差而没有中标。
1.4 缺乏完善的施工项目工程造价管理的组织体系，管理分工和职责关系尚未确定。
企业分公司机关层面上只负责工程项目的投标报价概预算，以及工程结算工作，而项目经理部只注重生产，没有形成一个完整的工程造价管理的体系链，这样，往往形成相互孤单奋战的局面，你的，我的。工作分工有，但职责不够明确。工程造价管理的组织体系未健立。
1.5 缺乏完善的责权利相结合的管理机制
施工企业应坚持责权利相结合的原则，奖罚分明才能促进工程造价管理工作得以健康发展。目前，有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以致无法考核其工作的优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。
1.6 投标报价时，经营风险估计不足，草率报价了事，盲目报价。特别是全额总价包干合同价。没有经过深思熟虑，通过勘察现场以及考虑施工时的物价价格上涨风险。仅依报价时的材料价格询价报出。这样，往往在施工过程中采购时，因材料涨价，致使材料费严重亏损，而甲方因我方与其签订的是总价包干合同，不给材料补差，造成了企业严重亏损。
2 加强施工企业工程造价管理工作的应对措施。
2.1 施行全过程的工程造价管理工作：
2.1.1 工程招投标阶段：
首先，应认真选择投标对象，做到能投则投，不利不投，不是所有标都投。在一般的情况下，选择适合本企业施工能力和特点，可以发挥本企业优势的工程，适合当前企业经营需要，并具备投标条件的工程，外部影响因素对本企业有利的工程等，坚决杜绝盲目投标的现象。
其次，应认真做好投标答疑工作。一定要仔细研读招标文件，从中找出问题及疑问，向招标方积极咨询。对于影响造价或概念模糊有异议的，应及时向招标方提出，对于有些可能成为索赔依据的或对造价影响偏差小的，可不提问。
再次，认真做好编标工作。在工程的投标报价阶段，工程施工管理部门应根据招投标文件及施工现场的勘察和工程所在地域情况，编制好施工组织设计方案－技术标。设备物资部门作好设备机具计划，人劳部门提供项目用工计划，物质采购部门结合招投标文件所规定的材料供应方式，认真询价并考虑物价涨价风险因素以确定出施工中各种消耗材料价格。根据工程所在地与机构驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构机具调遣费用，财务部门根据项目管理部管理人员数量，交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用、预计发生的交工后维保费用和后期管理费用等。与此同时，市场营销部门应认真研读招投标文件，认真核对工程量清单与实际工程图纸的工程量，有出入时应作好标记，以便在答疑会上提出增减工程量清单数量。如果发包方不予增减工程量清单数量，那末在报价时及时调整预算单价和总价。接着，市场营销部门根据招投标文件确定的工期要求，并按上述各相关职能部门所做的人、材、机消耗量计划，并结合报价时人工单价和材料信息报价。适时更新调整预算定额基价（本企业预算定额），然后，根据本企业的现有生产技术水平、劳动生产率水平以及优惠条件等因素综合考虑应选取的工程类别相应套算综合费率。最后，再加上工程税金和施工企业的预计利润。计算出本标工程的最低投标价格－商务标。
2.1.2 在施工准备期阶段的工程造价管理
在工程中标后，施工企业不但应进行工程质量安全环境与职业健康以及特种设备质保体系的策划，而且更重要的是应对该工程项目进行工程造价管理工作的策划，包括合同项目范围、工期、经营风险、计价原则、承包方式、材料供应方式的交底，工程节约成本及项目盈利情况的策划。工程造价管理策划会可与质量体系策划会同时进行，各相关职能部门及项目经理部管理人员参加。项目策划会，项目隶属公司管理层，可由主管生产的副总经理组织进行。项目隶属于分公司管理层面上的，也可由分管生产的分公司副经理组织进行。同时，项目经理部应根据企业管理层下达的预算成本编制项目责任成本计划。具体做法：一是根据图纸和技术资料对施工技术措施，施工组织程序，作业组织形式机械设备的选型，人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置各生产要素，为编制科学合理可行的责任成本计划创造条件。二是在对当地劳动定额，材料消耗定额，工程项目机械消耗台班定额等进行全面调查的基础上，详细确定项目劳动定额，材料供应定额，机械运行及消耗定额，再结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任成本。责任成本计划的编制，为日后施工中作为控制施工费用成本提供了有力的依据。
与此同时，项目经理部的各专业施工员，应依据工程施工图纸，认真编制工程施工的“单线图”，“排版图”。“单线图”与“排版图”的编制可为日后施工中作为施工班组结算劳动定额任务单，向业主申报工作量，收取进度款，以及工程设计更改办理工程签证索赔的依据。同时，也是各专业施工员考证工程进度计划能否实现的有力依据。因此，在工程开工前，必须要求各专业施工员必须认真编制各自专业施工的工程“单线图”、“排版图”，以作为工程进度和工程成本的考核依据。
2.1.3 在施工过程阶段，工程造价管理工作：
施工过程中的工程造价管理，首先，工程成本的控制与分析：人工费控制，依据劳动定额对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组已完实物工程量的工日数作为班组工资，多劳多得。材料费的控制，材料费控制分为价和量两个方面。价上要把好材料进货验收关，对用量较大的材料应采取招标的形式，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价，另星的材料尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失。量上实行物资限额领发料制度。切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，对确定需要租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率。非生产费用控制，要压缩非生产人员数量，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作。采取指标控制，费用包干，一支笔审批等方法，最大限度地节约管理费的开支。认真进行责任成本核算与分析，按分部分项工程分析实际成本与预算成本计划的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程相关部门，采取积极措施纠正偏差。对于盈亏比例出现异常的要特别引起重视，及时准确查找原因。
其次，项目各专业施管人员在工程施工中，应积极及时办理工程签证事宜。包括设计变更而导致的工程量增加，人工费，材料费，机具台班费的增加，更要注重非我方造成的工期拖延的工期签证。以及因不可抗力造成的工程索赔事宜。同时，项目经理应根据合同规定以及进度完成情况，及时完整地申报工作量报表，及时向甲方收取工程进度款，从而保证项目用款资金的需要。如果甲方没有及时给付工程进度款，应及时与之办理还款期限的协议，同时，应计算与当时银行的同期利息。
2.1.4 在工程项目的结算阶段：
分公司层面上的市场营销人员应深入施工现场，及时完整收取各项目专业施工员所有办理工程设计变更的签证单、工程联系单、施工日志，以及材质变更证明和工期顺延的甲方签字文稿资料；并会同项目经理部的专业人员认真核对实际完成工程量与报价工程量清单数量，如果发现有漏办签证，应及时给予补办签证。最后，依据合同所确定的计价原则，变更合同工程造价，足额收取工程结算款。
2.2 实行灵活机动的工程报价策略，防患经营风险
施工企业在投标报价时，应严格防患经营风险，尤其是在通货膨胀的市场条件下，更要有应对防患风险的能力。具体做法：如果对投标报价资料齐全，工程量清单全，施工图纸设计全，而且工程属于短、频、快的项目，我们在投标报价时，可以总价包干合同的形式报出。反之，如果业主方技术资料参差不齐，而且施工图纸不全，工期长而且工作量大，工序比较复杂的情况下，我们投标报价，应以单价包干合同的形式报出，而不能与其签订总价包干合同。以实际完成工程量乘以包干单价得到的工程造价总价作为日后工程结算的依据。相对来说留有活口和余地，以免因不确定性因素给企业带来经营风险。
2.3 施工企业应建立健全工程造价的数据资料信息库，并应编订企业的预算定额，只有这样，企业在报价时，才能报出本企业实际生产能力水平的工程造价标。
施工企业平常应收集以往同类型，同规模工程的成本数据资料和工程结算资料，以便在日后的工程报价时，可以作为投标报价的参考。其次，也是我们编订企业预算定额的基础数据资料。企业可以会集各专业专家以全国预算定额，省、地市的建筑安装预算定额单位估价表，以及地方适时公布的工程造价信息资料，再结合本企业的技术以及生产能力，劳动生产率水平等因素，适时编订更新企业的预算定额，作为投标报价的基础资料。在工程量清单报价模式下，企业定额的编订至关重要。
2.4 施工企业应健立健全工程造价管理的组织体系，组织机构应健全，做到工程造价管理工作有分工，有职责，责任落实到人。从总公司层面上的应由壹名分管经营工作的副总经理主管工程造价管理工作。下设市场营销部，分公司层面上的，由壹名主管经营工作的副经理牵头抓这项工作，下设市场营销预算科，项目经理部设项目工程预算员岗位。这样从上至下形成了纵线的管理模式。即构成了工程造价管理链。从上到下，环环相扣。
2.5 建立健全工程造价管理工作的奖罚制度
施工企业对于在工程造价管理工作中，表现比较好突出的，工作认真负责，而且在工程项目结算时，能为企业取得较大经济效益的管理人员应给予重奖。反之，在工程造价的报价、进度款的申报收取和工程结算中出现渎职或出现庇漏，给企业带来巨大损失的，应给予重罚，甚至应调离工作岗位或下岗。
2.6 应严格实行执业上岗认证制度
工程造价工作是一项专业性很强的工作，应该持有国家认证的且注册的工程造价员或工程造价师人员担任工程造价工作。否则，不能担任此项工作。
关键词；电力企业；物资管理：集中采购管理；策略
一.引言
物资采购供应作为电力企业生产经营的重要环节，在生产运行中占有重要地位，电力企业传统的物资管理模式采用分散采购的方式，造成采购重复、供应环节复杂，物资质量难以控制，库存储备过多，且缺乏专业化、集中化管理等诸多弊端，致使资金成本偏高，不利于发挥企业整体资源优势；随着近年来电力企业改革的不断深入，其原有的物资供应管理模式已不能适应新形式下物资管理的要求，物资供应公司作为电力企业的物资采购供应部门，主要承担物资专业化管理与供应服务工作，这就需要对物资供应进行理念创新、管理创新，结合电力企业的特点，全面推行物资集中采购和配送供应，整合和优化物流资源网络，同时加强供应商管理，做到适时、适质、适量、适价的提供生产运营所需物资，减少库存资金占用，提高企业经济效益。
二.电力企业物资采购管理的现状分析
1.运作机制。目前，电力企业的物资采购部门对产品供应商的管理和监督普遍比较薄弱，对供应商实行分类分级的管理方法有待提高，后勤财务部主要职责就是监督物资管理的采购，但无法承担价格供方的相应的管理职能，所以很难实现对物资采购的真正有效的监督管理。
2.管理体制。电力企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中，向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定，在整个询价过程中，缺乏外部的监督与管理。现在部分电力企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制，部分企业的采购计划，都有类似的情况。
三.电力企业物资集中采购管理的重要性
电力企业是国民经济的基础性支柱型产业，只有电力先行，国家经济才能健康发展。由于电力企业所提供的产品具有不能被储存的特殊性，发电、供电和用电必须随时保持平衡。同时，由于电力企业对电力生产自动化水平有限高的要求，电力系统发电机组一旦发生相关事故，就会对电网稳定产生威胁，大面积停电就会发生，不仅给用户造成损失，同时也对电力企业的社会效益造成了严重影响。从这个意义来讲，保持发电、供电、用电系统环节的连续性和稳定性，是电力企业的头等大事。电力企业的装备水平往往决定其产业技术含量，无论是电力生产，还是企业建设过程中的主要环节，其基本的运营和管理都要依靠设备、材料等物资实现，因此电力企业物资的集中采购和管理工作的质量，往往决定了电力生产成本、电力建设工程造价乃至电力企业的整体经济效益的实现。在现代企业制度普遍建立的背景下，电力企业要实行商业化运营、规范化运作和法制化管理，并确保日常生产运营和相关工程建设的物资材料需要，必须提高企业物资集中采购和管理的水平。所谓“巧妇难为无米之炊”，电力企业物资的集中采购管理对于提升企业的运营管理水平和竞争力尤为重要。
四.当前电力企业物资集中采购管理的现状
1.供应商管理不到位，采购成本和风险增长。供应商是企业物资的源头，居于产业链的初始位置，因此供应商管理对于电力企业的物资采购管理至关重要。电力资源为国家统配资源，供应商由于受到严格的体制限定而缺乏应有的稳定的管理联动模式，即电力资源供需不稳定。具体表现为，物资采购管理电力企业与供应商之间往往是一种松散的、短暂的、竞争式的关系，双方都仅重视短期优势，由于缺乏彼此的信任而难以形成长期的合作。而伪劣物资供应商进入企业采购市场却不能被识别和制止，使采购工作的风险大大增加，电力企业采购部门不得不频繁更换供应商，使成本增高，客观上增加了双方的库存。更为严重的是，当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，很容易造成合格的供应商离开，而不合格的供应商都留了下来。当市场状况好转时，原来勉强达成协议的供应商必定会向企业采购方讨回成本和收益，凭空增加了采购方的成本。
2.采购需求计划分析模糊，采购评估体系、机制设计不完善。采购部门很少对采购单进行分析。由于填报物资采购需求计划不是生产部门的专职工作，而且填制的表格也不是为他们自己所用，因而填表人填表不认真、不负责，胡乱填上一些项目，数字未经认真审核计算，造成采购需求计划不准确。生产物资需求计划是生产部门按月上报，生产部门本职工作繁忙时，容易忽视物资需求计划上报，只要有一个单位的采购需求计划没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计。同时，电力企业还没有建立和完善供应商采购评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，对供应商的管理有时候只能是主观臆测。对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全，而对重要物资的采购活动缺乏采购评价过程。
五.对策
1.完善制度加强创新管理。当前，部分企业内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购上是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成浪费和损失。因此，抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取措施，不断提高物资采购管理水平。
2.建立健全物资管理制度，加强设备、材料招标管理办法。电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
3.实施物资采购管理现代化。电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。
六.结束语
随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。纵观电力企业所面临的内、外部环境，电力企业抓住机遇，创新一物资采购模式和管理理念己是必然。总之，企业制度的不断完善，才能更好实现电力企业物资管理的制度化、规范化，使电力企业物资管理工作向更好的未来发展。
参考文献
[1]陈晓云.如何加强电力企业物资集中采购管理.[期刊论文]《中国管理信息化》 -2011年19期.
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[4]李连友. 电力企业物资集中采购管理探析.[期刊论文]《管理观察》 -2012年19期
[5]汪茂彦 张婉WANG Mao-yan ZHANG Wan. 地市供电公司物资集中采购方式的探讨.[期刊论文]《物流工程与管理》 -2010年10期.
关键词：电子商务 供应链 合作模式
电子商务环境下供应链管理概述
伴随着世界经济一体化进程的不断加快以及网络信息技术的迅猛发展，电子商务的应用越来越广泛，全球电子商务交易额呈现迅猛增长。在我国经济社会持续发展以及经济全球化、信息化的大背景下，电子商务的应用已经在经济社会的各个方面都产生了深远影响。
与此相对应，企业作为市场经济的主体，发展过程依赖于自身所处环境的资源供应，日常生产经营过程都离不开企业外部资源系统，从某种意义上讲企业承担着资源转换的功能，即输入资源并输出相应的产品或者服务，对于企业来讲其生产的产品或者服务质量的高低很大程度上取决于其所输入的资源的质量优劣，正是基于此有必要对企业自身所不能够控制的外部资源进行科学有效的控制和管理，以实现企业的持续健康发展。当前，不少企业管理者都认为企业没有能力也没有必要在所有方面都管理到位，只需要将关键环节――价值增值核心部分管理到位即可，只要在关键的价值增值环节具备核心竞争力就能够获得竞争优势，这些观念也是供应链管理的重要应用背景。尽管供应链管理在理论和实践上都经历几十年的发展实践，但是就我国企业来讲实践过程相对滞后，其对于科学化管理的提升作用仍待于进一步加强。
在当前的大环境下，电子商务正呈现蓬勃发展的态势，电子商务的应用进一步扩大了供应链管理的内涵及外延，扩展了管理范围和管理内容，同时也对供应链的管理人员提出了新的问题和更高的要求。如何强化电子商务信息的整合运用，提升电子商务环境下供应链管理的效率和效益成为研究的新课题。在电子商务以及信息化环境下，供应链管理的相关成员应当密切协作，有效整合信息资源，提升信息数据的使用效益。通过合作管理实现供应链管理的同步化，促进企业供应资金及物流的合理高效流动。与此同时，网上零售渠道的扩展等相关发展问题也对新环境下的供应链管理提出了机遇和挑战，正是在此背景下，如何实现电子商务环境下的供应链需求预测具有重要的现实意义。
供应链管理涉及了供应链的四个环节，即计划、采购、生产以及产品配送等，包含了供应商、客户等一系列主体，也包含了产品生产、产品制造、产品供应、产品配送等环节。这些既表明了供应链管理的范围，同时也表明供应链管理在实际运行中涉及了多个企业、跨多个部门环节的综合管理活动。电子商务环境下的电子商务就是企业在电子商务、信息化背景下，有效集成、整合整个企业供应链的各个环节，有效提升企业服务和产品质量，跨部门、跨企业的整体优化管理过程。
供应链管理的发展历程
在供应链管理理念下，企业的采购活动、生产活动以及销售活动等都不再是相互孤立的环节，而是相互联系、相互影响的。管理者也应当突破相关的界限束缚，有效地将企业的生产、销售、供应等相关生产经营活动建立关联，并将生产者、销售者、消费者等视为一个完整的有机整体，通过协调、整合各个主体之间的资金流、信息流以及物流等，将各个组织有效整合、集成。在这种情况下，不同的企业以及组织就能够结合成为供应链的有机整体，实现良好衔接、渗透、依存以及互动，形成供应链网络，整个网络中的所有成员都可以实现共赢。供应链管理的实质就是合作共赢，这一双赢的关系是建立在供应链网络中各个成员相互信任、相互发展的基础上的，能够将消费者的需求最终转化为整个链条群体的整体活动。
供应链管理的发展经历了好几个阶段，从20世纪80年代至今供应链管理的思想有了较大的发展和丰富，正逐渐成为一种全新的管理模式。而且伴随着国际市场竞争的日益激烈，以及客户需求的不断增加，供应链管理技术也在不断革新。在20世纪80年代，供应链管理处于初级阶段，在这一阶段已经形成了基本的供应链概念，这其中就包含了企业资源的内部集成与企业资源的外部集成思想，并且在企业中初步实践，这都说明在初级阶段供应链管理模式基本成型。
在20世纪90年代至21世纪初，供应链管理模式逐步形成和提高，在这一阶段形成了供应链管理的框架，同时由于信息技术以及管理技术的不断成熟，供应链组织中的各个成员尽管跨域部门，但是相互协调已经成为共识。不过在供应链的各个环节之间常常出现信息传递不顺畅、信息失真或者是难以有效满足消费者需求的情况，这在很大程度上制约了企业利用供应链提升自身竞争力的效率。
最后一个阶段就是新世纪初至今，在这一阶段供应链管理处于全面发展和成熟阶段。这主要是由于新的供应链管理技术不断出现，同时伴随着电子商务以及网络信息技术的发展，供应链原来的资金流、信息流以及物流的流动方式和流动形态都发生了重大变化，这些变化都推动了供应链管理的创新，例如协同预测补给策略、供应商库存管理、协同计划预测补给等相关技术。上述创新管理技术能够起到促进供应链组织中的各个企业相互衔接、有效配合，积极适应市场变动，提升供应链管理模式的积极作用。
电子商务环境下供应链联合管理模式分析
电子商务是一种新兴的贸易方式，作为商业贸易领域的新兴技术，它的产生和发展离不开计算机网络技术以及通信技术的发展，电子商务已经对贸易领域的各个方面都产生了较大的影响。电子商务是一种动态的商务模式，它将传统的经营理念以及新兴的信息技术有效结合，将市场的时间形态、空间形态以及虚拟形态等有效整合、能够把资金流、信息流以及物流汇集在一起，将市场作为连接纽带，以期发挥最佳效用、收获最大效益。总的来讲，电子商务对经济生活的影响越来越广泛，也在很大程度上推动了供应链管理的发展。
伴随着世界经济全球化的不断深化，企业所面临的市场竞争越来越激烈，同时企业产品的生命周期越来越短，消费者对于产品或者服务的个性化要求越来越高，这都增加了企业供应链管理的难度，因此企业应当将优化物流、信息流以及资金流的合理流动，促进供应链管理的同步性作为管理的重要内容，这就需要有效结合电子商务的营销方式，研究分析电子商务环境下企业供应链的需求预测。明确企业供应链管理中的需求预测涉及多个方面因素，是一个系统工程，在此基础上强化供应链管理系统的开放性和包容性，为持续有效运转提供支持。
在电子商务环境下，供应链管理应当关注以下几个方面的内容：供应商选择与原材料采购、信息共享、分销管理、生产定制以及决策技术的开发等。电子商务环境下企业供应商的选择以及企业原材料的采购等相关问题是由电子商务拍卖市场所引发的研究课题。其管理目标就是企业在可以接受的风险条件下采购到质优价廉的原材料。在这一环境下，供应商会出于自身利益的考虑形成供应商联盟，这能够有效降低供应企业之间的交流成本，继而强化供应商的市场地位。
信息共享则是供应链环节中各个企业有效沟通的重要内容和方式，各个合作伙伴之间如果缺乏信息沟通或者信息沟通不真实都有可能导致企业之间发生目标冲突。如果是处于供应链管理中的组织属于同一家企业，则会导致企业生产部门以及销售部门在未来的需求预测上发生信息冲突，难以做到有效衔接，加大了生产管理成本。
供应链各环节的合作模式如表1所示。
电子商务最突出的特点就是实现网上交易，电子商务活动包含了消费者行为、商务活动以及电子商务平台三部分内容，在电子商务下消费者可以实现网上购物，并把自身的特定需求和个性化要求及时发送给供应商，同时各个供应商之间也可以借助于电子商务平台来进行资源共享和互换，实现协作共赢。总的来讲，电子商务对于供应链管理的影响是深远的，在电子商务环境下，企业作为市场主体能够获得更多、更具有个性户的消费需求，但是也不能够摆脱市场不确定因素的影响，依旧需要缓冲库存来降低自身风险水平。另外，在供应链管理中电子商务平台建设显得尤其重要，企业要想实现自身竞争力的提升，就要积极引进电子商务平台，强化自身行业地位。
本文总结供应链不同合作模式的主要特征如表2所示，以期为电子商务环境下实施供应链管理提供理论基础。
电子商务作为一种信息技术平台，可以有效降低合作伙伴之间的信息沟通交流成本，不仅能够有效强化企业信息搜集和决策能力，同时也会使得企业决策更加可靠。只有这样才能有助于提升企业供应链管理的运营效益及运营效率。在电子商务环境下，供应链管理的重要方式就是实现了网上销售，可以采取网上零售及网上直销方式，扩展传统的供应渠道，实现网络营销商品价格的最优定价，这在很大程度上是取决于营销渠道的运营成本以及消费者的消费偏好。网络信息技术的发展可以使得企业在获取精准市场消息时成本更低，这提供了决策技术的发展机遇，同时也有助于提升决策技术的实用性。决策技术的发展可以帮助企业供应链管理者及时发现需求及供应过程中存在的各种问题，并及时进行解决。
总的来讲，生产定制、网络营销等电子商务手段的使用都是电子商务环境下供应链管理的重要内容，信息技术的发展和推广能够有效推动供应链管理的应用及研究，促进供应链管理的发展。
参考文献：
1.蒋演臣.广州市华南橡胶轮胎有限公司供应链管理研究[D].吉林大学硕士论文，2009
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5.廖艳华.中小企业供应链合作伙伴关系研究[D].华中农业大学硕士论文，2005
关键词：风险管理，物资采购公路施工企业
1采购风险采购过程是公路施工企业与外部环境的接口，它的风险来自原材料市场，主要包括两个方面，供应商交货时间的波动和原材料价格的波动。
由于采购是施工企业供应链的源头，所以采购活动是一项很重要的行为和活动，采购过程中的任何一个环节出现偏差，都会影响到物资采购预期目标的实现，这就使得物资采购活动中面临着一些采购风险。采购风险是指在采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性。
需要说明的是原材料价格的波动，近些年来，一方面新技术的不断应用使某些原材料或设备的价格下跌迅速，在采购这些原材料时，就存在一定的风险；另一方面，由于世界经济日益一体化，国际市场上物资的价格大幅度上升，而今年钢材又进一步回落，价格波动随时发生。论文大全。
公路施工企业对钢材、水泥、地材的需求量极大，它的风险主要来自于原材料价格的剧烈波动。论文大全。
2采购风险的分类采购风险主要分为7种类型：
2.1增大开支的风险
由于在采购过程中各种增加支出因素的存在，誓如采购和保管部门费用的增加、库存太多引起的仓储费用的增加等，使完成一项采购过活动所需的最终采购支出比预期的采购支出有所增加。所以，采购面临着增支风险。
2.2供应商延迟交货的风险
由于供应商在生产要素的组织管理等方面存在不足或决策食物，使其交货日期迟于采购合同所要求的日期，从而使采购机构不能及时采购到委托单位所需的货物等一系列服务，给采购工作带来延期交货的风险。
2.3采购质量不符合要求的风险
施工企业购到物资质量过分低劣，将直接影响工程质量。供应商偷工减料，以次充好，所提供的物资达不到采购合同的要求给采购带来的风险。
2.4采购中的道德风险
2.5合同风险
2.6预付款风险
2.7存货风险
3采购风险防范采购风险的存在，直接地响到采购预期目标的实现。
3.1明确采购目的
物资采购部门在认识上首先明确采购的物资必须是企业所需要的。必须是生产市场所要求的产品的基础上，这就要求采购机构在采购过程中不应一味地追求采购价格最低化，不应把节约资金作为采购的首要和唯一目标，而应对所要采购的物资或质量和效用进行通盘考虑，在为企业节约采购资金的同时，应保证采购质量。
3.2建立供应商资格审查制度
在订立采购合同之前，需对参加投标的所有供应商进行资格审查，包括资格预审，资格复审
3.3建立保证金制度
采购中使用的主要保证金类型有（1）投标保证金。它可使采购机构防止投标商在开标后撤回其投标；（2）支付保证金。他经常用于工程建筑中，要求承包商保证向供应商及时支付；（3）履约保证金。其目的是保护采购机构，防止供应商不能履行合同给企业带来的损失。
3.4建立对采购人员监督管理制度
3.4.1建立和完善采购信息公开制和程序公开制度
3.4.2制定《采购道德规范》，规范采购行为
《采购道德规范》应充分体现公正、诚实、忠诚原则。
3.4.3参与专业系统和相关知识的培训与学习
由于采购自身的复杂性和重要性，对采购人员的职业素质要求很高。采购人员需要具备相关的职业素质。并且不断提高采购人员的职业素质，并积极参加各种专业系统和相关知识的培训。
3.4.4推行采购人员资格认证制度
对采购人员进行资格认证，保证采购人员的素质是对采购人员进行管理的重要内容，也是促进采购人员向专业化发展的一项重要内容。
3.4.5建立健全施工企业内部的管理制度
企业内部管理制度是强化企业内部管理的一种自律行为，是企业为完成既定目标进行风险控制的有效措施。建立《物资招标采购制度》、《物质采购管理制度》、《合同管理制度》、《物质进出库计量及量差账务处理制度》、《物资订货、验收、索赔业务管理制度》、《物资供应质量保证工作标准》等等，公司、项目按照这种制度定期对其采购活动进行追踪检查、考核、做到有法可依，有章可循，正确采购，规范管理。
建立物资采购合同会签制度，工程部、经营部、财务部共同会签。论文大全。
3.5选择合适的采购方式
公路施工企业在采购活动中，应注意选择合适的采购方式。目前，采购的方式很多，有议价采购、比较采购、招标采购、询价采购、谈判采购等，每一只采购方式都有其自身的优缺点和使用范围，如果在选择采购方式是不根据采购项目的要求和特点灵活选取，必然会增大采购风险，增加不必要的人力、物力和财力消耗。从公路施工企业采购的实践来看，坚持采用的主要有：议价采购、比价采购和招标采购三种方式。下面详细介绍这三种方式。
3.5.1议价采购
是指由买卖双方直接讨价还价实现交易的一种采购行为。议价采购一般不进行公开竞标，仅向固定的供应商直接采购。议价采购分两步进行，第一步由采购商向供应商发询价表，邀请供应商报价；第二步如果供应商报价基本达到预期价格标准，即可签订采购合同，完成采购活动。议价采购主要适用与需要量大、质量稳定、定期供应的大宗物资的采购。
议价采购的优点主要有；1、节省采购费用；2、节省采购时间；3、采购中心灵活性大，可依据环境变化，对采购规格、数量及价格做灵活的调整；4、有利于和供应商建立互惠关系，稳定供需关系。
缺点：1、议购往往价格较高；2、缺乏公开性，信息不对称。3、容易形成不公平竞争等。
因而在议价采购中应掌握供应商的信息，以保证企业在采购中处于有利地位。
3.5.2比价采购
是指在买方市场条件下，在选定两家以上供应商的基础上，由供应商分开报价，最后选择报价最低的为企业供应商的采购方式。优点是1、节省采购的时间和费用。2、较公开透明3、采购过程规范。缺点是1、在供应商有限情况下，可能出现轮流坐庄；2、可能出现恶性抢标；3、供应品种规格上的差异，可能影响生产效率提高，并加大消耗。
3.5.3招标采购
是指通过面向社会公开竞争招标或邀请招标采购的一种行为。在招标采购中，其最大的特征在于其公开性。凡是符合资质规定的供应商都有权参加投标。
优点1、有利于做到采购工作的公公公平2、有利于形成符合市场的真实价格3、有利于提高采购物资的质量。4、有利于采购方建立供应商的信息资源库，增大选择范围5、有利于降低采购成本。缺点1、采购费用较高2、容易出现供应商合谋或抢标—即过度压低价格而中标，出现偷工减料，以次充好，影响产品质量；3、采购程序复杂，应变性差。自推行招标采购以来，招标采购得以广泛推行。取得力较好的效益。例如2003年2月邀请了12家单位对钢材、碎石、砂等材料进行招投标采购工作。黄砂最高报价37.8元/t,最终采用31元/t中标；石料最高46元/t，最低39元/t。同年6月对波纹管、锚具的公开招标。锚具参与单位7家。最高620.76万元，最低报价公司587.5万元中标，波纹管单位6家，最高872万元，最低842万元。最终定标价为840万元。节约成本数百万元。
3.6针对不同风险采取不同措施
4结束语综上所述公路施工企业的物资采购人员应从自身做起，学习专业和相关知识等，把采购风险降低到最小限度。
参考文献
【1】郝渊晓、王茜草等编著《现代物流采购管理》
【2】丁立言、张铎等编著《物资企业管理》
关键词：供应链，石油装备企业，生产，库存控制
1引言
2008年，由于受到原油价格的影响，我国的中国石油装备企业处于高速增长状态，前11个月工业总产值、销售产值、新产品产值和出货值等主要经济指标同比增长幅度实现均在50%以上，达到历史之最.由于金融危机爆发，2009年我国的中国石油装备企业受到了最严重的打击，出口定单几乎全部取消。由于最近一些年来的经济形势转变太快，库存问题对石油装备企业的影响逐步体现出来，造成石油装备企业的损失也比较大。根据外部环境有效的优化供应链，控制库存对石油装备企业来说有重要意义。因此，研究基于供应链的石油装备企业生产与库存控制具有深刻的现实意义和理论意义。
2做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制的途径
要做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，必须从原材料的采购开始，通过有效的信息渠道，对当前的情况进行充分了解，准确的分析出未来的走势，通过数学的方法，来进行采购，生产。对国内外的需求变化进行充分及时的了解，在第一时间内调整库存，在遇到经济形势不好的时候，能把石油装备企业的损失降到最低，使石油装备企业的正常生产运转得到保证，在经济形势好的情况下，做到产品及时销售出去，提高资金流的快速正常运转。论文写作，库存控制。现金流转情况对一个企业来说至关重要，一旦没有现金周转，就立刻导致企业窒息。论文写作，库存控制。只有合理的控制生产和库存，达到有效控制供应链，让现金流正常运转，才能实现企业效益最大化。论文写作，库存控制。
3基于供应链的石油装备企业生产库存控制策略
本文将国内外的理论研究成果以及企业的实践经验进行结合，归纳出基于供应链的生产库存控制策略主要有以下四种，下面对它们进行具体的阐述。
（1）供应商管理库存：由石油装备企业供应商在供应方与需求方双方同意的体系架构下管理库存，实现供需双方的互相合作的一种库存管理方法。由于供需双方之间的信息实现了共享，从而对需求更准确的预测能够做出，石油装备企业的订货批量能够进行更准确地确定，从而降低了安全库存的库存量。因此，当供应商管理库存策略的整个供应链的库存减少时，就加快了石油装备企业的资金和物资的周转速度。然而，在供应商管理库存策略的系统中，用户不会担负库存相关的成本、运输花销和发生意外造成的损失，这些花费都是供应商负担的，由此可见，供应商管理库存策略的系统会加大供应商的风险。
由于这种策略能够提高库存周转速度，因此，许多著名的石油装备企业结合实际经济、技术、人员情况，都采用了这种库存控制策略。此种策略的实现需要参与双方的信息共享和彼此合作，这是一个系统的、长期的过程，要求主导方对于新的管理理念和方式必须能够很快接受和掌握，与参与方进行合作共赢，最终使供应商管理库存取得良好效果。
石油装备企业实施供应商管理库存策略之后，会获得下面的效益：
第一，促进石油装备企业库存的合理化，消除牛鞭效应。
第二，使参与双方的库存管理成本都能够获得一定程度的降低。
第三，使石油装备企业的产品服务水平得到大幅度提高。
第四，虽然石油装备企业短期的经济效益有可能降低，但是从长远上看，石油装备企业将来能够获得巨大的经济效益。
（2）联合管理库存：这种库存控制策略要求石油装备企业供应链中的供应方、采购方、需求方等等全部都要加入进来，由他们联合起来一起商议拟定库存计划，他们都共同参与库存计划的制定，使供应链中各个企业之间的相互协调增加。此种策略与供应商管理库存策略的不同之处，在于它更加强调在“供应链”中的各环节的协调合作，而不仅局限于供需两方互相合作的一种库存管理方法。在联合管理库存策略的系统中，一种相当于分销部门的职能部门必须存在，这个职能部门一方面可以作为商品的联合库存中心、另一方面也可以作为供需信息的沟通中心，通过这种方式，供应链中的销售企业仅仅储备很少的库存就可以了，而分销企业储备非常多的库存，这样，供应链中的每个销售企业的库存压力得到大大的减轻，进一步使整个供应链的库存量得到减少，从而达到了实现节能降耗的目标，最终提高企业的经济效益。论文写作，库存控制。
（3）协同式供应链生产库存控制：这种库存控制策略不仅着眼于供需关系，更将协同合作深入到供应链上各企业管理的各个层面，是对整个石油装备企业供应链中“所有的节点”全面处理的策略，不仅使用业务过程，而且也进行信息的共享，使供应链中的各个节点之间的关系得到改善。论文写作，库存控制。协同式供应链生产库存控制的目的是为了实现供应链中的各个节点都能够获利，这种库存控制策略着眼于大局的利益，进行供应链中的全体企业统一业务过程和处理方式的制定。论文写作，库存控制。所以，和上面的几种库存控制策略进行比较，协同式供应链生产库存控制策略更有利于各参与者之间更广泛深入的合作的实现。
（4）多级库存优化与控制：这种库存控制策略能够做到石油装备企业供应链的全局库存控制。这种库存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所谓分布式的策略，就是供应链的各个节点可以自行确定库存的多少，但是如果各个节点之间的关系不能搞好，那么非常容易导致他们各自为政。集中式的多级优化策略是将核心的节点作为控制焦点，库存控制与协调由核心节点企业进行，所以，该策略的优势就是对于整个供应链的运作，能够较为全面的掌握。
4结束语
总之，相对于其它企业的发展来说，中国石油装备企业的发展所走过的路程是非常特别的。中国石油装备企业的发展速度是惊人的，在技术和产量方面，中国石油装备企业获得了非常大的成就，但是，同时也要看到，很多的发展障碍和不利的外部条件也同样限制着中国石油装备企业的发展。2009年的经济危机，大幅度降低了国外的需求量，导致了一部分管理不力的工厂倒闭。通过基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，有利于改善和促进石油装备企业的发展。
参考文献：
[1]牟雪江.石化装备热战冷市场[J].中国石油企业，2009年10期
[2]何刚.JH公司库存管理研究[D].电子科技大学,2008
