时间：2023-06-18 10:31:32
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关键词：成本管理质量成本工期成本安全成本工程前后期成本分包成本外延成本资金成本管理
在施工企业对工程项目成本的管理之中，许多企业不论是在工程项目施工前的预算，或是在工程竣工后的决算中，所关注的成本效益往往只计算人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等几项工程的直接成本，而忽视了工程项目生产过程中和竣工后的外延成本的管理效益。根据科学发展观的管理理念，施工企业在加强工程施工项目部的财务成本管理中，除了对人工费、材料费、机械使用费、其他直接费的管理与控制外，还必须关注工程项目的质量成本、工期成本、安全成本、工程前期与工程竣工后的成本效益，以及贯穿于整个工程进程中的资金成本效益等外延成本的管理。只有在加强工程直接成本管理的同时，也注重加强工程施工外延成本的管理，才能进一步提高企业经济效益。
下面，我对工程施工中常见的几项外延成本的管理做一点浅显的探索：
一、工程施工进程中外延成本的管理
伴随着工程施工的进行，而产生的工程质量、工程工期、施工安全等，必然会产生一系列成本。这些置于工程直接成本之外的成本，往往并不是依照工程量的大小而增加与减少。管理好这些外延的成本，对企业的效益直接会起到至关重要的作用。
1、关注工程质量成本的管理效益
施工期间除了发生工程的直接成本外，在工程施工的质量上，还会产生一系列的外延成本。它们包括质量预防成本、质量鉴定成本、内部与外部质量保障成本和内部质量故障成本。所有这此外延成本的管理，对增加企业的效益非常重要，对我们施工企业效益而言，产品质量并非越高越好，如果超过合理的工程质量水平时，就属于质量过剩。无论是质量不足或质量过剩，都会造成质量成本的增加，施工企业都必须要通过质量成本管理与控制加以调整。
质量成本管理的目标是使各项质量成本的综合成本达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的逐步提高，质量预防费用也逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失会逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。财务人员应准确的记录各项质量成本，找出规律，与项目经理进行分析，拿出降低质量成本的措施。
如何正确处理工程质量成本中的质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
管理部门要按工程项目单独设立质量成本项目并按标准分类设置，反映项目的质量成本，积累数据，在成本分析的基础上，提出降低质量成本的建议和意见，提高效益。
2、关注工期成本控制效益
在实际工作中，工期短，往往预示着企业成本降低，效益上升。工期延长预示企业的固定成本增加，企业效益降低。而工期过短，则也会增加一系列的措施成本费用。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。即工期成本的管理，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整，来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标，是正确处理好工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在三个方面：一是项目经理为了保证工期的提前，而采取的措施费用。这些措施费用包含为缩短工期而必须增加的安全措施费；工程突击前后的人员浪工、窝工费用，突击中的加班费、窝工费、奖金等人工费用；超出常规材料采购所必须的时间、质量、要求而发生的材料成本增加费用；为缩短工期而增加机械设备所产生的机械迁移费、租赁费、闲置费。二是发生工程延期而增加的成本费用。因为工程延期则会导致的机械设备、场地、工具物料的租赁费，非联产计酬的人员报酬、补助，相应的水电费、伙食费、办公费等其他固定费用。因为工程延期则会引起材料库存增加，而发生库存材料损耗增加、流动资金运转滞积，需求量增加以及由此引起的其他效益降低、成本上升。三是如果工期拖延从而会导致业主索赔成本。出现这种情况，企业不光是经济上受到直接损失，而且企业在信誉上也要受损失，而这种无形资产的损失往往所产生的危害更比经济上的损失更严重。这种情况的出现可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等。
因此，所有这些原因而引起的工期费用，可统称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小，但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理好工期与成本两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
3、关注安全成本效益
安全成本属于非功能性成本，但成本付出也存在一个合理平衡点的问题。安全成本包括：安全措施费，安全事故处理费，安全管理费等。准确核算和预测并合理控制安全成本，对于降低工程成本，提高项目效益，具有积极的意义。
在安全成本支出中，一般说来，安全措施费用、安全管理费上升则安全事故处理费用下降，而这种费用有时成几何级下降。但也不是安全管理费和措施费用越多越好，合理的费用支出平衡点，是成本管理的关键所在。
工程施工的内部和外部环境条件，是购成安全成本费用支出平衡点的重要要素。施工时的内外部条件，购成了安全措施费用与安全管理费用支出的大小。切实可行确保安全的合理支出是必须的，而过于保守的不必要的安全支出则是浪费。只有确当地确定施工安全措施方案，切实管好安全所用的物资、材料、人员才是安全成本管理的正确之路。
二、施工前后工程所发生的外延成本的管理
在建筑工程施工中，同类工程在施工前与竣工后所发生的成本，往往有很大的差别。注意管理好施工前与竣工后所发生的外延成本，会使企业的效益产生显著的效果。
1、控制工程前期费用成本效益
为了承接工程和为了工程顺利开工建设，必然会产生一系列的前期费用，它包括：工程洽谈人员的费用支出，招标投标人员费用支出，工程施工前期的人员、机械、资金等进场所需支出以及为此工程而需花费的临时设施成本等一系列成本费用。管理好这些外延成本是提高企业效益重要方面。
（1）把握好工程前期招标投标的成本管理与控制
为了控制工程的前期支出，首先，必须切实抓好洽谈工程前的考察，根据自身的情况、条件，分析好竞争对手条件和优势。通过分析对比，根据自身的优势条件来确定是否参与投标，防止不必要的成本费用的支出。其次，必须抓好招标投标过程中方案的制定。根据自身的优势与条件，科学地制定施工方案，确当地安排工程工期，合理地确定工程利润率，提高中标率，进而降低工程的前期费用成本。
（2）作好工程前期的人员、机械、资金等进场安排与规划统筹
工程合同订立后，如何安排人员、机械、资金等进场的数额，必须有一个统筹的规划。在人员进场安排上，只能由少到多，适时渐进，防止窝工、浪工。人员的进场层次上，应本着先管理人员，后生产人员的原则；先项目管理人员、财务管理人员、材料管理人员再一般管理人员。其次再逐步增加生产工人，进行生产前的临时设施搭建和施工前的必要准备。人员进场后，施工机械、生产资金应当根据工程量、工程进度和工程实际需求，适时确当地按时按量安排进场。只有作好工程前期的人员、机械、资金等进场安排与规划统筹，才能避免工程前期人工、机械、资金等方面存在的窝工、浪工，积压、闲置，运转停滞等外延成本的增加。
（3）确当地做好施工现场临时设施的规划
工程合同订立后，在大批工人进场前，就必须为工人准备好必要的生产生活设施，而这些设施又大多往往是一次性购置，工程竣工后全部或大部分报损。在下一个工程中能重复使用的材料及设施很少。因此在这方面的外延成本切不可大意，一定要在人员数量，工种穿插，工期安排、后勤保障等方面规划好、安排好、设施好。以提高企业的经济效益。
2、控制工程竣工后费用成本效益
在工程竣工验收交付后，并不是再不需要耗用生产成本。安国家的相关规定，工程需有一定的工程保修期，或者应建设方要求进行必要的整改、保养。而这种整改、保养与维修必然涉及到人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等一系列的成本费用支出，而这方面的支出又往往是在工程预算成本之外。工程竣工结算直到工程保修期结束，及时足额收取到应收的工程价款，防止坏账损失，都是控制外延成本的重要课题。控制好工程这部分的成本，企业往往会收到很大的成效。
（1）注重工程保修期内的成本费用效益工程竣工结算后的工程包修期内，因工程本身原因或因建设方要求，往往要进行一系列的整改、保养与维修。在这期间工程量小，事多，任务杂，加上工种涉及齐全，事无具体，企业根本不可能按照工程定额来分配任务，工人也不可能依照工程定额来完成任务。这就容易产生费工、费时现象。因此，必须根据工程的实际情况，控制好人工、材料、机械等一系列成本消耗，防止人工的过大浪费，防止材料的浪费及材料流失现象。防止机械出现闲置期过长或保养不良等现象。防止管理费用的过度支出。
（2）注重工程尾款收取所产生的成本效益工程结算后要通过一系列的办法及时收回工程尾款。随着工程交工后的时间延长，有些诚信不好的企业则故意以各种理由拖延还款。造成本企业的资金被其他企业占用，影响企业资金的利用与周转，使企业的资金成本增加。有些建设单位则因经济条件发生变化，无力偿还工程尾款，企业资金形成坏账损失。这些无形的不确定的巨额成本情况的出现，则会对企业效益形成具大的影响。
三、把握工程中资金运用对企业外延成本的管理与控制
企业为了生产经营需要，就必需要有资金，资金使用过程中必然会产生成本。因此资金运用管理也直接影响着企业的外延成本与经营效益。为了扩大生产，除了自有资金外，还必然会产生一定的负债。在工程施工的资金周转中，如果负债失去理性，或负债行为失控，也会影响企业正常的生产和管理、会把企业拖夸。因此在自有资金确当地运用好、周转好的前提下，正确地运用好负债是企业管理者和债权人的必修课题。
1、把握好负债资金运用“度”，防止资金运用成本的无“度”增加，造成企业经营负担
在企业生产规模适当增加时，负债限量适当增加，企业效益会同步上升，企业的资金回报率就高。但举债必须有“度”。掌握好举债的“度”，也是企业工程项目外延成本管理的重要一方面。
为了掌握好举债的“度”，企业若在扩大生产规模时，就要审查投入项目，分析新的负债对企业产生的影响。负债是否在即时偿还能力范围内，即增加的速动资产是否可足以偿还流动负债。如负债在即时偿还能力范围内，则可以适当扩大规模。如果，扩大规模后，企业不能届时偿还增加的负债，或有损企业自身信用，就成了盲目负债。这就必然会导致企业管理混乱，企业信用下降，经济效益流失。这样的负债就应予拒绝。
因此，加强企业负债的“度”的管理与研究。是经济管理者、企业经营者、投资人、债权人都须深化研究的对象。只有找准负债的切入点，用活用好各项经济政策，才能确保企业的健康发展，经济效益稳步上升。
2、掌握好举债的方法，降低资金使用外延成本
企业筹措债务资本，必然会发生负债成本，企业要能健康发展必须搞好资金筹措与资金运营的结构平衡，重视资金营运结构与负债结构之间的配比关系。确当地利用好流动负债是企业增加经营资本，优化资本结构，降低筹资成本，提高资金营运效能好途径。
（1）举债方式不同会产生不同的外延成本。就资金成本一般而言，首先流动负债的成本要低于长期负债成本。负债的成本主要包括取得成本与占有成本。对于应付股利与应付账款来说，取得成本与占有成本基本为零。对于短期借款与长期借款来说，前者第一次的取得成本与后者相差不大外，以后各次的占有成本由于程序化原因，可忽略不计，可以认为两者在取得成本方面基本相等；但短期借款的利息要低于长期借款的利息，即前者的占有成本要低于后者。其次，根据我国会计准则的规定，长期负债在用于固定资产投资及研究开发等方面时，负债成本要资本化，并且随着时间的推移按一定比例进行折旧、摊销。而流动负债用于此方面的投资时，其成本可直接计入费用，减少了当期的税费支出，延缓了纳税时间，有利于企业的长期经营，符合企业效益最大化的长期目标。
（2）举债方式不同会产生不同外延成本的效果。流动负债增加了自有资金的运行成效。在一个正常生产经营的企业，流动负债中的大部分具有经常占用性和一定的相对稳定性。而长期贷款的期限长、风险大，取得却又比较难。取得后带来的是某一时点上的大量资金的流入流出。取得贷款时，大量资金的瞬时流入，公司很难一下子将其充分利用，势必造成部分资金的闲置；偿还贷款时，由于需准备大量的资金，带来的压力是易造成财务拮据；由于需定期储备一定的资金，这就又造成了资金暂时闲置，影响了资金效益。
（3）举债方式不同会产生不同的资金平衡点。而流动负债有利于现金的平衡流动与资金的充分利用。其一，应付账款与应付股利等流动负债的存在使得资金的流出时间延迟，有利于公司对资金的充分利用。其二，短期负债的定期偿付性使得公司的现金流入与流出可以较容易达到平衡，短期负债的取得比较容易、迅速，对于公司资金的安排也就较容易。
（4）举债方式不同会产生不同的风险系数。流动负债风险小，符合稳健性原则。企业的风险主要包括经营风险与财务风险。经营风险，主要指由于信息不对称等原因，企业在投资中面临的不确定性的风险，由于长期负债的利率与期限确定，在企业的长期投资过程中，如果发现投资项目失误，在放弃投资时，会增加负债的一部分占有成本；而流动负债则不同，应付股利与应付账款等到由于成本的低廉、短期借款的短期性，使得企业对风险规避的可能性大大增强。对于财务风险，由于长期借款利率的事先确定，当市场上资本的借贷关系发生变化时，则有可能减少或增加负债占有成本。wWw.gWyoO
进入新世纪以来，我国的市场经济持续繁荣，国家之间的经济往来日益密切。在紧急危机爆发之后，我国受到了危机余波的冲击，国内企业的公允价值会计受到了影响。不同国家的学者对公允价值有着完全不同的看法。一些学者认为公允价值毫无意义，一些学者确认为公允价值可以彰显投资市场的透明度。为了发挥公允价值的积极作用，我国学者必须把握财务会计的本质特征，对公允价值会计进行精确分析。
二、公允价值概述
1.内涵
所谓的公允价值，就是当天交易产品或资产所需要支付的价值。公允价值在会计报告中占据着重要位置，是投资者参考的依据。在核算公允价值的过程中，需要对产品或资产的交易环境进行测评，判断买卖双方的交易意愿。在公平交易的背景下，二者所?f调的价格，就是最终的公允价值。
2.来源
对公允价值的来源进行分析，可以发现公允价值主要源自市场价格和未来的现金流量贴现。市场价格比较容易把握，在获取市场价格时，需要对市场报价进行获取和验证，将市场价格作为公允价值的基础。现金流量贴现的难度比较大，在现金流量贴现的过程中，需要计算产品或资产的折现率，以及市场价格的亏损率等等。
三、将公允价值计量引入企业的必要性
1.优化企业会计报告
首先，引入公允价值计量，可以优化企业会计报告。在企业进行交易的过程中，合约成为重要的交易形式，产品或资本被记录在合约之中，不再具有实体形态，传统的历史成本逐渐落后于时展的潮流。如果在此时应用历史成本进行会计核算，只能在合约真正具备法律效率时，才能计入会计报告之中，但是在合约过程中，企业的经济效益也会出现亏损情况。在引入公允价值计量之后，可以在合约未履行之前，把合约期间发生的业务计入到会计报告之中，对资本或产品的市场价格进行判断，实现合作双方的信息互通。
2.提升企业经营业绩
其次，引入公允价值计量，可以提升企业经营业绩。在未应用公允价值前，企业在核算经营效益时，需要计算收入与投资费用的差额。事实上，企业除了交易环节会产生费用和收益外，资产流动环节也会产生成本和效益。应用公允价值后，企业在核算经营效益时更加全面，财务会计不仅要计算收入成本差额，还要计算交易资产或产品的公允价值，以及在市场价格发生变化之后，公允价值的增幅和降幅。经过会计核算，会计报告的精确性将大大提升，企业根据会计报告，可以确定自身的发展方向，提升竞争实力，降低财务风险。
3.维护企业实物资本
再次，引入公允价值计量，可以维护企业实物资本。不同企业的生产能力不尽相同，为了实现企业的循环生产，需要把投入的生产能力进行大规模回收。在应用传统历史成本进行会计核算时，生产能力并没有计入到核算范围之内。在引入公允价值计量之后，生产能力是重要的核算内容，需要对生产能力的市场价格进行预估，并根据生产能力的市场价格制定回收方案，保障企业的有效权益。
4.解决收益分配问题
此外，引入公允价值计量，可以解决收益分配问题。在企业的生产经营过程中，很容易出现收益分配不均问题，导致企业和投资者发生矛盾，阻碍企业的可持续发展。对于一些非实物资产，我国并没有形成严格的划分标准，企业只能按照历史成本进行估算，根据资产的历史成本进行划分。值得注意的是，市场经济处在不断的变化之中，上述分配原则很容易导致利益超分配的问题出现。在调和企业和投资者之间矛盾的过程中，公允价值计量的作用得到了凸显。公允价值可以计算资产的实时价值，优化资产分配。
5.提高会计决策质量
最后，引入公允价值计量，可以提高会计决策质量。企业在进行会计决策时，需要以会计报告作为依据。在会计报告中，公允价值计量是最重要的参考项目之一。一方面，公允价值计量可以提升会计报告的精确性，帮助企业经营者制定科学的发展决策；另一方面，公允价值计量可以弥补历史成本核算的不足，提高企业会计决策的质量和水平。
【关键词】 财务共享服务； 服务模式； 管控模式
几年前，大型国有企业集团发展迅猛，效益提升；相形之下，其财务体系仍然羸弱，呈现出管理分散、观念落后、力量薄弱的状况，不仅不能适应企业集团快速发展，其管理还有被“空心化”的风险。
在这样的背景下，通过财务集中管理迅速加强财务监管、防范企业风险成为国资委乃至企业集团的迫切需求，而舶来品财务共享服务也就作为借鉴成为许多大型企业集团加强财务监管的首选。
一、定义、动机与差异化共享模式背景
对于财务共享服务的定义，学术界较多采用布莱恩・伯杰伦(2003)的看法，即“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。
张瑞君、陈虎、胡耀光、常艳（2008）的研究认为，财务共享服务最基本的作用在于降低成本；除此以外，还可以使企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度并强化核心能力等。
业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所说的，共享服务是“Mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会（ACCA）2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50%，欧洲企业则为35%~40%。
因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。
反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周刊》评为“中国十大重要海外上市公司”；中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。
这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。
混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化，将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式（以下简称“服务模式”）变成具有国内特色的财务共享服务管控模式（以下简称“管控模式”），在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。
二、服务和管控：两种共享模式的比较分析
无论哪种模式，其形式都是标准化和集中，但由于共享模式目标本身的差异性，财务共享服务在企业集团的最终定位和功能有所不同。
（一）服务模式
1.模式特点：标准化和集中条件下的服务目标和利益点定位
所有财务共享服务模式的起点都是以标准化为手段、按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，整合、精简原来分散的财务资源和处理能力，对内部业务“客户”（以下简称“被服务方”）提供标准化的内部服务。服务模式的主要特点是财务共享服务实施方（以下简称“服务方”）无须考虑企业集团及其财务职能的经营管理目标、风险管理等目标，而仅在提供优质服务的前提下追求效率提升和规模经济优势。
如果经营管理、风险控制等目标已经作为服务水平协议①内容的一部分约定下来的，说明企业集团及被服务方已经清晰明白这些目标作为服务模式所包含的服务内容对自身经营管理的必要性，且不会因此对财务共享服务有任何服务满意度方面的质疑。这时作为服务方，其目的就是提供标准化服务，其利益点就是最大限度精简、集中和优化服务流程，从效率和规模上寻求自己的价值定位。
2.流程化处理：追求流程精简、创新、优化，强调服务客户
服务模式特点决定其对内部交易处理流程化模式进行不断整合、优化和提升效率的需求，势必让财务共享服务具有流程创新和再造的内在动力，在持续追求流程精简、创新、优化甚至重组过程中取得成本节约。
需要阐明的是，流程化处理强调的是对客户提供服务的流程，而不仅仅是服务方完成工作的流程。很多财务共享服务方是由传统财务机构转化而来，早期的服务模式也确实是在追求规模经济前提下对不同业务类别逐项提供服务，②更多站在财务职能和内部工作流程角度考虑，要求被服务方③按照各种财务共享服务内部工作流“享受”服务还是主流。可喜的是，部分服务方已经注意到客户感知问题，正在将以往以业务类别为导向的业务处理流程转向以经济事项为导向的客户服务流程。
3.去职能化
定位于基础平台，服务模式无须过度考虑财务共享服务实施对企业内控和安全、参与财务共享服务范围的各级企业的人员或组织机构定位与压力、各级企业个性化的内控要求或主次要角色设定等标准化、效率化以外的职能管理、架构设定、风险管理等问题，无须过于考虑被服务方在服务水平协议以外的其它感受和需求。
上述具体问题（包括内控的设置问题）更多应该交给企业集团相关职能部门和参加财务共享服务的各级企业考虑，服务方只是在服务水平协议框架内考虑其追求的主要目标――服务、效率和规模。
4.相对中性的组织结构定位
标准化、集中、服务和去职能化，以及与之联系的相对独立的标准化流程，服务模式下的服务方会更少介入企业集团的财务管理事务，并更多体现出很浓的企业集团内部“交易处理”平台特征。由于与企业集团核心经营相对分离并较少介入企业集团核心决策事务，其在企业集团组织结构内部具有相对中立的倾向。
5.开放性与跨部门
标准化、服务和效率的服务模式最终吸引企业集团内部所有具备集中处理可能并追求规模化处理效率提升的其他内部职能，如标准化采购、储运调度、人力资源基础职能、基础性内控等进一步参与流程再造，通过业务内部承接等方式进入服务模式下具有开放特征的标准化集中处理“大流程”，共享服务成为企业集团内部基础、交易和数据处理综合性平台。
服务模式的基础性和开放性特征最终导致其练就“跨部门集中服务能力”，便于其在流程效率提升之外继续取得规模经济优势这一成本节约之路，为企业集团进一步提升内部效率打下基础。
6.整合
跨部门集中服务能力可能导致服务模式在企业集团内部同时提供多种不同性质的服务内容，其业务处理流程在服务模式下存在并行、交汇甚至部分重合，服务方作为企业集团内部的总“外包商”，具有进一步超越财务领域的局限，在共享服务范围内对企业集团内部原来跨部门、跨职能的多种流程进行整合、精简、优化，提高企业集团业务流程的内部效率。
服务模式在追求其规模经济过程中最终使企业集团组织结构因其内部若干流程和价值链不断标准、精简、优化、整合，突出企业集团核心能力并推动其实质性战略性重组。
7.小结：发展路径和方向
服务模式以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并以此为核心对企业集团内部其他各种复杂的、相互矛盾、交叉的不同业务处理的关联流程进行梳理和“相关性”整合，最终达到企业集团内部以单一平台处理企业集团内部多种基础业务、减少内部消耗并优化流程的效果，提升企业整体效率并突出企业核心竞争力。
（二）管控模式
1.模式特点：以标准化和集中为手段，实现企业集团管控目标
尽管同样使用标准化手段并按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，管控模式强调的是在整合、精简原来分散的财务资源和处理能力过程中对管控能力的完善和细化，在此过程提升数据整理、分析、经营管理和决策支撑等能力，并对企业战略经营管理方面的需求给予更多协助支持。
就其目标体系而言，管控模式的服务对象首先是企业集团及被服务方的战略实现、经营管理、决策支撑、风险控制、结构调整和成本节约等目标，效率和服务仅仅排在目标体系的第二位。很多情况下，为支撑被服务方经营管理、结构调整甚至成本节约，管控模式下的服务方还要为响应更多额外经营管理和支撑服务要求而变更自身工作流程，增加本身所承担的成本。从某种意义上说，这也是管控模式追求的一种服务④。
2.流程化处理：注重内控细化和完善，强调对经营管理和决策的支撑
如前所言，国内企业集团推行财务共享本来就带有避免“财务空心化”，在发展过程中“管理发展”的背景，管控模式以标准化和集中手段实现管控目标的特点对其内部交易处理流程机制和模式有很大影响。尽管也需要追求交易处理效率和服务质量，但以管控目标为主的需求势必要求管控模式首先追求对内部业务和被服务方进行完善管理和控制，对其业务经营、结构调整、决策能力进行支持，甚至于其对被服务方感知更加敏感，并为此增加各种服务和成本，使管控模式下所追求的处理流程模式和优化方向与服务模式有很大区别――即更加注重完善、强化流程的管控能力、支撑能力。这在一定程度上会增加管控模式的执行成本并减少流程优化和效率提升带来的成本节约。
3.不断强化的财务职能
与服务模式下的“去职能化”不同，管控模式仍然立足于财务领域和职能，并在提供标准化财务共享服务时考虑企业集团内部其他专业性财务管理要求。比如会计基础业务在进入共享服务机构之前的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，后续共享流程取代原有分散流程后如何保持对原有财务管理和内控职能的承接、融合及标准化，以及与此关联的种种问题。
在这一过程中，管控模式考虑问题的基点是财务共享服务是在财务领域内履行企业集团赋予的各种财务职能，其内部交易处理职能的意义远不如财务管理职能的强化明显和重要。
由于很多企业集团实施财务共享服务过程中都采用保留原财务职能部门从事职能管理、共享服务机构相对与之分离的模式⑤，考虑到管控模式下专业化财务共享服务流程已内含多种财务管理、风险控制以及支撑功能，企业集团内部的财务职能实际上已经被二元化了，必须通过共享服务模式设计、部门结构设置、流程开发与协调等方式予以磨合。
4.与企业集团的联系更加紧密
与服务模式在企业集团组织结构内部的相对中性比较，管控模式下的财务共享服务继续保持部分财务管理职能，并以其在财务集中后所整合的资源和能力对企业集团经营管理和决策进行支持，帮助企业集团实现其基本战略。在这一过程中，管控模式下的财务共享服务必然与企业集团的核心经营能力和决策过程紧密联系，有别于服务模式在企业集团组织结构中相对中性的定位。
5.专业性和职能部门化⑥
优先服务于企业集团管控目标、在标准化及不断集中处理过程中不断完善细化流程并发展各种对经营管理和决策的财务支撑职能，这一切沿共享服务流程发展起来的以纵向为特征的专业化是一种基于职能的新的部门化，并因此减少与企业集团其他内部职能进一步融合的可能。管控模式的专业性最终导致其在财务职能领域内进行新一轮部门化，管控模式下的共享服务成为企业集团内部专业性财务处理和管控平台。
6.相关职能流程整合
尽管专注于财务领域，管控模式一样存在追求规模经济的要求，并可以就与财务职能相关的审计、风险管理、收入管理等流程在企业集团内部考虑整合。由于管控模式下的财务共享服务具有职能部门化特征，与开发性、跨部门的服务模式区别明显，这种整合只能在企业集团基于价值链流程的研究和协调基础上进行，且增加规模的实际效果并不容易确定。
由于会计基础工作的特殊行业要求，管控模式实现其追求规模的梦想可能得以在企业外部实现。对会计基础工作进行标准化的数据处理要求以及数据处理业务在规模门槛方面的限制可能使部分中小企业愿意使用企业集团已经成熟的专业化处理平台。当然，这种外包在管控模式下的财务共享服务工作品质已经得到社会和政府监管部门的实际认可情况下会更容易发生。
7.小结：发展路径与方向
管控模式下的财务共享服务也是以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并不断在会计基础工作、内控和风险防范、资金管理、收入管理等方面进行流程和功能的完善、细化，同时整合、强化财务及相关业务的流程化管理。
管控模式下被整合强化的财务管理职能、内控职能等一方面会进一步推动企业集团财务脱离“会计核算型”轨道转向战略财务管理，协助企业集团实现其战略和经营管理目标；另一方面，由于财务行业的整体性外包趋势不断增强，会计基础工作及财务业务、数据处理需求增加，其会计基础工作部分可能成为企业集团内部率先市场化独立运营的专业外包平台，外接其它企业会计基础工作，以求得规模化处理所带来的成本收益，降低管控型财务共享服务整体处理成本。
三、共享模式选择的影响因素分析
正如艾尔弗雷德・钱德勒在其经典著作《战略与结构――美国工业企业历史的篇章》中提出的观点，企业组织结构变迁随企业战略变化而变化。财务共享服务模式的选择也与企业集团自身战略目标和定位有着较大关联。
企业集团战略直接影响组织结构，影响财务共享服务模式的选择。企业集团根据不同战略考虑，其组织结构可以分为战略规划型（针对相关多元化战略）、战略控制型（针对单一业务战略）、财务控制型（针对无关多元化战略）三种模式,不同组织结构模式下的企业集团财务组织职能和定位不同（汤谷良、付阳，2005）。战略规划型企业集团具有总部高度介入业务经营单位计划和决策的特点，业务权利高度集中于企业集团总部并广泛运用整合机制，所以选择管控模式运营较为适合；战略控制型企业集团总部较少应用整合机制，集权化倾向不明显，财务控制型企业集团一般采取分权模式，基本不采用整合机制，这两种组织结构选择服务模式可能更加适合。
企业集团财务管理现状与环境是财务共享服务模式的选择因素。柯明（2008）的研究认为，由于目前存在诸如法律环境、现代企业制度、企业内部流程等不完善、不到位等因素，中国集团企业的现状更需要实行集权管理为主的财务共享管控服务模式，实现财务控制型管理，以保证整体发展战略在分、子公司得到贯彻和实施，有效降低分、子公司的财务、运营风险。
企业集团所处的环境变化及其自身调整压力能力和方向是财务共享模式选择的重要因素。基于环境、技术和规模属于被共同认可的影响组织结构的因素的基本认识，尚直虎（2010）研究了高新技术企业应对环境变化进行自身调整的方式，发现企业组织结构正在出现部门无边界、网络化、类市场组织结构等趋势。当前，国内企业集团大多为科层制或矩阵式结构，采用管控模式进行内部职能和资源的整合集中效果良好，且执行和转换成本相对较低，容易见效。
但在目前国内激烈的市场竞争环境下，面对市场发展机遇和巨大经营压力并存的情况，企业集团也可以重新考虑共享模式的目标和定位，采取具有部门无边界、网络化特征的服务模式，并使之向类市场组织结构方向发展，在收缩企业集团规模同时降低成本并提高流程效率，最终达到重组企业集团内部组织结构和业务流程、突出企业集团核心竞争能力的目标。
企业集团内部对财务共享服务模式可能带来的风险的认知及态度对财务共享模式选择有较大影响。财务共享服务实施存在战略、组织和执行等三个层面的风险，具体包括选址、财务共享服务模式选择、高额初始投资与较长时间的盈亏平衡期、冲击原有体制等（何瑛，2010）。选择不同模式意味着日后推行财务共享服务所需要承担的风险力度和范围存在差异。比如为避免冲击原有财务管理体制并造成财务共享实施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈亏平衡为第一目标的企业集团则应该考虑服务模式。
此外，企业集团内部结构调整方向和模式、各部门对实施共享服务为企业带来影响的评价和认知异同等也是影响财务共享服务模式选择的重要因素。成功实施财务共享涉及人员、流程和技术三大核心要素，并面临对原有体制冲击的风险和内部机构、人员抵制的压力（何瑛，2010），需要企业集团根据对财务共享服务的期望和定位，并结合自身战略和内部结构调整做整体考虑。
有些对财务共享服务的片面看法也会干扰共享模式选择决策。不少人对财务共享实施存在认识上的误区，认为企业集团内部所有问题都可以等待财务共享一起解决、财务共享服务不会增加企业集团成本等等（矫艳、王兆蕊，2010）。⑦这些片面看法导致模式选择决策上的错误，比如为一揽子解决所有现存问题而要求同时做到管控与服务模式等错误决策，或者在选择服务模式的情况下却又要求同时达到诸多管理目标等。这些问题都应该在共享模式选择过程中加以考虑，努力甄别和反思。
总之，共享模式的选择与企业集团自身发展要求和定位直接相关，影响企业集团内部结构的调整及核心竞争力培养，也影响企业集团财务组织功能和目标的实现。其最终确定应该与企业集团所面临的环境、自身发展要求和定位、企业集团资源状况和企业文化氛围、企业集团的核心经营能力培养方向、整体风险的认知和抵御能力，以及企业集团建立财务共享服务的动机等相联系。
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在经济全球化、产品多元化的发展趋势下，企业后台的职能机构越来越庞大。财务部门、IT支持部门、人力资源部门等非盈利性职能部门随着机构的扩大，服务成本不断增加，然而不能引起企业的足够重视。后台职能机构具有很大的资源节约的潜力，优化工作流程、合理调配人力资源将在保证后台支撑的前提下压缩企业的服务成本。
后台职能机构中的财务部门是企业共享服务应用的重点部门。财务部门在企业的日常经营活动中发挥着多种职能，如对资金的投资、筹集、流动的监控职能，核算企业的经营行为，建立完善内部的控制评价体系等[1]。本文通过分析共享服务中心的模式分析，探寻财务部门的转型方向，并以电力企业为切入点，提出电力企业的共享服务管理的相应建议。
1 财务共享服务模式的分析
财务共享服务是通过建立财务共享服务中心（FSSC），将会计核算等非核心日常事务尽可能集中到同一固定地点处理，提高财务工作的总体效率，进而降低企业的管理成本[2]。最初共享服务模式是用于节约服务成本、精简人员结构，在信息技术的辅助下，共享服务有利于跨国集团的全球扩张。
1.1 财务共享服务模式的特点
随着全球化和信息化的不断发展，国内企业不断加强对财务共享服务中心的研究探索。通过分析国内外的财务共享服务中心应用的情况，将财务共享服务模式特征总结如下：（1）作为独立经营个体的财务共享服务中心，根据市场运作方式，与外部供应商竞争，同时收取内部客户的服务费；（2）财务共享服务中心为各业务单元集中提供后台的支持服务；（3）应用财务共享服务可通过规模效应来提高服务质量，减少服务成本，加强风险控制；（4）财务共享服务中心以深度的应用和全面的信息系统为基础。
1.2 财务共享服务模式的分类
共享服务模式整合的业务多为非核心的、低附加值的业务支持服务，根据服务内容、服务对象与组织形式等不同视角对其进行如图1所示的分类。
根据服务对象不同将共享服务中心分为外向型与内向型。外向型共享服务中心向企业内外不同组织提供支持服务；内向型则只针对内部的顾客。由服务内容不同将共享服务中心分为咨询服务中心和基本服务中心。基本服务中心主要整合收付款等日常的业务；咨询服务中心除提供基本服务外，还提供定制化服务。根据组织形式将共享服务中心分为虚拟服务中心、砖泥服务中心与混合型服务中心。
1.3 财务共享服务模式与其他模式比较
企业的财务管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服务这四种方式。现将这四种管理方式的适用范围及优缺点对比如表1所示。
2 财务共享服务中心在电力企业的应用
国际公认的共享服务模式有业务外包和集团内部的共享服务中心两种形态[3]。本文以电力行业为模板，拟从项目的可研评估、整体的规划、共享中心地址的选择、人力资源的储备、流程制度的改造、风险质量的评价体系与信息系统的建设等方面提供财务共享服务中心的建设方案。电力企业的现行管理模式存在很多问题，如：组织效率偏低、人员冗杂；战略推进的能力与业务支持的能力不充足；集团公司的各下属公司执行力较差、流程不统一；集团公司对各下属公司的监控较为薄弱等。本文从下面七个方面详细阐述电力企业的财务共享服务中心建设的关键点与具体步骤，为电力企业的财务共享服务应用提供必要指导。
（1）项目的可研评估。项目的实施评估首先要在电力企业的各层级进行摸底调查，搜集现有工作流程、组织结构、人员的素质、管理规章制度、信息系统稳定性等各种基础信息；评估电力企业的现有财务管理与财务共享服务中心模式作比较，评估共享服务中心项目的实施成本与风险。
（2）整体规划。电力企业的财务共享服务中心项目的实施规划分为两个方面：组织机构的设计、目标和进度的规划。首先，要确定电力企业的财务共享服务中心所要辐射的地域范围。共享中心的辐射范围是有限的，范围的增大伴随着成本的提高，企业应根据自身需求，选择合理适用的地域范围。其次，确定共享服务中心项目的实施目标和进度计划。电力企业在财务共享服务中心项目实施前，要明确项目的基本目标，并将目标分解落实到不同的项目阶段，确定里程碑事件与时间安排，有条不紊地实施项目建设。再次，电力企业的集团公司要设计整体的财务体系，电力企业的财务管理模式要逐步实现从分散式向共享服务中心的转变。最后，需明确财务共享服务中心的服务内容的边界。对于流程相对来说较为标准、交易货结算量较大的应收与应付活动，出具法定报表和处理总账等均可纳入共享服务中心的服务内容。
（3）人力资源储备。财务共享服务中心的建设初期，应加强对人员的专业知识和沟通能力的培训工作。电力企业的财务共享服务中心将在某一地点展开工作，考虑到地域文化等特征，须做好聘用新员工的准备。
（4）共享中心选址。电力企业的财务共享服务中心地址的选择需综合考虑各相关因素，如：人文社会等环境因素、当地教育水平和财务知识水平等人力资源因素、当地的人工成本和成本利润水平等成本因素、税收优惠政策和金融政策等政策因素。
（5）流程制度改造。电力企业财务共享服务中心的建设过程也是企业的财务流程再造过程。共享中心通过对多个地点的技术、人员及流程的整合，建立流程管理机制，将企业内的各种流程精简标准化，从而实现真正地高效与稳定。
（6）信息系统建设。财务共享服务模式以统一的信息技术共享平台为技术支撑，跨越空间障碍，提供迅速、广泛、持续的服务。ERP系统的统一是共享服务平台搭建的前提，共享服务平台的有效运作还需要统一的流程标准与IT标准。
（7）风险质量评价体系。电力企业财务共享服务中心的建设运行离不开标准客观的评价体系。该体系评价服务质量，并及时预警共享中心运行中的风险因素。共享中心与各子公司、分公司签署相应的服务水平协议，并建立风险管理的信息系统。
【关键词】共享服务，客户导向，价值创造
一、基础性共享服务模式
（一）目标：1、企业将更多的精力专注于核心业务， 由共享服务中心集中处理日常事务性业务。比如财务专业人士，可以集中精力服务于战略性的财务咨询服务， 而从繁杂的日常事务性处理中解脱出来。2、降低经营成本。企业通过资源整合和流程再造，消除大量重复性建设成本； 将大量同质的事务一起处理， 以达到规模经济降低经营成本的目的。
（二） 特征
1、集中处理日常事务。跨国公司的分支机构遍布，统一的标准流程和规模经营为迎接挑战做好了准备。一些日常的全球各地事务如应付工资和应收应付账款等非常适合集中处理。后台服务从分散走向集中的趋势变为明显， 而电话服务中心（Call Center）、电子银行（e-banking）如雨后春笋般的涌现，更为集中服务提供了极大的技术支持，具有多种语言的工作人员可以向全球各个地方的客户提供非常便利的服务： 这些都超越了地域的限制和语言的障碍。
2、客户为导向。客户就是有共享服务中心的上帝，作为服务机构，共享中心必须时时刻刻为想客户所想，把自己的重点放在为客户创造更多的价值。这就是中心所必须有的以客户为中心的使命感。
3、通过服务收费弥补成本。处于基础阶段的共享服务中心，财务目标是收支平衡， 其服务收费要求能够弥补其成本，它并不是以赢利为目的。服务定价的基础可以按天收费，也可以基于服务量，或是基于年度服务项目合同， 由双方协商制定。中心向客户提的各种服务项目，可以根据客户的要求提供特定的服务产品，也可以由客户根据自己的需要进行选择。并且，服务产品进行分类定价，不做捆绑销售，内部客户可以选择适合自己的服务档次。比如常规服务是每周付款一次， 而有些业务单位要求每周两次付款，那么两者的成本显然是不同的，要求每周两次付款的事业单位显然要为此付出更多的代价。
二、 共享服务的市场模式
（一）目标。1、共享服务的市场模式的目标是在基础性共享服务模式的基础上提供跨领域的高质量专业咨询服务， 它们可以涵盖到： 法律、人力资源、公共事务、物业管理、金融及业务分析、信息安全咨询等等。市场模式会根据各个共享服务中心的愿景来制定目标。
（二）特征：1.控制活动与支持服务相分离。共享服务市场模式与基础模式的最大的区别就是控制活动与支持服务的彻底分离。在传统的工作模式中，后台服务机构一方面要建立规章制度，另一方面又要提供支持服务。 比如财务部门既要参与差旅费费用标准的制定和审核，同时又向员工提供差旅费报销服务。这种情况称作“通过服务进行控制”。双重的身份让财务部门倍感压力。在市场模式中，同样的服务提供者不再扮演政策监督者的角色，支持服务部门就能专注于客户服务。将控制活动与服务活动相分离，确保了共享服务向市场模式的真正转变。在共享服务中，当共享服务专员收到费用支付申请后，只要看到有授权的经理签字，就可以根据相应流程处理这笔支付请求，而不用再去查找公司政策的相应规定，从而脱离了政策监督者的角色。这种改变可能引起习惯于传统操作者的担心和不安，我们需要一个较长的过渡阶段，做好培训和沟通工作，以便人们逐渐接受模式的转换。
2、从控制监督活动中解放出来的服务部门可以把精力完全集中在自己应该做的事情上。提供专业优质的服务，通过学习曲线提高服务效率， 降低成本；从事更多的战略性咨询服务：财务分析、融资筹资、收购兼并、投资分析、系统流程改进等等，从而更好地满足客户的需求， 提升自身价值。在市场模式中，将会有专门的控制团队，在公司高管所制定的控制环境中执行一系列的控制活动，使公司业务在安全、低风险的环境里高效的运营。
三、共享服务的高级市场模式
（一）目标：使内部客户拥有可以选择的，效率最高和最有价值的服务提供者。
（二）特征：1、内部服务收费以市场价格为基础。在高级市场模式中，由于市场经济规律的作用，无论内部机构的成本是高于或低于市场价格，只要有外部市场价格存在，内部服务收费就必须以市场价格作为基础。 如果内部服务因为高成本以至于服务收费高于市场价格，业务部门就很有可能从外部选取服务提供。在高级市场模式中，共享服务中心者别无选择，要么降低成本，提高效率，努力与外部服务者竞争，要么眼看着客户流失。
2、拥有客户选择权。共享服务发展进入高级市场模式后，业务部门有权对服务提供者进行选择。 如果业务部门对内部后台服务机构的服务数量或质量不满意，他们可以从外部购买自己所需要的服务。
3、内部服务商业化。在满足了内部需求后，共享服务机构可以寻找外部优质客户，争取更大的赢利。
4、长期的、不断的发展过程。通常，从市场模式向高级市场模式的转化需要至少一年的时间，共享服务组织需要对成本和质量进行控制，剔除不赢利和客户不满意的产品，以赢得良好的服务声誉，同时进一步降低成本，增强竞争力。
四、共享服务的独立经营模式
（一）目标：获得利润，实现良性进步和发展。
（二）特征：1、独立经营。这是共享服务中的最高运营模式。对于成熟的共享服务组织来说，最终要使共享服务转化为一个完整的企业模式，最终成立公司进行企业化运作。2、可以在竞争的市场上向所有客户提供服务和产品.壳牌国际服务中心开始是作为内部共享服务机构，为荷兰皇家壳牌集团的五个关键业务部门提供服务。发展至今，它已经是一个独立经营的商业实体，通过向内部、外部客户提供服务来赢利，办事处遍布世界各地，有员工达4700多人。【1】
【关键词】 云计算； 财务流程再造； 财务共享； 财务云服务
一、企业财务流程再造嵌入云计算的价值分析
随着企业资产规模的不断膨胀，资金链条的拉长和地域分布的广泛，传统的职能型企业财务流程所提供的信息在相关性、重要性和及时性等重要的价值特征内容已无法满足企业未来发展的要求。因此，用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。随着企业传统财务流程缺陷的暴露和信息技术的革新，基于财务信息化建设进行企业财务流程优化与再造已成为企业未来财务流程的发展趋势。云计算技术是财务信息化技术中新兴起的高科技平台服务技术，嵌入云计算的企业财务流程再造是达到建立财务共享服务组织模式的有效路径，在提升企业价值方面的作用非常重要。
（一）嵌入云计算的企业财务流程再造能有效提升企业价值
云计算是以虚拟化技术为基础，以网络为载体提供基础架构、平台、软件等服务为形式，整合企业中大规模可扩展的计算、存储、数据、应用等分布式计算资源，进行协同工作的超级计算模式。云计算及云平台服务作为一种全新的互联网应用模式，将成为未来企业获取服务和信息的主导方式。据不完全统计，2012年云计算的投入占企业年度投入的25%，2013年云计算投入约占30%以上。
目前，中国部分企业已经成功地实施了嵌入云计算的财务流程再造，从而把财务共享服务送入云端。例如，中国移动的“大云”、中国联通的“互联云”、中国电信的“e云”等基于云服务的财务流程已在原有基础上大大推进了企业的价值延伸，同时促进了其他企业财务转型和革新的步伐。在3G时代加速移动通信与互联网的融合，借助云技术快速占据产业发展的主导地位，实现企业价值创造和协同效应的发挥。
（二）嵌入云计算的企业财务流程再造有助于降低企业成本
云计算所提供的资源比企业自己所能提供和管理的资源更廉价。企业通过云计算将各种计算、存储、数据、应用等资源进行有效整合并实现多层次虚拟与抽象，从而将大规模的计算资源以优质服务的形式提供给客户。嵌入云计算将使企业摆脱复杂的底层硬件逻辑、网络协议、软件架构的束缚，企业借助云计算服务通过虚拟化将企业实际财务活动资源迁入云端，实现资源的按需分配和自动增长，从而有效节约了企业的管理成本和应用成本。嵌入云计算后的企业财务流程中的管理成本主要包含对云资源的安全管理和升级维护，应用成本主要包含开发企业自身管理系统和购买其他应用软件方面。企业的数据资源迁入云端后，由云计算服务商帮助管理企业数据资源和提供企业所需的应用软件，从而大大节约了企业的成本。
（三）嵌入云计算的企业财务流程再造便于企业共享资源
财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进四个阶段，当企业在集团范围内每推进一个阶段都会给企业带来更多的价值。财务共享服务是实现企业内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。企业财务流程再造的目标就是建立以财务共享服务为中心的财务共享服务组织模式。
云计算凭借其灵活性和伸缩性为企业提供了一个扩展的虚拟财务环境，方便企业在不同的应用程序之间虚拟化和共享资源，大大提高了企业资源的利用率。基于云服务减少了企业服务器的数量、节省了空间、电能和污染。通过云计算建立虚拟财务共享服务中心是企业财务流程未来的发展方向。基于云计算的财务共享组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是直接通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化，便于企业资源共享。
此外，云计算提供企业内部不同文件格式之间的转换和企业内部不同部门之间的信息互访，提高企业内部的协作。这使企业使用数据时不再受存储数据的物理地址和获取数据的实际时间束缚。
二、企业财务流程再造嵌入云计算的主要阻力
基于云计算的企业财务流程再造凭借其能有效提升企业价值、实现协同效应、降低企业成本、便于资源共享等多方面优势已成为国内很多企业再造财务流程的首选。但是，由于云计算技术及商业应用时间不长，基于云计算的企业财务流程再造面临诸如财务资源的安全性、数据所有权、信息可靠性及客户定制程度等不同程度的隐患问题。这使得“云应用”在企业财务流程再造中的推广遇到阻力，如果云计算技术中的阻力不符合企业财务流程再造的精髓，就使企业有可能面临高失败率的财务风险。因此，在推广嵌入云计算的企业财务流程再造时必须全面掌握可能的隐患和面临的阻力。企业财务资源安全性问题，即企业财务资源的安全和隐私问题就是基于云计算的企业财务流程再造所面临的主要阻力。
企业财务资源嵌入“财务云服务”平台后，企业数据将存储在云端，如何保证企业的财务数据不被非法访问和泄露是推广“财务云服务”系统必须要解决的主要问题。在云计算背景下，企业财务资源的安全和隐私问题突出表现在三个方面：1.云服务下企业财务资源的应用。企业财务资源数据和应用托管在云服务平台面临着安全与隐私的双重风险，主要包括多企业环境下的来自云计算服务商和其他企业的未授权访问、数据访问控制、隐私保护和身份管理问题。2.云计算服务平台本身的技术问题。云计算服务的业务规模扩大和企业用户的增多有可能使企业“财务云服务”平台易受黑客攻击。3.云计算平台提供服务的滥用。随着构建财务服务共享企业数量的增多，基于云计算环境下的企业财务服务的共享化、规模化特征使得企业财务资源的安全问题放大。与此同时，云计算下企业财务资源的动态供应、虚拟化等特征给相关审计部门带来不便。
虚拟化的财务计算和财务资源存储方式的技术架构使得云平台的安全性备受关注。因此，在防止云计算所提供企业财务资源被当作恶意的网络攻击工具或不良信息的传播渠道方面，企业的“财务云服务”必须从云安全技术体系、云安全标准体系、云安全标准评测体系三大方面着手。企业“财务云服务”的安全技术体系旨在保护企业财务数据资源的安全和隐私，重点解决虚拟化应用、多企业财务共享服务带来的隐患问题。企业“财务云服务”平台的安全标准和测评体系的主要内容是构建“财务云服务”的安全标准和评价指标体系，主要解决安全目标验证、安全服务等级测评问题。
最后，嵌入云计算的企业财务流程再造缺乏完善的第三方云计算安全评估、监测和管理机制，这也是实施企业财务流程再造嵌入云计算的安全性无法得到全面保证的一个因素。只有通过建立针对云计算服务水平和合法性的监督管理机制，才能更好地促进“财务云服务”的安全运行和有序发展。因此，完善云计算技术，构建第三方云计算安全评估、监测和管理机制，同时尽快取得政府对云计算的支持是消除企业财务流程再造中安全问题阻力的重要策略，是完善企业“财务云服务”安全运行的有效保障。
三、基于云计算的企业财务流程再造实施路径
财务流程再造作为一种管理理念与方法越来越受企业管理层的高度重视。企业财务流程再造的主要内容涉及战略规划、组织管理、信息系统、流程管理、人员管理和变革管理六大方面。与企业核心业务流程相比，财务流程属于辅助业务流程，其辅助功能的重新优化和再造能有效提高企业内部资源的优化配置，同时达到规模经济。基于共享服务的企业财务流程再造是企业对辅业务的创新的变革，构建企业财务共享服务组织模式的目的就是财务流程再造。
（一）构建“财务云服务”系统
一般来讲，企业财务流程实施再造与转型的方法有三种：一是更新企业财务系统，提高财务决策的主导地位；二是面向经营，提供服务；三是优化财务组织，降低企业管理成本。但是，以财务共享服务为导向的企业财务流程再造是企业整合财务运作的一种新兴制度安排，是实现企业内部流程标准化，提高企业精细化管理的一种创新机制。这种颠覆传统财务会计的工作方式要求财务人员必须实现角色转型的同时还要求财务流程的处理效率革新。基于云计算建设的财务流程再造关注信息管理模式的变革、财务体制重构、财务与业务的整合等内容正好满足了建立财务共享服务组织模式的要求。
以共享服务为目的、云计算为基础的“财务云服务”在动态观、内外结构观和价值创造观方面均能实现提升企业价值创造和实同企业协同效应的目标。企业必须通过持续的财务流程再造和IT协同整合，逐步实现财务集中、财务协同、财务共享向“财务云服务”的彻底转型。建立财务共享服务组织模式的首要步骤就是将企业财务流程嵌入云端，摆脱空间和时间的束缚，实现随时随地任意迁入。
（二）妥善完成既定ERP系统向“财务云服务”的转型
基于云计算的企业财务流程再造能有效降低企业成本，随时随地迁入云端，这种嵌入云计算的信息技术使企业的关注点从信息系统的维护转向业务流程再造和组织的创新。但是，基于云计算的财务共享服务流程本身存在诸如安全性、数据所有权、可靠性、客户订制程度等较多风险和隐患，因此，就企业目前层面来讲，企业财务流程再造比较稳妥的路径是从企业已经建立起来的比较成熟的既定REP系统逐步转向“云服务”。这种企业财务流程再造路径在业界已经达到共识，在“云服务”下，传统的集中和控制不再是企业流程再造的核心内容，财务共享服务发展起来的协同和共享将是企业财务流程再造的主旋律，是实现企业财务精细化管理的重要路径。
基于云计算的企业财务流程再造从既定ERP系统转向“财务云服务”优化路径如图1所示。
传统的财务集中模式尽管能达到标准统一、操作规范、控制集中等目标，但在实际财务流程中反应迟缓、远离经营、缺乏效率、灵活性差，在财务流程再造过程中转向财务协同时，有效实现了资源、关系和技术的协同效应，提供了有效的决策，但同时使企业面临财务观念、会计流程和再造和会计职能的转变问题，在进一步转向财务共享后，有效实现了经营独立、提供服务、降低成本和协同合作的目标，但同时带来了企业财务活动中沟通不畅、人员转型缓慢、管理变革难度大等一系列问题。在既定ERP系统转向“云服务”之后，企业财务流程成功不但实现了财务集中、财务协同和财务共享，同时大大降低了企业财务管理总成本，实现财务数据资源随时接入和财务预算的优化配置，进一步升级企业财务流程再造，大大提高了企业财务竞争力和业务效率。
（三）探索企业财务流程再造的动阻力并关注企业风险
美国社会心理学的代表者勒温提出“力场模型”，用来分析企业财务流程再造过程中的动阻力因素。“力场模型”通过动态调整使企业财务流程再造从企业现实状态向企业目标状态推进。基于云计算的企业财务流程再造必须关注企业构建“云服务”平台面临的动阻力因素。因此，我国企业可以结合切身的财务流程和运营状况构建云端服务下企业财务流程再造的“动阻力模型”，提炼力场要素，找出影响我国企业成功实施财务流程再造的内、外部压力及动力和阻力，并分析动阻力的影响机理和作用过程，以保证畅通实现基于云计算的企业财务流程再造，达到建立共享财务服务组织模式的目的。
企业财务流程再造的关键因素是关注企业战略、企业组织、企业业务流程、企业人员及企业信息技术系统间的相互联系及其各自变化。企业财务流程再造由既定的ERP系统转向“财务云服务”后，这些关键因素会发生显著的变化，这些关键因素的变化又会导致企业的管理和控制、信息治理和管理模式、财务体制重构、财务协同控制、虚拟财务团队管理等内、外部机制的职能发生新的变化，这些变化又使企业面临新的风险。因此，“云服务”背景下的企业财务流程再造必须关注企业新风险的形成原因、风险传导的机理和风险传导模式，从而从战略层面、组织层面和执行层面等建立企业的风险管理机制，以保证“财务云服务”平台的健康运行。企业只有不断地探索企业财务流程再造的动阻力并关注风险才能提高企业实施财务流程再造的成功几率，完成“财务云服务”平台下财务共享服务模式的构建，实现降低管理成本、信息共享的服务目标。
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【关键词】 资金集中支付； 分级授权式； 财务公司； 共享服务中心
一、研究背景、研究方法及思路
（一）研究背景
2010年开始，基于国内外经济形势的变化，我国的货币政策从“适度宽松”转向“稳健”，而“十二五”期间，电网投资仍将保持较高的增长水平，资产负债率也将持续攀升，公司的融资压力和融资难度较大，融资成本也将随之升高，因此，挖掘内部资金潜力是破解融资难题的重要途径之一。
在此背景下，广东电网必须进一步加强资金集中管理，通过资金集中管理实现对企业资金的有效管理和控制，从而充分利用和发挥企业的整体资源优势，达到优化资金收支结构、降低资金成本、防范经营风险、增强企业盈利能力的目的，实现电网企业长期可持续性发展。
（二）研究的方法和思路
本文采用的研究方法和思路如下：第一步，南方电网资金集中管理要求解读，为广东电网资金集中模式选择指明方向和要求；第二步，资金集中支付的理论研究，为广东电网资金集中支付模式的选择奠定理论基础；第三步，资金集中支付案例研究，为广东电网资金集中支付模式的选择带来同行业的先进经验；第四步，广东电网公司资金集中管理现状调研，为具体模式的选择奠定实践基础；第五步，资金集中支付管理模式建议，为广东电网资金集中支付选择合适的模式；第六步，资金集中支付建设路径规划。
二、资金集中支付模式研究
（一）南方电网资金集中管理要求解读
南方电网财务管理职能战略中，将资金集中管理作为财务管理职能的战略重点之一，基本思路是“通过收入按日归集、支出计划管控、资金融通调剂、融资统筹管控，构建‘高度集中、分层管理、全面监控、安全高效’的资金收支两条线管理模式。”发展要点之一为实行资金集中支付。要求“推广财务公司延伸结算，建设资金集中支付平台，按照先试点、再全面推广的原则，逐步推广资金集中支付。”不仅明确提出要推广资金集中支付，而且要求采用财务公司的组织形式，并且要建立系统平台，这对广东电网开展资金集中支付的具体形式指明了方向。
（二）资金集中支付的理论综述
1.资金集中支付的概念
资金集中支付制，是资金集中管理中的一项重要管理内容，通常企业将所有的资金都纳入集中账户体系管理，收入归集到总部资金账户，支出通过总部集中管控的账户体系支付到商品和劳务供应者或用款单位。它是企业资金管理的一种模式，是一项重要的财务管理工作，能充分利用企业整体资源优势，发挥企业对资金的计划和管理；同时，对企业加强资金监管、降低生产成本、提升管理水平、增强竞争力有着重要的意义。
2.资金集中支付的主要模式
（1）财务部模式。企业的现金管理由财务部统一负责，企业并没有分立独立的资金管理部门，企业总部和下属分子公司的资金各自独立管理和操作，资金高度分散。
（2）资金部模式。资金部成为独立于财务部的部门，可以采取多种集中管理方式，其中最常用的有统收统支方式和拨付备用金方式。
（3）结算中心模式。企业和下属分子公司虽然仍然保留独立的财务和资金部门，但是现金管理工作主要通过结算中心来办理，实行高度集中的资金管理。
（4）共享服务中心模式。企业建立财务共享服务中心，将财务和资金部门的一部分操作性职能转移到共享服务中心统一处理，共享服务中心为企业总部和下属分子公司提供统一的应收应付账款管理服务和日常的资金操作。
（5）财务公司模式。企业和分子公司仍然保留自己的财务和资金部门，但是绝大部分的资金管理业务都通过财务公司办理。
（三）资金集中支付案例研究
1.某大型国有电网公司资金集中支付
某大型国有电网公司在推行资金集中管理过程中，资金集中支付采取财务公司与分级授权资金部模式，总部资金实行集中管理、预算控制、分别支付的方式，取消内部单位之间资金层层划拨，避免内部各环节的资金沉淀。构建网省公司“统一预算、分级支付”的支出管理模式，明确分级支付项目和限额，加强对分公司自行支付项目的监管，实现网省公司大额资金集中支付，业务原则上通过开设在财务公司的结算账户办理。
2.江苏电力资金集中支付
江苏电力的资金集中管理中，采取财务公司与分级授权资金部相结合的模式，实现资金集中支付，采取重大支付先行，分阶段逐步实现全业务分级支付的策略。第一阶段对采购物资的货款、购电费、财务费用等三项重要支出实现了集中支付；第二阶段，进一步扩大资金集中支付的业务范围，大部分业务实现了全省集中支付。
3.中国移动资金集中支付
中国移动资金集中支付建设的思路是，采取结算中心与分级授权资金部相结合的模式，加强省级层面的集中支付，使支出资金得到集中、有效的控制和监督；明确地市公司的支付范围，规范并减少分散支付的情况；建设银企互联系统，并利用网上银行，为资金管理提供支撑。设立财务核算中心，负责款项支付。
（四）广东电网公司资金集中管理现状调研
1.资金集中支付情况
本文以抽样现场访谈和全面问卷调研相结合的方式，组织广东电网公司省本部、地市供电局、县级供电局及非供电子公司，开展调研和访谈。广东电网基本建立起以地市及其他分、子公司为依托的资金集中支付体系，建立了月度资金计划报批制度，资金支付实现支出账户零余额管理。
2.资金集中支付具有较大提升空间
（1）资金集中支付程度
通过对2010年10月至2011年3月连续6个月各单位支付情况的调研发现：除一些要求必须在本地支付的业务外，多数单位月均资金集中支付程度低于90%。分散的支付方式下，使得资金管控风险点多且分散，需要投入更多的资源以防范资金流失，管理成本高。
（2）资金计划准确率不高产生的资金备付量
资金计划准确率不高直接影响备付金的储备规模，过量的备付金将产生额外的资金沉淀成本。通过对2011年5个月广东电网全辖资金计划准确率的考察发现，多数地市供电局、县级子公司、非供电企业子公司的单月资金计划准确率达到95%，在一定程度上增加了资金备付量，降低了支付效率。
（3）现金支付造成的资金沉淀成本
2010年10月至2011年3月，各单位月均现金使用量2 055万元，平均每个单位月均现金使用量23万元，员工借款形成的资金沉淀8 182万元。按2011年8月，银行活期存款与同期六个月期贷款利率差5.6%计算，该部分资金沉淀的机会成本约229万元。
（4）人员工作量压力大
通过对2010年10月至2011年3月连续6个月，各单位在资金预算、资金计划、资金支付及银行对账的工作量调研发现：在资金支付相关工作中，全省月均工作量 28 314.77人天，按每月21天折合约1 349人，目前全省涉及资金支付的财务人员677名，与标准人员数量差672人，工作压力大。
（5）信息化支撑不足
资金计划的上报、批复、业务控制没有形成系统化机制：目前资金计划的上报及汇集需逐级编制表格，人工进行数据汇集，每月重复工作量大；一些单位资金计划审批之后，不能直接应用于对支付业务的管控，在支付时需要资金管理人员人工比对进行调控，并且通常按资本性和经营性总量进行控制，一些单位在支付时没有与资金计划的核定额做比对。
3.继续推进资金集中支付的重大意义
开展资金集中支付，是国资委对央企“集中资源做强做优主业，提高企业管控能力”的要求；是南网财务集约化和一体化的重要内容；是广东电网提高管控能力的有效手段。其重大意义具体体现在：
第一，进一步推进资金集中支付，是实现财务集约化的重要内容。通过进一步推进集中支付，可以减少控制风险点，加强省公司对支出过程的监督，加强资金安全保障。省公司掌握资金支付权，就可以根据资金的使用是否符合预算的规定而决定是否给予支付；将资金直接支付给商品和劳务供应者而不通过任何中间环节，可以掌握每笔资金的最终去向。同时，实行集中支付制度以后，下级单位的所有资金支付必须严格按审批的资金计划使用，这就对下属单位的预算编制提出了更高的要求，实现资金支付与各类资金计划逐笔对接。
第二，进一步推进资金集中支付，能够降低资金备付。推进资金集中支付要求提高资金计划准确率，能够降低备付金的储备规模，减少额外的资金成本，更好地发挥资金的效益。
第三，进一步推进资金集中支付，能够实现规模效益，减少工作压力。部分资金支付事务集中到省公司、财务公司乃至共享服务中心，充分运用信息化工具，提升支付效率，从而在相当大的程度上，减轻地市供电局、县级子公司、非供电企业子公司在资金支付相关事务上的工作量，缓解其超负荷工作压力，为财务队伍的职业发展提供更广阔的发展空间。
三、广东电网资金集中支付管理模式探讨
对资金集中支付模式进行理论分析后，结合南网对资金管理的要求以及广东电网资金集中管理的现状，提出资金集中支付管理模式的具体建议。组织维度上，资金部模式、共享服务中心模式和财务公司模式比较适合广东电网现在和未来的资金集中支付组织形态；管控集中程度上，部分集中和全部集中模式均可作为广东电网集中支付管控程度的选择。从组织维度和资金管控集中程度可将资金集中支付管理模式分为4种模式，以下将详细阐述这4种模式的特征。
（一）全省集中的资金部模式
全省集中的资金部模式组织上是采取资金部模式，管控集中程度上是完全集中，该模式的特征是省公司资金科集中操控各地市供电局、县级子公司、非供电企业子公司银行账户的支付指令。统收统支适合企业在初创阶段和发展阶段的生命周期，企业特征是规模小（一般分支机构都在同城）、人员少、关系简单。广东电网已经超越了企业的萌芽和发展初期，企业规模大、组织层级多、人员多、运营地域广阔，不适用该模式。
（二）分级授权式资金部模式
分级授权式资金部模式组织上仍是采取资金部模式，但管控集中程度是部分集中，该模式的特征是地市供电局、县级子公司及非供电企业子公司虽然仍然保留独立的财务和资金部门，可保留一定的资金所有权和管理权，实行分级授权。分级授权式资金部模式适用于规范化阶段的企业，该模式比较适合广东电网现阶段的资金集中支付方式，有利于加强省公司的集中管控力度，同时，也与省公司财务职能向决策支持型转变相符。
结合广东电网实际，如采用分级授权式资金部模式，还存在以下约束条件：1.制定分级授权支付制度，省公司需建立健全资金支付审批制度，建立资金支付管控配套管理标准，明确管理标准的适用业务及流程范围，明确各级单位的权限及职责界面切分，明确业务合理性审核、财务单证合法性审核、资金支付审核的职责分工。2.财务人员配备数量调整，将各分、子公司的部分支付业务集中到省公司。3.重大支付业务协同推进能力，实施“会计一本账”，能够实现资金支付对重大业务活动的精细化管控。4.信息系统支撑能力。
（三）财务公司与分级授权式资金部相结合的模式
财务公司与分级授权式资金部相结合的模式在上一种模式的基础上结合利用财务公司的优势，采取了部分集中的管控程度，该模式的特征是地市供电局可保留一定的资金所有权和管理权，通过财务公司进行大额结算支付。这种模式比较适合处于成熟阶段的企业。目前，南方电网公司已经建立南网财务公司，并以之为依托，初步建立了统一的集团化资金集中管理体系架构，省公司的支付业务已经开始依托南网财务公司办理支付结算。利用财务公司与分级授权式资金部相结合的模式能够使得广东电网借助现行组织架构在资金集中支付领域，与南方电网公司资金集中管理战略实现最大限度的融合，因此该模式可作为广东电网公司未来资金集中支付模式的提升方向。
采用财务公司与分级授权式资金部相结合的模式，还存在以下约束条件：1.加强财务公司的业务承载能力，财务公司需建立覆盖所有分支机构的资金实时支付申请，完善对业务功能的支撑。2.业务协同推进能力，各单位与财务公司应建立科学的沟通机制，在保障财务信息及业务信息的前提下，最大限度地发挥工作效率。3.制定分级授权支付制度。4.“会计一本账”系统与财务公司系统的协同推进。
（四）财务公司与共享服务中心相结合的模式
财务公司与共享服务中心相结合的模式结合利用财务公司与共享服务中心两种组织形式，管控集中程度上是完全集中，其总体特征是利用财务公司进行地市供电局、县级子公司及非供电企业子公司日常的往来结算和资金调运、运筹等，利用财务共享中心实现事务性操作的集中处理，省公司财务部进行资金管控。这种模式适用于成熟后阶段，与广东电网财务规划的实施步骤相衔接，有助于实现资金管理的高度集中，通过共享服务中心进行全省支付单据的集中审核，通过财务公司实现结算支付。
该模式对企业的组织和人员、制度、系统等方面有非常高的约束条件，需要从以下方面逐步推进：1.财务组织变革，在共享服务模式中，必须进行财务组织结构的深度变革，将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，财务人员由记账转向财务分析、财务决策，为各个部门、各项业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的决策支持上来。2.人力资源配置，在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。3.要建立服务水平协议作为其营运操作的基准，财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务，同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系，服务水平协议是日后共享服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。4.制度与流程的标准化。5.业务协同推进，各业务单位与共享服务中心的沟通越来越频繁，因此需要各业务单位更加清晰地定义各项业务管控标准、明确与共享服务中心的职责界面切分、建立科学可靠的沟通机制。6.共享服务中心系统与财务公司系统的协同，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为基础和保障。
四、资金集中支付建设路径规划
以南网财务集约化管理方案和资金集中管理方案为指导，结合广东电网公司“会计一本账”的推进，立足当前，着眼于未来，循序渐进地推进资金集中支付工作，建设路径规划如下：
现阶段，广东电网适合实施分级授权支付体系，省公司财务部合理设置分级授权额度，并实现对大额支付的审批；各分子公司财务部在其支付限额内，进行支付审批。
2016年开始，与南网财务公司探索广东电网公司分子公司与南网财务公司的业务对接方案，厘清职责分工界面，签订相关服务协议、建立配套保障制度，定义业务对接流程、表单及信息流转方式，梳理信息系统改造计划。
2018年至2020年，在坚持财务公司与分级授权式资金部相结合的体系平稳运行的同时，开展资金管理共享服务中心的研究探索、着手财务共享服务中心建设，统一财务政策与制度，完成一体化信息系统建设，实施必要的组织变革，建立服务水平协议作为财务共享服务中心营运操作的基准。筹备共享服务中心所需的资源，包括基础设施筹备、人员招募与培训、建立共享服务中心知识传承计划，建立共享服务中心与业务单位的沟通通道、明确单据归档制度等，力争在2018至2020年建成财务公司与共享服务中心协同模式下的资金集中支付管控体系。
【参考文献】
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关键词：事业单位；财务管理；信息化建设
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
将于2014年1月1日在全国范围内实行的《行政事业单位内部控制规范》强调：只有实现信息化才能真正提高单位的内部管理水平，使财务信息及时、准确、透明。这体现了实行财务管理信息化可以做好内部监督，更好地做到事业单位信息公开化、透明化。同时，财务管理信息化可以将传统的日常事务交给系统来做，提高失业单位的管理效率。我国政府已将财务管理信息化建设提上重要日程，值得各方关注。
一、事业单位财务管理信息化概述
1.事业单位财务管理信息化的含义。事业单位财务是事业单位在行使政府职能过程中客观存在的财政资金流转及所体现的经济利益关系。
财务管理是事业单位以行使政府职能过程中客观存在的财务活动和财务关系为基础，组织财务活动、处理财务关系的一项经济管理活动。
2.事业单位财务管理信息化的特征。财务信息的实效性。事业单位的财务管理信息系统是与国库支付系统、非税收入收缴管理系统、政府采购系统等实行实时链接，事业单位的每一项财务处理工作在其他系统中都会有反应，并且，财务信息同步于财务活动，这就为数据统计、预算控制、财务监督等活动提供最新的信息。
数据资源的共享性。事业单位的财务信息一般由上级部门维护，但下级单位只要通过单位内的客户端就可以从系统中找到自己需要的资源，财务管理系统的信息也能在国库支付等系统中显示，所以，资源的共享性大大提高了事业单位的工作效率。
工作流程的可视性。财务管理系统通过电子签章认证、财务审批等方法在网上作业，以扫描的方式把财务信息输入到系统内，领导只要在该系统内登录相应的办公区域，就可以查阅到发生了或者将要发生的财务活动，并能掌握财务关系产生的整个流程。
这些特征提高了事业单位的工作效率，提高了财务信息的公开化、透明化，财务管理实行信息化是我国事业单位财务改革发展的必然趋势。
二、事业单位财务管理信息化存在的问题
目前，我国事业单位的财务管理实行信息化尚处于初步发展阶段，信息化水平整体不高，存在的问题主要表现如下：
1.财务信息共享困难。财务信息具有共享性，但实现共享还有困难待解决。其一，“信息孤岛”现象的存在导致上下级之间难以共享信息。“信息孤岛”是指一些事业单位拒绝提供较多的真实的财务信息，甚至截留信息，这就导致上级部门无法获得真实有效的信息；其二，财务工作与其他业务工作的不良衔接导致事业单位内部难以共享信息。目前，某些事业单位的财务管理系统旨在财务部门内部使用，其他部门难以介入。这些都影响了领导者的决策以及事业单位工作的效率。
2.财务信息化的制度不健全。不同事业单位的具体财务工作不相同，面临的内外部环境也大不相同，这就增加了统一的、规范的制度化建设的难度。目前从总体上来讲，事业单位缺乏科学合理的制度体系，组织架构设计不规范，信息安全保障、信息资源库、信息共享等制度缺乏系统性、实效性。同时，已存在的制度随时代更新的步伐缓慢，很多并不符合现代市场经济的要求。
3.财务信息化的需求不明确。财务信息化的需求不明确主要是指事业单位通过信息化管理应该具有的功能和要解决的问题存在模糊。我国财务工作人员习惯于手工操作的工作方式，改用信息系统的工作方式需要有一个较长期的适应过程，财务管理信息系统的整体构架是什么，需要遵循什么样的建设思路，需要注意哪些问题，能够解决哪些过去无法解决的问题，是无法想象的，也就提不出有价值、可操作的对策。
三、事业单位财务管理信息化存在问题的解决对策
1.完善信息化建设规划和规范体系。事业单位财务管理信息系统涉及到不同级别、不同类型的事业单位，情况较为复杂。必须从全局角度，充分考虑大至国家，小至一个具体的事业单位的不同需要，有计划、有系统地进行规划，才能从根本上解决自下而上的财务信息共享问题。从现状来看，尽管统一基层单位的财务管理信息化子系统尚且存在较大的困难，但也必须对子系统的数据接口提出规范性要求，以解决信息共享的问题。
2.明确财务信息化的需求。实行财务信息化管理的目的就是完成财务方面的工作，高效率地解决财务方面的问题，因此，我们不能因为“传统习惯”而模糊财务信息化的需求。我们要根据财务管理的目标，事业单位从自身的工作实际出发，对财务管理的各项流程进行科学的分析，并加以优化，依靠信息化的优势去解决传统手段难以解决的问题，以形成财务管理信息化需求。
3.建立健全财务信息化制度。任何一项工作的顺利完成都需要相应的制度做保障，财务管理信息系统作为事业单位的“硬件”，需要制度这一“软件”与之相配套，比如，各种财务规章制度、账目上报流程制度等。对于程序化的工作，相应的制度能保障工作严格按照规范、高效率地完成，减少工作中的盲目性和随意性；面对非程序化的工作，也就是事业单位工作的内外部环境发生了改变，制度要及时作出相应的调整；面对某些技术手段难以解决的问题，必须通过管理制度“强硬”地解决，以确保事业单位各项工作的顺利完成。
四、结论
我国事业单位的财务管理实行信息化是时展的必然趋势，也必将为我国事业单位的发展做出更大的贡献。虽然我国多数事业单位的信息化建设正呈现蓬勃发展的态势，但是我们不能忽视财务信息难以共享、制度不健全、财务需求不明确等问题，我国各级事业单位要深入贯彻科学发展观，站在大力推进国民经济和社会信息化的高度，力争把我国事业单位的信息化建设提高到一个新的水平。
参考文献：
[1]高红冰.信息化建设从这里起步——信息化发展战略谈[J].中国计算机用户，2008（22）.
【关键词】 财务共享中心； 案例启示； 对策
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）22-0002-06
一、财务共享中心是未来中国大型企业集团财务转型的必然选择
从现实来看，我国一些大型企业集团在做大做强、走出去的过程中，“大企业病”现象十分严重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度与管控力弱；另一方面，制度繁琐以及组织机构官僚化等问题十分突出，使得一些企业集团陷入繁琐的日常操作管理与职责扯皮之中，尤其是价值链中的辅助部门严重拖延了前方业务部门拓展的速度，以各自利益为中心各自为战的现象十分严重。
大企业病在财务上的表现：第一，财务管理缺乏高度，没有有效使用全面预算管理等工具与企业战略相结合，财务缺乏与战略的一体化，使得财务管理工作失去目标性，一味满足外部监管的合规需求而没有真正满足和有利于高层决策的需求；第二，财务与业务相互分离导致财务与业务的沟通不畅，影响业务处理效率的提升，不能为业务拓展提供数据支持；第三，传统低附加值的会计核算业务占用了大量财务人员，使得他们难以脱身去从事更高水平的业务，财务成本居高不下，却难以带来更多价值；第四，传统会计信息系统重事后轻事前、事中，重报告轻分析，重数字轻信息的现象十分突出。
共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约即服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为一种创新理念和一个协助企业成长的平台，其所涵盖的内容往往从常见的财务管理领域延伸至人力资源、信息技术、市场营销、采购等领域。财务共享服务作为共享服务在财务领域的一种应用，是指将企业集团大量重复，易于实现标准化、流程化的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元（财务共享中心）进行流程再造、标准化、集中处理，以提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控、提升客户满意度、创造价值，最终提升集团整体财务管理水平的一种作业管理模式。
当财务共享中心运行成熟以后，其在资金统一收付、账户集中管理、银行资源集中协调、提高现金能见度方面的优势就会凸显。这时，作为“大支付工厂”的财务共享中心可以与企业集团的资金管理机构进行对接，帮助一个叫做“企业司库”或者“财资管理”中心的组织开展服务，增强资金的可视性和流动性管理，加强对资金支付时效的管控。财务共享中心还可以通过信息系统集中风险管理的流程，解放司库管理人员的时间和精力，使其去从事资金增值的管理，而不是停留于对支付流程的管理和监督上。财务共享中心的数据集中优势还可以针对司库管理的决策提供数据分析支持服务，这将大大提高司库管理的效率。这种对接有利于财务共享中心的华丽转型。
此外，笔者认为，管理会计所引领的企业财务人员转型如果想要在企业实施或者完善，必须首先释放现有的大量会计核算人员，减轻那些繁琐、重复性强的非核心业务和后台业务，让他们去从事更加具有附加值的工作，通过分工专注于自身的战略财务、业务财务职能，推动财务转型；否则，全面预算管理、绩效考核、内部控制、成本管理、财务分析等管理会计功能的发挥就会受到限制。当然，财务共享中心建成后，如何加强其与战略财务、业务型财务之间的沟通和联系将变得更加重要，不再是各行其是，而是专业细分，集群发展。从财务共享中心未来发展的趋势来看，如果能够将IT部门整合，必将更有利于财务共享服务效率的提升和优化，因为我们知道，财务共享是建立在信息化技术完备基础之上的。
二、中国企业集团财务共享服务建设典型案例的启示
20世纪80年代，美国福特、通用等大型制造类的企业集团率先提出共享服务，经过30多年的发展，已经被广泛应用于世界五百强的跨国企业运营管理之中。虽然中国也于21世纪初出现了中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、海尔集团、万科集团、中国电信、中国网通、苏宁电器等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团，随后又有了中铁建集团、国家开发银行、中国海油、中华保险集团等企业的广泛尝试和实施，但是，对于中国大多数的企业和企业集团来说，财务共享服务还是一件新鲜事。
从已经建立财务共享服务的企业集团来看，其建立目标和运行模式具有很强的差异性。从目前学术领域已经开展的研究来看，研究成果并不多见，还没有引起学术界广泛的研究兴趣。笔者在2014―2015年经过广泛的案例调研，从中国已经建设的财务共享服务案例实际出发，总结了如下经验启示：
（一）财务共享建立的背景分析
1.企业必须达到一定规模，分支机构众多，业务拓展迅速
企业做大做强的过程中，必然会产生规模的扩大，这种规模的扩大表现为在国内乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同时，企业需要投入更多的管理资源，也需要建立相应的财务组织负责分子公司的财务核算和报销制度，但这种财务组织往往十分分散，需要从事基础性财务工作的人员会逐渐增多，重复性的人力、基础设施投入十分严重，相应的财务管理成本也会大大增加。分散的财务组织会形成分散的财务信息孤岛，财务与战略、财务与业务的协同不够，一定程度上更会影响到集团公司的运营效率提升。为此，多数企业希望借助财务共享平台进行业务集中的会计处理，通过数字化、影像化的票据处理系统提高后台处理效率、提升产能，控制财务人员数量，形成结构性成本下降，建立成本竞争优势。
2.企业对于风险管理的要求较高，追求流程的科学化、标准化及制度规则的强力执行
集团公司规模扩大的同时，分散的财务组织会使集团下属各分子公司单独进行会计核算、风险管控，各自为战造成的后果是财务工作质量和管理水平参差不齐，标准不统一，缺乏有效的风险控制手段，集团总部财务信息的及时性、准确性、可比性难以得到有效的保障。集团企业希望借助建立规则统一、流程统一的财务共享服务平台，集中进行审核与监督，随时获得最直接的财务数据和信息，这有利于规范会计处理行为，强化事中、事后的管理控制，提高业务的执行力。当分子公司财务人员的职责调整后，他们可以更多地参与到业务活动之中，对业务需求的信息决策形成支撑，同时有利于提升业务对会计规则的遵从度，从侧面强化事前控制。
（二）管理层重视和支持是财务共享中心的保障
对于企业而言，建立财务共享中心是一场大的组织与管理模式的变革，它不仅需要技术、人力、财务方面的支撑，更需要得到高层管理者心理上的重视和行动上的支持。财务共享服务涉及多个部门、多个业务、多个区域，财务共享中心的建设，涉及会计核算的集中处理、减少基础作业人员数量、进行权力的重新划分和原有规则的调整，不可回避地会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作的阻力和抵触。当各种意见尤其是业务部门的意见反馈回来的时候，高层管理者可能会出于短视而犹豫不决，一旦这种阻力占据上风，财务共享中心的建设项目就可能破产。
因此，各个层级的管理者必须对财务共享服务所能带来的优势、劣势及与战略目标和现阶段管理现状的拟合程度达成共识，对财务共享服务作出长远规划，妥善处理由于实现财务共享服务所带来的冲突、问题，加强培训与沟通。从已经建设完成的财务共享中心经验来看，管理层的重视和支持是财务共享建设顺利实现的重要保障，高层管理者对此必须做好心理上和行动上的准备。
（三）流程化和标准化是财务共享服务的主要特征
财务共享中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分子公司核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理。它改变了原有的分散核算、操作标准和各业务流程不相同、不统一的状况，为各种业务数据和财务数据的统一提供了整合的可能性，最终促使业务流程实现标准化、信息化和智能化。这主要是因为：
1.财务共享中心本身就是流程共享
财务共享中心的流程类型包括业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程以及配套的业务流程。其中“业务核算流程”是指财务共享中心所处理的各项业务从发生到财务处理完毕，直至完成档案归档的整个过程，是对现有流程的梳理、优化和再造；“财务操作流程”是指各岗位财务人员的操作指南，具体指导财务人员进行业务处理；“内部运营管理流程”是财务共享中心的内部管理维度所涉及的流程，如绩效管理维度下的绩效报表编制流程，标准化管理维度下的制度修订流程等；配套部门业务流程主要是为适应财务共享服务实施过程中影响并改变现有业务单位流程所进行的流程调整。
2.财务共享服务的品质与效率取决于标准化的程度
财务共享中心提供的服务需满足客户的要求，而“要求”往往是一种标准的设定。共享中心内部通过在每个操作步骤的标准设定与质量把控，将风险管理融入到标准化的流程及控制点中，形成最终的客户需求产出。在财务共享中心内部，标准化的、固化的操作流程和作业标准使得作业人员在操作时减少了人为主观判断和思考的时间，以流水线式的作业模式使得工作效率大大提高。因此，标准值设定的高低和标准化执行的程度决定了财务共享中心服务品质的优劣，标准化操作流程的设计决定了财务共享中心整体的作业效率。
（四）信息技术是财务共享实现的重要技术平台
财务共享中心强大的信息技术为其有效运行提供了支撑，使得共享服务的真正目标能够落到实处。从现实案例来看，财务共享中心中应用最为广泛的技术至少包括企业资源计划系统、网络报销、银企互联系统、影像管理系统等。
传统的财务管理手段落后、数据搜集成本高、分析计算难度大、速度慢、误差率较高，难以指导决策和进行有效的财务预测。与之相比，财务共享中心在强大的信息化平台支撑下，将分散的财务数据统一到一个集中处理的平台，利用更为复杂的分析、对比，为企业后续的决策提供数据支持，增强财务预测的准确性和科学性，而不仅仅是会计报表数据的物理性转移。此外，财务共享中心利用信息技术跨越不同国家、地区、分子公司之间的物理、组织障碍，融合业务数据与财务数据，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潜在的风险。
（五）复合型人才是财务共享未来发展的核心动力
财务共享中心在初期运营过程中，能够凸显其成本降低和加强集团管控的优势，但“少量管理人员，大量基础作业人员”的金字塔式人员结构很快使得其面临人力资源管理的困境。如果不能摆脱财务共享中心“会计加工厂”的印象，不能够给共享中心的管理者明确指出其未来的职业发展通道，不能打通财务共享中心与集团财务人员、地方业务财务人员之间的沟通、协调、晋升障碍，财务共享中心将面临人才流失和无法发挥其数据共享与决策服务支持功能，最终导致各行其是，难以发挥财务管理人员的合力。
事实上，财务共享中心建成后，随着自身的发展和业务范围的扩大，对财务共享中心从业管理者素质的需求越来越高，这也是财务共享未来发展的核心动力。从优秀财务共享中心的案例来看，大多数集团财务、地方业务财务人员来自于共享服务中心。他们除了需要熟悉企业和共享中心业务的操作与需求，系统掌握财务管理知识、会计核算知识、会计信息系统知识之外，还具备了良好的逻辑分析能力、文字处理能力、协调沟通能力、心理承受力和丰富的项目管理经验，能够有效地整合、调动中心内部资源，推动、运营、优化项目的规划与立项。财务共享中心未来的发展依靠具有知识复合、能力复合、思维复合等能在多方面、多领域发挥效能的复合型人才。
（六）财务共享中心并非完美无缺
财务共享中心并非我们想象中的那样完美，从已经调研的案例分析来看，其在建设与运营过程中还存在很多缺陷。例如：
1.成本不降反升
建设财务共享中心的优势之一是节约人力资源成本，但事实上，我国大多数企业集团的总部均设在上海、广州、北京、深圳等一线城市，共享服务中心又大多依托于总部设置在这些城市，人工成本很高。从已经建设财务共享的企业来看，大多数企业害怕变革带来管理和人员的不稳定，影响业务增长的水平，尤其是国有企业，出于平稳过渡和社会责任的原因，一般不会进行大幅度的裁员或者转型，而会采用多种方式组建财务共享中心的人员队伍。总的来看，要么从分子公司借调上来，要么重新招聘，其结果是人力资源成本不降反升，甚至比原来还多出很多人。
此外，财务共享中心的建设对于ERP系统高度依赖，这决定了财务共享中心的建设必须在ERP解决方案实施后才能进行下一步，而企业ERP变革方案的解决需要投入大量的时间和成本，还要指派专人来负责设计财务共享中心的信息管理模式、系统更新替代方案的选择，又给企业带来严重成本负担。
2.带来较大税务风险
财务共享集中了基础会计作业人员后，地方不再设置基础会计人员，但问题也随之而来。由于会计核算人员不再直接与子公司、分支机构地方税务机关打交道，会对税务政策变化所带来的风险反应迟钝，沟通不足。这可能使得原本享受的税收优惠申请难度增加，加大企业机会成本。
3.财务共享中心带来人力资源管理问题
从目前的案例来看，财务共享中心一般会设置在集团财务部门领导之下，成为下属机构，组织级别设置很低。加之，人们往往认为财务共享服务就是低成本、低素质的象征，很快会沦为弱势群体。一旦职业发展通道没有打通，流程化的作业会让许多员工感觉没有任何职业发展，降低工作积极性，最终造成财务共享中心离职率增加。此外，财务共享中心标准化的作业流程和不适当的作业导向激励措施很容易导致员工不思进取，使共享服务本身的优势由于人员素质不高难以得到充分发挥，增值服务功能的拓展受限。
4.造成集团总部机关作风严重
很多企业集团的财务共享中心依托集团总部进行设置，当大量财务人员集中在脱离业务平台的管理上时，部分共享服务的企业表现出了“共享”而不服务的突出问题。其表现就是机关作风严重，效率低下，违背了财务服务于业务的初衷。
三、中国企业集团财务共享中心建设、完善的政策建议
（一）明确财政部在推动财务共享服务建设中的作用
十报告明确提出：“经济体制改革的核心问题是处理好政府和市场的关系，必须更加尊重市场规律，更好发挥政府作用。”也就是说，今后的市场经济体制改革仍然要正确处理政府与市场的职责定位问题，政府部门应在自身的职责范围内不越位、不缺位。
基于该认识，笔者认为，尽管建设财务共享中心是一种趋势或者潮流，但财务共享中心建设本身必须遵循一定的规律，具有一定的适用范围，而不是每个企业都必须实施的一种变革。选择是否建设财务共享中心更多的是企业自身需要思考的一种财务管理变革。需要企业结合自身的发展战略、行业特征、业务规模、控制环境、企业所处生命周期等多种因素评估实施的可行性。
财政部作为全国主管会计的政府监管部门，应更多地从政府与市场职责划分的角度出发，发挥正确引导、服务、沟通协调的作用，采取鼓励但不要强制或者一刀切的态度。财政部应该针对财务共享服务认真组织相关课题研究或者调研，探讨中国特色财税体制下财务共享服务建设与运营中存在的主要问题，积极从未来中国企业走出去、做强、做优的视角，从法律法规、政策层面正确引导和帮助已经建立或未来准备建设财务共享中心的企业扫除一些制度性的障碍，支持财务共享中心的建设与有效运营。例如，电子发票问题、信息化环境下的会计档案管理问题、财务共享中心绩效评价的标准化衡量指标等。
（二）需要与国家税务总局协调相关发票问题
第一，作为原始凭证的税务发票归属地问题。按照我国税法规定，原始发票必须在当地的业务机构保留和归档，同时由当地防伪税控系统来开具增值税发票，而不能由财务共享中心所在地统一开具。传统来看，母公司与分公司的单据采用纸质的形式进行快递传递，共享之后，由于单据扫描影像系统的上线，单据的传递逐渐采用了电子化方式进行传递。即单据传递到各分公司的扫描点，然后通过电子扫描传递到母公司，原始凭证则保留在各个扫描点，并由分公司建立一个仓库集中保管。虽然，这样的处理能够在一定程度上节省票据传递成本，但还是直接带来了票据不合规风险，加大了管理难度。与此同时，成员单位财务人员还需要对原始单据进行详细预审，如果各地执行标准不一致则需要制定复杂的单据匹配规则，对系统的要求相对较高，会进一步增加企业的运营成本，给税务稽查带来隐患。
第二，电子发票问题。信息系统是财务共享实施的重要前提和技术保障，其中影像系统是财务共享中心远程为集团各机构提供财务会计服务的基础。通过影像系统，财务共享中心解决了业务核算过程中存在的原始凭证流转、查阅、审核等问题，实现了影像采集、传输、审核、查阅、业务单据跟踪等功能。电子发票的出现能够明显减轻原始单据流转采集的工作量，企业可以凭借自身电子信息优势，实现实时报销，从而大大提高入账时效，还能有效防止发票造假及丢失问题。但是，对于电子发票这种新型票据，无论是发票提供方还是报销使用者，对两者的会计信息系统要求都相应有所提高，国家应出台相关管理的系统制度要求，来确保电子发票从出具到实际报销的全过程顺利完成。同时，对于发票来源渠道不统一、管控难度大、监控范围有限等问题，财政部应会同相关部门及时出台相关使用规范。财务共享中心应结合有关规范加强对电子发票的协调管理，建立统一的发票管理流程，对内与影像系统互联，对外接入各种发票开具渠道，实现对发票的实时监控管理。
此外，银行电子回单也面临着类似的问题。财务共享的集中管理特征引发资金的集中收付，集团化运营更会带来大量的资金收付，从而产生大量银行回单。传统的银行回单管理模式是将纸质回单一一匹配到凭证中，企业财务人员工作量极大，而目前银行的电子回单已经十分成熟，企业可自行在系统中下载使用，并具有相应的法律效力。如果能够推动银行电子回单的使用与存档，将会大大减轻企业的会计核算成本负担。
第三，发票验真问题。发票验真是一项重要的财务审核工作，目前采用的方法是：登录税务局网站，逐项核对发票代码、发票号码、开票单位、开票日期、税务登记号码、开票金额等发票信息。发票验真也一直是企业财务部门非常重视的一项合规审核工作，比较此前的分散审核，财务共享作业是高度集中的作业模式，如果把这项审核工作纳入财务共享中心的作业范围，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多数财务共享中心并没有承担这项工作，这无形中增加了财务共享中心的风险。按理讲，税务机关应当提供查询发票真伪的便捷渠道，但目前各行业、各地区发票不统一，部分地市的垄断性行业票据甚至存在与税务要求有差异的情况，如交通行业、通讯行业、水电费等票据，存在不加盖发票专用章、发票金额不明确（实缴金额与应交金额、预缴金额等同时显示）、未严格执行机打号码与发票号码一致性的要求等突出问题。为此，财政部应积极与国家税务总局沟通，研究开发全国统一的发票验证终端系统，统一同一行业的发票模板及票样、发票信息项目等，实现在发票取得时即可通过条形码等方式进行验真操作。如此，企业可以避免更换发票的麻烦及经济损失，或者开发全国统一的发票验证系统，允许企业财务共享系统与该系统进行对接，减少财务人员的手工操作，提高财务共享中心的运营效率，同时还能够降低税务风险，便于监管机构的日常检查和监管，也便于企业进行财务审核。
（三）针对财务共享服务模式下的会计档案管理出台相应制度
我国目前应用的《会计档案管理办法》是由财政部、国家档案局于1998年8月，1999年1月起执行的一套专门针对会计档案管理的制度体系。从内容上来看，其并未考虑财务共享中心这种特殊财务管理变革模式下的会计档案管理问题。虽然财政部2014年的征求意见稿考虑到了信息化对会计档案管理的影响，但是究竟能否对财务共享服务提供支持很难确定。
1.财务共享中心带来的会计档案管理各方面的改变
（1）财务共享的建立导致财务管理体制重心从依赖经营实体的属地化财务管理体系转变为依赖共享中心构筑的标准化管理体系，由此带来传统属地化会计档案管理体系变化。
（2）共享中心采用影像系统，形成影像资料后的纸质会计档案的管理受重视程度降低，使会计档案归档的完整性与合规性受到考验。
（3）会计档案管理流程复杂，会计档案的形成从单纯在经营单位所在地一直延伸至共享服务中心，过程长、环节多、链条长，中间介入岗位明显增多且职责存在交叉，这会造成管理责任分工不明确甚至出现缺失，从而加大风险控制难度。
（4）共享模式下共享中心成为会计档案质量控制最终主体，对会计档案质量承担责任。这使会计档案质量控制的主体发生了变化。
（5）共享模式下会计档案的形成、保管、调阅等环节出现了大量电子媒介会计档案，由此造成会计档案影像化管理、电子文档存储合规性、新内控防范点设置等问题。
（6）在集中核算的前提下，部分企业将原始单据进行集中扫描，故纸质档案也会集中在财务共享中心所在地，会计档案的异地存储面临监管压力。
2.财务部等相关部门应不断探索共享模式下会计档案管理工作的新标准体系
（1）建立会计档案管理新体系。财务共享模式下共享中心作为会计档案质量控制的最终主体，应建立会计档案形成过程的新责任体系，作为责任划分和集团管控的基础。
（2）规模化、电子化管理，降低管理成本。在财务共享模式下，企业应整合会计档案各环节的基础性工作，建设统一的会计档案数字化处理、标准化平台，通过规模效应降低会计档案管理成本，增加会计档案基础服务工作，发挥集中化、信息化管理优势，延伸和革新会计档案管理标准化和规范化，并在此基础上形成国家及行业标准。
（3）加强会计档案流程管理，利用条形码、RFID等信息技术加强对会计档案各环节和步骤的实时跟踪和定位，并据此进行加工处理，实现会计档案标准化流程管理。
（4）注重会计档案质量管理。通过标准化、专业化手段监控会计档案质量，降低因自身处理质量问题带来的风险。财务共享模式下纸质和电子会计档案并存，应确保两种形式档案资料一致，并得到政府监管部门认可。
（5）加强会计档案风险控制，确保纸质会计档案的真实性与相关影像资料的一致性，注重会计档案形成过程的风险控制，防范会计档案形成和流转过程中的外部风险。同时，应注意对电子会计档案的安全风险控制，确保存储介质物理性能不变，定期复制会计档案的介质，加强会计网络的安全性，定期检测信息系统运行情况，防止电子档案毁损和丢失。
（6）理顺在集中核算、会计档案集中管理模式下，会计档案的保存方法。应研究建立针对会计档案异地管理模式下财政、税务等监管方对会计档案的审查机制，在保证监管方有效了解企业真实情况的同时，减少企业会计档案流转存在的相关风险。
《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号文件）规定：“同时满足一定条件的会计资料，可以不输出纸质资料。”该规范从政策制度层面认可了电子会计资料的有效性，免除了企业对一定范围内会计资料的打印责任，这是建设社会主义生态文明，促进社会整体信息化水平进一步提高的现实要求。但该文件下发至今，对于这项规定，大多数企业还持观望态度。笔者认为，目前企业的困惑或是顾虑主要还是来自监管部门的检查。因为目前大多数监管机构的检查还都需要查看企业的纸质会计档案。为此，财政部应借会计档案管理办法修订之机，考虑财务共享服务模式下的电子会计档案管理的新要求、新变化，梳理相关制度内容，为财务共享服务顺利实施、开展提供制度依据。
（四）明确在移动终端设备中运用“软证书”进行电子签名（章）的合法性
2013年的《企业会计信息化工作规范》第四十一条规定：企业获得的需要外部单位或者个人证明的原始凭证和其他会计资料，同时满足下列条件的，可以不输出纸面资料：（1）会计资料附有外部单位或者个人的、符合《中华人民共和国电子签名法》的可靠的电子签名；（2）电子签名经符合《中华人民共和国电子签名法》的第三方认证；（3）满足第四十条第（1）、（3）、（5）、（6）项规定的条件。
根据上述规范的要求，企业在电子签名过程中，普遍使用UK（Usb Key）来保存数字证书，但在移动应用日益普及的情况下，UK不太适合手机等移动终端设备的即插即用。建议财政部联合工信部及其他相关部委，明确在移动终端设备应用“软证书”进行电子签名的具体技术标准，以推动企业使用移动终端设备亦能实现电子档案和凭证无纸化。
（五）开发建立通用的可比的服务水平量化指标体系
财务共享中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰地描述财务共享服务与客户双方最低可接受的服务水平。例如，一个财务共享中心承接一个客户的报销审核业务，那么协议中就应约定报销时限、差错率等指标。这些指标可以帮助财务共享中心清晰地认识顾客的需求，更好地满足顾客的希望。但问题的关键是，什么是高水平的服务，其标准是什么？目前从被调研的典型案例企业来看，仍缺乏统一的指标类型、指标范围、指标定义，以致财务共享中心无论对内还是对外签订服务水平协议都在使用自己的一套标准。以日均处理单量为例，有的共享服务中心为3 500单，有的为100 993单，有的为2 100单，由于各自的指标定义不同，无法衡量财务共享中心效率的高低。因此，应该由专业的权威行业协会或者研究机构具有指导意义的服务水平协议通用指标体系，并定期标杆企业各指标数据，以此来衡量财务共享中心的绩效，督促其不断提高服务水平，促进行业的健康发展。
（六）推动上市公司财务共享服务外包的放开
财务共享中心一般是集团财务内部业务分层、岗位分层、人员分层的产物，而集团在控股多家国内、海外上市公司、军工或其他重点保密单位时，根据证监会《上市公司治理准则》第二十二、二十三条与《中华人民共和国保守国家秘密法》第二十四、二十六条之规定，财务共享中心在承接上市公司、军工企业或其他重点保密单位的财务共享业务时，遇到了现有监管要求的限制，无法进一步拓宽财务共享业务范围。建议财政部与证监会、国家安全部门等部委沟通后，考虑财务共享中心在签订《保密协议》和确保网络信息安全的前提下，可以承接上市公司、军工企业等集团内外部单位的会计核算业务，这样可以大大降低上市公司的核算成本，加强对上市公司的内部控制。
（七）探索和总结全球财务共享中心的实践经验
目前，随着我国政府经济预期的调整，经济放缓将呈现“新常态”。面对国内的产能过剩，强调境外投资、鼓励中国企业投资其他市场将成为我国经济结构调整战略的一部分，其目的旨在使中国经济摆脱对国内生产和出口的传统性依赖，我国的一些大型企业、企业集团开始考虑将经营活动和投资转移至海外。与此同时，需要我国的企业不断规范和提升海外经营活动的经营管理。财务共享服务的理念本身就来自于20世纪末跨国公司的管理创新，并迅速得到财务界的认同和推广，但财务共享服务在国内企业中的推广和应用不过10年左右，其在我国国内跨区域的建设与运营管理尚处于探索阶段，更何况全球运营管理的经验普遍不足。值得肯定的是，财务共享中心作为跨地域、跨职能、整合企业不同领域能力和商业知识的最佳实践，无疑是中国企业加速实现价值链转型、完成国际化拓展的重要工具和手段。为此，建议财政部对全球财务共享中心建设工作加强扶持力度，支持“走出去”的企业更好地应对复杂的税收环境、信息系统技术环境、法律监管环境，在确保账务准确的基础上，放宽海外会计核算、档案管理等相关基础工作的限制。同时，定期组织相关企业进行经验交流，相互参观、相互学习好的经验和工作方法，鼓励我国已经和即将走出去的企业积极探索全球财务共享服务模式的经验和教训，为企业的全球化战略提供重要的决策支持和管控手段，为推动全球化发展进程服务。
【参考文献】
[1] 李甘霖，张庆龙.财务共享服务未来发展趋势[J].中国注册会计师，2012（12）：26-28.
