时间：2022-04-26 14:08:45
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关键词：国有资本；经营预算；预算制度；会计基础
Abstract:Thebudgetwillbetheeconomicsubjectregardingfutureplanandthepredictthataccountantistheeconomicsubjectregardingpastobjectiverecord.Thefootholdpast,FangNengwillforecastfuture.Fromthispointofview,accountantisestablishesthebudgetthefoundationandthebacking,isalsoreflectstheperformanceofbudgetandtheresultimportantmeans.Establishesthesuitableaccountingbasis,notonlyestablishesaccountingsystem''''spremise,andhastheimportantmeaningregardingtheestablishmentwithitcorrespondence''''sbudgetsystem.Inthereality,aneconomicsubjectaccountingbasis''''schoicehastwokinds:Namelythepowerandresponsibilityhasthesystemandthereceiptsanddisbursementsrealizesthesystem.Thenationalcapitalcommitteetakesstateassetmemberrepresentativewhoisentrustedthegovernment,intheestablishmentstate-ownedcapitalmanagementbudgetsystem''''sprocess,definitelywillmeettheaccountingbasisthechoice.Webelievedthatshouldhavethemanufacturetakethepowerandresponsibilityasthestate-ownedcapitalmanagementbudgetsystem''''saccountingbasis.
keyword:State-ownedcapital;Managementbudget;Budgetsystem;Accountingbasis
一、以收付实现制为基础的国有资本经营预算制度的现实困境
近年来，全国部分省市的国资委开始在所出资企业推行国有资本经营预算制度，总的做法是：以收付实现制为基础，对出资企业的现金收支活动进行列收列支反映，收入主要包括国有资产收益、产权转让收入、融资收入和其他收入四大类，支出主要包括国有资本营运支出、投资支出、融资支出、其他支出四大类，预算结余是所出资企业的货币资金汇总数。通过国有资本经营预算制度，反映出资企业的资金来源、占用和结余情况。但是由于出资企业所面临的经济体制、会计环境和所发生的经济业务发生了巨大变化，单纯以收付实现制为基础难以反映国有资本的来源、使用及效益情况，因而也带来国有资本经营预算制度的现实困境。主要表现在：
1.收付实现制与出资企业的现行会计基础存在矛盾。在传统的计划经济体制下，企业不过是国家的一个预算单位，利润上交国家，亏损由国家弥补，维持简单生产和扩大再生产所需资金由国家划拨，国家和企业主要是缴拨款关系，与此对应的预算制度的会计基础是收付实现制。但是随着社会主义市场经济体制的确立，企业已经不再是国家的一个预算单位，企业成为自负盈亏的经济主体，所需资金也由企业自己筹集，企业依据法律规定，以权责发生制为会计基础。因此，沿袭传统观念以收付实现制为基础建立的国有资本经营预算制度，必然与企业现行会计基础存在较大矛盾和冲突，不仅难以操作，而且难以控制。国资委与出资企业是出资与被出资的关系，不可能再回到缴拨款关系的老路。
2.预算收支反映的内容和结果不够全面。收付实现制下建立的国有资本经营预算制度，从报表形式上来看，仅仅是出资企业现金流量预算表的简单叠加和汇总。而在一个预算年度内，出资企业还会发生大量的非货币易，例如收到抵债资产和商品、以股权换股权、资产置换、资产损失核销等，这些业务没有纳入国有资本经营预算，也就无法真正反映出资企业的国有资本营运过程全貌。目前推行的国有资本经营预算，其预算结余数是出资企业的货币资金余额，而仅仅反映资金余额，对于判断出资企业效益、资产保值增值情况，还远远不够。
3.没有反映真实的负债情况。在现行收付实现制下，只反映当年的融资收入和还本付息的支出，对于出资企业的担保等形成的或有债务没有反映，也无法知晓出资企业目前的债务规模和水平，无法获得全面的债务信息，不利于出资人制定宏观决策和债务风险的防范。
4.收支核算不够准确。收付实现制下，预算收入仅反映当年实现数，而对于出资企业的历年收益结余没有反映。分期支付的重大产权转让收入，仅仅只是反映了当年实际收到数。国有资本营运支出中，固定资产折旧费、资产减值准备等没有反映，无法对出资企业营运成本进行科学的核算。对于重大投资形成的资产和股权没有进行账面反映和处理，没有通过合并会计报表，反映国有资本的放大效应。
5.国资委层面没有一套完整的账务处理程序。目前在收付实现制下建立的国有资本经营预算制度，已经开始规范国有资产收益的收缴和管理工作。对于国有资产收益的使用，国资委也没有形成一套完整的账务处理程序，使得对于国有资产收益的预算会计处理很不规范。
二、以权责发生制为基础的国有资本经营预算制度的比较优势
建立国有资本经营预算制度，以权责发生制作为会计基础,提供的会计信息将更加全面。从西方国家的政府预算和会计处理的实践来看，推行以权责发生制为基础的预算和会计改革已经在部分国家实施，权责发生制能够全面反映政府的资产和负债,可以更好地帮助经济决策,确定债务规模,从而使得预算管理更加科学合理。
1.实行权责发生制可以实现与出资企业会计基础的有效对接。目前国资委所出资企业大都实行企业会计制度，并以企业会计报表体系编制企业财务预算。实行以权责发生制为基础的国有资本经营预算制度，可以实现经营预算报表和企业财务预算报表的对接，而且在预算收支的会计处理科目和账务处理程序上保持一致性，既有利于预算有关科目信息的获取，也有利于对于预算的会计处理。
2.实行权责发生制可以全面反映出资人所拥有经济资源的来源、使用及其效果。权责发生制不仅可以反映出资企业拥有的经济资源存量，而且对于预算年度形成的增量资产也能做出客观纪录。权责发生制下成本与费用的配比，能够对各项预算收支做出更加科学的评价，从而正确引导政府对国有资产经营管理的正确决策和客观评价，实现经营收益最大化。
4.实行权责发生制可以全面反映资产和债务状况，防止政府的债务风险。采用权责发生制有利于加强对国有资产的管理和监督，有效避免资产一旦购置或建造完成就脱离监管视野，提供了关于资产的全面信息。目前，地方政府没有发债权，一般都是通过将所出资企业的资产作为抵押或担保取得银行贷款，并责成出资企业完成政府任务。因此，地方政府都存在隐性债务问题。通过实行权责发生制，能够真实反映企业目前的债务规模、抵押担保等或有债务状况，准确揭示存在的债务风险，合理制定偿债计划，杜绝隐患。
3.实行权责发生制有利于政府出资人职能的落实。国资委的成立，标志着国有资产出资人职能和政府公共管理职能的分开。国资委受政府委托实施对出资企业国有资产的监督管理，这就要求国资委按照企业的规则办事。权责发生制作为企业会计确认基础，能够很好地反映损益，实现收入成本的配比，对提高企业的经营效益有很大的促进作用。国有资本经营预算以权责发生制为基础可以较好适应政府出资人职能的内在要求，实现以绩效为导向的管理。
三、建立以权责发生制为基础的国有资本经营预算制度的总体思路
国有资本经营预算制度实质上是政府以出资人身份编制的国有资本的收支计划。要真正确立国有资本经营预算制度的会计基础，就必须彻底改变预算会计与预算对应的传统观念，而这种观念也正是目前国有资本经营预算制度的会计处理陷入困境的关键所在。如果说，财政预算主要是安排资金的来源和使用，以收付实现制为基础的预算会计可以与之对应，形成对预算资金的有效监督。那么国有资本经营预算则更加关注资产和资金的资本化，以收付实现制为基础的预算会计难以与之对应，无法反映国有资本经营预算的全貌。因此，必须引入权责发生制会计，实现国有资本经营预算的会计基础的转变。
1.明确国资委为一级会计主体和预算主体，所出资企业为二级会计主体和预算主体。目前，全国部分省市的国有资本经营预算制度建设已经取得了初步成效，初步建立了“国资委—出资企业”的两级预算体系，并在预算年限、编制和审批程序上做出了相关规定。国资委是预算的一级编制主体，负责国有资本经营预算编制和执行的组织工作，检查国有资本经营预算的落实情况；出资企业是国有资本经营预算的二级编制主体，是国有资本经营预算的具体执行者。两级预算体系与国有资产管理体制的基本架构保持一致，为国有资本经营预算的编制与监管提供了操作平台和组织保障。现在的关键问题在于，国资委作为一级会计主体的地位没有落实，预算执行和结果仅仅只是在预算报表上进行了统计，导致经营预算各项收支的过程和结果无法准确地核算和计量。应以权责发生制为基础，将国资委确认为一级会计主体，建立一整套完整的财务报表体系和会计科目核算体系。在具体操作中，首先要建立国资委层面的母公司报表，以出资企业的国有净资产为基础，将其以长期投资的形式在国资委的资产负债表中进行反映，并可依据国有净资产状况提取有关的长期投资减值准备。国资委层面发生的各项预算收支活动，按照权责发生制原则进行会计核算并将其结果记入国资委层面财务报表.
4.以出资企业的财务预算为基础，确立国资委层面财务报表的各项预算指标。这是建立国资委层面国有资本经营预算的主要内容。出资企业的财务预算报经国资委审批后，国资委依据出资企业的各项财务预算指标，对国资委层面的财务报表的各项预算指标进行合理的预计，主要包括：国有投资收益、转让收益、投资指标等。由于国资委自身的费用仍在财政公共预算的范围内，暂不纳入国有资本经营预算反映。同时，国资委要对出资企业的财务预算表进行汇总统计，并作为出资企业的预算方案提交政府和人大审核。这样，国资委提交政府和人大审议的国有资本经营预算报表包括两个层面：一是国资委层面的财务预算报表；二是汇总的各出资企业财务预算报表。
3.在出资企业全面推行企业财务预算制度。财务预算是一系列专门反映企业在预算年度内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算具体包括现金预算、投资预算、融资预算、收入费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容，出资企业的财务预算就是企业层次的国有资本经营预算。应依据企业上年度的会计指标和企业的年度发展规划科学制定企业层次的国有资本经营预算，企业层次的国有资本经营预算要经过企业董事会审议，并按照《公司法》的规定上报国资委审批执行。出资企业承担政府指令债务和投资项目的，制定的融资预算和投资预算要提请政府专题审议。
4.以权责发生制对具体预算收支科目进行会计核算。首先是出资企业按照企业会计制度的要求，认真组织对于国资委批准的国有资本经营预算的执行，对执行过程和结果进行客观真实的会计记录，并按季度报国资委。其次，国资委要认真组织国资委层面的国有资本经营预算的执行，并按照权责发生制原则对执行结果进行客观纪录，依据会计总账对国资委层面的财务报表进行调整。
5.规范与财政预算的关系。目前的国资委作为政府的特设机构，是财政预算的部门预编制单位，日常费用开支等均列入财政范畴；其次国资委是政府国有资产出资人代表，编制国有资本经营预算，执行企业会计制度，按照权责发生制对预算收支进行核算。在财政通过国资委拨付资本性支出资金时，两个预算体系必然会发生对接，财政资金拨付国资委，在权责发生制下必然物化为国有资本和资产，这样就实现了对财政预算资金的连续有效监督。同时，通过国有资本经营预算的执行，又可以为财政预算提供更多的税收和财源。
（一）市场经济的发展推动了国有资本经营预算的产生
长期以来，由于种种原因我国一直没有对国有资本经营收支单独编列预算和进行管理，而是与经常性预算收支混列在一起。无疑，这种做法是无法体现政府“社会管理者”和“国有资产所有者”两种职能及其分类收支活动的运行特征的。随着市场经济体制的建立，政府“社会管理者”和“国有资产所有者”这两种职能逐渐分离，必然会要求建立一种有效的管理体系——国有资本经营预算管理体系，来切实反映国有资本经营收支活动状况，进而确保国有资本增值和再投入计划的有效进行。
（二）国有资产管理工作的不断加强促进了国有资本经营预算的开展
近年来，全国各地国有资产管理工作不断加强，国有资本经营预算作为一种监督、管理、运作的重要手段日益引起各级政府的高度重视。因为将国有资本经营收入和支出纳入预算管理，可以充分发挥预算的分配、调节和监督职能，维护国家作为国有资产所有者的权利，提高国有资本的运营效率，增强国有资本的控制力，从而有效地促进国有资产的优化配置和国有资产管理体制的改革。
（三）公共财政体系的构建使国有资本经营预算的出现成为必然
随着公共财政框架构建和国资管理体制改革工作的逐步推进，国有资本经营预算的作用日显突出。事实上它有着公共财政预算不能替代的功能、特点和作用，它的收入来源主要是国有资本经营收益，支出安排也以追求经济效益和资本金绩效为目的，而这恰恰是公共财政不可能也不应该出现的内容。
时至国有资产管理体制改革日趋深入的今日，建立国有资本经营预算制度、开展国有资本经营预算编制工作将有着更加重要的意义和作用：
第一，建立国有资本经营预算有利于促进政府职能的转变，使政府的“资产所有者”职能得到真正体现。在市场经济当中，政府作为社会管理者，不能参与市场的运作行为，更不能干预企业的经营行为，因而建立国有资本经营预算可有效地促进政府职能的转变，充分发挥政府的“资产所有者”职能，增强政府对社会经济的宏观调节和控制能力。
第二，建立国有资本经营预算有利于体现国家凭借所有者身份参与社会产品分配所形成的市场经济体制，促进市场经济的健康发展。国有资本经营预算是改变过去计划经济体制下社会公共收支与国有资本经营收支混为一体，行政管理者分配职能取代国有资产所有者分配职能的有效办法，因此国有资本经营预算的建立将会对市场经济的健康发展起到极大的促进作用。
第三，建立国有资本经营预算有利于加强国有资本对社会经济的宏观控制力，进而推动社会资本的有序发展，共同建立公平的市场经济秩序。国有资产管理部I，]以国有资产所有者的身份参与国有资本的利润分配，将收益用于重点项目、重点目标和重点行业的再投资，可不断提高国有经济的控制力和竞争力，推动社会资本的发展，与各种所有制经济形式共同建立起公平的市场经济秩序。
第四，建立国有资本经营预算有利于加强国有资产的监督和管理，避免国有资产不应有的流失，实现真正意义上的国有资产保值增值。因为国有资本经营预算将国有资本经营的收入和支出纳入预算管理，可充分发挥预算的分配和监督职能，维护国家作为国有资产所有者的权益。
二、国有资本经营预算的编制
（一）国有资本经营预算的组成
国有资本经营预算由预算收入和预算支出组成。
1.国有资本经营预算收入是指国有资产管理部门、国有资产营运机构（国有资产授权经营公司），及其权属企业对经营性国有资产进行投资经营和产权运作所产生的收益，主要包括：（1）国有资产营运机构及国有独资或全资企业实现的税后利润；（2）公司制企业中按国有资本出资比例计算分享的税后利润，包括股息、红利和其他形式收入；（3）国有独资企业产权转让收入；（4）公司制企业国有股权转让收入；（5）国家以特许经营权、知识产权、土地使用权等国有经济资源作价投入形成国有资本的转让收入；（6）按照国家法律、法规规定依法获得的其他收入。
2.国有资本经营预算支出主要用于国有资本的再投资和再发展，主要包括：（1）向企业投资或转增资本支出，包括新设企业投资、国有独资企业增加资本金、股份有限公司扩股、配股及有限责任公司增资等；（2）国有资产营运机构的监管费用支出，包括为组织国有资本收益预算实施所发生的费用，经营管理国有资产的费用，委派产（股）权代表、监事、财务总监、审计的费用等；（3）其他支出。
（二）国有资本经营预算的编制原则
国有资本经营预算编制应遵循下列原则：
1.收支有度。国有资本预算收入的编制应实事求是、稳妥可靠，按照规定必须列入预算的收入，不得隐瞒、少列；国有资本预算支出的编制应当统筹运作、主次分明、留有后备。
2.综合平衡。国有资本经营预算收入和支出必须做到既充分合理地利用资金，又不超前分配和超额使用资金。
3.保证重点，兼顾一般。安排国有资本预算支出时，对关系国计民生的重点项目、主导产业的投资应优先安排。
4.效益原则。国有资本预算支出应该用于有效投资，确保资本投入的效益，从而实现国有资本的合理流动，优化国有资本的配置。
（三）国有资本经营预算的编制内容。
国有资本经营预算的编制内容由预算说明书和预算收支表两部分组成：
1.预算说明书，应包括以下内容：（1）预算编制单位（国有资产管理部门、国有资产营运机构及其权属企业）基本概况：（2）预算编制的主要依据及增减变化情况说明；（3）预算收支安排情况，包括收支规模、安排依据、计划年度内收支与报告年度比较的增减情况和原因说明，（4）预算编制中存在问题以及解决问题准备采取的措施等。
2.预算收支表。（1）国有资本经营预算明细表；（2）国有资本经营预算调整明细表；（3）国有资本经营决算明细表，（4）国有资本经营预算、调整及决算明细表有关项目说明：①国有资本经营收入，其所含的主营业务收入、其他业务净收入、营业外净收入等项目的不确定因素较强，且不属于单纯的资本运营收益，从长远角度看不应在国有资本经营预（决）算主项目中进行编制。鉴于国有资本编制初创阶段的一些特殊情况，目前暂时列在预算收入项目之中；②国有资本投资收益，其项目下所列示的主要是资本经营类收益；③国有产权转让收入，其所含内容为涉及国有资产产权转让的各种收入，此类收入成因复杂，在实际编制当中应考虑具体情况；计算准确后填列；④其他收入，其填列范围应包括以上收入项目之外的所有国有资本经营、运作收入；⑤国有资本经营支出，其所含的主营业务成本、主营业务税金及附加、三项费用，以及“所得税”项目均为经营性指标，同样存在较强的不确定性，不属于单纯的资本运营支出，从长远角度看不应在国有资本经营预（决）算主项目中进行编制，亦因目前的特殊情况，暂时列在预算支出项目之中；⑥补充资料，主要体现各资产管理和运营单位的有关辅助资料，应结合各预算编制单位的实际情况加以具体说明。
（四）国有资本经营预算的编制和审批主体。
各级国有资产管理部门是国有资本经营预算的主要编制单位，负责编制汇总预算，监督预算的执行。国有资产营运机构或权属企业是次一级国有资本经营预算的编制主体，负责制定本级次的预算、组织预算收入的收缴和支出的管理，完成预算目标。从目前看各级政府应是国有资本经营预算的审批主体，经过审批由本级国有资产管理部门组织执行，并下达给下一级单位具体实施。
（五）国有资本经营预算的编制级次。
各地方国有资产的管理级次是随着管理模式和改革进度的不同而存有差异的，归结起来主要的级次和模式有三种：
1.三级管理模式，即国有资产管理部门——国有资产营运机构——权属企业。这一模式下的国有资本经营预算编制级次要按照其管理模式进行三级编制，即权属企业编制三级国有资本经营预（决）算；国有资产营运机构编制二级并汇总三级国有资本经营预（决）算；国有资产管理部门编制一级并汇总二级国有资本经营预（决）算。
2.二级管理模式，即国有资产管理部门——国有资产营运机构或权属企业。这一模式下的国有资本经营预算要进行二级编制，即国有资产营运机构或权属企业编制二级国有资本经营预（决）算，国有资产管理部门编制一级并汇总二级国有资本经营预（决）算。
3.一级管理模式，即国有资产管理部门或营运机构。这一模式下耍直接编制一级国有资本经营预（决）算。
（六）国有资本经营预算的编制时间和程序。
国有资本经营预算和决算年度同会计年度一致，白公历1月1日起至12月31日止。预算编制以人民币为计算单位。国有资本经营预算（下年）和决算（当年）编制任务由国有资产管理部门于每年年末向各下级单位进行布置，各下级编制单位于次年初向国有资产管理部门报送下年度预算草案和上年度决算报告。国有资产管理部门审核预算草案并汇编出总预算，报同级政府审批后实施；同时审核各下级单位的决算草案并汇编出总决算，报同级政府批准。
（七）国有资本经营预算编制的执行。
国有资产管理部门对各下级编制单位的预算收支执行情况进行监管和考核。预算支出按预算确定的用途、范围及用款进度由各级次编制单位自主决定，并于每一会计年度的中期和终期向上一级编制单位报告其所运营的国有资本经营预算执行情况。预算执行年度内由于特殊情况需要增加预算支出的，由各级编制单位编制预算调整方案，经上一级编制单位审批后进行调整，未经批准不得调整预算。
三、国有资本经营预算编制过程中的问题与思考
目前，随着市场经济的建立和不断完善，特别是新的国有资产管理体制的确立，建立国有资本经营预算的条件日趋成熟。经过一段时间对国有资本经营预算编制的探索与实践，笔者对国有资本经营预算编制在增强了感性认识的同时，也发现了一些实际问题，如：受改革大环境的影响，国有资本经营预算与政府公共预算相互重叠，一时难以完全分离开来，无法作为独立的预算来运行；国有资本经营预算编制尚处于“初级”阶段，难以进行规范、全面、准确的编制；在国有资本经营预算编制中是实行预算会计制度还是企业会计制度还有待进一步探讨，不同的会计制度会对预算编制产生不同的影响，与财政预算比起来，国有资本经营预算有着自身的特点，其最主要的特点是它面对的是企业和市场，由于企业和市场的不稳定性，导致预算和决算有可能产生较大差距；由于市场的原因，预算没有完成，政府部门在进行审批时，对此类行为如何认定、评价等等。针对这些问题笔者展开了较为深入的思考，并期待着在今后的实践中进一步加以完善和解决。
1.研究处理好国有资本经营预算与公共财政预算的关系，努力解决“相互重叠”问题，尽快确立国有资本经营预算的法律地位。
2.研究制定符合国有资本经营预算的会计政策。真实、完整地反映国有资本总量、分布及其运营状况和收益情况，并于年度终了及时、准确地编制国有资本经营预算收支决算表，报国有资产管理部门审核、汇总。
论文摘 要:资本经营企业集团由于其管理体制和业务范围的特殊性,全面预算管理存在一定的难度,本文从实际出发,针对资本经营企业集团内部控制的关键点展开讨论,提出宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式,并详细论述了如何有效进行全面预算管理的六大方面。
企业经营包括三大基本要素:人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照权责范围落实到相应的责任人上,从而实现三者的统一(王斌,1999;钱春海,2009)。预算管理作为提升企业核心竞争力、强化企业管理、加强内部控制的重要手段,对市场经济条件下优化资源配置、规范投资管理、提高投资效益有非常明显的激励与约束、监督与控制等作用,有利于企业规范发展和资产的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文涛,2004)。资本经营企业集团有其管理的特殊性,下面我们就其如何进行全面预算管理展开讨论。
一、将预算与公司的战略衔接起来,提供预算的客观性和有用性
对于现代企业来说,预算是战略管理的重要工具。要真正将预算管理的作用发挥到实处,必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算编制之前,公司高层应提出集团公司的战略及跨年度发展战略,而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向,如“成为明年国内最大的生产商”,没有具体到目标,是难以为预算编制提供指导的。根据战略目标的分解,可编制子公司和各职能部门的运作计划,并据此编制子公司和部门的详细预算。
二、正确处理战略、计划与预算的关系
战略、计划、预算都是市场中的计划机制,是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础,公司的经营计划是公司战略的具体实施方案,预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度,必须注意理顺三者之间,特别是预算与经营计划之间的关系。
三、建立预算管理体系
预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理,也就是说预算不等于财务计划,预算管理不等于财务部门管理;最后,预算管理是一种机制,它能做到责任、权利与义务的对等,将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。
资本经营下的集团企业,总部面临的经营风险来自两个方面:一是大量资本支出与现金流出,使现金流量为负数;二是投资风险大,未来现金流量的大小有较大的不确定性。由于投融资的不确定性导致大量临时性资金的产生,给全面预算的实施带来了困难,因此宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式。公司在实行预算管理上,按内容可以分为经营预算、资本预算和财务预算三大类。
经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括库存预算、采购预算、成本费用预算等。根据公司特点,经营预算管理应采用以成本为起点的预算管理模式。
资本预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。资本预算管理是以投资为起点的预算管理模式。
资本预算离不开筹资安排,筹资预算主要解决两个问题:一是资本筹集方式,二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上,项目投资总额并不等于对外筹资总额,对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金(如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等)后的净额,因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量,从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务;另外,项目交错对外源性资本需要量的影响也很大,有时b项目所需之资本投入来自于a项目试运行所产生的现金流。筹资预算工作的目的就在于事前规划,其目标在于不因预算提前安排而形成资本闲置浪费,或者因安排滞后而延误工期。
财务预算是指企业在计划期内反映有关各项预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划,是企业的总预算。
首先应按照业务和职能逐级划分责任中心,确定责任中心负责人。公司(总部和子公司)可以划分为三级责任中心。
第一级:公司总部定位为投资中心。主要负责:
(1)对公司整体的收入、成本、利润负责;
(2)对公司整体的固定资产投资、股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。
第二级:各子公司定义为利润中心。主要负责:对各子公司的收入、成本、利润负责。
第三级:总部各职能部门定义为费用中心。主要负责:对该部门发生或归口管理的费用负责。
公司要以资产为纽带,实行分级预算。公司总部的预算管理以资本预算为重点,实行资金的统一筹划,集中管理,包括:
(1)从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划;
(2)项目的可行性分析与决策进行优劣取舍;
(3)在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排;
(4)研究筹资方式,制定筹资预算,保证项目资本支出需要;
(5)确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大,影响的持续期长,投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化,在科学理论的指导下,进行科学分析、论证,使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础,它是评价投资效益的必要条件。
子公司要以经营预算为主,内容应包含企业经营管理活动的主要方面,加强成本费用和资金流量预算。
四、加强资本预算管理
公司总部的预算管理以资本预算为重点,资本预算管理不同于资本预算。要求必须做到:
(1)建立严格的资本预算管理制度,做到预算制订、审批、下达执行、修订、报告、评价与考核等过程的规范化,并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束。该项制度应当由董事会来制订和解释,其他管理主体都只是执行主体,无权对此修改。投资部门归口管理资本预算,编制公司季度和年度资本预算分析报告,并在企业季度经营活动分析会和公司董事会上汇报资本预算执行情况。
(2)加强资本预算与实际资本支出的过程对比与事后审计。资本预算管理效果的好坏需要通过事中监控与事后项目审计来评价,事中控制是为了保证项目进度及资本支出的合理性,事后审计则是对责任预算主体进行评价的重要环节,离开事中监控与事后审计,资本预算无法从管理上发挥其应有的作用。
五、建立集团对各子公司的预算考核指标体系
预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入,就需要对其原因进行分析和评估。因为经验不足,可能一些偏离不是经营中的问题,而是预算编制的问题,必须首先排除,对运营过程的偏离,应采用因素分析的方法,追根溯源,挖掘到差异的最低层。
预算考评应纳入集团整体考评体系之中。集团预算考评指标体现以下三方面的指标:
(1)预算标准确定层面,即预算准确性的考核,以提高预算的严肃性,引导二级责任中心贴近实际情况上报预算;
(2)预算过程控制层面,即预算项目任务完成的质量情况考核,以确保预算对应的计划任务按时、按质完成,引导二级责任中心积极认真地对待预算管理;
(3)预算结果完成层面,即预算执行情况考核,引导预算完成。
至于三个层面考核指标的权重,可以根据公司和责任单元业务性质、规模和管理重点有倾向性的侧重,强调不能采取“一刀切”的做法。
六、完善制度和流程建设
推行预算管理,公司应当建立《预算管理办法》,与制度相配套的流程也应同时建立和完善。
古人说:“冰冻三尺,非一日之寒”。企业管理的改善也同样是一个日积月累的过程。就全面预算管理而言,资料的积累分析、预算编制准确性的提高、预算控制与考核等工作都是与整个公司的管理相辅相成的,每一项工作都需要在实践中不断完善、精益求精,搞“运动式”的管理浪潮已经远不能满足企业发展的需要。大企业的成长在经历了高速增长之后,将要迎来的就是行业内残酷的竞争,而利用全面预算管理来实现降低成本和费用、尽早取得竞争优势是所有成功企业的必经之路。
参考文献:
[1] 王斌. 企业预算管理及其模式[j].会计研究,1999,(11).
[2] 钱春海.从权变观点探讨员工参与对预算管理绩效的影响. [j]财经研究,2009,(03):113-123.
【关键词】全面预算内容编制
企业推行全面预算管理涉及企业组织各个层面责权利关系，贯穿整个经营管理活动过程，是全员参与的过程，每个职能部门和业务单位及每个员工都在全面预算管理中承担相应责任。因此制造企业在编制预算之前，应根据企业的实际情况，在全员范围内组织学习和培训，统一思想、营造全员参与的内部环境。让员工在思想意识上对预算在企业管理中的各种表现形式及作用、原则有初步的认识了解。
初步了解后，应详尽学习掌握预算管理的内容：
一、全面预算管理内容由三大部分组成，即业务预算、资本预算、财务预算
（一）业务预算
反映企业基本业务活动的预算，制造业的基本业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末产成品存货预算（包括材料采购预算、备品备件预算、库存商品预算；）、管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算税金预算、其他业务利润预算、营业外收支预算、投资收益预算。
（二）资本预算
用以规划长期投资业务及与其相关的筹资业务，具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它是根据特定的投资与筹资项目编制而成。包括：固定资产购建预算、技术更新改造预算、技术开发预算、无形资产购置预算、筹资预算。
（三）财务预算
财务预算实际上是业务预算和资本预算的综合体现，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，落脚点就是现金流量预算，最后形成预计损益表、资产负债表和现金流量表。
二、理解掌握了内容之后，应着手建立开展预算工作的组织保证体系
详细明确各单位和部门的责任权利，确保企业全面预算的顺利开展。
公司董事会下设预算管理委员会，领导和组织公司预算的制定、执行、调整、分析、考核和评价等全面预算管理工作。公司内各职能部门是预算管理的基本单位，具体负责本部门责任范围的预算编制和执行。财务部（或预算部）是日常工作机构，负责组织协调预算的编制工作。预算批准的最高权力机构是股东（大）会。
（一）预算管理委员会组成人员
主任：董事长，副主任：总经理，主任委员：财务总监，执行委员：财务部部长，委员：公司所属分子公司总经理，公司总部各职能部门负责人。
（二）公司预算管理委员会职责
1.制定和颁布有关预算的制度和规定；
2.研究决定公司各单位年度工作目标及计划；
3.审查和协调各单位的预算申报工作，并讨论和建议调整事项；
4.解决有关单位在编制预算时可能发生的问题；
5.全面预算的审议与下达；
6.当公司经营环境或经营方针变更时，预算的修订和调整；
7.监督检查预算的执行情况。
8.接受和讨论分析年度预算执行情况的分析报告。
（三）预算执行委员职责
1.负责公司预算制定及执行情况检查和分析的日常工作
2.汇总各单位的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算管理委员会讨论；
3.编报经预算管理委员会批准后的各类预算报表；
4.与预算管理委员会委员中的各部门负责人及分子公司领导及时沟通，要求其按时提供各单位编制的预算草案；
5.督促预算编制按进度进行；
6.根据年度预算执行情况，编报预算执行分析报告并提交预算管理委员会
7.组织、培训、指导各单位编制预算，对各单位所编制的预算及其预算执行报告进行审核；
8.办理其他有关预算执行的策划与联络事项。
（四）公司各职能部门由负责人按公司的要求和工作部署
在公司财务部门的指导下，负责各自单位的预算工作。分子公司预算小组和公司各职能部门的预算工作，由各单位负责人领导，负责本单位预算的制订并将公司批复的预算指标落实到各责任单位和责任人。
（五）分子公司预算管理小组和公司职能部门预算责任人员的主要职责
1.拟定本单位的预算工作计划；
2.审查本单位的初步预算并讨论建议修正事项；
3.协调本单位内部的预算工作事项；
4.经营环境或经营方针变更时，及时修改预算，报经预算执行委员审核后报公司预算管理委员会审批；
5.撰写预算执行报告，比较分析实际执行情况与预算的差异情况。
三、全面预算的编制
采用自上而下式、自下而上式、上下结合式多次反复操作方式编制
（一）业务预算
企业生产经营的全面预算是以企业经营利润目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面。
销售预算：通过市场调查分析，在销售预测的基础上，根据年度目标利润确定预计销售量和销售价格等参数进行编制。
1.生产预算：根据预计销售量和预计期初库存和预计期末库存等因素分品种编制。
2.产品成本预算：根据通常以生产预算、预计直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算为基础编制。
3.管理费用预算、销售费用预算：按项目反映全年预计水平。根据各部门费用预算汇总。
4.财务费用预算：财务费用预算是指反映预算期内因筹措使用资金而发生财务费用水平的一种预算。必须根据现金预算中的资金筹措及运用的相关数据来编制，就其本质而言该预算属于日常业务预算。
（二）资本预算：根据公司经营目标编制投融资计划
（三）财务预算：一般按年度编制，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据
1.预计利润表的编制。预计利润表是指以货币形式综合反映预算期内企业经营活动成果(包括利润总额、净利润)计划水平的一种财务预算。该预算需要在销售预算、产品成本预算、应交税金及附加预算、销售费用预算、管理费用预算和财务费用预算等日常业务预算的基础上编制。
2.预计资产负债表的编制。预计资产负债表是指用于总括反映企业预算期末财务状况的一种财务预算。
预计资产负债表中除上年期末数已知外，其余项目均应在前述各项日常业务预算和专门决策预算的基础上分析填列。
3.预计现金流量表以企业的现金流为核心编制。
参考文献
［1］史习民：《全面预算管理》，立信会计出版社，2004年1月第1版
[关键词] 企业财务管理 文献探讨
一、国内有关研究
1.财务管理的目标问题。已发表了很多论著,也提出了众多观点。代表性的有:（1)企业价值最大化和股东财富最大化并不相等。(李陆德，2001)分析了两者的涵,说明在质上并不相同，在相同条件下两者计算的结果存在差异，在数值上也不一定是相等的。
（2)相关者利润最大化。(张国庆，2005)认为，在知识经济时代，物质资本的地位将相对下降，知识资本的地位则相对上升，企业不再仅仅归属于股东，而且归属于相关利益主体，如债权人、经营者、员工、顾客等。
(3)经济增加值(Economic Value Added)最大化。经济增加值是公司营运利润与资本成本的差值，是衡量企业在某个特定年份中赢利抵偿资本机会成本的指标(曾惠香，2004)。
2．财务管理地位问题。(林建于，2004)认为，财务管理并不是以该部门或财务人员为中心，而是在探究管理从何着手的问题；不涉及管理与生产孰轻孰重，而就各种管理工作之间的配合作讨论。
3．所有者财务、经营者财务和经理人财务问题。(许美惠，2005)提出所有者财务问题，法人财产概念的提出，使原有集所有者、经营者、经理人职能于一身的财务管理机制，发展成为所有者、经营者、财务经营人员分工合作的财务管理机制，所有者财务由出资人进行，以确保资本安全和资本增值为目标。
二、国外研究文献
笔者整理分类国外的财务管理研究,依各年代及应用方面将其分为融资财务、投资财务和资产财务3大方面为主，本文即将逐一提出比较。
1.融资财务管理时期相关研究(1900年代～1950年代)。19世纪初,西方国家股份公司开始迅速发展，企业规模不断扩大,当时公司财务管理的职能主要是预计资金需要量和筹措公司所需资金。因此，这一时期称为融资财务管理时期或筹资财务管理时期。
1910年美国学者米德MEADE出版了本世纪第一部专门研究公司筹资财务管理的着作《公司财务》,1938年DEWING和LYON分出版了《公司财务政策》和《公司及其财务问题》。这些著作主要研究企业如何筹集资本，形成了以研究公司融资为中心的“传统型公司财务管理理论”学派。
2.资产财务管理时期相关研究(1950～1964)。50年代以后，面对激烈的市场竞争和买方市场趋势的出现，公司部的财务决策上升为最重要的问题。最早研究投资财务理论的JOEL DEAN于1951年出版了《资本预算》，对财务管理由融资财务管理向资产财务管理的跃进产生了决定性影响。
3.投资财务管理时期相关研究(1964～1979)。二次世界大战以后，跨国公司日益增多，随着市场日益繁荣，投资风险显着增加。这对当时的财务管理提出了更高要求。60年代中期以后，财务管理的重点转移到投资问题上,因此称为投资财务管理时期。
如在1952年，H.MARKOWITZ就提出了投资组合理论的基本概念。1964年和1965年，美国著名财务管理专家WILLIAMF.SHARPE和J.LINTNER提出了“资本资产定价模型(CAPITAL ASSETS PRICING MODEL，简称CAPM)。此两者揭示了资产的风险与其预期报酬率之间的关系，将证券定价建立在风险与报酬的相互作用基础上，大大改变了公司的资产选择策略和投资策略，被广泛应用于公司的资本预算决策。
4.财务管理深化发展时期相关研究(1979～迄今)。70年代和80年代初期，西方世界遭遇了通货膨胀。于是各国开始进行在通货膨胀条件下行使有效财务管理的研究工作。严酷的经济现实迫使企业财务政策日趋保守,主要是因通货膨胀导致。
解除完通膨危机后，随着通讯和交通的迅速发展，世界各国经济交往日益密切，公司开始朝着国际化和集团化的方向发展，国际贸易和跨国经营空前活跃，此时财务管理理论开始转向国际财务管理领域。80年代后期，进出口贸易融资、外汇风险管理、国际转移价格问题、国际投资分析、跨国公司财务业绩评估等，成为财务管理研究的焦点，此时，企业财管进入深化发展的阶段，并朝着国际化、精确化、网路化方向发展。
三、总结
今天，财务管理已发展成为集财务预测、财务决策、财务计划、财务控制和财务分析于一身，以筹资管理、投资管理、营运资金管理和利润分配管理为主要容的管理活动，并在企业管理中居于核心地位。
参考文献:
[1]Herbert Simon.(1994),MANAGEMENT INTERNATIONAL REVIEW,SPECIAL ISSUE.
[2]JAMES, C.VAN HORNE; JOHN MWACHOWICZ,JR.(1998),FUNDAMENTALS OF FINANCIAL MANAGEMENT.
一、目前医院预算管理中存在的普遍问题
著名管理学教授戴维·奥利认为,全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融于一个体系的管理控制方法之一。但实际工作中,全面预算管理的实施困难重重,主要表现为四个方面:
(一)预算管理的内容不全面
很多医院仅编制业务预算,不编制资本预算和财务预算。无法合理规划药品、卫生材料等重要物资的采购,不能反映医院在预算期内资本性投资的情况,也不能预测预算期内的现金流是否充足,是否需要进行对外融资。同时,以此为基础的预算管理不能全面规划医院未来的经济活动,不利于医院经营管理水平的提高。
(二)预算编制不科学
很多医院编制预算仅限于财务部门,没有其他重要部门的参与,无法制定全面的预算;同时,预算的编制没有全员的参与,无法制定反映医院自身情况及外部环境变化的科学预算,不利于调动全员创造财富的积极性和厉行节约的主动性,也不利于预算的落实。同时,很多医院编制预算沿用“基数法”,既没有预计医院自身未来情况的变化,也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态,编制的预算不科学,导致超预算情况时有发生,不利于预算的执行与控制。
(三)预算执行与控制机制不完善
很多医院没有建立预算执行与控制机制;有些虽然建立了,但缺少刚性约束,使预算流于形式;或控制太死,缺乏灵活性。
(四)预算考核与激励机制不完善
很多医院没有建立预算考核与激励机制;有些虽然建立了,但多是以抢救成功率、床位周转率等医教研指标作为考核主体,淡化了预算管理的目标,不利于预算管理的实施;有些仅对预算期内业务预算进行考核,而忽视了对预算期内资本性投资项目的完成情况进行考核。
医院预算管理实施中的问题直接导致预算实际执行情况与预算目标差距较大,预算往往流于形式,成为一纸空谈。对此,医院的实际工作者纷纷提出了自己的解决方案。但是,由于应用研究不够深入、不成体系,无法很好地指导医院具体实践。
二、全面预算管理理论在新乡中原医院管理有限公司及所属5家医院的实践
(一)实践背景
从2004年4月开始,河南省新乡市委、市政府整合新乡市5家公立医院(新乡市中心医院、新乡市第二人民医院、新乡市妇幼保健院、新乡市中医院、新乡市第三人民医院)的资源与上海华源集团合作成立“华源中原医院管理有限公司”,华源集团以现金出资,占公司注册资本的70%,新乡市国有资产出资代表机构以参与改革的5家市属医疗机构评估后的净资产出资(不包括土地),占公司注册资本的30%,公司注册资本为1.5亿元人民币。2007年底,华源集团由于自身原因退出,新乡市委、市政府决定保留公司,并更名为“新乡中原医院管理公司”。
成立之初,公司财务部将事业报表转换为企业报表,按照企业会计核算方法进行会计核算,建立了企业会计核算体系。5年来,公司走企业化管理、市场化运作的道路,积极探索和实践管办分开的公立医院改革模式,借鉴企业成熟的全面预算管理理论,运用资金收支两条线管理,在公司及所属医院的发展规划、经济运营、资金筹措、绩效考核等工作中发挥了重要作用,进行了大胆实践。
(二)实施办法
1.建立健全预算组织体系
公司经营管理层设全面预算管理委员会,统一组织、管理、协调全面预算工作,对董事长负责,主任委员由总经理担任,副总经理、财务负责人及相关人员为委员会委员。主要职责是:组织实施全面预算管理,拟定公司预算目标和政策;组织审查、编制预算方案;分解和实施预算;对预算的调整提出建议,对调整方案进行审查,执行情况进行考核评价;组织编写年度公司预算执行情况报告等。
全面预算管理委员会办公室设在公司财务部,负责预算管理的具体事宜,在预算管理委员会的领导下,负责组织公司预算的编制、执行与控制。主要职责是:根据预算目标和政策,编制公司年度预算大纲;制定预算管理的具体实施细则,统一设定预算编制的相关表式;组织公司的预算编制工作;对公司本部、各医院、公司各后勤中心的预算进行分析、审核、汇总;跟踪、监督、分析预算执行情况,对预算执行差异与重大问题进行调查和报告;根据所收集的公司各相关职能部门反馈意见,向各预算单位提出预算调整、修改意见,各预算单位据此修改预算方案。最终经预算管理委员会办公室汇总平衡后编制上报预算管理委员会。
公司各相关职能部门对预算实行归口管理,并根据公司发展战略和相关规划,对各预算单位的预算指标体系进行专业性审核,提出相应意见或建议:第一,医政事务部对各医院收入、成本预算,拟投资项目的可行性、投资收益预算及时间进度安排等进行审核。第二,综合办公室对各医院年平均职工人数、工资水平、工资总额、管理费用预算及工资增长率进行审核。第三,保障事务部对各医院收入、成本、比价采购、存货及销售预算等进行审核,对拟投资项目的立项情况、项目资金情况、时间进度安排等资本性支出预算进行审核。第四,财务部对财务费用、营业外收支(结合医政事务部)、利润、筹资及现金流量预算等进行审核。
各医院参照公司预算组织体系成立各自相应的组织,各职能科室、临床、医技科室承担相应的职责,共同构成各医院的预算组织体系。
2.预算编制的流程和方法
(1)预算编制的流程。公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、归口审核和综合平衡”的流程编制年度预算,保证了经营方向、经营目标协调一致,使整个公司预算能够得到很好地控制和管理。第一,每年9月初启动下年度预算工作,预算管理委员会办公室下发年度预算编制工作通知,完成年度预算报表的设计工作并下达。第二,9月底以前预算管理委员会制定预算大纲,讨论和审定后下发给各单位及相关职能部门。第三,各单位结合实际经营情况编制年度分预算草案,并在10月底以前上报预算管理委员会办公室。第四,公司各相关专业职能部门归口审核分预算草案,提出审核意见。第五,预算管理委员会办公室对经过归口审核和初步调整后的分预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。预算管理委员会充分协调,对发现的问题提出调整意见,并反馈给有关单位修正。第六,预算管理委员会办公室在综合平衡的基础上,编制公司总预算草案,报预算管理委员会讨论修改、确定公司年度预算草案,由总经理提交董事会审议。经批准的年度预算方案,于预算年度1月底以前,由预算管理委员会分解成一系列的指标,逐级下达给各单位和各相关专业职能部门执行。同时,公司总经理与各单位责任人签订包含资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标在内合并考核的目标责任书。
(2)预算编制的方法。根据不同的预算项目,分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算、概率预算方法进行编制。
3.编制预算
(1)两级预算体系。公司总预算为一级预算体系,公司本部、各医院、各后勤中心为二级预算体系。一级预算体系按照合并报表口径、对二级预算单位的预算经过汇总与综合平衡后编制总预算,并合并上报。二级预算单位结合自身特点按照公司统一制定的全面预算表格,按照统一的预算指标口径编制预算。在各医院内,医院为一级预算单位,职能科室为二级预算单位,基层科室为三级预算单位。一级预算单位按照合计口径,经过汇总与综合平衡后编制医院总预算。
(2)预算编制程序。先编制业务预算、资本预算、筹资预算,然后编制财务预算。
(3)预算的具体内容及编制依据。业务预算包括收入、成本、材料采购、人工及期间费用预算等;正常经营情况下,费用项目预算水平的增长低于销售收入、经营利润等指标的增长幅度。
资本预算主要指固定资产投资预算,投资项目必须符合公司发展战略的需要,并根据自身实力量入为出,在各单位按类别、分部门编制;预算年度内资本性项目借款的还贷额,纳入资本预算;预算年度内的固定资产折旧作为固定资产投资来源纳入预算。
筹资预算是在预算年度内对需要新借入的长短期借款、以及原有借款还本付息的预算。依据有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等因素编制。
财务预算以预计现金流简算表、预计资产负债表和预计损益表形式反映。
4.预算调整
公司下达执行的预算,原则上不予调整;如遇特殊情况需经预算管理委员会审查,并按预算编报审批程序批准、下达。
5.预算的执行与控制
分解年度预算指标。各单位根据公司批准的年度预算编制详细的月度预算、季度预算,并将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节及各岗位,形成全方位的预算执行责任体系,保证年度预算各项指标能够顺利完成。
公司建立月度预算执行报告和分析制度。各单位及时检查、跟踪每月预算执行情况,编制预算差异报告并及时上报,内容包括本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额、月度资本性投资执行情况等;重点分析超出5%的差异因素。预算管理委员会每月召开由公司各相关职能部门及各单位参加的预算执行情况分析会,客观分析预算执行单位的现状、发展趋势及存在的潜力,提出解决措施或建议。
公司内部审计部门定期对各单位预算执行情况组织审计,及时纠正预算执行过程中存在的问题,编写内部审计报告,提交预算管理委员会和董事会,作为改进预算单位内部经营管理、进行预算考核的重要参考。
6.预算考核
公司建立了绩效考核体系。每年年末,公司总经理依据预算完成和审计情况,根据签订的目标责任书对各单位进行考核、评价,实施奖惩措施,保证预算的顺利执行。各单位根据分解的预算考核指标,结合绩效考评、薪酬发放,与部门、个人收入建立联系,使部门预算的执行落到实处。
三、实施全面预算管理的好处
(一)各单位的年度奋斗目标具体化
分解后的预算指标,使内部各部门甚至每个人都明确了自己应该完成的目标,并据此安排自己所负责范围的经济业务活动,从各方面确保完成总的年度预算指标,从而减少经营风险与财务风险。
(二)有利于各部门的沟通与协调
由于全面预算在完成资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标情况下,谋求收入、成本、材料消耗、现金流、人员配置组合等诸多预算的最佳结合,所以,通过预算的编制,可以使各部门的预算得到最好的协调,使各单位整个预算体系相互衔接、完整而切合实际。
(三)有利于控制日常经济活动
预算执行过程中,各单位的职能部门通过计量、计算、对比和分析,寻找预算与实际执行中发生的差异、分析原因,并采取必要的措施纠正差异,使日常经济活动有效地控制在预算范围之内。同时,有预算作依据,支出审批时就能区分预算内支出和预算外支出,公司和各单位的高层管理人员就可以重点处理预算外事项,预算内支出由财务部门监督,从而简化审批程序,缩短审批周期,提高工作效率,适应复杂多变的经营环境。
(四)有利于绩效考核的实施
由于建立了绩效考核体系,签订了目标责任书,就为绩效考核和业绩评价提供了标准,便于对各单位及内部各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度,也方便了对员工个人的激励与控制。
四、成效
各医院高层管理干部的经营理念和管理思想发生了转变,由过去的“花钱不讲来源,投资不讲回报”、盲目投资、凭经验管理、拍脑门做决定正逐步向科学化、规范化管理转变;硬件设施显著改善,完成新增固定资产投资近3个亿,建成3.52万平方米中心医院外科大楼,改造、装修各类房屋设施5000平方米,购置各类基础性医疗设备近1亿元,设备成新率有了较大提高;医疗服务水平、经营指标、财务状况全面好转,市场竞争力显著提高。具体数字如表1所示。
五、结论
新乡中原医院管理有限公司及所属医院5年改革实践的事实,证明了全面预算管理理论在管办分开公立医院的运用不仅是切实可行的,而且效益显著。
【论文关键词】全面预算管理公立医院管办分开
【论文摘要】随着医疗市场的逐步开放,公立医院面临日益激烈的市场竞争,如何降低医疗成本,走“优质、低耗、高效”的质量效益发展道路,成为医院管理者亟待解决的问题。本文通过对我国公立医院预算管理理论体系演变过程的阐述,揭示了目前医院预算管理中普遍存在的问题。推广了新乡中原医院管理有限公司将全面预算管理理论引入公司及所属医院经营管理的实践经验,经过5年时间使市场竞争力得到大幅提高。
【参考文献】
[1]陈兴述,王秀婷,杨传勇.企业预算管理存在的问题及对策[J].财会月刊,2005(30):68-69.
【关键词】 环境不确定性； 人性假设； 预算管理技术
一、引言
预算管理技术有许多，不同预算管理技术的组合就是预算管理模式。为什么会出现不同的预算管理模式呢？从预算管理变迁的历史可以看出，环境不确定性和人性假设是驱动预算管理变迁的主要原因，也应该是不同预算管理模式形成的主要原因。本文以环境不确定性和人性为基础，研究两个基本问题：第一，以这两个维度为基础，是否能将企业的预算管理环境区分为不同的类型？第二，如果能作出一定的预算管理环境区分，各种环境下，不同预算技术的重要性如何？根据179份有效问卷的数据分析发现，预算管理环境可以划分为四种组合，不同预算管理环境对不同预算管理技术有不同的依赖程度，不同预算管理环境下的预算管理满意程度无显著差异。这个发现告诉我们，企业要根据自己面临的预算管理环境来选择适宜的预算管理技术。
二、理论分析和拟研究问题
（一）预算管理变迁的简要回顾
1.20世纪初到20世纪20年代末：经典预算管理的形成时期
这是经典预算管理的形成时期，成本预算、经营预算和现金预算都在这个时期形成。这个时期的社会经济背景主要特点是卖方市场为主导，外部竞争不激烈，管理的重心是生产，生产效率和工作效率直接决定效益，管理就是寻找没有效率的地方并找出提高效率的方法。这个阶段是科学管理盛行时期，与过去的经验管理相比，科学管理强调管理的科学性，关心生产和工作的效率，讲究标准化和最优化，以动作和时间研究为主要手段。
预算管理的主要形式之一是成本预算（标准成本），会计师和工程师合作，以动作和时间研究为基础，事先建立标准成本，并经常将标准成本与实际成本进行比较，严格实施差异分析，并根据差异的方向和大小来决定责任者的报酬多寡（许云，2006）。这一时期，随着市场的扩大，美国和英国出现了一些大型企业，例如杜邦公司、通用电气公司等，这些公司面临一个新的问题，就是在内部分权管理的前提下，总部如何控制分部？杜邦公司和通用电气公司使用经营预算和现金预算来解决这个问题，并取得了较好的效果。此后，这些预算方法也在其他企业采用（刘俊茹，2006）。1922年，麦金西（Mckinsey）出版《预算控制》一书，对实务中的各种预算进行了总结。事实上，这个时期，经典的预算管理方法（成本预算、经营预算、现金预算）都已经形成（约翰逊，卡普兰，1992）。
在当时社会经济背景和管理思想影响下，这一时期的预算管理有四个显著特点：第一，以控制作为预算管理的主要功能，预算是控制组织资源的主要手段；第二，有很高的预算强调，预算完成结果对责任人报酬有重要影响；第三，对责任人是以经济人假设为前提的；第四，预算的程序是从上到下，预算指标由上级决定，下级执行。
2.20世纪30年代初至50年代末：经典预算管理的第一个完善时期
这是经典预算管理的第一个完善时期，弹性预算、资本预算和参与式预算都在这个时期出现。这个时期的社会经济背景主要特点是由卖方市场向买方市场转变，外部竞争加剧，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，企业界奉行的管理方针是“管理的重心在经营，经营的重心在决策”，正确地进行决策是管理者的首要工作。这一时期的管理思想有两个主要特点，一是各种经营研究盛行，主要是研究在限定条件下的最优化问题，这个方面的发展一方面秉承了科学管理思想，另一方面，也考虑外部环境的影响，克服了科学管理理论忽视外部环境的缺陷。管理思想的另一个方面是行为科学出现，对人的认识从经济人发展到了社会人。
在当时社会经济背景和管理思想影响下，这一时期的预算管理发生了如下变化：第一，为了应对环境的变化，预算开始与本量利分析、变动成本计算相结合，并形成了弹性预算技术；第二，资本预算开始正式地进入预算领域，作为预算的组成部分，各种资本预算技术得以发展；第三，一些企业开始探索预算责任人参与预算，预算程序出现了由下到上和上下结合这些模式，参与式预算开始出现。
3.20世纪60年代初至70年代：经典预算管理的第二个完善时期
这是经典预算管理的第二个完善时期，零基预算、滚动预算和管理控制都在这个时期出现。20世纪60年代以来，企业之间的竞争继续加剧，这个时期的社会经济背景主要特点是外部环境不确定性继续加剧，人本管理的思想越来越得到社会的普通认可。经济人已经完全不适用，在社会人的基础上，出现了复杂人甚至文化人的概念。所以，在管理中如何应对环境的不确定性及如何实行人本管理是这个时期管理思想的主题。在这种背景下，战略管理开始盛行，文化管理也得到了较为广泛的流传。
在当时社会经济背景和管理思想影响下，这一时期的预算管理发生了如下变化：第一，应对环境不确定性，出现了滚动预算和零基预算技术；第二，适应战略管理的需要，Anthony（1965）提出了“管理控制系统”这个概念，管理控制成为战略实施的中介，它将战略和具体的业务经营联系起来，其主要内容是预算、业绩评价和激励机制；第三，应对环境不确定性加剧和人本管理，预算强调越来越受到怀疑，预算在业绩评价中的作用有所降低，灵活的业绩评价方式得到重视（Hopwood，1972，1973）；第四，研究人员已经发现预算松弛，从委托的角度来预算责任人已经出现（Low&Shaw，1968；Schiff&Lewin，1968）。
4.20世纪80年代至今：改良预算的出现
改良预算在这个时期形成，作业基础预算和战略预算都在这个时期出现。这个时期的特点是在以前期间的基础上，社会经济变化环境变化继续加剧，企业外部环境越来越具有竞争性、动荡性和不确定性。战略管理和人本管理继续盛行，并且应对环境不确定性的流程再造得到广泛的流行。
在当时社会经济背景和管理思想的影响下，人们发现，对经典预算进行改造已经无法应对环境变化，在传统预算（经典预算及二次完善所形成的预算体系）的构架下修补已经无济于事了。在这种背景下，传统预算何去何从，出现了两种学派。一是改良学派，主张对传统预算进行实质性改造，使其适应环境剧烈变化的需要；二是超越学派，主要放弃传统预算。改良学派有两种情形，一是作业基础预算，主张将作业成本的思路引入预算管理，以价值链为基础进行预算管理；二是战略预算，将预算与战略对接起来（Kaplan，1996；2001；2004）。
（二）预算管理变迁驱动因素
在100多年的历史中，预算经历了四个阶段，发生了多次重大的变化。可以说，今天的预算与经典预算已经完全不可同日而语了。预算管理为什么会发生这些变化呢？本文认为，直接驱动预算管理变迁的是环境变动和对人的认识，而驱动环境变动和对人的认识变动的因素是社会经济背景和管理思想，这些因素是驱动预算管理变迁的终极原因，它们之间的关系如图1所示（余绪缨，1983）。
经典预算时期，外部环境具有相对稳定性，将人理解为经济人，所以，这个时期的预算，一方面要对企业资源的各个方面进行统筹规划，以提高资源的使用效率，预算包括经营预算、现金预算和成本预算（标准成本），涵盖了资源的各个方面；另一方面，由于认为人是经济人，所以，不存在预算参与；第三，由于环境具有稳定性，且认为人是经济人，所以，预算强调程度很高。在经典预算的第一次完善时期，环境已经具有一定的不确定性，对人的认识也由经济人发展到社会人。与此相适应，第一，为了应对环境的不确定性，出现了弹性预算，并且，资本投资开始进行财务分析，出现了资本预算；第二，体现社会人的理念，预算责任人开始参与预算的编制，出现了参与式预算。但是，这个时期的环境不确定性不高，较高程度的预算强调继续得以坚持。同时，还没有从委托的视角来认识预算责任人。在经典预算的第二次完善时期，外部环境的不确定性加剧，对人的认识有较大的进步，除了从复杂人和文化人角度来认识人以外，还从委托的视角来认识人。与此相适应，第一，为了应对较高程度的环境不确定性，预算技术中出现了零基预算和滚动预算，管理控制的概念也出现；第二，为了应对较高程度的环境不确定性，预算更具有柔性，预算强调程度降低；第三，由于开始从委托的角度来认识人，预算管理中开始讨论如何应对预算松弛和预算寻租等问题。在改良预算时期，环境具有很高的不确定性，继续从文化人、复杂人和委托的视角来认识人，在传统预算的框架内修修补补已经无法应对环境的不确定性，也无法解决文化人、复杂人和人的问题，所以，必须对传统预算进行革命性改造，这就产生了改良预算。
通过以上分析，我们可以看出，直接驱动预算管理变迁的是外部环境不确定性和对人的认识，而外部环境不确定性和对人的认识又是当时的社会经济背景和管理思想所驱动。100多年的预算管理，正是由外部环境不确定性的逐渐加剧和对人的认识逐渐加深而一步一步地拉动着，由经典预算经过两次完善，最后发展到改良预算。
（三）预算管理模式
（四）拟研究问题
根据以上关于预算管理环境和预算技术重要性之间的分析，本文拟研究以下三个问题：第一，企业预算管理环境的分布情况。也就是说，不同模式的企业占比例多少？第二，不同预算管理模式的特征是什么？也就是说，不同预算模式下，不同预算技术的重要性程度如何？第三，不同预算管理模式的满意度如何？
三、研究设计
（一）变量设计
1.环境不确定性。参考Sharma（2002）的方法，将环境不确定性分为环境竞争性、环境动荡性和环境可预测性三个维度，每个维度的量表项目如下：
环境竞争性：根据企业所在行业的实际情形，按竞争程度，采用1—5级回答，1表示可忽略的强度，2表示较弱的强度，3表示竞争强度一般，4表示较强的强度，5表示非常激烈。具体的量度项目包括：所用自然资源竞争程度；所用人力资源竞争程度；价格竞争程度；争夺客户的竞争程度；推出新产品或服务的竞争程度。
环境动荡性：如果1表示变化很慢，2表示变化较慢，3表示变化一般，4表示变化较快，5表示变化很快，贵公司所在行业最近几年，下列各项的变化程度如下：行业规模变化情况；新进入本行业的企业的数量；退出本行业的企业的数量；行业所用主要技术的变化情况；行业盈利水平变化情况；政府对本行业政策的变化情况。
环境可预测性：根据企业所在行业的实际情形，按竞争程度，采用1—5级回答，1表示很容易预测，2表示较容易预测，3表示容易预测，4表示较难预测，5表示很难预测。具体项目如下：在过去的几年，你的主要竞争对手的市场活动的可预测程度；在过去的几年，你客户的品味和偏好的可预测性；在过去的几年，你所在行业规模变化的可预测性；在过去的几年，你所在行业使用的主要技术变化的可预测性；在过去的几年，政府对你所在行业政策变化的可预测性。
2.人性假设。根据麦格雷戈的X理论和Y理论设计人性变量。麦格雷戈于1957年在《企业中人的因素》把传统的管理理论及其人性假设称之为X理论，并针对X理论存在的问题提出了自己的新理论，称之为Y理论。X理论的量度项目如下：在本公司管理层看来，人天生是厌恶工作的，所以，如果可能的话，员工就会逃避工作；在本公司管理层看来，由于人天生厌恶工作，因此，必须对大多数人实行监督，并且用惩罚作为威胁，迫使他们在工作中作出适当的努力；在本公司管理层看来，由于一般人想逃避责任，因此，多数人不能自我管理，需要另外的少数人从外部施加压力。上述项目用于量度经济人。Y理论的量度项目如下：在本公司管理层看来，人天生并非就厌恶工作，因为在工作中消耗体力和智力就像游戏或休息一样自然；在本公司管理层看来，人们在自己的工作中能够实现自我管理；在本公司管理层看来，在一定条件下，人不仅能够学会承担责任，而且能够学会主动承担责任，逃避责任、缺乏进取心一般只是个别情形。上述项目用于量度复杂人。
3.预算参与程度。采用Milani（1975）对预算参与的度量方法，量度如下：预算执行者参与制定各方面的预算；在预算执行者对预算满意前，他的预算不会确定；在确定预算执行者的预算过程中，他的观点影响力很大；在确定预算执行者的预算目标时，他的上级会询问他的观点；在预算目标设置过程中，预算执行者的影响力很小。
4.预算强调程度。采用Mia＆Subramaniam（2003）的量表，量度项目如下：公司总部经常提醒各单位实现预算；上司评判各单位的业绩主要以实现预算为基础；总部以监督各单位完成预算情况的方法来控制各单位；在上司眼中，实现预算应该是各单位领导能否在本部门连任的准确反映；没有实现预算对上司如何评价下属的业绩有重要影响；在上司眼中，没有实现预算就是业绩差；管理人员的提升很大程度上取决于其实现预算的能力。
5.资本预算重要性。下列方法在贵公司投资项目评价中的使用程度：回收期法，会计回报率法，净现值法，内含报酬率法，现值系数，投资报酬率。
6.弹性预算使用程度。根据弹性预算的本质，量表项目如下：由于对来年的预测较困难，所以，本公司预测多个销售量水平，每种水平分别编制预算；尽管对来年的预测存在一定的困难，但是，为了预算的严肃性，本公司还是以一个最可靠的预测为基础来编制预算，而不是分别不同的预测结果来编制多种预算。
7.零基预算使用程度。根据零基预算的本质，量表项目如下：本公司在编制预算时，以零为基点编制预算，不受以往预算安排和预算执行情况的影响；本公司在编制预算时，首先要参考以往预算安排和预算执行情况的影响，在此基础上进行调整因素，进而确定预算。
8.滚动预算使用程度。下列哪种描述更符合你公司编制利润预算的情况：本公司的利润预算编制是按固定周期进行的，一般是以年为期；本公司的利润预算是按滚动的方式进行的，每执行完一个月度，则增加一个月的利润预算。
9.作业基础预算使用程度。根据作业基础预算的本质，量表项目如下：本公司借鉴作业成本管理（ABC）的思想，以作业为对象编制预算；本公司在预算编制中以内部单位为对象，不考虑作业。
10.战略预算使用程度。贵公司投资项目决策时，除了项目进行现金流量的量化评价外，可能还要考虑不能在现金流量中考虑的定性问题，请确定下列方法在投资项目评价中的使用程度：价值链分析；成本驱动因素分析；竞争优势分析；实物期权方法。
11.预算管理业绩。采用Hansen & VanderStede（2004）的方法，量度内部单位负责人对预算系统的满意程度，从内部单位负责人的角度回答问题，1表示满意度最低，5表示满意度最高，2—4处于它们之间。具体的项目包括：现行预算系统有助于管理本单位；现行预算系统有助于短期经营决策；现行预算系统有助于长期战略决策。
（二）样本选择和数据收集
本文采用问卷调查的方式收集数据，根据以前的经验和其他研究人员的信息，问卷调查回收率可能较低。为了一定程度上提高问卷回收率，本文委托某税务机关针对某省会城市的企业发放问卷，发出问卷300份，收回有效问卷179份，有效问卷率为59.67%。问卷分布情况是：国有企业60.78%，民营企业39.22%；制造业、矿业企业及建筑业60.29%，服务业企业38.24%，其他1.47%。采用Cronbach's Alpha进行信度检验。11个变量中，资本预算重要性、弹性预算使用程度、零基预算使用程度、滚动预算使用程度和作业基础预算使用程度这五个变量都只有两个量表项目，不适宜进行信度检验，其余6个变量的信度检验结果如表3所示。结果表明，这些变量的信度都能满足要求。采用KMO和Bartlett进行效度检验，检验结果如表4所示，结果表明，这些变量的效度都能满足要求。
四、统计分析
（一）预算管理环境分布
1.环境不确定性分类
根据环境竞争性、环境动荡性和环境可预测性三个变量的结果，计算每个企业的环境不确定性得分平均数，大于平均数的为不确定性高，小于平均数的为不确定性低，分布结果如表5所示。表中数据显示，70%以上的企业面临的环境不确定性程度较高。
2.人性假设分类
由于问卷中根据Y理论提出的问题是从正面角度提出，所以，为了与X理论项目进行合并计算，需要对Y理论项目得分进行替换，1替换成5，2替换成4。替换之后，人性假设的六个量表项目可以直接进行得分平均数。凡是得分显著大于平均数的，为经济人为主，显著小于平均数的为社会人/复杂人/文化人为主。分布结果如表6所示。结果显示，经济人为主假设也占有相当的比例。
3.环境不确定性和人性假设的组合
将环境不确定性和人性假设两个维度联合起来，得出四种组合，各种组合下的企业数量及其分布如表7所示。表中数量显示，组合3是主要情形，其次是组合4，而组合1和组合2也占有一定的比例。这个结果告诉我们，就样本企业来说，预算管理环境是多样的，并不能为它们提供统一的预算管理技术来满足它们的不同需求。
（二）不同预算管理环境下的预算技术
1.预算参与
四种预算管理环境下的预算参与程度的描述性结果如表8所示，方差分析的结果是F＝69.595， Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较分析结果显示，只有模式2和模式4之间的差异不具有显著性，其他各均值之间的差异均具有显著性。这个结果表明，模式1下的预算参与程度较低，只有2.61；模式3下的预算参与程度较高，为3.46；而模式2和模式4下的预算参与程度分别为2.96和3.00，处于适中水平。
2.预算强调
四种预算管理环境下的预算强调程度的描述性结果如表9所示，方差分析的结果是F＝59.308，Sig= 0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，只有模式2和模式4之间的差异不具有显著性，其他各均值之间的差异均具有显著性。这个结果表明，模式1下的预算强调程度最高，为3.40；模式3下的预算强调程度最低，为2.61；模式2和模式4下的预算强调程度分别为2.95和2.98，处于适中水平。
3.资本预算重要性
四种预算管理环境下的资本预算重要性的描述性结果如表10所示，方差分析的结果是F＝37.020，Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，资本预算的重要性程度较低，分别为2.61和2.51；而模式3和模式4下，资本预算的重要性程度较高，分别为3.29和3.29。
4.弹性预算使用程度
四种预算管理环境下的弹性预算使用程度的描述性结果如 表11所示，方差分析的结果是F＝39.199，Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，弹性预算使用程度较低，分别为2.63和2.75；而模式3和模式4下，弹性预算使用程度较高，分别为3.45和3.55。
5.零基预算使用程度
四种预算管理环境下的零基预算使用程度的描述性结果如表12所示，方差分析的结果是F＝29.129，Sig= 0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，零基预算使用程度较低，分别为2.65和2.61；模式3和模式4下，零基预算使用程度较高，分别为3.51和3.40。
6.滚动预算使用程度
四种预算管理环境下的零基预算使用程度的描述性结果如表13所示，方差分析的结果是F＝26.061，Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，零基预算使用程度较低，分别为2.71和2.73；模式3和模式4下，零基预算使用程度较高，分别为3.65和3.52。
7.作业基础预算使用程度
四种预算管理环境下的作业基础预算使用程度的描述性结果如表14所示，方差分析的结果是F＝12.588，Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，作业基础预算使用程度较低，分别为2.50和2.50；模式3和模式4下，作业基础预算使用程度适中，分别为2.97和3.06。
8.战略预算使用程度
四种预算管理环境下的战略预算使用程度的描述性结果如表15所示，方差分析的结果是F＝17.088，Sig=0.000，表明均值之间存在显著性差异。进一步的多重比较结果显示，模式1和模式2及模式3和模式4之间的均值没有差异性，其他各均值之间的差异具有显著性。这个结果表明，模式1和模式2下，战略预算使用程度较低，分别为2.58和2.58；模式3和模式4下，作业基础预算使用程度适中，分别为3.01和2.98。
（三）不同预算管理环境组合下的预算管理满意程度
四种预算管理环境下的预算管理满意程度的描述性结果如表16所示，方差分析的结果是F＝1.276，Sig=0.284，表明均值之间不存在显著性差异。数据显示，各种预算管理环境下，预算管理的满意程度均超过3，但均没有超过3.5，这个结果表明，各种预算管理环境下，预算管理的满意程度较处于适中水平。
五、结论、讨论和启示
本文将环境不确定性和人性假设界定为预算管理环境，在此基础上，研究不同的预算管理环境下，不同预算技术的重要性程度。根据179份有效问卷的数据分析发现：（1）预算管理环境可以界定为四种组合，它们是：组合1：经济人为主且环境不确定性低，占样本企业的14.525%；组合2：社会人/复杂人/文化人为主且环境不确定性低，占样本企业的14.525%；组合3：社会人/复杂人/文化人为主且环境不确定性高，占样本企业的39.11%；组合4：经济人为主且环境不确定性高，占样本企业的31.84%。（2）不同预算管理环境下，对不同的预算管理技术有不同的依赖程度，分析结果归纳起来如表17所示。（3）不同预算管理环境下，预算管理满意程度无显著差异，均处于适中水平。
这个结果有两点需要讨论，第一，表17是数据分析的结果，与表2中的理论预期基本相符，只是模式3和模式4的作业基础预算使用程度和战略预算使用程度，理论预期是使用程度较高，而分析结果是使用程度适中。这个差异表明，样本企业对作业基础预算和战略预算的使用程度低于理论预期，可能的原因是企业对这两项预算技术不熟悉。第二，预算管理的满意程度均超过3，但均没有超过3.5，这个结果表明，预算管理的满意程度较处于适中水平。除了预算技术与预算环境相适应外，还有其他一些因素会影响预算管理满意程度，本文只是考虑了预算技术与预算环境的匹配对预算管理满意度的影响。
本文的发现告诉我们，预算管理没有放之四海而皆准的方法或模式，正确的做法是根据自己面临的预算管理环境（包括环境不确定性和人性假设）来选择适宜的预算管理技术或预算技术组合。
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[关键词]资产管理 国有资产 事业单位
引言
公共事业单位的国有资产提供公共品或准公共产品的资产,但不参与市场运作,事业单位的国有资产管理是在中国国有资产管理是一个重要的管理内容。随着社会主义市场经济体制和社会公共事业的发展,相应的事业单位的机构的国有资产份额的迅速发展和越来越大。本文提出了国有资产管理改革的建议。
一、国有资产管理改革的基本思路
事业单位的国有资产管理改革的基本思路是:社会主义市场经济的新形势下,市场经济充分利用和资源的市场配置和政府的双重作用,新的公共财政体制和规范的政企关系,政事关系和事务方面的关系,对国有资产管理体制和管理方法标准化,多元化,高效率和权威机构。
加强国有资产管理,公共权力的严肃性和权威性维护机构。国有资产监督管理机构必须依据法律的前提和基础,行政和法律管理工具是基于市场的管理制度。市场经济必须是行政调节,市场监管,有效的法律调节相结合,以保证公共权力和权威的严重性。因此,我们必须改进和加强国有资产的立法监督机构,建立紧密的法律制度。
应该对国有资产价值管理机构改革以弥补国有资产和政府失败。任何管理缺乏系统的安排将导致一个漏洞。因此,价值管理不是一个单一的资产管理的科学方法,必须是双方有机结合,改变观念,制度和方法创新。事业单位的国有资产的分配方法和改革,建立科学,规范,国有资产的资本和机构的预算公正和公平的制度。
二、形成和国有资产的配置改革
中国的事业单位的国有资产监管体系存在绩效评价的薄弱环节。只有在对本单位的公共绩效评估管理单位的现行数目为重点才可以提供公共产品和公共服务,效率和成本,拥有了自己的经营效率评价。事业单位国有资产作为经济基础的资产活动的机构,其效率直接关系到有关的公共财政的效率,因此实现改善事业单位的国有资产改改是国有性质的内在要求管理。
各事业单位和国有资产分配的形成是一个国有资产管理部门的重要单位。如何提高国有资产和事业单位的配置效率以及事业单位的资产活跃的股票是国有资产管理改革的核心内容。对国有资产的分配制度主要是传统的以行政手段违背了价值规律,是不利于公平和效率的原则。应该改革国有资产形成和配置事业单位,加强对预算的资产,市场或准市场化的分配方法的引入,对国有资产管理和有效的方式改革的新形势事业单位。
提高政府资金的预算审批制度的立法机构。立法机构的在预算中按照资产配置与政府预算的详细的项目审查和批准的资产,加强立法和政府预算,政府监管。在资本预算制度的变化,统一的预算部门。根据对公共部门预算制度,预算编制流动资金和公共资产属于不同的部门审批集中管理。资产预算是金融业,公共工程部门预算是一个发展计划,资产处置资产管理预算,其中资产管理部门,财政预算编制制度的条块分割,不利于科学统一的资本预算的编制。
三、国有资产价值管理与成本会计制度改革
在传统的管理模式下,用户可以不关心的资产并不需要担心的资产和事业单位的实际价值,然而,市场经济价值是唯一所有产品的共同措施。事业单位的价值和资产价值是有形资产管理的统一,实现资产的分类,管理和维护的安全性和完整性是重要的,但本身并不能满足需要的资产管理物理管理。成本会计和成本管理是价值管理的重要手段。
资产价值是动态的,是一个不断循环的过程,因此,资产管理形式的价值应该是全面的,必须是动态的平衡资产价值。如果有一个环节忽略会导致至在整个管理制度的文件外泄,因此我们应该是保证国有资产管理事业单位作为一个系统工程,要充分落实各环节的价值。国有资产管理事业单位的价值应该是贯穿于资产管理的全过程,从资产形成,使用,转让资产或转移到生命的最后结束时,谁应该得到控制,因此对价值管理的内容资产的资产值将覆盖整个周期。
建立科学的补偿费用机制是国有资产管理事业单位的价值是基本要求。公共物品和私人物品的生产生产本质上是相同的,是转移和价值创造过程。国有资产的事业单位被抽调的消费价值还必须能够得到充分补偿,这是确保公共产品的生产,以维持基本的前提,它的来源和测量补偿值是国家国有资产的事业单位的成本补偿。
四、结论
近年来,中国的国有资产的事业单位改革重视不够管理。随着政府事业单位和国有资产管理体制的改革,事业单位改革前,国有资产管理体制也作了一些调整和改革,但收效甚微,不仅没有加强对国有资产管理的事业单位,削弱了其管理。文章基于此主要提出了几点事业单位资产管理的建议,期望能对于实践提供参考。
参考文献:
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论文摘要：在会计教学中，管理会计和财务管理重叠交叉内容较多，而两者也存在着密不可分的必然联系，但会计界对于管理会计和财务管理一直认为是两个不同的领域。但笔者认为事实上，两者是可以进行融合的。
管理会计产生与成本会计，是与强化企业内部经营管理，实现最佳经济效益为最终目的，以企业经济活动及其价值表现为对象，通过对财务等信息的深加工和再利用，从而实现对经济过程的预测、对策、控制、责任考核评价等功能。应该说，管理会计是对企业内部经营的管理，其目的、职能和手段对企业而言都是必须的，但是由于我国企业的实际情况，管理会计未有系统开展，其众多工作都为财务管理所执行，因此，笔者认为，将管理会计融入财务管理，能更好地实现企业最佳经济效益的目标。
一、将管理会计融入财务管理的理论基础
财务管理是以价值形式对企业的筹资、投资和收益以及与此相联系的生产经营活动进行的管理，是组织企业资金运动，处理财务管理的一项综合性管理工作。因此，从财务管理和管理会计的概念可以看到，两者均以经营活动及其价值表现为研究对象，研究最终目的也都是为了通过价值的管理来实现企业经济效益的最大化。
众所周知，企业生产经营活动本身是一种资金的运动过程：从货币资金的筹集、投资形成生产所需商品，包括流动资产、固定资产、无形资产等资产；然后是生产，资金流入商品,形成可供销售的商品；再是商品的销售，又形成货币资金。而财务管理研究的对象正是企业再生产过程中的资金运动，包括筹资活动、投资活动、日常资金营运活动及利润分配活动。由于资金是价值的具体表现形式，或者说资金运动是价值运动的表现形式，因此，财务管理就是以价值形式为研究对象。
如前所述，管理会计也是以价值为研究对象，通过对价值信息的处理加工，从而实现企业内部经营管理。因此，无论是财务管理和管理会计，都是对价值的研究，财务管理直接对价值运动进行分析和反映，两者是密不可分的，也是能够进行融合的，笔者认为，应当要将管理会计融入财务管理，不仅是因为两者有一致的研究对象这一基础，还因为管理会计关键是对价值是一种分析和反映，可以说更多的是在方法上的研究，而财务管理直接进行价值的实体管理，将管理会计融入财务管理更有利于财务管理的发展。
二、管理会计中有许多内容和财务管理内容重叠
目前，一般的教科书中，管理会计包括的内容为：成本性态分析、变动成本法、量本利分析、短期经营决策、投资项目决策、全面预算、成本控制系统、责任会计等方面内容。财务管理则包括：权益和负债筹资管理、长期和短期投资管理、长期和短期资产管理、利润及其分配管理、财务计划和控制、财务分析等。在这些内容中,存在许多重叠：成本形态分析、变动成本法和本量利分析作为预测方法,在财务管理的利润及其分配管理中也大量地运用；杠杆理论里两者都有阐述；存货控制的经济批量模型的运用；资金时间价值与长期投资决策分析；全面预算和标准成本控制系统在财务管理的财务预测和控制中有运用；责任会计评价方法在财务绩效考核中有运用。这许多内容的重叠也是导致管理会计虽然在企业中方法有应用而不系统的原因，因此，笔者认为，将管理会计融入财务管理不但有利于管理会计方法体系的改革和完善，有利于财务管理体系的完整性。
三、将管理会计融入财务管理
由于管理会计和财务管理的研究基础的一致性，同时，大部分研究成果的重叠，笔者认为，有必要将两者进行融合。同时在前面已经分析了管理会计是注重对价值的分析和反映，主要侧重于“技术”与“方法”；而财务管理是对价值实体的管理，更侧重于决策时对“技术”和“方法”的“应用”。因此，笔者认为将管理会计融入财务管理较好。
笔者对于将管理会计融入财务管理的具体想法为：
1、对于重叠部分内容
由于前者侧重于“技术”与“方法”，后者侧重于决策时对技术与方法的应用，因此，笔者认为该部分内容可以列入财务管理，并在这些原理和方法阐述的基础上进行具体决策。如：货币时间价值原理、净现值法和内涵报酬率法等资本预算的方法、本量利分析基本原理、存货控制模型等基本的原理和方法放入财务管理后的阐述应加强，同时，财务管理在这些原理和方法的基础上来进行证券估价、价值分析、资本预算的具体决策、财务风险分析和存货控制管理决策，这样，财务管理不但要在财务上运用这些方法，而且需要对方法本身进行探讨。这样有利于原理和方法的融合和运用，也有利于其改进和完善。
2、对于非重叠部分
管理会计和财务管理上有部分内容非重叠，对于该部分内容，笔者认为可以将其纳入财务管理中的财务预测，财务控制和财务考核。以上部分内容主要是管理会计中的预测分析、全面预算、标准成本控制系统和责任会计。事实上，企业进行的财务预测也必须进行销售、成本和利润的预测分析；财务控制中也少不了利用标准成本控制系统；财务考核中也必然会涉及责任会计的考核方法。因此，融合会使财务管理更趋向完善和整体效益；也会对企业的实际操作较有利。
除此之外，还有如平衡计分卡(bsc)业绩考评体系、作业成本法（abc）和作业成本管理（abcm）、全面质量管理（tqm）和适时生产系统（jit）等方法都可以被扩展到财务管理中。
平衡计分卡是现代战略管理会计综合评价企业业绩的考核系统，由于企业核心能力的形成往往更取决于一些非财务指标，而平衡计分卡在考核企业业绩时，引入了非财务指标。而现代财务分析指标体系中也必须加入非财务指标，平衡计分卡业绩考评可以给财务分析和财务考核带来一种新的视角，避免了单独使用财务指标进行业绩考核给企业带来的短视行为，有助于实现企业的长期财务目标，进而有助于企业长期财务管理的良性运转。
作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认，计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。作业成本管理可以使作业成本精简和作业效能提高，从而实现财务管理成本效益的要求。
综上所述，企业的使命就是创造价值，财务管理的目的在于实现企业价值的增长，而依据价值增长规则和规律，建立以价值计量、评价、报告为基础，以规划价值目标和管理决策为手段，整合各种价值驱动因素和管理技术、梳理管理与业务过程必然是其选择，这也是管理会计融入财务管理的必然要求。
参考文献：
1、余绪缨、汪一凡、毛付根、胡玉明，《管理会计学》，中国人民大学出版社，2002年
