时间：2023-06-22 09:24:30
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一、2011年工作总结
年围绕公司项目管理的目标及要求，在公司董事长，财务、行政副总的领导及相关部门同事的支持下，我主要做了以下几方面的工作：
1、积极负责完成公司的项目立项、组织报批的具体实施工作。
年总公司完成9个项目的申报工作。有4个被立项，4个未被立项，
1个项目正处在申报过程中，涉及部门主要为省、市、区农业局，省、市乡镇企业局，市科技局，市经委、市商务局、市资源创新办等部门，项目申报扶持资金144万元，实际到位资金102万元，正在申报的资金有50万元。
&&生态园完成13个项目的申报工作。有10个项目被立项，3个项目正处于申报过程中，涉及石林县财政局、农牧局、水利局、科技局等部门，项目申报扶持资金158万元，实际到位资金126.4万元。
两项共计：年完成22个项目申报，14个项目被立项，申报立项资金302万元，实际到位资金228.4万元。
项目的组织报批、立项，确保公司能够争取一切有利政策、得到资金扶持是项目部的重要工作内容，在年，项目部的工作得到了各位领导及同事们的大力支持，取得的成绩与在坐的各位是分不开的，在此我对大家表示感谢！
2、研究与公司项目相关的产业信息，搞好对外公关，最大限度提高项
目立项的可能性。
做好项目工作最重要的就是要时时研究整理国家、省、市、县各相关部门的产业政策，收集整理与项目相关的第一手的、最新的产业信息。（例如：相关部门领导，执行人员的信息如：姓名、电话、地址、爱好等）。随时更新、维护，对内及时向公司领导汇报项目信息情况，保障项目执行的质量及效率。对外搞好政府相关部门领导及项目负责人的公关工作，抓住每一次机会，做好项目申报书，最大限度提高项目立项的可能性。
大家都清楚，只有项目被立项，最终才能得到相关部门的资金扶持。而要使项目能顺利立项，把相关部门领导及负责人的关系搞好才是最关键的因素，如果关系不好，再好的扶持项目也争取不下来。所以项目部的工作就比较特殊些，很多时候都在外面跑，下了班还得去搞公关。在外代表了公司，必须注重个人形象，保持着装整洁大方，接待约访领导，在不同的环境下注意肢体语言的表达、谈话的语气、内容，在工作当中要学会察言观色，用心观察周围的人和事。也就是“在什么场合讲什么话，见什么和尚念什么经”！
同时，项目部的工作讲时效性、灵活性；为此，我尽心尽力，不断提高自身思想素质，学习、掌握项目专业知识，及时更新维护好项目信息，提升社交礼仪行为能力，注意每一个细节，对外公关时按“有理、有节、有度”的标准要求自己，确保自己良好的形象，不给公司丢脸，积极宣传、提高公司的知名度、美誉度！
例如，在接待细节上我是这样要求自己的：
（1）提前向财务支取钱款，数额大的请常务副总签字认可。
（2）提前预定用餐地点，订包房如有变动临时再做安排。
（3）如有需送礼的领导，要做到隐秘进行，不可大肆宣扬。
（4）用餐时跟领导保持沟通交流，尽力营造好用餐气氛。
（5）饮酒不能过量，要时常保持清醒的头脑，不能喝醉当众出丑、损坏公司形象。
（6）用餐完毕后快速结帐，如有其它人员陪同，需安排剩菜的打包，做到不浪费。
（7）迎送好领导，让领导感受到万家欢人的热情，乘兴而来，满意而归。
3、研究制定公司项目管理制度，工作程序，预算和控制每个项目的费用开支。
作为公司项目部经理，我在行政部的协助下，制定和完善公司项目管理制度，使项目从可行性研究、报批、立项到具体实施的每一个环节更加科学合理、制度化，不断学习和总结工作，按制度要求开展项目管理，详细做好每一个项目的运营预算，按“量入为出、高效、节约”的原则做好每一个项目的管理，使公司的收益最大化。
4、重点组织和安排好年度中秋、春节两大传统节日的送礼公关活动。
中秋和春节是我们国家历史悠久的传统节日，也是合家团圆、共享幸福的美好时刻，作为礼仪之邦，选择在这两个节日安排公关活动无疑是最好的，公司领导非常重视两个节庆的公关工作。
2011年，在行政部的协助下，项目部提前一个月做出节庆公关计划，呈报给上级领导审批。并于两节前完成了公司礼品的赠送，因为这项工作泛围广、工作量较大，单靠项目部一个人是无法完成的，很多时候都得到了各部门人员的协助，特别是总、副总、副总等几位领导，在节庆前每天晚上都会同我一起忙到晚上10点多钟，对我的工作帮助很大。
两节的公关活动，主要以赠送公司生产的礼盒为主，因此，有力地树立了公司的形象、提升了公司的知名度、美誉度。为项目部的工作开始打下了最坚实的基础。在今后的工作中，我要不断总结经验，将这一项工作做得更好！
5、协助完成行政部的一部份工作
2011年里，公司项目部隶属于公司行政部管理，加上我，行政部年配置共有4人，但由于公司正处于改制及二次创业的机遇期，事情繁杂，临时处理的事情较多，工作较紧张，因而在完成项目工作的同时，我还协助行政部做一些制度落实、卫生检查、来访接待等工作。
二、年度项目部工作主要有以下不足之处
1、项目管理制度有待进一步完善，项目的报批立项率及监督、反馈工作有待于提高；
2、项目的立项内容单一，今后的工作中须发掘、更新报批项目，切实促进企业的生产发展。
3、对外公关工作自己完全能够胜任，但对内的项目可行性研究、立项申请书的编制等工作觉得难度较大，这主要是因为自己的文化科学知识水平薄弱，电脑运用不熟练所致。
总结过去，我感到我的工作还有许多不足。关键是今后还应该加倍学习，特别是向公司领导和各位同事学习，努力探索，认真总结，积极改进，争取在新年度的工作中作出更好、更新、更大的成绩。
三、2012年项目部工作计划
1、2012年度工作目标
2012年度计划申请各项扶持资金项目不少于12个。其中总公司不少于8个，争取扶持资金180万元，生态园不少于4个，争取扶持资金320万元，共计划申请各项扶持资金500万元。
2、完善项目工作制度、按公司要求作出详细的项目工作年度计划，把工作细分到每一个季度、每一个月，做好项目的监督和反馈，做到工作有目标、计划、岗位工作职责和工作考核落实到位。
3、出善的项目预算制度，进一步规范项目运营费用管理，对每一个项目做好预、决算，保证项目收益最大化。
4、学习海尔公司的“日事日毕、日清日高”精神，使自己当天的工作当天完成，每一天都要比前一天提高效率。加强学习，争取尽快掌握电脑，发挥自己善于公关的长处，不断打造和提升公关技巧、能力，努力学习以弥补自己文化和知识的不足。
一、目标任务
按照“统一规划、连片整治、整体推进、分步实施”的总体思路，从2012年起，利用2年左右的时间，在全市整合各类涉农资金，大力开展农村基础设施建设，着力推进基础设施向农村延伸、公共服务向农村覆盖、现代文明向农村辐射，使农村人居和生态环境明显改善，努力构建城乡经济社会发展一体化新格局。
二、基本原则
一是因地制宜，统筹规划。坚持尊重农民意愿，结合经济社会发展实际，立足当前，着眼长远，高起点、高标准统筹规划，分年度实施推进。二是整合资源，合力共建。按照“项目不变、政策不变、共建平台、互为主辅、互相补台”的原则，整合农村基础设施建设的各类资金和项目，市财政及各部门安排的涉农资金集中向农村基础设施建设倾斜。充分利用“一事一议”政策，组织引导群众通过筹资筹劳等形式，参与项目建设和设施运行管理。鼓励镇村集体经济投入，发动社会力量赞助公益事业，引导企业和个人积极履行社会责任，回馈支持农村基础设施建设。三是突出重点，循序渐进。农村基础设施建设按照“统一规划、项目管理、先批后建、分级负责”的原则进行。优先支持受益面大、工作基础好、村“两委”班子得力、群众积极性高的村开展试点，以点带面、抓强促弱、逐步推进。四是严格监督，管护到位。建设过程中，严格工程监理，确保工程质量。项目建成后，所有权移交当地镇（街道）村组织，按“谁建设、谁受益、谁所有、谁养护”的原则，建立和落实后期管护制度，充分发挥工程的长期效益。
三、建设内容
主要是与农民生产生活密切相关的农村基础设施建设项目，包括乡村道路网化、环境污染治理、社区服务配套、农村生活环境美化等。项目建设由各项目部门制定质量标准，以镇（街道）为主组织实施。农村综合环境整治基本标准为“三清、四改、四通、五化”，即清理粪堆、垃圾堆、柴草堆，改水、改厕、改灶、改圈，通水、通电、通班车、通宽带网，实现硬化、净化、亮化、绿化、美化。
四、资金整合范围及办法
（一）资金整合范围。一是新农村社区建设资金；二是农村环境连片整治建设资金；三是村级公路网化建设资金；四是土地整理资金；五是城乡环卫一体化建设资金；六是村级公益事业“一事一议”奖补资金；七是小农水重点县、农村饮水安全等各种对农业农村投入资金。
（二）资金整合办法。市财政将上级资金、本级配套资金等各级投入进行整合，拨付到各镇、街道（按照项目规定由部门实施的项目除外），镇政府（街道办事处）为项目实施主体。各镇（街道）要严格执行项目和资金管理的各项规章制度，强化资金管理。各项目部门对工程质量、进度进行督促，确保资金的使用效果和效益。涉及项目投入的拆迁、占地补偿和基础工作，全部由所在镇（街道）村负责。工程投入原则上按市按70%负担，其余由镇（街道）自筹，具体项目按上级要求处理。各级配套资金、筹资筹劳资金、社会捐赠资金要按照项目要求一并纳入专账核算。
五、实施程序
（一）规划编制。在不脱离各项目上级批准规划内容的基础上，各镇（街道）编制两年实施规划及分年度建设计划，报市项目资金整合领导小组审批。编制规划时，要将区域内所有能整合的项目进行归并，以上级投入方向为主，以乡村道路网化、环境污染治理、社区服务配套、生活环境美化为主要内容，拓展实施范围，连接规划内容，达到“连片整治、整体提升”的效果。
（二）项目实施。各镇（街道）两年项目实施总体规划和分年度建设计划经市项目资金整合领导小组批复后，由镇（街道）负责组织项目实施、招标、监理等工作。项目实施过程中严格执行项目法人制、招投标制、监理项目制、项目公示制，确保工程质量。各镇（街道）要按照项目和资金管理要求报送项目进展和资金使用情况，市项目资金整合领导小组对项目进行不定期检查。
（三）资金拨付及使用。市财政部门按照资金拨付程序、项目年度计划和项目进度拨付资金。除按上级规定由市统一实施的大型项目外，其他资金全部拨付镇（街道）。各镇（街道）要加强财务管理和会计核算，实行分账核算、专款专用，严禁挤占挪用资金，确保资金使用符合上级检查验收规定。
（四）项目验收。市项目部门制定工程质量标准，定期对质量进行检查监督，项目竣工后，按项目管理要求组织竣工验收。验收通过后，市财政部门按规定拨付结算资金。
（五）档案管理。项目全部竣工验收后，各镇（街道）要将建设前后拍摄的图片、招投标文件、预（决）算、筹资筹劳单据、收付款凭证、各级验收资料等进行归纳整理，装订成册，妥善保管。
（六）项目管护。项目建设形成的资产，应及时办理资产交付和产权登记手续。建立完善的资产运行管护机制，提高资产的长期使用效益。
六、实施步骤
（一）规划设计阶段（2012年3月底前）。3月25日前，各镇（街道）完成两年总体规划和分年度建设计划，报项目资金整合领导小组审批。3月底前，完成对项目规划的论证、审批工作。
（二）重点突破阶段（2012年4月—8月）。各镇（街道）按照市项目资金整合领导小组审批的建设项目及要求，具体组织实施好项目建设。8月底前，完成当年项目建设。
（三）检查验收阶段（2012年9月—10月）。项目建成后及时开展检查验收。有具体竣工时间要求的项目，竣工后可提前向项目管理单位提出验收申请。
（四）全面推进阶段（2012年11月—2013年12月）。按总体方案实施第二年度建设规划。
七、保障措施
（一）加强组织领导。市政府成立项目资金整合领导小组，负责对各镇（街道）项目建设规划论证、审批，对项目实施进行指导、监督和协调。各镇（街道）、项目部门也要成立相应的组织机构，形成以镇（街道）为主体、各部门协调推进的良性工作机制。
（二）明确工作责任。领导小组各成员单位要加强协调配合，认真履行工作职责，共同推动建设工作。财政局负责协调调度，资金筹集、拨付和监管工作；农业局负责指导“一事一议”项目建设开展；住建、交运、环保、林业、水务、环卫中心等部门负责相关建设项目的规划设计以及建设标准的制定、检查、验收等工作；各镇（街道）具体负责本行政区域内的项目实施。
一、工程概况
建设规模为整治土地6.0万亩，预算投资1.2亿元，建设工期为三年。项目区选定在汪家、青云、齐埠、裴梅、梓埠、湖云6个乡镇（具体情况详见附表一）。年度实施计划为：2010年1.9万亩、2011年2.71万亩、2012年1.39万亩（具体情况详见附表二）。
项目建设内容主要有：控制性土地平整工程（旱地、水田平整、修筑田坎等）；灌溉排水工程（灌溉渠道、排水沟道、渠系建筑物、泵站、及电力线路等）；田间道路工程（田间道、生产路）；农田防护林建设等。
通过项目的实施，将不规范的农田、道路、沟渠和分散其中的零星可垦地进行整理，使项目区成为田成方、路成框、渠成网、林成行的现代化生态高效农业园区，使土地更加适应产业结构调整的需要，更加有利于农业生产的发展。使项目区的荒草地、废弃坑塘等得到全面利用，增加有效耕地面积，进一步改善区域内农村生产、生活条件，提高抵御旱涝灾害能力、提高农业生产效率，增加农民收入，促进经济发展。
二、组织机构
为进一步加强领导，成立以县政府常务副县长为组长，分管副县长，县国土资源局局长，县财政局局长为副组长，相关部门主要负责人为成员的县农村土地整治示范建设领导小组（组成人员名单及工作职责附后）。
领导小组下设办公室、乡镇农村土地整治工程项目部（办公室人员名单及办公室、乡镇项目部工作职责附后）。为明确责任，便于分工管理，办公室下设综合协调、财务管理和工程设计、工程审核三个工作小组。乡镇项目部也要根据职责分工的需要设立相应的机构。
三、资金管理及支付程序
（一）资金管理
我县农村土地整治重大工程项目建设资金主要包括：国家及省市下拨和本级配套的项目资金、筹集用于增减挂、土地开发项目的社会资金以及项目区内可以配套对接的其它涉农项目资金。项目资金的支出范围必须是组织、管理、实施该项目工程所发生的各项费用和不可预见费。实际支付各项费用时要严格按照项目预算，专项专用，不得截留，不得相互挪用和挤占。
县财政局在银行开设“农村土地整治资金”财政专户，专门结算和拨付项目资金。对上级下拨和本级配套的项目资金以及筹集的社会资金实行二级专户管理，封闭运行。县领导小组办公室按照“专户、专账、专用”的要求开设项目资金专户，单独设账，按项目核算。
财政专户拨付项目资金，由领导小组办公室提出拨款申请，并报县领导小组组长审批后拨入开设的项目资金专户。领导小组办公室对每笔申请支付的款项按照项目预算和相关合同的约定审核签字后，报县领导小组组长审批拨付。
项目区内纳入土地整治项目配套的其它涉农项目投资，可采取列表说明涉农部门、项目名称、各级财政安排的支出预算以及实际投资等内容和提供立项、施工、验收等相关资料的方式，将其支出预算或实际投资计入土地整治项目总投资。
（二）工程款及各类费用的支付
1、工程款按实施进度分期拨付。工程进度款的拨付实行二级复核三级签字负责制。施工单位申请拨付工程进度款后，首先由乡镇项目部，根据施工单位提供的监理单位签证和完成工程量的清单（涉及设计变更的还应提供设计变更说明）实地进行认定，并对工程质量进行初步验收，认定、初验通过的由项目部主任签字，然后报领导小组办公室复核，并由复核负责人签字，最后经领导小组组长签字审批后拨付。
2、财务在实际支付工程款时，施工单位应提供农民工工资清单，且出具承诺书，保证领取工程款后优先支付农民工工资，并实行银行。同时，应预留30%的资金作为工程尾款，其中20%在项目竣工财务决算审计后拨付，10%作为工程质量保证金，待质保期满后根据工程质量和合同约定拨付。
3、设备费的拨付由领导小组办公室根据设备采购合同和经审核认定的采购清单，报请领导小组组长批准。
4、前期工作费和工程监理费由领导小组办公室根据工作任务完成情况和相关合同的要求审定后，经领导小组组长审批后拨付。
5、业主管理费、竣工验收费、拆迁补偿费、权属调查及纠纷调处费由领导小组办公室向财政一次核拨到项目资金专户，根据实际支出，经领导小组组长审批后报销入账。
6、不可预见费由领导小组根据项目的实施情况和实际需要，统筹安排后，经领导小组组长审批支付。
四、实施步骤及工作安排
整个项目实施过程分为四个阶段，即前期准备阶段、项目施工阶段、工程扫尾及项目验收阶段、后续管理阶段。各阶段的工作和时间要求具体安排如下：
（一）前期准备阶段（实施年度的年初至实施年度的10月30日前）
1、对项目区进行筛选确定，经领导小组讨论同意后，按有关程序和要求选择有相应资质的勘测、规划、设计单位，进行实地测量、规划设计以及预算编制工作。在5月底以前提交规划设计和投资预算成果，经领导小组初审后，呈报市省主管部门进行评审。
2、项目所在地乡镇政府成立工程项目部，村、组成立相应的协调机构。在6月底以前主要做好四项工作：一是宣传发动工作；二是配合勘测、规划设计单位进行测量和工程项目的规划设计；三是对项目区内的土地类型、数量、质量和土地权属进行登记，制定土地权属调整方案。同时对于不规则的村界、飞地，可按自愿、同质、等量的原则进行土地权属调整，村界权属经双方确认后签订协议书，并重新登记土地所有权；四是做好项目区内其它涉农项目的梳理和衔接配套工作。
3、7月至9月由乡镇项目部根据项目区的实际情况划分标段，本着公开、公平、公正的原则组织工程项目招投标和选择监理单位的招投标，确定中标单位，签订施工、监理合同。
4、10月上旬乡镇项目部对抽调的人员进行相应的业务培训。并制定相应的岗位责任目标和考核奖罚制度。
5、10月中旬乡镇项目部会同中标单位完成开工前的各项准备工作。
（二）项目施工阶段（实施年度10月30日至翌年3月30日前）
乡镇项目部，要严格按照设计要求，具体组织项目实施，并与监理单位一道对项目实施过程进行全程监督。实施过程中不得擅自变更设计，确需变更的按程序申请报批。要及时解决项目实施过程中出现的问题和矛盾，确保工程按期、保质、保量完成。
（三）工程扫尾及验收阶段（翌年3月30日至6月30日前）
对未完成的工程进行扫尾，对未达标的工程进行返工。待整个项目竣工后，领导小组办公室汇同乡镇项目部组织竣工自验，通过自验后由办公室逐级向上级主管部门提出验收申请，并进行工程结算，编制决算报表，申请审计部门对项目财务决算和工程质量进行审计。乡镇项目部及监理、施工单位做好项目竣工验收资料的收集、整理、补充工作，建立项目档案，充分做好迎接上级初验和终验的准备工作。
（四）后续管理阶段（自验至终验通过后五个工作日）
1、项目工程通过自验后，由建设单位、乡镇项目部抽调人员成立巡查小组，对工程项目定期进行巡查，如有损坏由责任人或责任单位负责修复，自然损坏由建设单位负责。
2、项目通过上级主管部门最终验收后五个工作日内，由领导小组办公室与乡镇人民政府签订移交协议，当地人民政府要按照谁受益，谁负责的原则，制定管护方案落实维修责任，以充分发挥项目工程的长期效益。
五、工程要求
1、实行项目法人责任制。由项目区所在地乡镇政府成立乡镇项目部（今年实施区域——汪家项目部组成人员名单附后），作为项目的法人单位，具体负责项目的实施，对整个实施过程进行全程监督和管理。要严格按照规划设计方案进行施工建设，不得擅自变更建设地点、规模、标准和建设内容，如有确需变更设计、调整预算的，必须按程序进行申报，得到批准后，再按变更后的设计方案组织实施。
2、实行工程招投标制。项目工程和监理单位的选择要严格按照有关规定和招投标法定程序进行招投标。并由县监察局、县招标办全程参与。
3、实行工程监理制。为确保工程质量和项目资金的安全运行，要由中标的监理单位对项目实施全程监理。
4、实行合同管理制。乡镇项目部要与施工单位和监理单位签订合同，明确双方的责、权、利以及施工、管理、款项拨付等有关要求。（根据要求，施工合同应明确以下内容：①主要工程内容的量化指标；②工程款结算与支付的依据、支付方式、数额及时限；③工程施工中发生设计变更时，工程价款的调整方法；④发生工程价款纠纷的解决方法；⑤承担风险的范围、幅度以及超出约定范围和幅度的调整方法；⑥预留工程质量保证（保修）金比例、预扣方式。）
关键词：物资采购策划；实施与分析；目标采购成本
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-02
一、引言
水电工程项目管理的组织设计在实施阶段中，项目管理模式已经基本确定，作为施工方如何科学地组织项目物资采购，切实将物资采购的各种可控因素的有利影响发挥到极致，避免不可控的因素的负面影响，就要抓项目物资采购管理的主要因素，具体表现在：（1）组织因素。组建的物资采购组织需要适应项目组织发展需要，适应于市场需要，物资采购组织需要有较为健全的班子人员、明确的任务分工、管理职能分工及工作流程组织；（2）管理对策。根据工程投标预算的材料成本为基础，运用相应的管理方法和手段，科学编制项目物资采购策划；（3）经济环境因素。实施物资采购策划方案所需的资金环境，根据项目施工资金周转情况，物资采购所能提供的资金条件；（4）技术措施。物资采购组织实施中，由于设计和技术的原因引起的设计和施工方法的调整或施工机具的变化引起的物资采购变更。
如何抓好以上问题呢？就应该以控制目标采购成本，系统地分析影响物资采购的人、材、机、方法及环境因素，本文就此探析自己对项目施工物资采购的一些认识。
二、物资采购管理机制
按照国内大中型企业水电工程项目管理方式，一般物资采购分公司和项目部两级管理机制，公司与项目部分级分权限对物资采购实施管理，因此公司需要根据自身的发展战略和生产经营状况制定具体的物资采购管理规划和管理目标，并建立完善的物资管理网络和规章制度。
公司负责审定项目物资采购管理方案和管理措施，负责大宗物资采购立项、定标及采购合同管理；负责考核和评价供应商；负责物资采购具体操作流程的制定和监察；负责建立物资采购数据信息库，收集、整理物资各类物资采购报表，供项目部共享。同时公司必须监督、指导项目部完善现场物资采购管理网络，定期对项目部物资采购工作进行检查、考核。
项目部根据公司物资采购的管理规划和管理目标，结合项目实际情况，编制物资采购管理方案和管理措施并组织实施，特别是对整个项目施工需要消耗的物资分类别、分进度进行采购策划及分析，选择最经济的并满足于项目施工的采购方案。
三、物资采购策划
工程施工所需要的物资来源基本有发包人供应和承包人自购2种形式，项目部在编制项目施工物资进度计划基础上，需要分类策划采购组织方案，主要物资材料的组织方策划方案中，至少制定三种方案以便确定具体的采购组织形式，物资采购策划的具体内容包括：项目基本情况、主要物资的目标控制采购数量、价格及金额，主要钢材、胶凝材料、木材、油料、火工材料等分期分批组织采购方案，以及实施不同采购方案的风险分析，方案的优缺点，根据公司审批决策的最终采购策划方案，项目部负责实施。
四、物资采购的目标成本
工程项目开工前，项目部进行物资采购成本分析，分析的内容包括：工程项目预算中的物资材料成本直接费用的绝对值和相对值，工程项目部中物资材料计划消耗量、预算价格组成，通常来说，物资材料的直接费用作为物资采购控制的估算成本目标，它是建立物资采购目标成本的基础。
项目部作为具体实施物资采购方，它必须根据物资采购估算成本目标，结合公司的预算定额标准及市场行情情况，对项目的物资采购成本进行分解，确定物资采购的目标成本，其中包括物资单价和物资消耗定额。因此根据合同工程量清单核算的物资目标成本就作为物资采购的控制目标。
五、物资采购的实施
（一）物资采购经济分析。物资采购在启动实施前，在对工程合同分析基础上，必须对物资采购环境作系统评估。项目部根据物资进度需求、市场行情、技术革新情况以及采购周期、资金条件等综合情况，对可能采取的方案所发生的采购成本进行预测，并与物资采购目标成本对比进行分析，分析各种采购方案优缺点，从而可以从经济成本上为物资采购决策可行性指明方向。
（二）物资采购的立项。物资采购计划是在物资需求计划、物资现有库存基础上产生，物资需求计划是由工程技术部门根据工程项目承包合同、设计文件、合同文件、施工组织设计、定额资料以及物资分期需求计划组织编制，并经施管部门、经营部门、物资部门参与评审，评审结果经项目部技术负责人审核、主管领导审批后生成，项目部物资部门根据物资需求计划、库存、在途物资情况编制物资采购计划，生成初步的立项采购计划。
物资采购实行先立项后启动的原则，项目部根据初步的物资立项采购计划提出分期分批新购物资的数量、采购方式意见，报公司审批。公司根据项目施工进度、物资综合资源分布结构，结合技术革新及新材料应用等确定立项采购的成立性或部分成立性。
（三）物资采购方式选择与确定。物资采购方式的选择与确定是物资资采购成本物资的关键工序之一。物资采购包括招标采购、比质比价采购、协商采购和寄售等，不管采取何种采购方式，必须以有利于工程施工进度及成本为目标，项目部可在物资采购立项中，阐述推荐的采购方式及其理由：（1）100万元以上的大宗物资采购，符合招标条件的，实施强制性招标采购；（2）小金额品种繁多的零星物资采购，可实施比质比价采购；（3）符合协商采购条件必须经过项目部物资采购委员会讨论形成并报公司批准后启动。
（四）物资采购厂商的选择、确定及管理。物资采购厂商的选择、确定及管理是物资采购的基本立足点。项目部能正确使用公司的优秀合格供应方的同时，负责评定区域内的物资采购合格供应方。对于以公开招标形式的物资采购，必须将供应商的资质条件具体明确。对于以邀请招标形式、比值比价形式及协商采购形式组织的物资采购，参与投标的厂商必须严格控制来源渠道，项目部等各级机构和个人不得指定或限制具体参与投标厂商的渠道、数量，公司要求项目部对物资采购厂商主要来源于四种渠道：公司评审的全国性范围的年度合格厂商；项目部评审的区域性年度合格厂商；按照资质条件网上寻找的合格厂商；推销或介绍等其他渠道来源的厂商。物资采购厂商的实行项目部推荐、公司批准的方式确定，大金额的物资采购来源渠道要多元化，坚决防范串标风险。
公司和项目部对物资采购厂商实现两级管理。公司负责全国性物资采购厂商的管理、项目部负责区域性采购厂商管理。项目部评审的全国性范围的年度合格厂商，公司可从中选择质量、价格、服务、交货期、资金实力等综合条件优秀的厂商签订战略合作协议，项目部必须强制邀请该协议厂商参与投标，时刻保持物资采购厂商的竞争均衡态势。项目部评审的区域性范围的年度合格厂商，符合优秀条件，也可由项目部推荐、公司评审成为全国性范围的年度合格厂商。
（五）物资采购定标策略。公司和项目部实行分级定标权限，项目部负责采购开标、评标的组织及收集整理记录相关情况，经评标小组评审后，形成评标报告，同时根据公司物资采购供应平台或市场价格水平对物资报价的合理性进行审核，符合100万元以上的物资采购必须报公司审核定标，100万元以下的物资采购定标项目部可在允许的权限范围内定标。项目部要对评标小组形成的评审定标意见进行评估分析。
（六）物资采购合同的风险防范。公司对物资采购合同的风险防范措施为：（1）推行物资采购合同的示范文本，供项目部编制合同文本作为参考，同时对项目部大宗物资采购合同文本进行会审；（2）会审大宗物资采购招标文件。公司对项目组织采购中，对钢材、水泥、地材等主要物资采购的招标文件推行示范文本，并对具体招标文件进行会审；（3）跟踪合同执行。项目部按照季度填报合同执行情况，进行合同执行的自查，切实消除可能发生的风险因素。
（七）物资采购的业务核算。公司和项目部的物资采购部门都要建立规范化的物资采购核算制度，核算物资采购是否达到原定的目标、取得预期的效果，对准备采取措施的采购活动进行核算审查，看是否有效果。如物资采购的效能通常运用价量分析法来定量分析物资采购的节超绝对值，将单元工程中预算的直接材料费用与实际采购的价量成本比较得出节超的绝对值和相对值，作为考核物资采购的效能指标之一，若采购发生节约，需要找出节约所采取的主要措施和监控工序，若采购超支，需要找出超支的因素，并针对主要因素，积极采取对策。
（八）物资采购的纠偏措施。物资采购的目标控制从量、价、质三目标为核心来比较计划值与实际值的差异。物资采购从量目标控制主要是对比采购量与定额消耗量及实际消耗量的差异；价目标控制主要是对比采购价与目标成本价及工程预算价的差异；质目标控制主要是对比分析采购的质量与设计质量的差异。通常采用综合成本的分析方法，进行预算成本、目标成本和实际采购成本的“三算”对比，并高度重视事前控制，同时分别对分析可能导致目标偏离的各种物资波动、技术革新与替代等影响因素，并针对这些影响因素制定有效的预防措施和物资采购应急预案。在采购实施过程中，需要按照采购周期进行定期的比较，当实际偏差和目标偏差存在较大差异时，必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如有必要，则需要调整控制目标。
六、结语
关键词：建筑施工企业；预算管理；完善
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-02
一、引言
预算管理起源于20世纪发展起来的“科学管理原理”，其核心在于运用各种手段对企业未来的行动进行安排和计划，对企业内部的各种资源进行配置、考核和控制，是企业按照既定目标行事，增强企业对财务状况、盈利能力和现金流动性的分析、判断能力，从而有效实现企业发展战略的重要手段。
改革开放以来，建筑业已经成为国民经济的支柱产业，其健康发展对于企业乃至对国民经济的稳定、快速发展意义重大。而当前建筑施工行业普遍存在企业管理水平较低、人力资源配置不合理等状况。施工企业人员配备多以工程技术人员为主，专业企业管理人才较少。一些企业更多地注重于工程质量、施工安全，对于财务管理的重视程度不够，更谈不上预算管理这一专业管理控制方法的运用了，这样既不利于施工企业的资源配置，也不能对项目预期收益与成本进行提前的预判。由此可见，施工企业进一步加强预算管理工作既有其现实性，更有其必要性。
二、建筑施工企业当前预算管理存在的问题分析
(一)对预算管理的认识还不够全面、系统
一些施工企业对预算的管理职能认识不足，预算编制应付了事。一是部分施工企业各级领导对预算管理重视不够，尽管一些企业已经实行预算管理多年，但仍有不少企业并未按科学求实的态度认真实施， 预算编制只是流于形式。二是不能将预算与管理有机结合，没有充分发挥预算的管理职能。当前施工企业普遍的管理模式为：根据项目部的职责划分，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点收，搞资料的只负责资料的收集汇总，搞财务的只负责会计核算。这样表面上看来职责清晰，分工明确，实则是只顾其事，碌碌无为，而对预算管理更是漠然置之，甚至认为预算管理是束缚手脚的绊脚石。
(二)项目预算与企业整体预算不匹配
首先，从编制参与部门方面看，全员参与意识不够。尽管全面预算管理在不少施工企业正在推行，但在具体编制时，往往只有财务等几个少数部门参与，编制时只能玩弄数字游戏，而没有认识到预算编制是生产经营的预演，更没有把预算当作一种管理的重要方法来运用。
其次，从纵向上看，项目预算与企业整体预算匹配还不到位。施工企业的项目部一般地域分布较广，且由于项目运作模式的不同，往往经营模式也有区别，甚至在责、权、利等方面都存在较大差异。在实际工作中，项目的生产经营权往往被分公司、项目部经理所控制，致使项目预算流于形式。企业预算对项目预算丧失指导意义，项目预算要么自行其事，要么名存实亡。这些情况导致的直接后果就是成本失控、经费超支、资金失衡。
(三)项目预算与期间预算不统一
预算管理是对企业占有的资源进行有效规划并合理利用的一种预期管理，它包括中长期战略预算和年度预算管理。而对于单个承建的项目而言，又存在着从资金投入到资金回收这一期间全过程预算，很明显，这就需要项目预算与年度预算乃至企业中长期战略相互包容和协调，只有这样才能使企业的年度目标及长期战略目标得以实现。
目前，企业所编制的年度预算往往受制于项目预算，前瞻性较差，只重视短期活动，忽视长期目标，甚至可以说缺乏明确的战略眼光。一些企业由于年度预算(譬如产值、净利润、现金流指标)考核的需要，对项目预算进行不合理干预或调整，导致项目不能如期完工，或存在赶工引起的质量隐患等。无论是哪种不利情况，都导致了各期各部预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，难以取得预期效果。
(四)预算执行过程中缺乏行之有效的考核与激励措施
考核和奖惩措施落实不到位已经成为制约建筑企业预算管理良性发展的重要原因。在目前实行的预算管理体系中，普遍地存在考核不力的现象，具体表现为考核部门不明确，内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强。对责任单位和责任人进行预算执行考核时，考核对象往往过多地强调客观因素而故意回避主观方面的原因，或是没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使预算指标约束作用丧失，使整个预算工作名存实亡。
三、建筑施工企业完善预算管理的对策
(一)提升建筑施工企业对预算管理的认识
着力提高企业各个层面员工对预算管理职能的认识。预算管理作为企业管理的一项重要手段和方法，它不仅仅是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业各业务部门共同参与。企业领导层要特别重视对本单位的预算管理体系建设，参与编制人员要以科学求实的态度认真进行编制。特别是项目部要重视预算管理工作，项目经理要带头推行预算管理工作，把预算和责任成本作为主要工作目标，在保证施工进度和质量的前提下，重点抓好落实。项目财务人员作为财务预算的具体经办人员，要积极与公司财务部门保持沟通，以确保指标的全面性、合理性、一致性。
(二)做好项目预算与企业整体预算的匹配
企业应建立有权威的预算管理委员会，把财务、计划、物资、人资部门的预算做出一个整体的规划，既要发挥好财务部门的汇总、协调作用，又要兼顾各责任主体的积极性，这样编制的预算才有实际意义。在具体预算编制过程中，项目部要通过成本预测、成本控制、成本分析等方法来做好本项目的财务预算管理工作。一是做好成本测算，利用施工定额，借鉴同类项目历史数据，预测整个项目的分部、分项、单位成本数据。二是分解责任成本，落实利润预算。对相关的成本落实责任部门、责任人，利用敏感性分析，掌握各目标成本的变动敏感点，落实到各相关责任节点(项目经理、技术员、管理人员)，从而得到利润预算。三是期间费用预算。期间费用在工程造价中往往归属于间接费部分。从财务角度而言，其归属于费用范畴，如项目部的办公、接待费用等，在预算控制方面，企业应参照历史数据，完善费用开支标准和约束机制，合理确定费用定额进行有效控制。
(三)做好项目预算与期间预算的统一
企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场前景和企业资源的匹配分析，明确自己的中长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算有效衔接，避免预算工作的盲目性。在具体做法上，董事会或企业治理层要考虑长期性的战略发展目标，在此基础上，对于近一段时期的目标(如三年或五年)进行统筹安排，对于近一年的经济指标进行确定。由于企业年度预算是一项常规的、滚动的财务管理工作，而项目预算往往跨越一个或数个年度，因此，在现金流、费用、产值、净利润方面，要重点考虑两个方面：一方面是现金流的综合平衡。这方面应着重把握项目的现金收支要服从企业年度经营现金净流量保持结余的原则，企业要综合做好经营性、筹资性、投资性现金收支的时间节点把控，按项目施工进度科学统筹，合理调度使用资金。另一方面是收入与利润的把握。当前施工企业确认工程收入、成本都与工程完工进度紧密相关，不排除由于某些年份有多个项目进展顺利，或者完成结算项目较多，而有些年份却工程进度缓慢或没有结算的现象，导致各年的收入、利润波动较大，因此就要求企业预算管理部门要与各项目部、业务管理部门进行充分的沟通，以实现各方面发展指标的统一与均衡。
(四)加大预算的考评力度，确保预算管理工作落到实处
为了确保企业预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。具体可实行季度预考核、年度清算的办法，并且做到考评结果奖惩的坚决兑现。在考评的方法上，除了传统的比较分析法、比例分析法、趋势分析法外，重点把握实际与预算指标的差异，特别注意例外事项的分析讨论，并结合市场与企业实际状态进行综合考虑。对于有条件的企业，可引入平衡计分卡模式，通过KPI指标进行业绩评价。同时，还要切实把预算执行情况与企业经营者和员工的绩效薪金挂钩，奖惩分明，对于预算执行偏差度较小或采取措施在节支增效方面取得实效的，可以从多方面对他们实施奖励，对于预算执行情况较差的，除了对主要责任人进行责任追究外，还要对其他相关人员进行处罚，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造力。
四、结论
预算管理是为了完善现代企业管理制度，提高企业经营管理水平，加强经营规划与控制，促使企业各项经济行为科学合理的重要方法。建筑施工企业通过预算管理工作，可以使各项目在进度安排、计量支付、材料采购、成本变动等方面进行强有力的控制，促使公司以及项目部等各层面管理人员对企业经营情况进行分析，及时掌握实际与目标的偏差，合理配置资源，实现项目的最佳效益，以促进建筑施工企业的价值最大化。
参考文献：
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[2]王秀英.浅析全面预算管理在施工企业的应用[J].科技资讯,2009(24).
工程建设经济联合体运行有三种模式：合同型联合体，合伙型联营体和法人型联合体。联合体的特有目标就是利润最大化和社会效益最大化。财务管理是经济联合体管理的核心，通过财务管理及组织财务活动，使联合体达到经济效益最大化和社会效益最大化。联合体运行模式不同，财务管理方式也有所不同。合同型联合体财务管理是分权主导型管理，联合体各方具有较强的独立性，合伙型联合体财务管理是分权和集权相结合的管理，而法人型联合体财务管理是集权型。法人型联合体相较于合同型和合伙型联合体，更具有持久性和复杂性。在此重点探讨一下法人型工程建设经济联合体的财务管理。
法人联合体公司实际上是一种合资企业集团公司，各方按出资比例分摊风险和利润，并以股东的身份参与联合体公司的管理，联合体公司的最高决策层是董事会（联合体管理委员会）。联合体公司具有群体性、规模性、多元性、层次性、国际性的特点，这就决定了联合体公司财务管理具有产权关系复杂化等特征。为便于对联合体公司的控制、降低子公司财务风险和经营风险、保证经济联合体内部财务目标的一致性、实现经济联合体利益最大化，财务管理应实行相对集权制管理。
经济联合体公司财务管理的内容主要包括联合体公司财务战略的制定、财务组织机构及会计岗位的设置、财务制度的制定、财务人员的招聘与任用、投资管理、筹资管理、工程成本核算管理、利润分配、对外担保审批、重大合同管理、结算中心资金管理、预算管理、财务绩效评价、财务分析管理等。上述财务管理内容涉及联合体公司财务部、总经理办公室、公司发展规划部、各工程项目部、各子公司及相关部门。
法人型联合体的财务管理方法
财务战略制定。财务管理战略是联合体公司总体发展战略的支撑战略。作为支撑战略，联合体公司财务管理战略服从于总体发展战略，随着总体战略的转变而转变，与总体发展战略相协调。具体工作由计划财务部拟定草案呈报联合体公司总经理办公室例行审核及总（副）经理审阅（专业咨询委员会审阅），后经总经理办公室审定，审定后由联合体公司总经理办公室下发通知宣布执行。
财务管理体制确定。科学的财务管理体制应与财务管理战略相适应，由联合体公司计划财务部拟定草案报总经理审阅、经总经理办公室审定。
财务机构及会计岗位设置。财务机构和会计岗位的设置应当与财务战略、财务体制相协调，其职责及人员配置也应符合公司发展的需要。明确规定财务机构和会计岗位职责，进一步加强会计管理、财务管理、成本管理、税费管理、风险管理、预算管理、项目管理、绩效管理、政策研究等职能，并随着联合体公司的发展在新设立的子公司中将这种财务机构职能模式加以推广。
具体工作由计划财务部拟定草案并将其呈报总（副）经理审阅（专业咨询委员会审阅），后经总经理办公室审定。
财务制度制定。财务制度要具备一定的刚性和适度的弹性，以及良好的可操作性，否则，在执行过程中就会出现执行紊乱、约束与激励不足的状况，从而致使财务战略实施和财务管理活动缺乏保障、财务管理质量和绩效下降。联合体公司建立起一套符合本公司发展需要的财务管理体制，具体工作由计划财务部拟定草案并将其呈报总（副）经理审阅（专业咨询委员会审阅），后经总经理办公室审定。
实行工程项目及子公司财务总监和财务人员委派管理。联合体公司为实现对各个工程项目部、子公司的财务监控，可依据公司财务管理制度对各个项目部、子公司派出财务总监及会计人员。财务总监的主要职责是：监督各工程项目部、子公司的经营管理，特别是财务政策是否符合联合体公司的总体战略，一旦发现工程项目部、子公司经营者的行为损害联合体公司利益，财务总监有权责令其立即纠正；监督各工程项目部、子公司是否建立并执行财务管理工作制度；对各项目部、子公司非委派的财务人员的上岗资格进行审查并报联合体公司备案。为保证其相对于各工程项目部、子公司的独立性，财务总监及会计人员的人事关系、工资、奖金和津贴应由联合体公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监和财务人员定期轮岗制。
投资管理。要对投资项目进行可行性研究，这对提高投资质量意义重大。前期可行性调查研究为投资实施以及后续经营活动的顺利开展打下坚实基础，否则往往难以保障决策质量，还有可能因前期可行性研究不完整给投资实施及后期经营留下隐患。具体工作由联合体公司发展规划部拟定草案报联合体计划财务部，由计划财务部制定方案并将其呈报联合体公司总经理办公室例行审核，经总经理办公室审定后，报联合体公司董事会（联合体管理委员会）研究审批，审批后的投资项由计划财务部、发展规划部组织实施。
资金管理。一是银行账户管理。针对目前工程建设经济联合体公司出现的各工程项目部、子公司私自在银行开户截留现金的问题，联合体公司应加强对各项目部、子公司开户的控制。各项目部、子公司在银行开户须经联合体公司审批，所开账户必须由联合体财务部门统一管理。二是现金预算管理。为了科学合理地使用现金，联合体公司应通过整体预测，对联合体公司以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模等有一个全面的统筹安排。对于财务部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点运用和必须支付的现金。三是筹资管理。联合体公司在现金预测基础上，研究联合体公司资金来源的构成方式，选择最佳筹资方式。工程项目部、子公司所需资金不得擅自向外筹集，必须在联合体公司内部筹集，并由联合体公司财务部门负责此项业务。为提高资金使用率还可以借助价值规律，实现联合体公司内部资金有偿使用，即各工程项目部、子公司向联合体公司借款时支付利息。四是通过建立财务公司或资金结算中心，实现资金的集中管理。对联合体公司而言，公司只有控制各工程项目部、子公司的财务收支和资金流动，才能使各工程项目部、子公司按照联合体公司所确定的发展战略开展生产经营活动。
资金的集中管理目前比较常见的是在联合体公司设立资金结算中心或由联合体各方共同出资成立财务公司。作为联合体公司内部的一个独立法人，财务公司是全面负责联合体公司所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的，可在联合体公司设置资金结算中心。其功能为：一是结算功能。即联合公司内部成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理资金结算业务。二是内部监控职能。这种统一结算模式为各个成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供保证，使联合体公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌控资金状况，便于其进行整体调控。三是资金融通功能。财务公司或结算中心以吸收存款方式将联合体公司各单位暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的方式将其分配给需要资金的项目部和企业，既满足资金需要，又减少资金的沉淀，可实现联合体公司内部资金的调剂余缺，提高资金使用率。
工程项目成本核算管理。工程建设项目管理的最终目的是项目利润最大化，提高工程建设项目经济效益的根本途径就是加强施工项目的成本核算管理。在项目成本核算管理中，首先建立和完善成本核算指标体系，其次加强成本核算管理责任，建立以项目经理为主的成本核算管理班子，从预算到最后决算进行全过程控制并把责任落实到人。
利润分配管理。应提高利润分配决策质量，扩大利润分配实施效果。具体工作由联合体公司发展规划部拟定草案呈报联合体公司计划财务部，由联合体公司计划财会部制定方案并将其呈报公司总经理办公室例行审核，经总经理办公室审定后，报联合体公司董事会（联合体管理委员会）审批，审批后由联合体公司计划财会部会同集团发展规划部组织实施。
对外担保管理。担保活动与财务筹资活动相伴相生，联合体公司对内对外担保都可能会给企业带来潜在的财务风险或损失。
企业对外合作中，应尽可能避免对外提供担保活动，这有利于降低企业潜在的财务风险，避免无谓的财务损失。
全面预算管理是企业一定时期生产经营、投资决策、资本运作等活动各项指标的行动计划，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，形成分级管理、逐级负责的预算管理体系，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，促进财务预算与业务预算的相互协调，完成既定的经营目标。它包括业务预算、投资预算和财务预算。全面预算管理的内涵是“四流整合”，通过对业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，内部各个管理层次的权利和责任权限，以相应的利益分配来实现内部监督与激励机制，达到企业资源的合理配置、系统管理的高度协调、战略决策的有效贯彻、经营目标的稳健实现。
二、工程监理企业推行全面预算管理的必要性
（一）随着国家基础设施投入的不断加大，“一带一路”建设，企业发展的环境、条件发生了新的变化，市场扩大了，工程监理企业如雨后春笋般成立，加大了行业的竞争。基于此，企业做好内功才能开拓新市场，管理的提升才能增强市场竞争力，适应经济全球化。（二）监理行业市场在逐步规范，监管越来越严厉，违规成本成上升趋势，迫使企业从全面预算管理中创收、节支，推行全面预算管理就成为企业规范管理，加强内部控制的重要手段。（三）企业的战略目标的实现要通过全面预算管理来协调、平衡各监理项目部的经营目标，将企业战略目标细化分解，转化为具体的操作实施措施并落实。（四）监理企业的核心资源就是人力资源，人都是趋利的。如何稳定人员，使企业效益与员工收入实现同增长，企业引入全面预算管理就成为必然。
三、工程监理企业全面预算管理体系的建立
工程监理企业全面预算管理体系由全面预算管理组织体系、指标体系、编制体系、考核体系构成，涵盖了企业的财务和非财务信息。全面预算管理组织体系。全面预算管理涉及整个企业资源配置优化、业务流程和管理流程再造，不是单一的职能管理，需各部门、各业务系统全员共同参与，全过程密切配合，也就是说每一个部门、每一个人都是全面预算管理的一员，当然每一个部门、人员在其中的职责也有不同，那么企业员工对预算管理就要达成共识，而不能每个人都依照自己的理解和演绎去做，也不是哪一位领导和财务部门的事。监理企业根据确定的经营目标，逐级分解、细化，落实责任人，实行分级、归口管理。企业的组织架构中最基础的单位是监理项目部，上一级是公司管理机构，对于项目多的企业还设置分公司进行区域、项目分类管理。公司管理机构是由经理层和各职能部门构成，其中由董事长、总经理、总工程师（技术负责人）、副总经理、总会计师等组成的经理层是预算管理的决策机构；安全质量部、技术部、经营开发部、财务部、人力资源部、综合办公室等职能部门是预算管理的日常管理机构。日常管理机构不仅要管理本级预算，还要管理下一层级分公司、各监理项目部的预算编制、审核、执行监督，既是预算监控主体，同时又负有执行预算的责任。监理项目部根据岗位层级由总监理工程师、副总监理工程师、组长（或总监代表）、专监、内业工程师、监理员、试验员等具有专业技术的人组成，这一层级是编制预算的基础单位，也是执行预算的责任主体。全面预算管理指标体系。全面预算管理指标体系是在一定时期内（一般为一年）围绕企业战略目标设计的，包括业务预算目标、财务预算目标、投资预算目标、筹资预算目标。因监理企业业务的特殊性，业务预算目标主要是经营开发目标、收入目标、成本费用目标；财务预算目标主要是利润目标、现金流量目标。全面预算管理编制体系。部门预算和项目预算的编制是监理企业编制体系的主要构成部分，还包括合理的预算编制手段、编制方法的选择和程序的确定等等。全面预算管理考核体系。监理企业建立预算管理制度和经营责任考核制度，对各责任部门预算编制、预算执行、预算调整、预算执行结果四方面进行考核评价，按考核办法奖优罚劣。1、强化逐级负责制，明确各职能部门、分公司、监理项目部总监各自职责，进行分级考核。授予监理项目部总监（分公司负责人）足够的权力，由总监或负责人全权负责组织对本项目部（分公司）各岗位的考核评分。2、围绕管理情况以财务预算执行结果细化挂钩考核指标。监理项目部以收入、成本、债权清收等三项财务预算指标挂钩考核。
四、工程监理企业全面预算管理流程
工程监理企业全面预算管理一般要经过准备阶段，编制、审议批准阶段，执行、控制阶段和分析、考核阶段。准备阶段。各预算编制主体结合企业经营战略发展规划和目标，认真研究国家的财税政策，调研市场基建投入情况。1、预算决策、管理机构考虑企业经营发展状况，要分析本单位上一年度预算执行情况及本年度预算收支变化因素，统筹兼顾为编制预算作准备。2016年全面实施营改增后，监理企业由于人工成本占比高，能取得抵扣的进项税额很低，整体税负略微有所提高，企业要对这一政策变化带来的影响作统筹考虑。2、各监理项目部及时与业主沟通，了解当年实施计划情况，主要对预算年度项目完工进度、各项收入进行调查分析预测，对成本支出定额变动进行分析。监理企业确认损益按《会计准则第15号—建造合同》规定，大多采用完工百分比法，完工百分比法是按整个建造合同的预计收入、预计成本确认毛利的，那么当年的施工进度计划、合同的执行情况等需要项目部及时收集、反馈给财务部门，提高对项目成本预测的准确性。编制、审议批准阶段。结合实际，考虑企业经营目标，由各预算编制主体按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，自下而上采用“二上二下”的程序进行各项预算的编制工作。1.、“一上”：每年11月，各监理项目部根据本项目具体情况（如工作量、生产技术组织与管理的变化、规定标准、历史成本水平、预算期政策变动等因素）编制、上报下一年度生产经营业务预算。2、“一下”：每年12月，预算决策机构根据企业发展战略和对预算期经济形势的初步预测，分析各监理项目部上报的下一年度生产经营业务预算，统筹安排企业下一年度的预算目标，并下达各监理项目部。3、“二上”：每年1月中旬前，各监理项目部根据企业下达的预算目标编制本项目的年度预算草案，由收入、成本费用、利润预算构成。监理项目收入预算要结合监理合同总价款、施工期限、当年施工计划等来预测年收入进行编制。监理项目成本费用预算主要包括：工资、社保、福利费、工会经费、折旧费、生产用能耗（水、电、燃料等）、劳动保护费、工具备品及物料消耗、通讯费、办公费、汽车使用维护费、差旅费、房屋汽车等租赁费、培训费、会务费、招待费、安置及驻地建设、试验费、税金及附加等。监理企业的费用支出中人的费用占大部分，这就需要公司与总监就项目情况做好对接，根据项目地域、经济条件、施工难易程度来确定人员编制，使项目预算更加科学、合理，既要保证监理服务的质量又能有效控制企业费用支出、提高劳动效率。4、“二下”：每年1月末，预算日常管理机构与各项目部就项目部预算草案进行充分沟通、对接、修改、平衡、审核，结合部门预算确定企业当年执行预算方案，经预算决策机构批准后下达正式预算。执行、控制阶段。预算一经正式下达具有刚性约束，一般不予以调整。预算日常管理机构按照纵横结合的原则对下达的预算目标进行分解，横向要分解落实到有关业务职能部门，纵向要逐级分解到监理项目部，做到目标明确、责任清楚、层层落实、严格执行；对预算执行情况进行监督指导，对偏离预算的及时纠正，不断提高对成本的预测和控制能力。各监理项目部应根据年度工作安排，结合生产经营实际情况对预算指标进行认真的分析研究，分解月度计划，拟定措施，进行阶段控制，确保实现全年预算目标。各监理项目部建立项目支出相关台账记录，对实施过程的各项费用进行真实完整记录，为分析预算执行情况提供高质量的信息。分析、考核阶段。各预算责任部门通过月度、季度经济活动分析会对预算执行情况及存在的问题进行分析总结，对问题单位责令其限期整改，促进各单位强化内部管理，维护预算的严肃性；对预算编制的基础发生重大变化时提出调整预算，履行报批程序。对预算编制、执行过程、结果进行考核评价，按公司考核制度兑现奖惩。1、落实总监项目管理主体责任与经营业绩考核挂钩。企业通过与总监签订《项目总监目标责任书》落实以总监负责制为基础的项目责任制和逐级负责制，明确各部门的管理者在全面预算管理、监理项目标准化建设中的作用、责任，既可以调动公司各级监理项目管理机构的积极性、又可以提高管理效果。2、按月公布监理项目部的目标考核台帐，鼓励先进、鞭策后进。3.在年底总结会上对预算执行效果好的进行表彰，并作为升职的重要依据。
摘要：全面预算管理是现代企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融业务预算、资本预算、财务预算于一体的综合管理系统，是企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。建筑施工企业全面预算管理核心是工程项目全面预算管理。本文对工程项目全面预算管理中预算目标设定、预算编制、预算执行控制、预算监控分析、预算调整、预算考核等各个环节进行了探讨。
关键词 ：工程项目；全面预算；管理
全面预算管理是现代大企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，是企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。作为实现企业战略落地的工具和手段，全面预算已经在各行业得到推广，但由于建筑业受到其特性的影响，推广较迟。随着建筑市场竞争日益激烈，先进的管理理念和方法已经成为建筑施工企业实现战略目标和可持续发展的必然选择。工程项目是建筑施工企业的基本单元，是建筑施工企业利润的主要来源。在工程项目管理中运用全面预算的管理理念和方法，对于提高项目管理水平，提升项目经济效益，实现项目管理各项目标有着极其重要的意义。
一、工程项目全面预算管理意义
工程项目全面预算是运用全面预算方法对工程项目实施计划、控制、评价、激励为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程；是在预测和决策的基础上，围绕公司预算期内经营计划，以工程预算为主体，重点对预算期内的收入、成本、费用、资金等所做的具体安排。
（一）工程项目全面预算能够细化项目总体目标和年度经营目标，通过对项目管理活动一系列量化的计划安排，有利于实现目标的监控执行。
（二）通过工程项目全面预算的编制，有助于项目与公司之间，项目的部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对项目目标的理解和认同。
（三）工程项目全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对项目部员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
（四）工程项目全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现项目管理中的漏洞和不足，降低项目管理风险。
（五）通过工程项目全面预算管理可以加强对项目成本的控制，有效降低项目成本，开源节流，实现项目管理目标。
二、预算目标
（一）项目全周期预算目标
项目全周期预算目标包括：项目收入目标、成本目标、现金流目标、变更索赔收入目标。
（二）项目年度预算目标
项目年度预算目标包括：年度收入目标、年度成本目标、年度现金流目标、已完工未结算目标。
三、预算编制
项目全周期预算和项目年度预算都是以工程量预算为起点编制。项目全周期预算在项目责任成本下达后开始编制，预算期间粒度编制到季度。项目年度预算在年度目标下达后开始编制，预算期间粒度编制到月度，组织粒度编制到作业队，项目年度预算是项目全周期预算在期间和组织上的细化。
（一）项目预算编制准备工作
项目预算编制前，项目部应优化施工规划、制定资源配置计划与方案，包括施工措施、进度计划、资源配置明细表。并以总进度计划为基准，将初始合同工程量以月度为单位、整个合同期/ 预算年度为预算期进行分解编制初始合同工程量完成计划表，根据初始合同工程量完成计划表和合同价格编制项目预算。
（二）项目预算管理模式
项目全周期预算+项目年度预算+季度滚动预算1.项目全周期预算
编制粒度：项目部/分部分项/季度/科目2.项目年度预算
编制粒度：项目部/分部分项/月度/科目3.项目季度滚动预算
编制粒度：作业队/ 分部分项工程量/ 月度/科目；滚动周期：季度；滚动长度：3 个月；滚动条件：在年度目标内进行预算滚动；滚动内容：根据项目目标完成情况和实际资源情况及时更新月度产值预算、收入预算、工程量预算、成本预算、月度资金预算。项目全面预算应把分部分项工程量预算、成本预算分解到作业队。
（三）项目预算编制逻辑和内容
1.产值、收入及回款预算
产值由预计的验工计价预算产生，收入预算由预计的施工进度预算产生。回款预算由预计的收入和回款期预算。
2.直接成本预算
直接成本预算以工程量预算为起点，根据当期预计完成的工程量和工程量所对应的人工、材料、机械施工定额得出当期的直接成本预算。
当期计划完成的工程量* 工程量定额（工、料、机）=当期直接成本
3.间接费用预算
根据现场管理费标准、资源配置、期间来预算现场管理费。
4.资金预算
资金预算包括资金流入预算和资金支付预算。资金流入预算主要是业主拨款现金流入，包括业主预付款现金流入、前期结算工程款本期拨入、本期结算工程款本期拨入三部分，后两种根据预计业主确认的产值和预计回款期、回款比例来计算。现金流入= 业主预付款+ 前期结算本期拨入+本期结算本期拨入。资金支付预算包括分包队伍的资金支付、材料采购资金支付、设备采购资金支付、设备租赁资金支付、现场经费支付和上缴收益支付等。根据需支付金额和付款周期、付款比例计算。
四、预算执行控制
工程项目全面预算执行控制实行分级管理，由项目部和上级预算管理单位共同控制，项目部负责对项目成本预算执行的现场管理控制，上级管理单位对预算执行过程进行控制，控制对象、控制内容、控制依据和控制周期如下图所示：
五、预算监控分析
项目管理通常重点监控分析项目进度情况和项目成本执行情况。项目成本预算主要对以下三个指标做差异分析
（一）已完工程预算成本：以期实际完成工程量和预算单价计算得出。
（二）已完工程实际成本：取自本期实际完成工程的核算成本。
（三）计划进度预算成本：以本期预算完成工程量和预算单价计算得出。
已完工程预算成本和已完工程实际成本进行对比分析，主要分析本期项目成本的执行情况。已完工程预算成本和计划进度预算成本进行对比分析，主要分析本期项目计划进度执行情况。对比分析后，对差异采用逐层深入、层层递进的分析方式，分析维度可以从科目维度、组织维度、期间维度进行多维度分析，从财务数据穿透到业务数据和业务行为。找出原因进行及时调整和采取纠偏措施。现金流管理可以从营业收入分析、到应收账款分析、到存货余额分析、再到已完工未结算分析。
六、预算调整
预算调整为项目预算目标的调整。项目预算一经确定后一般不予调整。当发生导致预算编制基础不成立或导致预算执行结果发生重大偏差的，如：重大自然灾害影响施工生产、宏观政策或者市场环境发生重大变化、合同发生重大调整等不可抗拒的原因，项目部提出申请调整预算。预算调整必须经过严格程序和授权审批。
七、预算考核
（一）项目预算考核的内容
项目预算考核实行分级考核管理，包括上级预算管理单位对项目经理部的考核和项目部内部考核。上级预算管理单位对项目部的考核按期间分为项目年度预算考核和项目全周期预算考核。
（二）上级预算管理单位对项目部的考核
高标准严要求推进工地标准化
在大临工程、先行开工点和控制性工程施工中，项目部严格工程质量控制，坚持高标准严要求，着力推进标准化管理、样板工程、标准化工地建设。
克服困难率先完成大临工程验收。在安顺地区基本农田保护区多、可用建设用地少的条件下，项目部按照“因地制宜，规划科学、经济适用”原则，把拌和站、钢结构加工中心等大临工程选择在支持力度比较大的六枝特区境内，建设过程坚持高标准严要求，在冬季雾大雨水多、交通运输条件差的困难条件下，6号拌和站在于2016年1月8日率先建成并一次性通过验收，4号和5号拌和站分别于2016年1月12日和20日通过建设单位验收，三个拌和站建成投入使用均排列在全线的前四名，为主体工程正式开工创造了条件。
精心策划创建全线样板示范工地。项目部提前谋划，对钢筋加工中心的设备配置、生产流水线、二维码技术的运用和岩脚隧道出口的边仰坡开挖支护、门禁系统的设置、人员定位系统安装等进行详细规划，配备全线最先进的施工生产设备。2016年5月13日，安六铁路隧道施工标准化、钢结构加工工厂化观摩会在项目部举行，项目部因此获得建设单位10万元嘉奖和1张绿色通知书，这是安六铁路开工以来业主发出的首张绿牌。
管理到位树立瓦斯隧道管理典范。项目部采取查阅资料自学和现场观摩学习的方式，不断丰富管理人员的瓦斯隧道管理知识，提升管理水平。2016年10月16日，安六铁路瓦斯隧道施工现场会在底磨隧道出口举行，项目部再次获得10万元奖励和一张绿牌，成为全线唯一获得两张绿牌的单位。
明责任促落实抓好管理规范化
安六铁路项目部团结带领3个架子队，始终坚持把工程安全质量放在第一位，认真落实安全质量主体责任，重在过程控制、工序卡控、检查考核，保证工程施工安全质量有序可控。
夯实安全质量基础管理工作。项目部积极开展全员培训，全年开办48期安全技术培训，培训人员1 800人次，实现了安全教育100%覆盖。他们还加大了安全措施费投入，在完善安全警示标牌的同时，基坑开挖统一设置钢格栅防护栏，墩身施工配备安全爬梯，至2016年11月安全生产费用已投入700多万元。
强化高风险隧道安全管理。项目部从瓦斯危害成因入手，完善安全技术保障，完成了高瓦斯隧道风险评估、超前地质预报、揭煤、应急预案等专项方案的编制，并通过隧道、矿务、煤矿设计院等专家组评审，从源头上确保重大风险源安全可控。他们还从隔绝火源和降低瓦斯浓度双重控制入手，建立了7个瓦斯隧道施工管理系统，完善了8项瓦斯隧道管理制度，依靠科技，从科学监控检测入手，增加硬件设施投入。
抓好邻近既有线施工组织。项目部制订了既有线及临近既有线施工专项方案、安全措施、应急预案，细化施工组织、补强安全措施等。在施工中，他们坚持做到现场负责人到岗到位、认真履职，督导行车区域隔离措施到位，指挥施工机械“一人一机”制度落实到位，杜^违章作业、超范围施工。目前，临近既有线的施工未发生一起影响营业线行车安全的责任事故。
项目部在沪昆铁路客运专线贵州有限公司组织开展的2016年上半年施工企业信用评价考核中荣获第一名。
抓重点保节点推进施工快速化
项目部以2017年7月1日具备架梁条件、2018年10月1日具备铺轨条件为工期目标，坚持桥、隧、涵、路基平行推进与重难点工程加大投入、均衡进展为指导思想，强化施工组织，快速有序地推进工程施工。
积极主动推进征地拆迁工作。项目部征地拆迁涉及安顺市、六盘水市2个地区5个乡镇12个行政村，施工便道占用既有乡村公路24公里，涉及地域广、镇村多，协调人员少、工作强度大、协调难度高。架子队不等不靠，上市进县串镇，起早贪黑地开展协调工作，为工程提前开工创造条件。
增强联系及时处理解决现场问题。项目部与设计院建立了工作联系制度，协调解决桥梁桩基施工岩溶处理、抵署隧道出口浅埋段地表加固注浆处理、岩脚隧道进口段路基失稳增加边坡防护及洞顶采煤下沉加固处理等问题，为工程施工的有序推进提供了技术支持。
抓住重点强力推进桥梁桩基施工。管段内10座桥梁中有7座处在岩溶发育程度较高的地区，岩层强度硬、不可预见因素多。在桥梁桩基施工中，项目部采用旋挖钻+冲击钻的设备配置，黄桶北2号特大桥、太平农场特大桥、小新寨特大桥桩基施工则以旋挖钻为主、冲击钻为辅，斗蓬山特大桥、化处1号特大桥、化处2号特大桥以冲击钻为主、旋挖钻为辅，通过优化施工机械资源配置，确保桥梁施工顺利推进。
攻克难点保证重点工程平稳可控。管段内有3座瓦斯隧道，其中抵署隧道、底磨隧道为低瓦斯隧道，岩脚隧道为高瓦斯及有瓦斯突出风险隧道，属于一级高风险隧道。在低瓦斯隧道施工管理中，项目部把隧道工装配置和电力设施配置按照高瓦斯隧道执行，并严格按瓦斯隧道进行管理；在高瓦斯隧道施工管理中，除了专项方案经过专家论证等依法合规的程序外，项目部还聘请了六枝工矿集团的18名专业人员24小时跟班作业对施工全过程进行监督管理。同时，项目部与贵州煤科院签订了协议，在隧道揭煤时候，煤科院专家将到现场制订详细的实施方案，并指导揭煤施工。
加大投入确保关键线路工程节点。黄桶北2号特大桥6跨为现浇连续梁，底磨隧道是处在铺架关键线路上的重点卡控工程。根据工程进展情况，项目部及时调整施组，加大资源投入，确保工程节点按期实现。目前，底磨隧道进出口两个工作面日开挖进尺按计划推进，按期贯通指日可待。预计到2016年12月底，年度完成建安产值4.23亿元，为公司下达年度计划4亿元的106%；完成局指下达的年度计划3.95亿元的107%。
重分析严控制促进成本节约化
项目部认真落实局和公司的标准化、集约化、精细化管理的工作要求，积极推进中国中铁股份公司成本信息管理系统（2.0），强化要素管理，抓好过程管控，堵塞管理漏洞，进一步提升项目管理水平和管理效益。
开展经济活动分析，全面推进责任成本管理。项目部完善成本管理体系，及时完成了项目与局指挥产的红线成本和目标责任成本测算，编制了各架子队责任成本管理办法，层层分解成本目标，保证责任成本管理工作扎实推进。
加强物资材料管理，控制材料非正常消耗。项目部严格执行局集团公司物资集采相关规定，在指定的厂商采购材料，在满足工程需要的前提下，力求质优价廉，厉行勤俭节约。架子队认真做好月度材料计划，根据现场实际需要分批次组织进场，尽量避免材料二次搬运导致成本增加。在材料使用上，执行限额领料制度，工地材料使用必须履行施工员上报计划、项目部审批、领用人签字登记等相关手续；每月定期召开材料节超分析会，实时掌握材料消耗动态，非正常消耗要查明原因，提出整改措施。
严抓机械设备管理，堵塞资金流失管理漏洞。项目部抓好基础台账管理，每月定期开展机械运转使用情况分析，每月底定时对各工点和各劳务班组使用的外租设备台班和高低压电表进行统计和签认，协助劳务班组抓好机械设备管理，增强劳务班组的成本意识。
及早进行成本谋划，扎实开展二次经营工作。项目部成立了以项目经理为组长的二次经营领导小组，明确领导小组成员的职责和分工，理清工作思路，抓好前期策划，从施工图优化、施工图变更、施工配合比优化、施工用电、征地拆迁等五个方面进行策划；抓好施工过程策划，从变更索赔、现场签C、价差调整等方面进行策划和安排；对工程施工后期的二次经营进行部署。
提素质倡革新推进工艺创新化
