时间：2023-06-22 09:24:40
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关键词：合同管理；法律事务；成本
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01
一、合同管理是企业生产经营的重要基础和保障
国家《合同法》承担着保护合同当事人合法权益、维护社会经济秩序、促进经济交易的职能。实施合同管理的目的，在于付出最小的成本，取得最佳的合同利益。在我国社会主义市场经济条件下，现代企业经济的往来，主要通过合同形式来完成。合同管理水平的高低，直接影响着企业生产经营的发展及经济效益的好坏。
二、合同管理是依法实施的全过程
健全的规章制度，是规范经营管理、实现依法治企的依据。树立市场经济是法制经济、契约经济的理念；运用统筹法、控制学原理以国家“合同法”、“招标投标法”为先导，结合生产经营实际，大庆油田工程有限公司编制并下发了“合同管理办法”、“招标管理办法”、“生产经营计划管理办法”、“经营考核及实施细则”等多项规定，使合同管理更加明确、细化和规范，以及全过程的统一、有序进展。
三、合同管理结构及职责
计划经营部是合同授权、法律事务的主管部门。其主要职责是：负责制定公司授权管理办法并组织实施；对公司授权的工作实行统一指导、统一管理、动态监督、全面检查和考核验收。根据公司领导批示，办理直接授权业务；负责向上呈报有关的申请及文书、审批及授权法律事务等。
合同管理的最高权力归集于公司领导。大庆油田工程有限公司合同管理机构见图1。
四、坚持精细操作，将合同管理向纵深化推进
1.加强合同授权制度的建设
健全的合同授权制度，不但理顺了合同管理关系，还界定了对外签约的范围。公司实行签约权集中在公司领导，由计划经营部统一管理实施。不但避免了随意签约的发生，同时有效降低了公司对外交易的风险。
2.执行合同授权的统一程序
需要授权的科室、单位向法律事务处提交申请，按要求提交有关事项的文件资料及受托人身份证明，法律事务处对授权申请实行核实审查，合格后报公司领导批准、签发《授权委托书》，并书面明确受托人的授权事项、权限、授权的有效期、委托人及委托单位的签章及公司营业执照上标明的经营范围等等。
3.严格受托人的条件，明确受托人的权利和义务
受托人必须具备合法的主体资格、良好的职业道德、遵守国家法律、公司制度及规定；随时关注掌握市场及有关的经济信息；具备一定的签约技巧，谈判、防范和化解投资风险的能力。受托人的权力和义务是：在公司规定的范围内，有效维护公司的合法权益；健全完善有关的制度；组织合同项目的论证和谈判、签署合同及有关的法律文书；办理相关的手续并保证出具的所有法律文书、合同的真实性、合法性和有效性。受托人有义务在授权范围内尽职尽责。
4.建立健全公司合同管理备案，使合同管理纳入依法有序的轨道运行。
5.具体把好实施关
(1)对合同管理的全过程实行跟踪统计和监控
大庆油田工程有限公司有雄厚的人力及技术优势，有能力运用现代的方法和技术，对合同管理全过程实行全面动态监控。
(2)重视日常管理，发现问题及时解决，为领导决策提供信息支持
在日常管理中，坚持把精细操作、系统梳理、动态监测落实在实处。①每季上报合同工作进度、运行、台账、统计分析报表等；②半年一检查、全年一大查，同时做好年终考核、评比；③加大重大合同(500万元)以上的管理。
(3)坚持法律服务，降低经营风险
公司坚持以法律防控为主导，实施诉讼管理、普法宣传、授权管理、工商登记、股权管理、法律咨询及对外贸易法律事务等。
(4)落实对外合同的管理
包括塔里木油田、中海油等国内市场及哈萨克斯坦、马来西亚、苏丹、阿曼等国际市场经济往来的合同管理。
五、效果及认识
1.历年来的合同实施，工程公司都取得了丰厚的经济利益回报。截至2012年5月31日，今年上半年共签各类收入和支出合同228个，合同金额数百万元以上。(全年预计1000个左右，集中在下半年完成)
2.法律服务挽回了巨额经济损失。例如2012年上半年的两起合同纠纷一审胜诉案中，将挽回数百万元经济损失。
3.工程公司在繁多的经济往来中，本着平等公正、诚信合法的原则处理相关事务，树立了良好的企业形象，提高了国内市场竞争的能力和国际市场的地位。
4.随着现代化、信息化、数字化油田的推进，内控流程修订、ERP蓝图转换、ARIS系统初始化工作的完成，合同管理必将进入更高的管理层次，将为大庆油田的后续发展、国内外市场的开发积累经验和商务支持。
参考文献：
一、对企业网络安全管理现状进行分析
在信息技术飞速发展的今天，企业对其的应用也越来越多，然而，现在企业中严重缺乏专业的网络信息技术人才，使企业中的网络管理不能发挥出最大的优势，不仅如此，企业网络管理中还存在很多漏洞，使企业面临很大的风险。如面对海量的信息，缺乏对信息的读取、整合能力，对信息的利用率低，这严重阻碍企业的发展；当企业网络受到攻击时，排查定位能力差，解决安全问题动作迟缓，延误企业做出决策。由此可见，企业网络安全管理的水平高低直接决定企业工作运行是否顺利。
二、如何加强企业网络安全管理
企业面临的网络安全问题越来越严峻，加强企业网络安全管理问题迫在眉睫。企业应快速掌握网络安全状况，认真解决企业的网络安全问题，避免企业造成不必要的损失。
1.在工作流程及管理制度方面进行改善。企业要根据自身情况建立网络配置管理系统，使威胁出现的第一时间及时通知管理人员，增加对危险状况的响应速度，使企业受到的威胁程度降低到最小。与此同时，要加强对企业网络管理的监控力度，进行实时监控，随时对安全事件进行查看，使潜在安全隐患转化成可见的危险因素，使企业在发现的第一时间及时发现并且解决。
2.利用图像方式使安全隐患“浮出水面”。图像可以清晰的反映出网络安全问题，使潜在的安全隐患“浮出水面”，变成可视化的安全威胁，便于工作人员解决问题。图像化界面的形成有效的减轻了工作人员分析数据的压力，使威胁更加直观化、透明化，可以有效促进企业的网络安全管理。
三、在技术方面强化企业网络安全管理
为了解决互联网信息技术中的安全问题，近些年来，很多企业通过运用技术管理的方法，实践证明，该措施起到了重要作用。
1.加强对安全漏洞的检测。企业网络安全漏洞主要分为软件安全漏洞、网络接口漏洞和设备捆绑使用时产生的安全漏洞三种形式。一定要实时对安全漏洞进行检测，防止以上三种形式的漏洞出现，要在发现安全漏洞的第一时间进行处理、补救，通过漏洞补丁等方式进行改善，保证系统的安全可靠。
2.广泛应用防火墙技术。防火墙技术是目前在企业网络安全管理中应用最广泛的一种，效果也是非常不错的。防火墙可以有效的保护企业内部网络，及时对外部存在威胁的网络进行隔离，控制携带危险的网络进入，防止企业网络受到攻击，是一种从根本上保护企业网络安全的有效措施。防火墙之所以备受众多企业信赖，其原因在于防火墙的安全性极高，能够在最大程度上保护企业网络安全，企业一定要根据自己的实际情况进行设置、选择防火墙。
3.加强入侵检测技术的应用。入侵检测技术可以在第一时间内检测到对企业网络构成威胁的因素，并且能够对危险因素进行准确判断，及时通知管理人员。该技术能在第一时间内发现隐患，使企业受到的威胁程度降低到最小。
4.加强行为审计和身份认证。主要从主机本身、操作系统和数据库的用户登录、用户操作等具备访问控制、认证、记录、审计和防恶意代码攻击的能力。由于主机系统非常复杂，通常采用多种技术来增强应用平台的安全性。主要通过对主机系统加固、安装防病毒软件、日志记录等技术手段进行建设。
5.加强数据安全及备份恢复为了保证企业数据完整性和保密性，如有条件的企业也可对数据进行本地/异地备份，当出现数据丢失或人为破坏时可恢复。
四、小结
关键词：中小企业 管理创新 资产重组 咨询案例
一、背景和企业情况介绍
D公司和J公司是地处我国华东地区的两个中小型化工企业。2010年，两个企业出于各自战略发展目标的需要，决定携起手来，通过资产重组实现战略合作，以实现双赢的目的。本重组方案在于帮助重组双方，实现重组目的。
D公司情况。D公司是我国染料细分子行业的龙头企业，原是国有企业，经过破产重组，由管理层和职工出资重新组建，在国内外享有盛誉。2010年，企业成功地实施了搬迁改造。经过搬迁改造后，D公司产品品质、设备能力、技术水平和研发能力等都有了很大提高，解决了困扰企业多年的技改问题。但企业也认识到，实现搬迁改造后，企业进一步发展还面临着两大瓶颈，一是目前企业所在的染料细分行业市场空间增长有限，制约了企业的发展空间，二是随着环保标准的提高，企业面临的环保压力也较大。D公司搬迁后，尚有剩余场地和资金，需要寻找更好的发展机会。
J公司情况。J公司是我国最早从事食品级磷酸盐生产和开发的生产企业，在我国食品级磷酸盐生产方面曾创造过数个第一。2002年，企业进行改制，主要由管理层持股。由于资金、体制、原料资源以及市场竞争等原因，企业从行业领头羊位置上逐步掉队，错失了发展机会。2010年，企业所处厂区被政府列入搬迁改造规划，企业亟需搬迁。但由于企业缺乏资金，无力实现搬迁和技术改造，企业发展面临窘境。
在这种情况下，两个企业出于各自的发展需要，经过坦诚的沟通，决定制定一个重组方案，探讨实现重组的可行性。
二、重组方案设计
（一）基本过程
本重组方案设计主要过程包括：企业业务审视和机会分析；制定战略合作方案；评估战略合作目标；重组协同效应分析；重组方式与结构设计。
（二）业务审视和机会分析
企业业务审视的主要思路是与时俱进，着眼未来。企业重组应能满足双方企业对未来发展的要求。对于这一重组机会，分析和归纳如下：
1、D公司需求分析
企业现有产品市场空间有限；拟选择新的项目，发现新的发展机会，将企业做大做强，在化工行业与市场上树立重要地位；看好J公司食品添加剂业务，与J公司有良好的沟通基础，存在潜在的合作基础，双方曾经经历类似的发展与改革历程，同属化工行业；D公司服务于纺织、服装行业，与J公司服务于食品加工行业类似，均面临着我国城乡居民消费升级的巨大市场机会。
2、J公司需求分析
两年内要实施搬迁改造，时间紧迫；在搬迁同时，扩大产能，加强技术改造，改进生产工艺，提高产品质量和性能；引进新的投资者，在引进资金同时，改进企业的治理结构，改进各项管理，实现规范化、标准化、程序化运作，对于D公司的管理水平表示敬意；在具备目标产能基础上，向上游投资合作建设原料基地，保证原材料的稳定供应；根据市场需求情况，在可预见的时间内3-5年内，将产能进一步提高。
（三）制定战略合作方案
战略合作方案包括未来经营环境分析、业绩目标与期望、业务领域定位、核心能力建设、重组协同效应、股权构成、上市目标等。
以企业业务审视后的公司战略定位为目标，审视公司现有业务资源及弱点，确定目标市场的关键成功因素，借鉴国内外其他企业的最佳实践；对欠缺的业务板块而言，判断采取合适的方式，包括内部增长和收购、合并、重组。
在进行合作分析时，坚持的分析判断原则包括：业务建立速度；成本效益；重组对象及意愿；重组的技术路线；后重组时期的整合难度；历史遗留问题处理；税收因素；法律与操作障碍（注册登记与上市等）。
（四）评估战略合作目标
对双方企业来说，寻求战略合作目标，需要考虑因素：目标企业所处的行业经营环境，包括行业生命周期的位置、发展趋势等；法律环境；公司性质及其期望实现的标准；财务、会计和税务的影响。确定选择条件主要包括：产品、技术、品牌、客户群、销售渠道与网络、管理团队等。对此，我们用SWOT分析法对双方企业进行了分析。
D公司优势：企业是细分染料行业龙头企业，市场地位巩固；D公司产品品牌已树立起来，基本覆盖目标市场，营销渠道较为完善，主要品种优势明显；具备生产经营的人员、组织、技术、管理、行业经验等；较强的管理层团队，管理层与政府的沟通能力较强；搬迁改造已具规模，自身生存和稳定发展已基本解决；新厂区预留开发新项目的场地；在企业搬迁改造、办理前期手续、设计、招投标、项目环评、厂房施工组织、厂区内配套设施规划等方面积累了很多经验，有利于完成J公司的搬迁。
D公司劣势：除企业经营内部积累和有限的银行借款外，企业融资能力较差，获取老厂区搬迁补偿金是解决新厂区建设和解决J公司搬迁资金的主要来源；企业现有业务发展空间受限；企业人员呈老化趋势；企业管理方式有待创新。
D公司机会：随着环保要求提高，将加剧行业的集中程度，小化工、小染料企业将加速淘汰；国际染料巨头德司达公司破产，为中国企业带来产业转移机会；国内外市场对染料的持续需求。
D公司威胁：产品市场空间有限，限制企业发展；环保监管加强，提高行业门槛；不属于地方重点发展的行业；竞争对手资源优势更为明显；企业扶持政策迟迟不能落实。
J公司优势：是行业先入者，在行业中较长的经营历史，在行业中影响力大，是行业龙头企业之一；较为知名的品牌，品牌与商誉在市场、客户中树立了较高的知名度和品牌影响；拥有长期积累的客户基础，有固定的目标客户群，在国内、国外有一定的市场覆盖面，有覆盖全国主要市场的销售渠道，地处我国东部地区，较为贴近目标市场和目标客户；企业拥有各类专业人才、技术、管理经验；管理层对行业的理解与把握能力较强，对市场和竞争对手的了解与判断能力较强；具备监管部门、市场准入、客户采购等相关许可与认证。
J公司劣势：企业无力完成搬迁和技术改造；企业融资能力较弱；企业治理及管理团队有待加强；没有原料生产基地，对原材料等上游资源控制较差；远离原料产地，依靠铁路运输，导致材料成本较高。
J公司机会：随着国内消费的不断升级和食品工业市场规模的不断扩大，食品级磷酸盐的需求会逐步增加；食品卫生与安全管理监管的加强和市场的不断规范，会逐步淘汰行业内中小、落后产能企业；工业级、电子级磷酸盐产品的的研发和应用，为企业进一步进行产品结构调整带来了升级、改进机会，有助于提高企业竞争力；上游黄磷等原料生产企业也在寻求与下游企业合作；D公司搬迁场地基本能满足D公司搬迁的需求。
J公司威胁：现有厂区因为规划原因不能大规模改造；短期面临搬迁压力，形式紧迫，建厂周期与政府动议搬迁截止时间所留余地越来越少；不属于地方重点发展的行业，缺少政策支持；磷酸盐行业总体上产能过剩，行业内其他对手紧锣密鼓扩大产能，加大对食品级、电子级磷酸盐产品的投入，进一步瓜分了子行业的市场份额，占领了新增市场需求的市场份额，挤占了J公司的市场空间；相比于主要竞争对手，企业的融资能力、治理机制、技术改造、黄磷、磷矿、电站等上游资源控制等方面处于弱势，竞争对手的后发优势，有拉大与J公司差距的危险。
（五）协同效应分析
以往重组失败的经验教训表明，重组失败大多数是由于不成功的重组管理造成的。重组失败的战略错误主要有两点：不现实的重组协同效应；过高的重组成本。导致失败的最常见的原因：管理层对新公司没有清晰的前景展望；目标模糊，且没有有效的落实；公司治理、管理层权力划分未解决；没有有效的组织结构；缺乏沟通或沟通不畅。
本案例重组协同效应主要包括业务协同和财务协同效应。
业务协同效应。业务协同效应主要包括：开发新市场，将企业产品推广到新市场，比如D公司产品可以利用J公司渠道销售到新的市场；开发新业务，通过重组进入到新的业务领域，比如D公司通过与J公司重组进入到磷酸盐行业，获取更大的发展空间。
财务协同效应。财务协同效应包括规模经济、资源共享、税收成本等。规模经济，通过增大生产规模而达到经济规模效益，从而降低单位生产成本，J公司可借助资产重组实现搬迁和技术改造，进而实现现时条件下的规模经济；资源共享，通过资产、资源充分利用而改善效益，通过有效销售推广，改善销售渠道及重整产品组合而增大市场，运用相近的知识领域共享业务知识和技能，研发、管理、技改等，在这方面，两个公司均有很强的互补性。
（六）重组方式与结构设计
1、资产重组原则
依据双方的发展需求以及对重组目的的要求，首先确定双方资产重组的原则。
（1）双方以资产重组为条件，以业务重组为目标。业务重组：通过资产重组，J公司希望延续和发展食品级磷酸盐业务和其它磷酸盐业务，D公司希望进入食品添加剂行业，发挥其新厂区和资产扩张的优势。
资产重组。资产重组范围以双方业务是否纳入新公司为目标。
（2）双方股东以企业法人形式参与对公司治理。从未来公司治理、产权清晰等角度考虑，双方希望在实现企业法人财产层次上的资产重组后，现有各自然人股东未来分别以企业法人形式，参与对新公司的治理。
（3）保留现有商号、在企业经营方式不变的情况下实现重组。成立新公司后，双方公司业务应全部进入到新的公司，经营许可和商标也应进入到新的公司，但要符合市场开发和竞争、市场准入、品牌和商誉保护、监管规定等要求。对于D公司的要求是，品牌、商号应予以保留；对于J公司的要求是，除保留品牌、商号外，还有经营行政许可变更等，有很大不确定性。因此保留现有两个企业的法人地位也是需要坚持的重组原则。
基于上述原则，双方确定了重组目标。
2、重组目标
（1）双方希望通过资产重组实现公司间的合作，实现公司间优势、资源的互补，以实现双方的业务发展目标。
（2）双方认可对方企业通过本项目所获取的发展机会和所要实现的目标，并愿意作为双方公司合作后企业共同的发展目标。
（3）双方希望合作是建立在平等、公平、互利、互惠、诚信的基础上，建立在实事求是的基础上，应建立在规范运作的基础上。
（4）在保留现有业务模式、企业组织形式不变的情况下实现重组。
3、重组形式
双方股东分别组建投资公司，以其为投资主体，共同出资组建集团公司，D公司、J公司作为集团公司的子公司，以实现资产重组。重组前后的示意图如图所示。
（1）组建集团公司。双方组建一个集团公司，作为整合D公司、J公司的平台，将D公司、J公司资产与业务纳入集团公司管理。
D公司股东以对D公司的股权出资为条件对D投资公司出资；J公司股东以对J公司的股权出资为条件对J投资公司出资。
D投资公司以对D公司股权出资为条件对集团公司出资；J投资公司以对J公司股权出资为条件对集团公司出资。
经过重组后，D公司、J公司成为集团公司投资的子公司，D投资公司、J投资公司成为集团公司的股东。
方案特点。D公司、J公司以股权重组方式纳入到新的集团下，业务、资产全部进入集团公司，为双方下一步整合创造条件，即：在集团范围内，将搬迁、染料、食品添加剂业务统一规划与管理；D公司、J公司各自法人地位保留，公司名称 经营范围、经营许可、商号、土地与建筑物登记等保持不变；构造D投资公司、J投资公司企业法人主体，可将D公司股东、J公司股东对D公司、J公司的投资权益转变为对集团公司的投资，且分别集中到两个投资公司来，便于双方按与现状接近的方式进行股东权益的管理与合作。按照这一形式，双方资产重组的目的以基本得到实现。
（2）操作程序。双方同时进行财务审计和资产评估；双方公司商定组建集团公司的出资比例。双方根据资产评估结果和协议原则商定（集团）公司出资比例；
双方成立投资公司。双方各自召开股东会，就组建投资公司形成决议；分别办理投资公司注册事宜。
三、创新分析
（1）资产重组是中小企业做大做强的重要途径。本案例两个企业均组建于计划经济时期，经历了几十年的发展历程，至今仍然是业内的中小企业，相对于业内其它倒闭破产企业，能够生存下来已属不易。由于不属于新兴产业，较少受到当地政府优惠政策的惠及。相对于行业对手甚至于国外竞争对手的资金、技术、人员、资源等雄厚优势，这两个企业处于被动的地位。两个企业认识到，尽管身处不同行业，业务领域不同，但只要发扬各自优势，通过重组弥补彼此的短处，在分别不能各自做大情况下，通过战略合作，就能够迅速重组成一个规模较大的集团公司，提高在市场和政府当中的地位，进而赢得企业的市场竞争优势，寻求更多的市场发展机会。
【关键词】经济管理；企业；价值；最大化
一、前言
企业管理是衡量企业发展的重要指标，实现企业价值最大化就必须做好企业的管理工作。一个好的企业涉及的管理内容非常多，有财务管理、经济管理、人员管理等，对企业财务采取最优化的管理政策可以实现对企业风险与利益的有效评估。好的管理模式对提高企业经济效益，增加企业市场竞争力有重要意义。对于管理可以比作一棵大树，企业中不同的角色扮演者大树的不同部位，通过对企业中不同利益进行协调统一，做好管理工作，发挥企业的最大社会价值，实现企业的长久发展。
二、我国目前企业经营管理中面临的问题
（一）企业财务管理体制存在不足
现在，随着企业财政税收的项目越来越多，完善的财务管理制度就变得非常重要，由于不同的企业对市场经济的参与度不同，因此存在一定的局限性。当企业对财政管理中面临的风险意识不到时，会直接导致企业财政经济的损失，不利于企业的发展，造成企业经济损失，不利于企业价值的实现。一些企业在管理过程中缺乏有效的监督与约束制度，比如：股东对经营者、债权人与企业等都没有做好相关的监督约束工作，使得企业的利益享有权与风险承担责任没有形成平等，存在不对称性，当各自的利益没有得到有效的均衡，势必会严重影响到企业的发展。
（二）企业财务管理工作中存在问题
财务是一个企业的命脉，财务管理作为企业管理的核心，是公司与企业发展的基础，企业财务管理涉及到许多方面，包括对财务人员的管理。但目前许多企业中，财务管理过程中仍旧有许多问题，比如：管理人员对于企业财政面临的支付风险、可算风险、债务风险等方面的认识不足，导致在财政管理的工作过程中，出现投机取巧，甚至有违法行为，对工作没有责任感、缺乏积极性，没有一点紧迫感和责任心，对工作的认真度不够，工作态度不是很端正。
（三）缺乏信息化管理
现代社会作为信息化的时代，计算机技术已经被广泛的应用在人们生活与生产中，信息化管理作为一种新型的管理模式目前已经被许多企业所采用，实现信息化管理对企业发展具有非常重要的意义。目前，随着计算机技术与多媒体技术的不断发展，社会信息化水平日益提高，信息化的管理能够有效的节约企业管理成本，提高企业管理的有效性与科学性。
三、经济管理实现企业价值最大化有效措施
如何实现企业价值最大化是目前许多企业面临的难题与挑战，是所有企业所追求的最终目标。企业价值的衡量就目前而言主要是通过企业的现金净流量来衡量，一般现金净流量越大，说明该企业的自身经济价值就越大。因此，做好企业经营管理工作是实现企业稳定发展的重要保障与前提。
（一）完善企业管理制度
俗话说：“无规矩不能成方圆”，制度的制定对任何企业单位来说都是非常重要的。建立合理的财务管理制度对企业财务管理工作的顺利进展有积极促进作用，如果企业缺乏规范科学的管理制度对于企业而言是非常大的损失,使得企业已经取得的技术优势、品牌优势等不能充分的得到施展与发挥，不利于企业价值的实现。因此必须建立健全的企业经营管理制度，让企业自身的产权尽可能的做到明晰化，建立健全的监督约束机制，协调统一企业各部分管理流程的经济效益，相互协作并制衡，共同促进健康发展，实现企业经济效益的最大化。做好企业投资工作，选择最优化的投资方式，做好企业经营管理全过程的风险评估工作。
（二）选择合适的财务管理模式，加强员工管理
在对企业进行管理过程中，必须结合企业自身的发展特点选择合适的财务管理模式，不同企业面临的财务管理问题会有一定的差别，因此需要企业不断的进行考核与选择，选择最能提高自身企业价值的管理模式进行管理。同时提高管理人员的专业素养，完善相关的管理规章制度，有效的降低企业的管理成本，严抓细管，对财务管理工作中出现的投机取巧行为进行严厉处罚。注重对企业效益的提升，降低企业中劳动消耗，管理学产生于实践，不同企业应当结合自身的实际情况进行管理，让企业实现低投入、高产出，提高企业市场竞争力。
（三）建立信息化系统
现在随着计算机技术与多媒体技术的不断发展，当今社会已经成为一个信息化的时代，因此对企业实现信息化的管理已经成为企业管理发展的趋势与潮流，而且现在随着全球电子商务的迅猛发展，企业如果想要实现自身价值的最大化就必须紧跟时代潮流，不断的吸取先进的信息技术对自身技术水平进行不断改造提升，与国际接轨，建立企业自身的信息化管理系统，提高企业的市场竞争力与国际影响力。
（四）优化企业资本结构
优化资本结构可以稳定企业的财务。具体表现在加权平均资本成本、财务风险的降低和财务杠杆高效益。资本结构的合理性要通过企业根据自身的特点去调整企业的资产、负债、权益和投资的比例。第一，权衡企业的权益资本和负债资本的比例，使企业的资产负债率在一个合理的比率上。企业正常经营可以满足债务利息，当企业资金周转不灵时还有多余的空间去举债；第二，提高企业的净营运资本，增加偿债的缓冲垫。在风险一定的情况下将企业的利润达到最高；第三，从提高投资回报率的角度优化投资结构，调理投资格局，包括长短期投资、固定和无形资产投资、产业和风险投资等。
四、结束语
实现企业价值最大化是目前企业发展面临的挑战与难题，现在商业竞争趋于全球化、白热化，企业如何实现可持续发展，能够稳中求胜，就必须提高企业经营管理水平。提高顾客满意程度、提高企业产品质量、注重售后服务工作、积极寻找良好的合作伙伴这些都是提高企业价值的有效途径。目前，我国企业经营管理中仍旧存在很多的不足与缺陷，打造科学优化的管理平台可以实现我国企业更好的发展，提高企业自身竞争力与经济效益。
参考文献
[1]杜强.经济管理对企业的重要价值分析[J].经济管理学报，2014（3）.
[2]杜兴强.浅谈企业经济管理策略[J].北京：机械工业出版社，2014（3）.
[3]刘伟林.电子商务时代的经济管理[J].科技视野，2014（5）.
北京的供热事业已历经50余年发展历程。“十一五”期间，全市供热面积从2005年的4.3亿平方米，发展到2010年的6.3亿平方米，供热面积增长了1.47倍，城市热化率已达到95%以上，成为全国最大的集中供热城市。自2002年华通热力在北京地区首家推行供热项目的合同能源管理模式开始，北京市市政市容委、北京节能环保中心等单位共同推进北京市供热领域合同能源管理工作。“十二五”期间，北京市政市容委将采取多种渠道的推广活动，积极宣传合同能源管理的运作模式、重要意义和可观效益，提高全市供热行业对合同能源管理这一商业模式的认知度和认同感，营造推行合同能源管理的有利氛围。
一、合同能源管理定义：
合同能源管理[1]（――Energy Performance Contracting）：节能服务公司与用能单位以契约形式约定节能项目的节能目标，节能服务公司为实现节能目标向用能单位提供必要的服务，用能单位以节能效益支付节能服务公司的投入及其合理利润的节能服务机制。其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级，以降低运行成本；或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。
二、合同能源管理运行模式比较及优劣分析
EPC模式根据节能改造投资者的不同和节能设施所有权归属的不同，基本可划分为节能效益分享型、节能量保证型、能源费用托管型、融资租赁型四类类型。实践中，也有部分合同能源管理由以上4种基本类型的任意组合形成的合同类型。[2][3]
中国节能协会节能服务产业委员会主任吴道洪博士表示，“合同能源管理的模式各有利弊，节能市场对技术的需求多种多样，政府应该因地制宜，扶持多种模式，让节能服务公司选择最适合的服务方式。”
1.节能效益分享型
在项目期内节能服务公司和用户双方分享节能效益的合同类型。节能改造工程的投资由节能服务公司单独承担或者按照节能服务公司与用能单位合同约定的比例共同承担。项目验收合格后，节能服务公司与用能单位双方共同确认节能量，并按合同约定比例分享节能效益。节能效益分享型是我国政府大力支持的模式类型。但是，节能效益分享型受企业的诚信、经济效益、企业产量变化、能源价格变化等约束比较大，风险相对较高。
2.能源费用托管型
用户委托节能服务公司出资进行能源系统的节能改造和运行管理，并按照双方约定将该能源系统的能源费用交节能服务公司管理，系统节约的能源费用归节能服务公司的合同类型。发展障碍表现在奖励标准偏低，按照《关于开展能源费用托管型合同能源管理项目试点工作的通知》规定，按照360元/吨标准煤的标准，向节能服务公司一次性拨付实际财政奖励资金。而工业领域的节能效益分享型奖励达到600元/吨标准煤，非工业则高达800元/吨标准煤，与之相比能源费用托管型的奖励标准偏低。另外，还存在着政策竞争问题，国家和北京市都拥有相关的节能技改奖励政策，用能单位可以申请节能改造，并获得财政奖励，这也挤压了实施能源费用托管型合同能源管理的操作空间。
3.节能量保证型
节能改造工程的投资由用户承担，节能服务公司向用户提供节能服务并承诺保证项目节能效益的合同类型。项目实施完毕后，双方共同确认节能量，若达到此前节能服务公司承诺的节能效益，用户一次性或分次向节能服务公司支付服务费，如达不到承诺的节能效益，差额部分由节能服务公司承担。节能量保证型合同能源管理模式适用于项目周期短，有能力在短期内支付节能效益的项目类型，且合同中约定的节能量价格一般为固定价格。适用于诚信度较高、节能意识一般的企业。但是仅仅靠主观历史经验确定节能量保证型项目中节能服务公司承诺的节能量及额外节能收益分配比例是不合理的。如果想要专业、科学、精确的界定基础能耗、节能量等相关数据，就一定要引入第三方能源审计公司，而这一点在目前的国内恰恰是非常欠缺的。
4.融资租赁型
此类型特点为引入第三方融资公司为项目提供资金，节能服务公司的节能设备由融资公司投资购买，融资公司再出租给用户，依据合同约定，用户定期向融资公司交纳租赁费用。节能服务公司负责改造能源系统，并在合同约定的时间内测量验证节能量，负责确保达到约定的节能效果。合同到期后，节能设备的所有权转移归用户所有，以后用户继续使用所产生的节能收益也全部归用户所有。
三、影响合同能源管理的主要因素
1、资金方面――融资难是首要障碍
合同能源管理的一大特点是项目合同周期长，这就会影响到节能服务公司短期的获利能力，从而需要大量资金进行周转。然而在国内，大多数节能服务公司最早都是以技术力量为基础筹建起来的，拥有强有力的技术实力的同时却并没有雄厚的资金能力。合同能源管理业务作为新兴产业模式，发展时间较短，行业内节能服务公司基本处于快速增长期或者成立初期，规模普遍都较小。而合同能源管理业务是一种资金密集型业务，每个供热项目的一次性投资额都较大，对节能服务公司的资金实力要求较高。供热合同能源管理节能服务公司融资渠道较为单一狭窄，多采用自筹资金、银行贷款等单一渠道，普遍面临融资压力。融资渠道有限一定程度上限制了我国供热行业合同能源管理业务的快速发展。然而，应该注意到的是，随着人们环保意识逐渐加深，行业内对于合同能源管理的潜力认识提高，一些金融机构也开始进入到合同能源管理的领域、意识到这一商业模式将会带来的收益，并相继推出了各自人性化的服务。
2、技术方面――缺乏核心竞争力
合同能源管理模式的实质是为有节能需求的企业提供节能新产品和新技术。节能服务公司的业务非常广泛，涉及设备管理、法律法规、金融融资、财务管理、市场营销等多个领域，需要一支具有强大技术研究能力、过硬解决问题的能力、先进管理理念的专业人才的员工队伍。而目前我国节能服务公司中大多数公司还面临着规模偏小起点偏低、人员综合素质不强，内部管理不规范，产品技术含量不高、自主研发能力不强的局面，这使得很多节能项目并不能获得预期收益、达到预期效果，从而影响了人们对于这一模式的态度，限制了整个行业的发展。
3、政策方面――与现行制度存在矛盾
合同能源管理模式的运行和推广需要有力的政策支持和完善的税收优惠政策。在国外，国家节能专项贷款、行业需求管理专项基金等财政支持是合同能源管理资金的主要来源，然而在我国很多诚市尚缺乏系统性的适合本地市场的财务管理、财税减免、金融支持、政策性奖励等法律法规。政策落实缺乏时效性。与节能服务产业相比，很多城市尤其是二三线小城市对EPC国家政策的贯彻执行还不够及时；奖励资金申请流程繁琐、不规范。另一方面，国内财税方面的制度问题影响了合同能源管理在中国的发展。
一、营销模式转型目标
日化企业大流通操作模式要转型为什么样的营销模式？务在“精耕细作，精兵强企”。
二、营销模式转型路径
“行其道，道可致也”，大流通日化企业欲实现营销模式转型，必外联诸侯、内修管理。其中“外联诸侯”是指外部与经销商结盟，以小博大；“内修管理”包括两个方面：第一，营销系统内部，通过“教戒为先”，实现“兵贵精，不贵多”，第二，对研产供销协同实施严格考成（核），从而实现“精耕细作、精兵强企”之转型目标。
转型应循序渐进，具体路径包括五大步骤：动员——准备——试点——复制——组织变革。
步骤（一）进行模式转型思想动员
在企业内部重点解决“该不该做、能不能做、愿不愿做”的问题，应经过深入动员，统一思想，做到“上下同欲”。
步骤（二）做好模式转型准备
1.进行结盟经销商的组织准备——设计“助销体系”
相关资料统计，全国有地级市283个、县级市374个、1636个县，实现精耕细作，如企业只是尽己之力，是万万不能的。古圣先贤讲“力不敌众，智不尽物”，上上的企业首先应尽经销商之力，才能以小博大、精兵简治。
那么企业应如何尽经销商之力？消费品行业有以下实践：
其一，步步高模式，厂家几乎没有业务员，经销商是步步高的股东（关于经销商入股，蒙牛也有类似做法），段永平带着经销商一起做生意，一起炒股，超越了生意关系，经销商建立了强大的销售团队，守着“本分”，尽心竭力。其二，美的、格力与经销商的合资公司模式，美的业务员到合资公司做职业经理人，有干股，该模式在白酒行业被借鉴。其三，娃哈哈的联销体模式。其四，宝洁的助销模式。对于国内大多数快消品企业而言，宝洁的助销模式更具有现实意义。
助销体系的实质在于厂家的基层销售组织（类似于“党代表”）建立在经销商上。建立助销体系，成为营销模式转型的关键组织问题所在，也是能够做到“精兵强企”的基础所在。
2.进行新模式下的战术准备
古之兵圣讲“人常死其所不能，败其所不便”（常常由于缺乏作战技能而战死，由于战法不熟练而失败），新模式下市场操作通常会遇到以下困难：
难点：
没有操作套路、标准和方法，几个月时间，搞不清楚，弄不明白。
对策：
新模式下的市场操作完全有套路可循，业界总结成“六渠四曲”。“六渠（道）”是指经销商、分销商、大店（KA）、化妆品连锁、中店、小店，“四（步）曲”是指调研、规划布局、开发、维护。
在进行精耕市场的战术准备时，应组织企业精英对以往市场操作经验进行提炼，形成《葵花宝典》，精髓包括：
（1）市场调研“两表一图”（网点与经销商档案表、网点与经销商拜访表、经销商与网点分布图）。
（2）经销商和分销商布局策略的“渠道再造”，即如何通过分田到户、划渠而治、鼎足而立等手段，实现“立体渠道”之布局。
（3）网点布局应重点掌握利用“商圈规划”之方法，打造商圈内网点的立体布局。
（4）商圈开发的战术方法应掌握：选准突破商圈，利用“小群多路”，运用“点面结合式”与“定点爆破式”方法进行有效突破。重点商圈突破中，灵活使用类似于“独孤九剑”、“降龙十八掌”等策术达成商圈与门店开发目标与建设的基本标准。
（5）掌握商圈维护的基本手段：定人员、定车辆、定线路、定网点、定周期、定指标、定标准、定考核等等。
对以上市场操作套路预先提炼，启动市场前深入培训，使人人用其所能，行其所便。
3.做好建立省级管理平台的准备
篇幅所限，不再讨论。
4.做好后勤保障准备
古语道“预则立”、“兵马未动、粮草先行”。
新模式试点启动前的后勤保障是一项计划性强且庞杂、琐碎的工作，篇幅所限，不再讨论。
步骤（三）新模式试点
试点一般要选基础好又具有典型意义区域，如选一个省的几个地级市或全省，试点时间一般在三个月，达成四个目标：
第一，树立市场样板，第二，检验新模式，第三，新模式提炼，第四，为复制市场培训骨干。
前面准备工作到位后，即可择机启动试点市场。如果按部就班，试点推进应该水到渠成，可“知易行难”，问题还是会出现。
难点：
1.试点无法破局。
2.试点风生水起，但缺乏提炼成果。
3.试点没有为复制市场培训必要的骨干。
对策：
1.试点无法破局
在试点市场选择正确的前提下，首先，检核试点的领导与组织工作是否到位？其次，检核试点城市助销体系是否建立，骨干与基层销售人员配置、培训、基础管理、各项市场资源配置是否到位？第三，检核试点市场启动计划是否制定，渠道再造是否完成，商圈有无规划，突破点是否找到……如果都已到位，最后要关注：试点骨干是否整天呆在办公室里发号施令，光说不练，试点前制定的各项战术动作是否亲自带队去落地？
2.提炼成果不到位
这是组织问题，应将提炼计划作为一项重点工作贯穿于整个试点过程中。根据每个地级市场特点，结合预定的《葵花宝典》，将提炼内容有计划、有针对性的分解到每一个区域的负责骨干，要求结合实际对《葵花宝典》相关内容进行验证、修正、补充、完善，并对提炼成果及时予以检核、组织讨论与推广，最终通过市场实操形成指导市场复制的《九阴真经》。
3.最后问题属于计划问题。为复制市场培训的骨干可以全程参与试点，亦可分阶段赴试点市场实习并参加考试。
步骤（四）新模式复制
试点结束后，应根据试点成效，结合企业与市场实际，采取“集中滚动、先易后难”的方式进行复制。企业在复制新模式时内外条件会发生一定变化，可能遇到以下困难：
难点：
1.新模式在全国市场整体切换，管理失控。
2.新品上市并涨价。复制之时，适值新品上市，市场面临新老产品交替，同时为消化导入精耕模式增加的营销费用，企业借新品上市涨价，由此增加了复制市场导入新模式的难度。
3.复制市场销量增加，但人员增加，销售费用率上升，新模式不具备可持续性和可复制性。
对策：
首先，应控制复制的节奏，新老模式并存，循序渐进复制，“慢就是快，少就是多”。
其次，对于产品涨价应予以调研和评估，权衡利弊，做出适当决策，否则易发生产品的“基因突变”，如果我们的产品卖的都快赶上或超过宝洁了，而品牌又撑不住，岂不是因小失大。
最后，企业导入新模式，销量增加，但人员增加、费用率上升，这是客观事实，但最近我看到一种说法“现实中不少企业的深度分销，其实是以丧失盈利能力的代价来实现所谓的网络精耕的！试问，失去了盈利能力的企业还有什么必要去做深度分销呢？”我认为这个观点要具体情况具体分析：
其一，不同企业，所处的行业不同，企业的销售规模、品牌的影响、产品的品类、市场发展的阶段、人员的素质等都有不同之处，导入精耕细作模式的套路不同，结果会有很大的差异。
其二，组织模式不当，兵何以简？不能“外联诸侯”，建立助销体系，而是把经销商变成物流商，企业采取“蚂蚁雄兵”的人海战术，万之师出，日费千金，模式转型如何具备可持续和可复制性？
其三，兵简而不精，企（业）何以强？组织模式确定后，干部是决定因素，兵贵精，不贵多，万人之众不战，不如千人之死战，所以古之善用兵者，以一当十。兵何以精？吴子讲“用兵之法，教戒为先”，此之谓“内修管理”。
其四，要考虑到内外部的不确定因素。新模式要逐渐为市场接受，产品涨价，人员不到位，后勤保障不力、转型经验不足等，致使转型不能立竿见影，这恰恰说明改革是有风险的，也不是一蹴而就，否则大家都去改革了。
步骤（五）组织变革
营销模式的变革必然牵动研产供销，即组织变革，组织变革有三大难点：
1.产供销协同困难。
2.新产品无法准时上市。
3.绩效考核难于推行。
此之仍谓“内修管理”。这些问题肯定是解决有法的，但没有人去执行，有方法与没有是一样的，组织变革最后的难点就是“严格考成，廉勤吏治”。企业推行变革，事在人为，荀子曾经讲过，“法不能独立，类不能自行，得其人则存，失其人则亡”，张居正对此也深有感悟：“盖天下之事，不难于立法，而难于法之必行，法之不行也，人不力也。不议人而议法，何益？”
组织变革不是一蹴而就的事情，应循序渐进，如果三个月到半年能解决一个问题，一年解决两到三个问题，就相当了得了。
为支持国营大中型企业转换内部经营机制，鼓励到社会待业的企业富余人员从事个体经营或到个体工商户、私营企业就业，结合本市情况，特作如下通知：
一、各区、县工商行政管理部门要为企业富余人员申请个体经营积极提供咨询服务。对符合个体经营条件的，区、县工商行政管理部门要积极为其办理登记审批手续。
二、各区、县公安交通管理部门和工商行政管理部门，在规划安排个体经营场地和分配摊群市场的摊位时，依据有关法规进行审批，在不影响交通的前提下积极支持，给以方便。
三、各区、县劳动局对符合领取待业救济金条件并要求从事个体经营的企业富余人员，可以将应领取的待业救济金，一次性发给本人。
四、各区、县劳动局要严格控制个体工商户和私营企业雇用外地做工人员数量，为企业富余人员就业创造必要的条件，对他们自愿到个体工商户或私营企业就业给予优先安置。
关键词：现代企业 合同管理 问题 对策
在现代企业彼此之间的经济往来中，合同在其中有着至关重要的地位与作用，企业能否做到科学有效地管理合同，直接关乎到企业经济活动开展以及经济效益的取得。尤其是在经济全球化的时代背景下，各个企业的竞争日渐激烈，合同管理的重要性就更加突显了出来。然而目前企业在合同管理方面还存在着一些问题，制约了企业合同管理的科学有效，下面就对这些存在的问题进行分析，并探究可行的应对策略。
一、企业合同管理存在的问题
（一）合同管理重要性认识不足
在企业合同管理中，对合同管理重要性认识不足是导致企业合同管理存在问题的重要因素之一。许多企业管理层对合同的认识以及合同管理重要性的认识并不全面，由此就可能造成在对合同中的项目进行相关证据收集的时候，负责收集工作的管理人员并没有充分收集证据，这就造成在签订合同的时候，还未对合同内容有一个更深层次的调查就草率签订了，进而导致履行合同的时候就会发生合同纠纷。而在合同签订后，一些企业也只是将合同作为一般文件那样收集整理与存放，未能充分认识到合同在保障企业自身权益中的重要作用。
（二）企业合同管理制度不健全
健全完善的企业合同管理制度[2]应当包含合同管理部门的职责分工、法人授权委托办法、合同签订和合法性审查、合同档案管理、合同管理监督考核机制、合同管理人员培训、合同履行及合同争议处理等等方面，然而在企业实际合同管理中，合同管理制度不是存在形式化问题，未能得到切实有效的执行，就是存在内容欠缺的问题。
（三）合同管理部门不统一独立
目前我国许多企业并未专门成立一个单独的部门来专职负责合同管理，这就导致企业合同存在着分散管理的情况，有些合同甚至要经过企业很多部门，在这个流转的过程中很容易导致合同管理出现问题。此外，有些企业是由其他部门兼任合同管理职责，比如人力资源管理部门，由于人力资源管理部门还要负责自身本职工作，因此对于合同管理的工作也就无法开展得特别认真细致，这些都会增大合同管理出现问题的概率。
二、完善企业合同管理的对策
（一）加强合同管理认识
首先，加强企业领导层关于加强合同管理的认识，使他们充分意识到合同管理能够为企业的各项管理工作的开展、各项决策以及各项计划的制定提供重要的参考依据，既是企业开展经营管理依法行事基础，同时也是企业获得进一步发展的前提，而加强合同管理认识能够使合同在企业经营管理中发挥更大的作用。其次，企业应当对合同管理对于企业经营管理、企业发展的重要性加强宣传攻势，让企业全体员工充分认识到加强合同管理对自身以及企业发展的重要作用，从而树立起必要的责任意识，不断提升自身的综合素养，在日常工作中做好本职工作的同时，积极配合企业合同管理工作。最后，企业还应当对各级人员加强合同管理认识的教育与培训，可以通过讲解合同纠纷案索赔典型案例[3]来使其充分认识到合同管理的重要性以及一旦合同出现问题所带来的严重后果。比如宁城县供电公司为了全面加强合同管理认识，规范合同签订，就专门组织开展了合同风险防范培训班，主要讲述了合同签订及审核的每个环节和要点，并对公司当前合同管理中存在的问题及风险进行详尽解析，给参培人员留下了深刻印象，有效地避免了在今后的合同管理中出现类似情况。
（二）健全合同管理制度
企业在进行合同管理的过程中，还应当根据《中华人民共和国合同法》及其他有关法规的规定，并结合自身实际情况制定一个健全完善的合同管理制度，让相关人员在进行合同管理的过程中能够做到有法可依，帮助企业优化合同管理工作，帮助企业在签订合同的过程中最大程度减少疏漏和错误。健全完善的合同管理制度应当有总则，即要求企业对外签订的各类合同一律遵循合同管理制度，要求企业全体成员都必须严格遵守、切实执行本制度。各有关部门必须互相配合，共同努力，搞好公司以"重合同、守信誉"为核心的合同管理工作。此外还应当包含合同签订、合同审查、合同履行、合同变更或解除、合同纠纷处理、合同管理等等一系列制度。
（三）成立合同管理部门
现代企业要想真正加强合同管理，还应当紧跟时展变化，转变自身思想观念，深刻认识到加强合同管理对于企业合同管理，对于企业发展的重要作用，并在企业内部建立专门负责合同管理的部门或组织。尤其是市场竞争日益激烈的今天，企业在经营管理过程中面临的各种风险也越来越多，合同管理应当成为企业各项管理工作中的重要组成部分，对其予以足够的重视，成立合同管理部门来专职负责合同管理相关工作，也是确保企业签订有益、有效合同的关键所在，从而帮助企业降低经营风险。以建筑企业为例，成立的合同管理部门一般应设置部长、预结算员、投标员、合同管理员、资料员等五个岗位。
三、结束语
合同是合作双方相互约定的、具有法律效应的规则，企业要想在激烈的市场竞争中赢得生存、获得发展，就必须重视合同管理工作。本文先分析了现代企业在合同管理中存在的主要题，然后从加强合同管理认识、健全合同管理制度、成立合同管理部门三个方面提出了完善企业合同管理的对策，希望能借此给予相关企业一定参考与借鉴。
参考文献：
[1]杨柳.企业合同管理问题分析与对策[J].商场现代化，2016，（24）：98-99
摘 要 从企业经营方式的层面进行分析，大体上全部的经营活动皆是通过合同的形式开展的，现代化企业管理制度中，企业合同管理贯穿在整个管理工作当中。一般情况下，一项工程项目会涉及到很多的施工企业，相互间关系非常复杂，彼此间互相约束、相互制约，为此，工程各参与方需签署工程合同，这对于企业合同管理优化措施的分析具有非常重要的价值。
关键词 企业合同 管理 优化措施
一般情况下，企业经济业务的开展是以合同的方式存在的，只有注重工程合同管理，创建科学完善化的合同管理部门、合同管理机制，明确界定企业合同的具体内容，对工程合同管理进行深入优化，才能够确保企业实现最大化的社会经济效益。现代化企业管理制度中，合同管理是非常重要的一方面内容，直接影响到整个企业经营管理的最终结果、关乎着工程建设的实际效益。接下来，文章首先论述了合同管理的重要意义，针对当前企业合同管理问题进行具体浅析，指出相对应的合同管理优化措施，望能够对加强企业合同管理、维护企业合法权益有一定的参考价值，推动企业合同管理现有水平发生质的飞跃。
一、合同管理的重要意义
合同是连接市场经济中各企业间成功合作的重要桥梁。企业通过法律的方式对企业各项经济行为进行具体约束，同时来制定科学合理性各项企业合同管理制度。科学合理化的合同管理可促使企业树立起良好的社会形象，推动企业市场竞争力得到显著性的提升，为企业带来无限地发展商机，确保企业在良好地氛围下快速发展壮大。随着社会主义市场经济的迅速发展、国家各项法律制度的日益完善，合同逐渐演变为双方需共同遵守的重要依据。每一家企业都会面临大批合同的制定-执行-变更-转让-终止等问题，若无任何明确的合同管理制度来进行规范，仅仅依赖于工商行政管理部门等对合同进行监管，则最终的监管力度是非常薄弱的。为此，各企业需要设置专门的合同管理部门，加强企业合同管理力度，这样才能够有效地避免企业在日常经营中风险的出现，促使企业管理水平得到进一步地提升。可以说，合同管理对企业的发展而言有着重要的意义。
二、当前企业合同管理问题
（一）合同管理制度不健全，权责不分明
企业发展过程中若缺乏完善的合同管理制度，势必会造成合同管理无章可循，造成各部门全责不分明、各种冲突的存在，企业合同办理部门、相关办理人员没有一个统一的标准来实施，企业制定的各项制度存在固有的矛盾，必然会造成合同执行部门及相关合同管理人员无法按照统一的标准来执行，就会造成某些具有争议性的合同很难还原真实的意思。一些业务合同管理仅仅停留在对文本的审查和合同档案的管理，不能把合同签署前期的谈判、签署审查授权及签署后合同的履行有效地连接在一起，上述这些问题的存在都会为企业合同管理工作的开展造成巨大的障碍。
（二）合同法制观念淡薄，风险意识差
一些企业合同法制观念非常薄弱，并没有真正意识到合同管理对企业管理及未来发展的重要意义，企业管理层缺乏风险防范意识，企业中合同管理人员缺少，合同管理经费不足，忽略了合同管理在企业管理中的重要作用。
（三）合同管理人员业务素质较低
企业中一些合同管理人员文化水平较低，有的人甚至没有接受过正规的高等教育，存在直接上手的现象。很大一部分管理人员法律知识十分匮乏，在自己工作业务范围内不能严格按照规定要求开展日常的合同管理工作，不能对合同中涉及到法律问题作出正确、准确地判断，以此造成最终的合同管理效果可想而知。
（四）合同管理者c企业管理部门沟通不畅
合同管理机构如果在日常管理工作中不能做到与其他部门间及时密切地共托管呢，未兼顾到其他部门的实际情况来开展具体的合同管理工作，那么便会导致企业管理与合同管理彼此间处于互相孤立的一种局面。企业合同审批的过程当中，某些程序错综复杂，审批人员众多，整体办事效率过于低下，造成企业合同签署工作不能在预期内准时完成。
（五）合同内容不全面
合同内容的不全面会造成合同签署各方对合同内容的理解上产生误差，易引发法律纠纷的产生。所以，合同的有效性一定要创建在法律范围以内，明确合同各签署方的具体权利与相关义务。合同内容不全面，有漏掉的情况通常会引发违约责任。然而，这些问题的避免只能通过正确的合同文本才能够得到有效地处理。只有严谨的合同结构、准确的文字描述，才能够使得合同内容趋于全面化。
三、企业合同管理问题形成的具体原因
（一）企业各部门间履约责任模糊、分工不明确、各项任务不能落实到个人
在企业管理工作当中，合同管理作为一项最为重要的管理工作，其他管理工作都是以合同管理为中心的。行之有效地企业合同管理是将合同中的权利与义务明确地分布到各个部门，之后再由各部门相关人员去履行自己的相关权利及义务，唯有如此，才能够促使合同中的权利义务真正地落到实处。企业合同管理属于一个系统性的工程，需各子系统间密切合作，所以，整个合同管理工作中，信息的及时有效性处理非常重要。
（二）企业管理人员知识深度不够
在企业的生产流程中，目前并不能把合同管理与企业生产有效地连接在一起。为此，企业管理者要对此现状加以特别的重视，避免业务生产知识与合同法律修养间彼此依赖的情况存在。伴随着市场经济的日益发展，企业各项业务的开展都需要有合同加以制约，为此，创建规范化的合同管理模式是做好各项工作的重要基础。
（三）合同管理工作人员合同管理基本功不足
在合同管理工作中，管理人员要对合同文本分析加以特别的重视，通常，合同文本问题包含两个方面：其一，当事人不具备合同管理资格，合同内容与《合同法》不相符；其二，合同文件的构成文件不齐全，合同条款内容不完善，在针对问题的规定上存在遗漏的现象，对于工程中有可能会发生的问题无任何预见性的规定。由此可以看出，高素质的人才团队是创建合理有效地合同管理制度的基本前提要素。
四、合同管理优化措施
（一）科学有效的合同管理模式
和谐有效地合同管理模式是创建完善的合同管理制度的重要基础，对此，需认真落实合同管理机构、管理人员的系统性培训，创建明确地合同管理审查与监督管理机制，从而促使各项合同管理工作更加规范化。进一步明确工程合同业务部门、相关管理人员、合同归档部门、合同管理人员的具体权责。企业合同管理工作当中要制定明确的规章制度，所有管理工作的开展都要严格遵循合同制度要求来进行。此外，企业合同管理模式要跟随国家法律规章制度、市场商业竞争的变化实时改变，迎合国家及社会发展的新需求。
（二）认真落实项目调查、合同审查及其履行监督工作
企业合同由谈判到签署，需对合同当事人主体资格的可靠性进行系统性的审查，合同承办人要将所有的真实业务内容状态给合同审查人员，以此，在对企业合同所有情况进行全面掌握的前提下，对合同进行一一推敲，确保合同中的条款准确全面，尽可能地使用无任何歧义的语句，以防止合同条款间存在互相矛盾的现象。此外，加强合同变更与新增文件程序的管理，第一时间正确地发送函件，注重证据的搜集及有效性，合同权利行使的过程当中要保证诉讼的及时有效性，与此同时，企业需创建完善有效地合同专项审查制度，确保工程各项目的有序开展。
（三）提高合同管理人员法律意识
不断提高合同管理部门、合同管理人员的法律意识，针对管理工作人员企业要开展系统性的法律知识培训，只有这样才能够促使合同管理人员的管理水平得到进一步的提高，从而树立起“业务未动、法律先行”的全局观念。对企业合同进行专业审查及系统管理的基本前提下，努力提升合同管理人员的综合素质，在企业明确的岗位责任制的大环境下，各司其职，认真做好自己的工作。
（四）合同管理制度要做到动静结合
企业可采取动静结合的管理模式，以此不但能够将合同管理过程中可能发生的争议减少到最低的程度，并且可在第一时间采取相应的针对性措施，做好合同履行状况的全过程监管。
公司需在处理完合同纠纷事件后对整个事情发生的全过程做好评估，分析主要原因，追究相关责任，严格坚持“四不放过”的基本原则。合同管理制度中做到动静结合将会促使合同管理达到一个比较好的成效，这亦是企业文化形象的一种侧面展现，是创建现代化企业制度强有力的基础性保障，可促使企业合同管理能力、管理水平得到飞跃性的提高。
（五）提高法律顾问履行监督和结算管理水平
提高法律顾问的履行监督对于企业合同管理人员详细了解企业各类合同的实际执行状况有着重要的意义，并且能够第一时间察觉出合同履行过程中存在的问题，避免违约的行为发生，可保证企业合同得到全面有效地执行，将潜存的经营风险降到最低。对于法律顾问的监督而言，企业结算管理水平与其存在密切的联系，法律顾问部门与结算人员、财务人员要积极协作，密切配合，对合同的签署进行系统性审查，对合同履行情况进行全过程监督，从而促使结算管理水平得到明显地提高。
五、结语
总而言之，无论是什么性质的企业，企业管理工作的开展都是以合同管理为中心层层落实的，可以说，合同管理是企业管理的重心。而企业合同管理要顺应社会发展的主流趋势，这属于一个动态系统性的管理过程，在合同管理过程中一定要注重具体的管理方式、管理技巧。为能够促使各参与方能够自觉地维护合同条款中的相关规定，维护现有的市场经济秩序，确保企业所有工作能够在有序的环境下顺利开展，一定要选择科学有效的合同管理模式，做好合同从签署-审查-履行过程的监督，不断促使企业合同管理人员法律意识水平得到进一步提高，在动静结合的合同管理模式下，推动企业得到更好地发展。
参考文献
[1] 董筝.浅析企业合同的谈判、签订和履行[J].科技创新导报，2011（10）.
[2] 黄锦亮.企业预算管理的困境与对策研究[D].财政部财政科学研究所，2012.
