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【关键词】路基；改扩建；干线公路；施工技术；软弱地基；施工设备
1.绪论
1.1研究现状
国外高速公路发展时间比较久远，所以在长期的发展过程中，逐渐积累了相当多的施工经验[1]。现在国外出台了大量关于公路工程路基改扩建技术的规范以及标准。这些规范以及标准为我国的公路工程改扩建技术的发展提供了较好的技术支持与经验总结。我国自上世纪九十年代以来[2]，先后经历了多次基础建设，大量的公路不断地被改建与扩建。现在我国关于公路路基改扩建技术方面的研究主要有以下几个方面：
（1）改扩建技术方式：我国在改扩建技术方面主要有完全拼接式、不完全拼接式和分离式三种技术方案[3]。
（2）公路改扩建路基沉降处理措施研究：路基沉降是路基改扩建技术的关键因素。我国现在关于新老路基沉降方面[4]主要有开挖台阶、土工合成材料的使用、使用高强路基材料以及控制压实度等方法。
（3）新老路基沉降理论研究：目前我国关于新老路基沉降理论的研究还主要集中在分层综合法[5]上，但随着计算机技术的快速发展，软件模拟逐渐成为路基沉降理论研究的主要方法。
1.2主要研究内容
本文结合多年工作经验以及对理论知识的学习与研究，通过将实验室具体试验数据与实际工作中具体工作经验相结合对公路工程改扩建技术进行了以下几个方面的研究：
（1）研究各种路基改扩建技术，对不同技术方法进行研究分析，总结其优点以及缺点，为具体施工打下良好的理论基础。
（2）具体分析了路基改扩建工程中施工机械的使用过程以及对环境造成的影响，对施工机械的具体使用提出一定的建议。
（3）对路基改建技术中沉降路基处理技术进行研究总结，将优缺点进行比较分析，提供具有积极意义的建议。
2.路基改扩建技术研究
2.1路基改扩建技术状况研究
近些年来我国大量的高速公路由于运输能力受到了公路路面宽度的制约，得不到有效地快速发展。所以今年我国在公路改扩建方面投入了大量的人力与物力。我国当今高速公路改扩建工程主要是高速路由原有的双向四车道改扩建为现有的双向八车道，或者改扩建为双向六车道[6]。主要加宽方式为以下几点方法：
（1）双侧加宽：双侧加宽是现有技术条件下经常使用的路基加宽方式，当地质条件允许时往往会优先采用双侧加宽方式加宽路基。
（2）单侧加宽：单侧加宽适用于特殊的地质地貌条件下的公路路基加宽工程。
（3）分离式加宽：分离式加宽与单侧加宽相同，均为在特殊的地质条件下由于不能满足双侧加宽的技术要求，所以采用分离式加宽。
2.2施工设备选择研究
随着我国经济技术的快速进步，制造业水平不断上升，大量的大功率大型设备不断地被使用在路基改扩建工程领域。但是这些设备在使用过程中会产生大量的噪音、烟尘以及其它破坏环境的影响因素。所以为了在改扩建工程进行过程中，保证周围居民正常的工作与学习，对于施工机械设备的选择一定要严格按照施工技术标准来执行。
振动设备在施工过程中产生的巨大振动对居民的正常生活产生了巨大的影响，对此要在以下几个方面进行振动控制：
（1）隔震技术：采用隔震沟、抗震缝等结构对周围建筑物进行隔振处理，保证减小施工过程中对周围建筑物的振动影响。
（2）控制震源：作为施工设备的污染主要来源，震源一定要进行良好的控制才可以保证有效地降低振动。具体实施方法有选用静力式振动设备。
（3）减小共振：共振由于其自身的独特特性，一旦出现将会对周围环境造成极大的影响，所以为了保证施工设备对周围环境的影响，尽量选择振动频率与周围建筑物自振频率相差较大的机械设备进行施工。
3.湿弱地基改扩建工程技术研究
3.1湿弱地基处理方法研究
在公路工程改扩建工程中，沉降作为路基最重要的质量控制标准，在工程中有着极其重要的地位。影响公路路基沉降主要因素有以下几点：湿软地基以及高填方路堤。特别是高填方路堤由于路堤高度越高，自重也就越大，传递给路基的作用力也就越大。在使用脱硫粉煤灰时，应当注意一下几点：
（1）高填方路堤改扩建工程会导致湿弱地基沉降量增大，明显影响公路工程改扩建项目的施工质量目标控制。
（2）针对湿弱地基改扩建工程中高填方路堤的建造可以采用换填砾石与抛石挤淤来进行地基处理。
（3）对于沉降评级分数属于“中”、“重”级别的湿弱地基，普通地基处理方法不能满足质量要求，需要采用更加有效的地基加固措施。
（4）湿弱地基改扩建工程中，如果有桥梁工程施工时。在桥头跳车部位应当采取相应措施对湿弱地基进行处理，避免沉降量过大导致施工质量不合格。对于桥头过渡地段可以采用粉喷桩对湿弱地基进行处理。
3.2湿弱地基处理方法意见
根据长期施工过程中遇到的具体施工问题，经过经验总结得到了一下几点关于湿弱地基处理方法的意见：
（1）一般情况下随着施工进度的不断进行，路堤高度不断增加，路堤自重逐渐增加，沉降量也逐渐增加。
（2）路基拓宽路段的湿弱地基施工时，在坡脚处的沉降一般情况下，沉降量发展较为缓慢且程度较小。
（3）具体施工中路基中央分隔带的沉降量要明显小于其他项目的沉降量。
4.结论
根据长期的施工经验总结以及对关于公路工程中改扩建技术的理论总结，本文具体完成了以下几点工作内容：
（1）优化施工设备选择，保证施工设备在满足路基改扩建工程中的实际需要也可以保证维护周围环境不破坏周围环境。
（2）在湿弱地基路段进行改扩建工程时可以采用脱硫粉煤灰进行施工。但是在施工前一定要保证原材料力学性能符合设计要求。
（3）在进行改扩建工程前，一定要进行路基沉降试验，确定路基沉降速率以及沉降程度。保证施工所选用的具体施工技术方法适合该路段路基改扩建工程。
（4）针对桥头跳车过度区域，根据软弱地基条件提出了使用粉喷桩保证施工质量的技术方法。
【参考文献】
[1]傅珍，王选仓等.高速公路拓宽路基差异沉降[J].交通运输工程学报，2010（6）.
[2]傅珍，王选仓，陈星光，，周洪文，王磊.高速公路拓宽差异沉降对路面结构的影响[J].长安大学学报（自然科学版），2008（03）.
[3]傅珍，王选仓，陈星光，，史建平，王磊.新旧地基不同固结程度对拓宽路基差异沉降的影响[J].公路，2008（05）.
[4]傅珍，王选仓，陈星光，，史建平，王磊.拓宽路基差异沉降特性和影响因素[J].交通运输工程学报，2007（01）.
高级经济师，河北省保定职业技术学院商务技术系副主任、副书记，物流管理专业建设责任人与带头人，连锁经营与管理专业建设责任人；国家高级职业资格评审员，教育部智能物流专业教学指导（专家组）委员会委员。唐星国际大学生就业发展论坛理事；高职高专“十二五”规划精品系列教材编审委员会主任委员。
他出身贫寒，通过上大学走出了农家门。他做过教师，也曾到房地产、国际贸易与咨询等公司就职。职场闯荡多年，他毅然选择了回归职业院校。十年的职场历练，让他在职业教育教学中如鱼得水。
人穷志不短
20世纪60年代，刘建清出生于河北省保定市顺平县一个贫困的农民家庭，祖祖辈辈靠种地为生。父亲患有严重的胃病，每天都要吃药，不能下地从事重体力劳动。在别的小孩还在父母怀里撒娇时，他就要帮父亲担起家庭的重担，收麦、割草、拾粪、做饭，这些原本大人干的农活他都要干。
当时，顺平县交通闭塞，出门很不方便。村里人每次买东西，都要徒步到几公里外的镇上。父亲不能独自外出，母亲忙于田间劳作，刘建清8岁时，就承担起外出买东西的任务。
“我第一次独自外出买盐和其他生活必需品时，背着一个和自己差不多重的大竹筐，从几公里以外的镇上往回走。”回家途中，好心的过路人看着他实在心疼，主动赶着马车送他回家。上车的那一刻，这个小男孩立刻瘫软在车上，一点力气也没有了。
“当时我家很穷，家里有5个小孩，每年青黄不接时，树叶便成了家常便饭。”刘建清回忆，“家里养活5个孩子已经很困难了，幸运的是，作为家里最大的男孩，家人坚持送我读书，希望我能够多认几个字。”
繁重的劳动加上长期的营养不良，使得刘建清比同龄人个子都小，可就是这样一个小个子的男孩，却从来没人敢小瞧他。他的学习成绩在班里总是名列前茅，是那些大个子同学怎么追也追不上的。
虽然是国家级贫困县，但顺平县有着良好的文化传统。物质生活贫乏，但阻止不了刘建清读书的热情，他深知只有考上大学才能改变自己和全家人的命运，优异的成绩更坚定了他考大学的决心。为了供他读书，姐姐过早地放弃了学业。就这样，他承载着全家的希望终于考上了河北工学院，成为工业管理专业的一名新生。
在学校，刘建清是班上最节俭的同学，生活费也是最低的，早餐是稀饭、馒头加咸菜，中、晚饭是白米饭加白菜、萝卜，一个月才吃一次肉。对他来说，能够读书，哪怕物质条件再艰苦，也已经很知足了。
想起为他读书而辍学的兄弟姐妹，刘建清就心怀内疚，他暗下决心，一定要努力为家人创造美好的生活，为家乡做一些实实在在的事情。此时，他有了一个新的梦想，那就是让更多的农家子弟走出农村，帮助更多农村孩子追求自己的梦想。
为提升教学技能，企业历炼十年
大学毕业后，凭着优异成绩及读书期间的出色表现，刘建清接到了很多单位的邀请，这其中既有国家机关，又有大型国有企业。
“在大学期间，我读了很多课外书籍，逐渐意识到教育对经济发展的重要性。当时全国各地都在宣传再穷不能穷教育，毕业时我选择了保定市物资局下属的职工学校，这是我的第一份工作。”当时，职工学校主要是对企业员工进行职业培训与学历教育。
工作之后的刘建清积极性很高，总是想方设法地上好每一节课。尽管如此，他觉得自己的课还是不够精彩，“比如在讲解企业管理时，我总感觉自己讲得很空洞，对教材上的事例总不能很好地领悟。学生最渴望得到的是企业工作的实际经验总结和操作技能的提高，而这一点我当时是很欠缺的。”
在职工学校的第五个年头，刘建清陷入了深深的思索。他感觉自己在理论教学上很在行，但实践指导十分欠缺。职业教育与普通教育的人才培养模式存在很多差异，如何提高实践教学技能成为刘建清时时刻刻思考的问题。
有一次，刘建清应邀去观摩一位职教名师的课堂。这是针对大学内部后勤集团工作人员的企业管理培训，负责培训的老师在企业工作多年，实践经验丰富，同时又具备相应的理论知识。这位老师按照企业实际情况进行了行业与职业岗位分析，对教学内容、教学方法、教学手段进行了调整，并且注重学生行业、职业知识的传授和实践技能的培养。他所讲的每一个理论知识背后都附带着相关的背景案例，这些案例既通俗易懂，又贴近工作实际，加上教学方式得当，接受培训的学生们听得津津有味。下课后，那位老师被热情的学生团团围住，大家就工作之中的具体问题纷纷向老师咨询。
这堂课给了刘建清很大震撼。他心中的疑惑终于解开了，他欠缺的不是理论知识，而是缺乏实际工作经验。于是，他做了一个重大的决定：离开校园，深入到企业内部中，积累实战经验。他拒绝了校长的多次挽留，放弃了即将升迁的大好前途，毅然走向了一个他所未知的世界。
“那时，我很年轻，我的想法很单纯，就是觉得自己不能胜任职工学校的教学工作，必须加强自身的职业技能培养。就这样，我决定去企业学习。同时，在改革开放的浪潮下，我又觉得作为年轻人，应该勇敢出去闯闯。我从小到大没有离开过河北，我要去外面的世界看看。”
刘建清的决定像炸弹一样在家里引爆了，父母气得不理他，亲朋好友也都轮番劝说他不要放弃这个稳定工作。在农村人看来，教师是一个让人尊敬的行业，能吃上城里的“商品粮”足够让人做梦都是笑着的，而放弃这来之不易的“铁饭碗”，又是多么得不明智。
面对巨大阻力，刘建清没有退缩。“我来自农村，从小吃苦受累，只要能学东西，自己什么都能干。”他将在学校学的理论知识与企业一线的实际操作相结合，优势慢慢地显露了出来，渐渐地，他的动手能力比谁都强，有时一些经验丰富的老师傅都要请教他。他从最基层的采购、库管、销售人员，逐渐做到营销经理、执行经理等职务，每一步都留下了坚实的脚印。
企业的工作经历对于这个从零开始的门外汉来说也并不是一帆风顺的，这其中不乏委屈与误解，但凭着自己坚定的信念，刘建清都一一克服了，并为自己的人生经历添上了一抹绚丽的色彩。刘建清喜欢去挑战自己，做更难的工作、到更锻炼自己的岗位上去。
回归职业教育
在企业闯荡了十年，刘建清如鱼得水，扎实的理论知识在实际工作中得到了淋漓尽致的发挥，逐渐成长为一个资深职场达人，深受企业老板器重，迅速成为公司骨干。虽然在企业拿着待遇不低的薪水，但步入中年的刘建清感觉自己还缺点什么……一个偶然机会，刘建清得知保定职业技术学院正在招聘教师。
作为土生土长的保定人，刘建清一直关心着家乡的发展与建设。“职业教育有助于经济的发展，作为经济欠发达地区，保定更需要发展高职教育，培养高技能人才。”
他迫不及待地递交了简历，并因出色的企业工作经验应聘成功，于2005年正式成为保定职业技术学院的一员。入职后不久，刘建清在工作中就开始独当一面，被任命为商务技术系副主任，负责系里的全面教学管理工作。
当时，商务技术系才刚成立不久，教师都是从各个系部抽调的，还没有很好地融合在一起，工作中难免出现磕磕碰碰。刘建清刚来学校不久，资历尚浅，对各方面还不是很熟悉，工作开展有一定的难度。
“只有加强团队凝聚力，才能更好地工作。”在企业工作多年，刘建清深知这一点。工作之余，他仔细查看了系里所有老师资料，对每位老师进行深入了解。为培养老师之间的感情，他多次活动，增加老师之间的相互了解。在他和全系老师的努力下，商务技术系迅速融为一体。
由于商务系刚成立，相关教学资源还相当匮乏，人才培养方案都尚未制定完整，专业的设置也没有一个准确的定位，一切工作都有待于调整。刘建清根据当时国家经济发展趋势，结合保定当地需求，为了适应市场发展需要，在做强物流专业的同时，大胆开设了连锁经营专业。
“小时候出门买油、盐等生活必需品时，要走很多山路到镇上，而且镇上的东西品种很少，那时候我就特别希望家乡的道路宽敞，可以很轻松地就买到东西。”刘建清笑言，“在企业工作时，我也意识到物流对经济发展的重要性，这也是我对物流专业与连锁经营专业情有独钟的原因吧。”
有着多年的企业工作经历，刘建清在指导学生的就业与创业方面极具实战经验。每年新生入学，他都会在保定职业技术学院的“博闻讲堂”为新生做“就业与创业”方面的专题讲座。
在企业工作多年，刘建清深知实训环节在职教人才培养过程中的重要性，为此，在他和同事们的努力下，2006年，商务技术系在保定市益兴塑胶制品有限公司等企业建立教学实训基地，商务技术系的物流管理、电子商务等专业的学生都有了固定的实训平台。“在我看来，实训基地不仅能为企业的发展注入活力，还可以有效地培养学生的动手能力，提升学生的就业竞争力，为企业量身打造合适的人才！”
商务技术系还对顶岗实习的学生在实习单位进行毕业设计答辩。刘建清带领专业老师和快递企业工作人员担任答辩会专家，对学生的毕业设计进行了全面考核。“答辩以座谈会形式进行，同学们结合论文选题，阐述了在实习期间的心得及感受。这种形式加强了学校与企业的互动，有助于校企合作的进一步深化。”
物流专业与连锁经营专业在当时还处于起步阶段，需要大量掌握相关知识技能的后备人才做支撑。为了培养优秀师资，他鼓励老师下企业锻炼，同时将其作为一项常规制度来实施。
“行业与企业的工作经历对职业院校教师非常重要，对组织教学活动也十分关键，我鼓励教师们走出去。”同时，刘建清利用他在企业工作时建立的人际网络，联络当地知名的行业企业，为学生提供符合实训机会，满足教学需要。
工作之余，刘建清带领全系教师深入到当地企业，进行劳动力需求调研，根据社会需要开设相关专业，并组织教授专业课的教师进行企业锻炼，要求专业课教师在具备一定的职业资格和教学能力的同时，要到相关的行业企业中锻炼自己。
关键词：邮政报刊；现状及弊端；创新改革
中图分类号：G235 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）42-0025-02
随着市场经济的发展，我国的各种运行体制逐渐健全，但是我国的一些企业在市场的冲击中却面临着巨大的挑战，邮政报刊的发行就是如此。在过去邮政报刊的发行在我国政策的扶持下到了充足的发展，但是由于管理者的管理不当，管理体制不健全致使邮政报刊的发行在我国改革的不断深入以及市场进程的不断推进中处于不利地位。面临着这些中困境，邮政报刊发行的管理者一定要转换思想观念，不断地创新完善邮政报刊发行系统，使邮政报刊行业走出困境。
一、邮政报刊发行系统的现状
当前，邮政报刊行业在我国的政策扶持下，得到了充足的发展，相对于其他发行方式具有绝对的优势，但是由于我国的邮政报刊的发行方式是在我国的政策下发展起来的，发展的根源是在我国的计划经济环境中发展过来的，所以相应的邮政报刊的发行方式中就具有传统计划经济的因素。在如今我国的市场经济环境下，邮政发行系统中的一些弊端因素暴露了出来，使邮政报刊行业的发展遇到了困难，使我国邮政报刊发行的主导地位受到了影响。
二、我国邮政报刊发行系统的弊端
在市场经济不断发展的今天，我国邮政报刊发行系统的弊端逐渐显现出来，从数据可以直接的体现出来，比如在1998年到2003年的报刊发行市场状况来说，中国的报刊发行市场平均每年按照10个百分点持续增长，报刊行业不断为广大民众所接受，但是邮政报刊在报刊发行市场中的占有比例却下降了12个百分点，在零售市场报刊发行影响中，甚至下降了37个百分点，这些弊端的出现严重影响了邮政报刊的发展，甚至会使邮政报刊发展走向末路。从以往的工作经验总结出，在发展中，邮政报刊的发行中观念旧、效率低、服务差和成本高一些因素，直接或者间接地影响到了邮政报刊行业的发展。
观念旧，就是说邮政报刊行业的管理人员的思想观念跟不上市场经济的发展趋势。由于一些邮政报刊行业的管理者一直按照原来简单机械的发展模式，没有跟上市场发展需求，不能够满足新时期报刊发行的需求，更明白地说就是我国邮政报刊发行系统本身的体制不适合当今的市场经营环境，在邮政报刊的发行中管理体系不健全，管理机制太死板是邮政报刊发行系统的主要问题。主要表现为，没有忧患意识，没走创新道路，对新市场环境下的营销渠道与营销模式没有深刻的认识，并且邮政报刊行业对于自身的有利资源也没有能够有效地利用，使邮政报刊发行在报刊发行市场中，逐渐落在下风。
效率低就是邮政发行在具有庞大资源支持上，并没有做到应该做到的事。在发行的过程中，虽然具有良好的优势，发行覆盖范围基本覆盖全国，但是中转环节太多，造成邮政发行的时间过长，还有就是在工作中，投递的工作没有做好，没有科学合理地进行投递工作，在投递过程中，还经常有缺报少刊的事情发生，这一系列问题都导致了邮政发行的工作效率极低。导致这些问题出现的原因是邮政发行管理制度不完善、工作人员对报纸和期刊的特点没有深入的了解。
服务差就是指邮政报刊的发行工作人员对待客户的服务态度、服务工作水平和服务工作质量都没有达到应该有的程度。在以往的工作中，邮政的报刊发行工作一直没有受到重视，一直是其他业务的附属工作，致使工作人员在报刊发行中，积极性不高，没有尽到应尽的责任，同时在应聘工作人员时，对工作人员的要求不高，致使报刊发行中，工作质量和服务态度都远远达不到标准，形成恶性循环，直接影响着邮政报刊行业的发展。从另一个角度上说，邮政报刊发行的管理人固步自封，管理思想比较传统，不能够适应新的市场竞争环境，对员工的约束力不够大，造成工作人员消极怠工，没有良好的责任意识。
成本高的问题，首先要明白报刊的发行费率，报刊的发行费率本质上就是邮政的生产价格，而发行费率的基础就是报刊发行生产的社会必要劳动力所做出的价值，在实际情况中，我国的报刊发行费率要按照价值规律的客观要求反映出邮政报刊企业的生产成本和经营利润。在此成本高的体现就是报刊的发行费率，从开始被确定以来，与现实的成本存在着严重的脱节，严重地背离了原有价值。由于邮政报刊的发行网络覆盖率大，一方面为报刊的发行提供了基础的保障，同时在各个环节中的人力、物力、财力的综合是一种巨大的资源消费，而这些资源经费的出处必须从报刊发行成本中提出，无形中也给报刊发行费率也带来了巨大的负担。
三、根据以上的问题做出邮政报刊发行系统的改革建议
第一要转变发展思想，改革企业的管理体制。在转变思想方面，要跟上市场经济发展的趋势，树立新型的市场化和产业化意识，建立合理科学的营销思想，在管理思想中，树立坚定的人才意识和合作意识。在管理体制方面，要在市场经济发展趋势的基础上不断改革创新，建立完善的专业化管理体制，尽量做到自主经营。要实行专业化管理，就要在市场的运行规律下，按照实际情况进行整治企业分开管理，避免国家和地方单位对企业管理的参与，采取真正的层级管理体制。
第二是要深化经营方式改革，加快营销模式的创新。在经营方式方面，管理者要不断的探索出各种有效的经营方式，比如零售区域。零售区域就是要求邮政报刊的发行部门直接与报刊协商，协商出共同管理、共同经营的零售市场。在营销模式创新上看，就要充分利用优势资源，比如邮政报刊发行覆盖范围广的网络以及报刊发行的信息渠道，大胆使用新型的营销方式，不断发展完善整理出适合自己的营销方式。
第三是要提高服务质量，改革管理模式。在服务上看要将服务好报刊和读者作为邮政工作服务的中心思想，以客户为服务中心，进行优质服务。在管理模式方面，一是要不断地完善管理制度，要增加工作人员的奖励环节，增加工作人员的工作积极性，同时也要对员工进行培训管理，整体的增加员工的工作素质。
第四是要加强企业宣传，大胆采用新技术。在宣传方面，要充分的利用广告进行宣传，增加企业公司的影响力，增加知名度，使更多的人能够了解邮政报刊，能够使用邮政报刊。在新技术方面就要科学合理地推动报刊发行专业的创新，比如广州市用的报刊发行的分布式系统进行报刊发行，取得了很好的效果，提高了工作效率，降低了管理费用。
四、结束语
新的时期，随着新的各种快递业务的兴起，我国的邮政报刊行业面临着巨大的挑战，竞争变得更加激烈。这就要要管理者能够不断发现问题，不断引进先进的管理体制，进行改革创新。只有这样，才能使邮政报刊行业能够在的市场竞争日益激烈环境中，立于立足之地。
参考文献：
引言
去年年底，网上开始流传《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》，并引发热烈探讨。据说福建省省长苏树林对此信件做了批示，希望各个企业学习借鉴。
公开信中，面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑，洪总认为：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场打击。
公开信部分内容摘录如下：
……再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。
我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误……不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作……这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。
我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。
……供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。
……甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。
符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出……
以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作……你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开……
……
本人认为，该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。
因此，本篇长文只是以此为契机，针对“公开信”指出的共通弊病，进行深刻思索，进而找出解决问题的全新思路与全新方案。
因此，本文的目的绝不是“炮轰劲霸”，“反击洪总”，而是以 “科学零售”代替“原始初级零售管理模式”，提出“零售模式必须科学化”的管理思想和解决方案。
“科学零售”源于西方国际零售、国际服饰公司结合中国本土市场15年的管理体系，是精细化、精算化、流程化的现代零售管理，是迄今为止最有效的连锁管控手段。它少有书籍，大学不设专业，只源自国际零售公司的长期企业实战。
改革开放至今，服饰行业走过了30多年，企业经营模式不断改变升级，从最初的制造工厂、批发散户，到品牌授权、加盟，到今天的自设专柜、专卖店；从重视布料工艺，到进军时尚设计，到今日终端制胜……时代不同，市场改变，只有那些一次次迎合了服饰行业发展变革的企业，才能成功走到今天。
2012年以来，市场、利润、竞争、员工诸多不利因素，激化了公开信中所指的各种管理矛盾。这是服饰行业现有初级、原始零售模式中，存在的各种弊病与“市场要求”的激烈冲突。不管这种旧有模式是多少年经验的累积，过去企业依靠它创造了多少利润和市场，不管它被多少所谓的名家大师推崇，均不能改变“不科学”管理的本质。
科学有其普适性，好比是西医，能治疗外国人，也一样能治疗中国人。针对企业管理，企业管理者的任务是如何把“科学零售”与每一个企业的现状相结合，重造全新的企业内部核心竞争力。
这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！
“伟大的文化”是教育出来的？
“伟大的制度”才能成就“伟大的文化”
单纯的道德教育、企业有用吗？
很多企业家都认为，种种企业重大疑难的管理问题，多来源于文化价值观的问题。尤其当发现部分员工放弃了优秀的文化价值观，就迫切认为解决问题一定要先从企业文化价值观上入手。你看，伟大的管理者韦尔奇不就是重新塑造了GE的文化吗？
没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。
问题是：好的价值观和企业文化是如何形成的？
反过来问，难道是人的思想蜕化，导致了“不劳而获、不负责任、互相推诿、不思进取”？
再深究一句：是什么导致了思想蜕变？？？
员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，那么招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？
不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，成为部分管理者的价值观？
如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？
雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，是零票房？
而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房！
这种对比至少反映出一个基本现状：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力！
如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次……是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？
恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒……中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念！
单一层面的价值观、企业文化的、炒人，恐怕不能彻底、持久、深刻地解决问题！
南辕北辙的制度，掘墓企业文化
优秀企业文化的根基是什么？
是不是老总倡导了，企业就具备了？
是不是把文化标语贴在办公室的墙上，贴在厂门口，员工们就拥有了？
为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？
回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。
众所周知，服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》，看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。
分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意！
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家门店一个企业有多少VIP顾客？
积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？
1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！
2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！
3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”
礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！
4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！
如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。
这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。
因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？？？
有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，管你总裁、CEO说什么伟大的远景。因为企业的制度，才是员工行为的第一准则！
管住心，还是管住行为？
同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：
1.顾客永远是对的。
2.如有疑义，请参照第一条。
为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。
在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。
但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？
零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。
对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑！
为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！
如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500百强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？
姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证着这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！
小 结
缺乏伟大的制度，大谈伟大的理想、伟大的文化、伟大的价值观是很苍白的，是没有着力点的。伟大的文化需要用伟大的制度来确保实施。只有作为“企业之法”的制度执行到位，文化才会变成员工的行为，继而变成他们的工作习惯，继而升华为他们的个人理念，长此以往，变成员工素质的一部分。当所有员工都认可这种理念标准的时候，才展现出企业的伟大文化！
要有什么样的企业文化，要有什么样价值观的员工，请先看企业自身的管理制度是否与价值观背道而驰，请先看企业是否具备与伟大文化配套的制度。
在这个“雷锋”、“焦裕禄”稀缺的市场经济时代，在这个“经济至上、个性张扬、民主流行”的时代，在没有优化改善 “以法治企”的前提下，高谈阔论任何文化、思想、价值观，均有妄谈误国、妄谈误企之嫌！
VIP积分兑换细则
1. 积分礼品兑换仅限于本人，不同积分拥有者不得合并积分使用。
2. 积分礼品兑换是本公司惠顾和答谢客户的一个活动，所以，兑换单落实后就不再撤销。无质量问题不接受退换。
3. 在签收礼品时请当场检查礼品的完好性，如果破损可拒绝签收。
4. 礼品若存在质量问题，请在收到礼品的7天内致电，退回时，请务必保留原包装、内附说明书及相关文件，过期不予受理。申请一旦生效，您的总积分将被扣除相应积分。
5. 所兑换的礼品数量有限，先申请先得，不接受预定兑换礼品。
6. 积分如有变动，以本公司VIP网站查询的积分为准。
谁是“推诿、借口、协商”的罪魁祸首？
三大真凶：传统零售模式的“制度不明、职能交叉、分工不清”
先检讨流程，胜过无休止的协调会
知道吗？在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！
“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。
当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？
一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？
有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，本人的观点是：
类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。
也许有人问，不开会怎么做？
开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国的汉人朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。于是康熙皇帝说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？
因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。
这就是同样的问题，不同的解决思路。
【案例】
2002年，当时我们在广州经营连锁大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。
财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。
自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。
为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？
所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。
本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？
原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货外区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。
于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。
运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。
改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无意的争吵！
“科学零售”管理理念，其中重要的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？
沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有 1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。
没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？
一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。
不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！
因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！
开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！
皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只有不断投入没完没了、没有效益的会山议海！
部门分工不明，多头负责等于都不负责
如下是深圳某著名服装公司的部门职责，下表分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。
1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；
2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；
3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量
统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！
市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；
渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；
商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。
如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？
如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！
“全能”岗位层出不穷，人人都是总经理
执行不力、相互指责的另一源头，在于岗位职责划分错误。
由于部门分工不清，职责存在交叉，于是很多重要的岗位，实际上最后变成了“全责岗位”，大量的培训，意在培养大批符合全责岗位的“全才人员”、“全能人员”、“金牌人员”。但人的能力总是有限的，能成为全才的毕竟少数。
曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。
两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！
再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。
湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。
为什么呢？
因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？
不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。
如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。
培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？请问培训效果何在？？
目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？
这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？
问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。
如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。
如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？
既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？
“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。
于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？
在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？
企业最好不要发梦！！！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！
店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！
我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。
要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。
第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。
究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？
无疑是现代化的农场。
哪一种方式是最容易执行？
无疑是现代化农场。
哪一个方式成本最低？
无疑是现代化农产。
哪一种方式风险更大？
如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。
把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。
这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。
那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！
“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？
同理，过去10年中国服饰行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！
如果今天的服饰行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服饰行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服饰行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服饰市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服饰行业的企业家可以用心想一想，你的企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？
今天，是不是全行业应该“打开眼界”，审视一下我们过去赖以自豪的“传统零售”模式，是否难以为继了？是不是很多管理问题如癌症一样，反复发作无法根治？？
智库行业的精英们，究竟是以“传播真理”为企业家造就百年企业指点正确道路，还是为了赚钱或自我尊严，坚持守旧“自我熟悉”的经验与知识，进而继续“误人企业”？？
借用鲁迅大师的一句话，“科学零售”不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡！
“制度空位”，引发执行不力
不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。
一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！
因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？
请看下面两个例子，都是食品行业关于洗手消毒的规定（食品卫生是保证食品质量非常重要的环节），这2种制度中都有“关于如何洗手的规定”。
看过这两个制度，第一感觉是：后面的制度不仅清晰，并且细化。如果配上图册指示，恐怕没有几个员工不会做。
洗个手需要23条规定吗？是不是小题大做？
那就看你要什么样的结果。如果你要几千人都用一个方式洗手，要的是全体人员的标准化执行力，非23条不能达到！
如果用《个人卫生制度》，1000人有2000个洗手的方法；如果用《如何正确洗手》，1000个人只会有一种洗手的方法，出现例外，那就只有：
1.该员工没有被培训过。
2.我们管理层者没有尽责，没有监督到位。
3.该员工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即处罚，并且有理有据，员工没有任何辩解的理由。
《个人卫生制度》对食品企业来说，就是一个“不合格的制度”，存在可发挥的空位太多，应该改造提升。
管理的目的，执行的结果，更重要的是依靠公司“制度本身的质量”高低——既然人的素质能力有高有低，制度的质量也一定有高有低。不能什么事情执行不力，就一棒子先指责员工的能力与意愿！而应该第一检讨制度，第二检讨制度，第三还是检讨制度！
下面这两个案例是服装领域的制度案例：
《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？
如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。
《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。
一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。
如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：
1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；
2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；
3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！
科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。
企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！
改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。
当然，我不否认精神文化价值观的重要性，不否认态度对行动的重要性，“科学零售”的管理流程中，一样有对态度、配合、工作价值观的要求。但是，只有行动改变，才有绩效改变。因为企业需要行动才能产生价值。
还是强调：第一检讨制度，第二检讨制度，第三检讨制度。
