时间：2023-06-29 16:33:18
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关键词：建筑项目；工程管理
工程项目是建筑施工企业的效益源头。常规建筑施工过程一般是有顺序的,它反映了设计者、施工者及材料商的投入。整个建筑施工过程,是通过技术要求及合同精确地定义过程中下一个公司将做的工作,这种施工过程可以使建设者承担的风险降低到最小程度,而业主的利益来自选择新的设计队伍、新的承包商及新的材料商。一般,建筑工程项目施工专业多、技术复杂、难度大,它涉及土建、金结、机电等数百个子专业,且要求多个专业并行交叉作业,技术协调十分复杂。这也导致项目管理系统庞大,包括组织指挥系统、技术信息系统、经营管理系统、设备管理系统等多个系统,进而组织指挥协调难度大。但是为了加强建筑工程质量,也要求项目管理系统既精干、高效,又灵活、畅达。
1 建筑施工管理及项目管理现状分析
（1）建筑施工管理中存在的问题建筑工程中存在的问题,其一,建筑市场管理制度不完善,建筑工程中有很多会存在重质量、轻安全、最低价、中标、包死价等问题。很多施工企业在中标后,可能会出现无法拿出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等,从而导致施工现场的混乱,增加了事故发生的可能性。其二,工人自身缺乏自我防护意识。基层的建筑工人多为农民工,自我保护意识差,法律意识薄弱,违章作业严重。其三,安全生产责任制落实不到位。虽然建筑施工企业普遍建立了安全生产责任制,制定了企业的规章制度和操作规程,但常不能落实到每一个施工现场或生产一线;企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化。其四,对重大危险源认识不足。重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损失巨大的关键部位或薄弱环节。
（2）建筑施工项目管理弊端其一,部分企业不是从技工、材料、机设资源上运筹组合,而是靠行政命令或领导好感等关系进行运作,使得项目部工程开工,专业队、技工缺乏储备。另外,施工人数方面只关注人多,而忽略工人素质,致使常发生安全事故。其二,常会有注重租赁,而本单位机械设备却闲置的现象,这就造成资源固化,得不偿失。其三,在管理上不能严格按照标准和规范进行的情况,而出现重速度轻质量、急功近利等现象。
2 建筑施工及项目管理改革和创新
（1）管理弊端的解决建议其一,对于建筑市场管理制度不完善问题,施工企业必须严格按规定设置安全保障经费,未建立安全保障经费的施工企业;不予发包工程,做到专款专用,确保安全管理投入;当地建设行政主管部门及其授权的安监机构要严格审查及监督对安全管理经费的拨付和管理,对安全管理投入不足的企业给予行政处罚或暂扣施工许可证,直至达到要求后才能进行生产作业。其二,针对工人自身缺乏自我防护意识问题,应该对于新录用的工人进行安全教育和技术培训,经考核合格后方准上岗,一般教育内容包括:劳动保护意识和任务的教育;安全生产方针、政策、法规、标准、规范、规程和安全知识的教育、工程基本情况、现场环境、施工特点、可能存在的不安全因素等。其三,关于安全生产责任制落实不到位问题,主管部门应该依法加强监督,对不达标的企业采取停工、罚款、暂扣安全生产许可证等行政处罚措施加以解决,并依法进行责任追究。其四,对重大危险源认识不足的问题的解决应该对多发性事故开展专项治理,采取有效措施加强监管,减少事故发生
（2）管理新技术创新――4D模型技术随着国民经济的发展和新技术、新材料、新工艺的不断出现,4D模型技术的提出和研究为实现建筑施工动态模拟和跟踪管理提供了可能。4D模型是在3D模型基础上,附加时间因素,将模型的形成过程以动态的3D方式表现出来。4D模型技术应用于建筑施工领域,是以建筑物的3D模型为基础,以施工进度计划为时间因素,将工程的进展形象地展现出来,形成动态的建造过程模拟。4D模型不仅仅是一种可视的媒介,使用户可以看到建筑物施工过程的图形模拟,而且能对整个计划过程进行自动优化和控制。4D模型建立建筑物建造过程中各结构构件之间、施工工序与结构构件之间、结构与材料之间、施工工序与场地布置之间等诸多复杂的依存或继承关系,研究其动态变化规律以及对施工效率或结构安全的影响,动态模拟相应的变化过程,最终实现优化控制和相应的资源管理。
3 建筑施工及项目管理中的协调管理
无论是民用住宅、工业厂房,还是公共建筑,一栋高质量、高标准的建筑工程,从工程技术、施工管理的角度,各专业之间的协调与配合,是至关重要和不容忽视的,即使是一个普通的工程,施工中各专业协调的好坏,也直接关系到工程的质量与品质。很多建筑物,就其各专业本身,如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等,不论在设计,还是在施工方面的质量,都能得到很好地控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作,经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期,由于这些问题,往往出现返工,造成工程投资的极大消费,影响工期,有的还会影响到建筑物的使用功能,严重的甚至还会带来质量问题和安全隐患。
4 结束语
建筑施工管理是一项复杂的系统工程,需要全员动手,综合治理,常抓不懈;设置生产管理机构,配备生产专职管理人员,完善各项生产管理制度,建立生产长效管理机制,增加施工安全系数,工程开工前要想到管理,工程施工中要注意管理,工程竣工后要检查管理。这样才能将整个建筑企业及建筑项目管理提到科学化、规范化、标准化的平台上。
参考文献
［1］楼建成.对建筑工程的施工管理分析［J］.今日科苑.2009.(13).
【关键词】目标管理 项目管理
一、目标管理过程
目标管理的实质是绩效价值导向,目标管理让整个项目经理部、各个部门、每个人事先有明确的考核指标,事中有检查考评,事后有奖罚兑现。倡导质量第一,同时把降低成本实现赢利最大化作为目标。在此基础上,对项目经理部各部门岗位职责、项目管理办法等进行全面细化。建立一套完整的目标管理体系,具体应包括以下四个环节:一是确定组织目标。组织总目标是组织共同意愿、宗旨和使命的某一阶段欲达成的状态或结果。二是进一步制定和实行项目管理目标责任制,对项目进行经济评估和预算分割,测算出目标责任成本,强化项目部人员的成本意识。每月进行目标考核,管理人员一律实行与目标挂钩的考核工资。
二、组织目标层次体系
1.预算合同科。负责编制月度项目预算,根据预算监控项目成本,协助做好成本分析,准确理解合同条款,管理项目各类合同,协议,变更通知单,业务联系单,签认单等;主办项目变更索赔工作,按合同条款或变更单及时填写索赔申请单,负责合同结算和中间已完工作量的计算工作;正确统计已完成工作量,按项目成本预算编制已完成工程项目预算成本,为成本预算提供工程结算收入预算资料。
2.财务主管科。负责项目成本预算,及时归集成本费用,并按预算控制成本支出,编制与成本预算结构相一致的成本报;负责项目资金收付款管理工作,根据项目月度成本预算编制月度资金预算,经审批后具体监控实施;负责成本分析工作,提供成本分析报告。
3.施工管理科。编制施工进度计划,材料耗用计划,设备,劳务使用计划,经审批后实施,严格执行工程技术规程,控制结构材料用量,降低工程施工成本,严格审核分包单位已完工程量结算单,控制分包成本。
4.质量科。参加施工组织设计的优化和具体实施计划编排,严格执行工程质量规范,确保工程质量,负责落实项目经理降低施工成本,确保工程质量的技术。
5.人事科。负责项目人工资成本供职工作,参照预算编制人工费使用计划,提出项目部分配方案,对内部劳务组按完工证和合同或内部价格计算劳务人工费,建立人工费通知台帐,编制上报有关,对人工费使用情况进行分析;要求配合项目经理合理控制人员数量,严格执行人员定量标准。其次是控制工时标准,奖励职工降低工时消耗,提高劳动生产率。
6.材料设备管理科。负责编制项目材料采购计划,机械调配,租赁,修理计划,确保施工顺利进行;搜集整理物资,设备价格资料,负责项目部权限内的材料,设备租赁采购工作,负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施,实行限额料,控制材料消耗,做好周转材料,机械设备的管理,建立物资,设备各类台帐,上报统计报表。
三、工程项目管理的主要内容
1.进度控制
建设项目是在动态条件下实施的,因此进度控制是一个动态的管理过程,它包括进度目标的分析和论证,在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划和进度计划的跟踪检查与调整。为了实现进度目标,进度控制的过程也就是随着项目的进展,进度计划不断调整的过程。在进度计划控制中,一般是利用网络计划的方法对进度计划的执行进行纠偏调整,较为有效的方法是采用“工期—成本”优化原理,当发现施工进度滞后于计划时,要充分考虑压缩成本和工期压缩可能性后,有计划地逐次压缩费用最低的关键工作,最终达到控制工期和控制费用的目的,保证项目顺利进行。进度控制的目的是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。进度控制的内容应该包括:进度计划的制定、实施、检查、调整。施工进度计划是表示施工项目中各单位、各工种在施工中的衔接与配合、劳动力安排和各种施工物资材料的供应时间,确定各分部、分项工程按计划的要求进行施工。必要时,为保证在合同工期内竣工,必须对进度计划进行必要的调整和补充。施工进度计划的控制和其他管理活动一样,也是一种周期性的循环,即编制进度计划、执行进度计划、检查计划执行的情况,最后是采取措施纠正和调整偏差,然后再进入下一个循环。
2.质量控制
工程质量的好坏将直接影响到社会的经济发展。目前“质量第一”的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视。要做到“质量第一”,确实搞好质量的管理和控制,应该充分了解质量管理的内涵,以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、机、料、法、环五大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析,明确项目质量控制的内容。
(1)原材料的质量控制。工程所用建筑材料是形成工程实体的原料,也是工程质量形成的基本要素。保证建筑材料按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。对建筑材料的质量控制应坚持“三把关”的制度,即材料供应人员把关、技术质量检验人员把关、操作使用人员把关。
(2)施工工序的质量控制。施工工序的质量控制是质量控制最基本的内容,其目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素,并消除制约因素,使工序质量控制在一定范围内,以确保每道工序的质量。建筑工程施工工程量大、同步操作人员多以及交叉作业的存在,使建筑施工的工序具有连续的相互搭接的特征,控制好工序质量,就要求做到对每道工序、每个工作面都实施监督,操作检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。
(3)成品保护的质量控制。施工周期长和多工种交叉作业的存在,决定了建筑工程施工成品保护的重要性。人是决定性的因素。管理人员、施工人员及操作人员自身素质的高低对工程质量的优劣起决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作的质量,因此首先必须对工作质量进行严格的管理和控制。以工作质量促工程质量,加强文明施工,确保安全生产和文明作业。
参考文献:
[1]李振明. 浅谈施工项目管理[j]. 山西建筑, 2006 ,32(6).
[2]李宇楠. 论加强施工企业项目成本管理的重点[j]. 建筑经济, 2005,(5).
[3]姚兵. 建筑管理学研究[m]. 北方交通大学出版社, 2003.
关键词:建筑企业；建筑项目；工程管理；
Abstract: The construction refers to the construction of houses, buildings, must be completed by construction activities. General construction of housing and ancillary facilities and so on, therefore, the quality of construction works seriously affects the safe use of construction projects. This paper starts from the aspects of the construction business management and project management discussion.
Key words: construction enterprise; construction project; project management;
中图分类号：F279.230前言 一直以来,建筑施工项目管理是一门管理科学,它反映了项目运作和项目管理的客观规律,是在实践的基础上总结研究出来的,同时又用来指导实践活动。项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位、全员的计划、组织、控制和协调,使工程项目在约定的时间和批准的预算内,按照要求的质量,实现最终的建筑产品,生产出业主满意的建筑产品,使项目取得成功。
1建筑施工管理及项目管理现状分析 1.1 建筑施工管理中存在的问题。①建筑市场管理制度不完善,建筑工程中有很多会存在重质量、轻安全、最低价、中标、包死价等问题。很多施工企业在中标后,可能会出现无法拿出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等,从而导致施工现场的混乱,增加了事故发生的可能性。②工人自身缺乏自我防护意识。基层的建筑工人多为农民工,自我保护意识差,法律意识薄弱,违章作业严重。③安全生产责任制落实不到位。虽然建筑施工企业普遍建立了安全生产责任制,制定了企业的规章制度和操作规程,但常不能落实到每一个施工现场或生产一线;企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化。④对重大危险源认识不足。重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损失巨大的关键部位或薄弱环节。 1.2 建筑施工项目管理弊端。①部分企业不是从技工、材料、机设资源上运筹组合,而是靠行政命令或领导好感等关系进行运作,使得项目部工程开工,专业队、技工缺乏储备。②常会有注重租赁,而本单位机械设备却闲置的现象,这就造成资源固化,得不偿失。③在管理上不能严格按照标准和规范进行的情况,而出现重速度轻质量、急功近利等现象。
2 建筑工程施工项目管理具体控制措施分析 2.1施工进度的控制 施工阶段就是对工程实施具体管理阶段,施工阶段也是花费时间最长,因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。 2.1.1施工进度的控制。对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。①规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工,确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标,并编制其进度计划。②控制是指在施工项目实施的全过程中,进行施工实际进度与施工计划进度的比较,出现偏差及时采取措施调整。③协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。 2.1.2影响施工项目进度的因素。①有关单位的影响:最主要对有关单位作好协调工作,以达到施工单位工程顺利进行。做到业主影响有签证,平行施工单位影响有业主认可,非施工方引起的工期延误均有签证。②施工条件的影响:在客观条件影响下,使工期发生了偏差,需要及时与甲方沟通,取得甲方认可,重新制定施工计划组织施工。③技术失误:在技术交底过程中,要保持严肃、认真的态度,使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。④施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划,主要对施工顺序进行反复推敲;对施工管理制度进行制定。⑤意外事件的出现:当突发事件出现的时候,是避免不了的,这就要求在施工过程中要保持认真的态度。
2.2施工质量的控制 坚持“百年大计、质量第一”的质量方针,做好事前、事中、事后三环节的控制工作,抓好质量控制。 2.2.1事前质量控制。其指在正式施工前进行的质量控制,其控制重点是做好施工前准备工作,且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到全面认会,心里有数。正确选择和合理调配施工机械设备,搞好维修保养工作,保持机械设备的良好技术态度。
2.2.2事中质量控制。其指在施工过程进行的质量控制,事中质量控制的策略是全面控制施工过程。根据有关规范和企业编制的作业指导书组织分部分项技术人员编制各工序工种的质量保证措施,并对施工人员交底,质量检查员进行监督。做好质量技术交底,将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。所有原材料、半成品必须有合格证（材质证明）或检查报告。所有隐蔽工程记录,必须经监理工程师等有关验收单位签字认可,方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须坚持做好复检工作。模板及其支架须具有足够的强、刚度和稳定性。
2.2.3施工质量控制的原则。①坚持“质量第一，用户至上”。②以人为核心。③以预防为主。④坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”。⑤贯彻科学、公正、守法的职业规范。 2.2.4安全管理。确定安全生产目标:达到五无目标,即“无死亡事故,无重大伤人事故,无重大机械事故,无火灾,无中毒事故”。 对于安全的管理要依据以下六项原则执行： ①管生产同时管安全。②坚持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理,有效的控制人的不安全行为和不安全状态。③坚持贯彻预防为主的方针。④坚持“四全”动态管理,安全涉及的,生产涉及的方方面面,涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程,涉及的全部的生产时间,涉及的一切变化着的生产因素。⑤安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故,防止消除事故伤害,保护劳动者的安全健康。⑥在管理中发展、提高。安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理,是一种动态。其管理就是意味着不断发展的,不断变化的,以适应变化的生产活动,预防新的危险因素。 2.3施工成本的控制 成本控制是做为一个项目经理应具备的,是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生的和已经发生的偏差,把各项生产费用,控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。
关键词：建筑企业；管理；现状；措施
中图分类号：TU198 文献标识码： A
引言
随着经济的快速发展，建筑行业已经与人们的生活密不可分，在国民经济中占据着非常重要的地位，因此建筑行业健康有序的发展能够带动我国经济的快速增长。当下，在城市中，建筑行业的发展越来越快，从而改变了整个城市的面貌，将人们的生活水平推上了一个新的台阶。而在建筑企业中，建筑工程项目的管理则是其健康有序发展的关键，因此，对于一个建筑企业来说，做好其建筑工程项目管理是在日益激烈的市场竞争中立足的基点。
一、建筑企业管理与项目管理的现状
1、在思想上对于项目管理的重视程度低
当下，有一些建筑单位对于项目工程管理的认识有很大的缺陷，他们在管理工程项目时，有很多工作做得不到位，甚至出现某些地方的管理方式非常不符合标准，致使管理效果达不到预期的标准，还有一些建筑单位对于其接下的工程项目管理不重视，对于工程管理的的要求也不高，从而导致了整个工程出现问题，为企业的发展造成了巨大的障碍。
2、对于工程项目管理的相关制度不完善
当下，还没有出台确切的有关工程项目管理的法律，公司对于项目管理的规定也没有统一的标准，这也就导致了建筑企业项目单位对于自身的职责与权力了解不全面，从而使其对自身的责任感大大降低，削弱了他们进行工程项目管理的积极性，削减了他们参与工程管理各项工作的热情，从而使得工程项目管理与企业管理脱节，使得企业的发展陷入瓶颈。但也有一部分企业积极开展项目工程管理工作，但是由于没有具体的管理标准做依照，没有相关的法律来引导，从而使得企业的项目管理工作开展缓慢，对企业整体的管理水平造成了很大的掣肘。
3、无完善的管理机构
对于建筑单位来说，管理机构仅仅作为一种服务机构，得不到领导的重视和同事的认可，从而管理机构在企业中得不到有的发展，导致了项目管理机构的不完善。而一个项目不管是从策划还是到实施这一系列的过程都离不开管理部门的协调与管理。但是因为企业中没有完善的项目管理机构，使得相关项目的管理水平不高，同时，在有些企业，相关项目管理人员对于管理知识的掌握非常弱，对于项目管理经验的积累非常少，没有能力去处理一些复杂的问题，也就使得企业的组织协调能力非常弱，而在一个建筑企业中，如果其项目组织协调能力不够，就无法对于整个项目的开展有一个详细可行的规划，使得项目管理能力不能得到提高，从而整个企业呈现一种各自为政的状态，而不是一个高效协调的有机机体，导致了企业项目进度缓慢，使得建筑企业的发展滞缓。
4、相关从业人员的项目管理能力不达标
现在有很多的企业在项目管理方面的人才极度缺乏，而其企业只能任用一些能力与素质不达标的人去管理项目，这些人对于项目管理方面的知识极度缺乏，对于有关项目管理方面的法律法规也是不甚了解，同时也没有深厚的项目管理经验，这就导致了他们在处理一些问题时无法运用相关的规则与法律，从而不能有效地解决问题。当然，有些企业安排的项目管理人员非常不合理，内设管理机构严重不足，没有高素质的项目管理人才，对有关项目管理人员的要求不高，不重视项目管理专业培训，使得整个企业的项目管理人员素质得不到有效的提升，从而限制了企业的发展。
二、建筑企业加强项目管理的措施
1、建立高素质的项目管理班子
随着经济全球化的发展，企业竞争主要就是人才的竞争，在这种情况下，我国企业越来越重视人才选拔、培养和任用，建筑企业也不例外。为了更好的吸引人才、留住人才，就应该重视人才、用好人才。要做好项目管理，首先就要建立高素质的项目组织和项目管理人才。因为项目成员的素质和能力，直接影响到项目的成败，高素质的项目班子和优秀的管理组织通过有效地对项目的质量、成本、进度进行地管理和控制，将会极大的提高项目成功的几率，最终提高企业的经济效益。对于项目班子，要有经济方面、技术方面的优秀专家和人才组成，要有一位综合素质较高的人才担任项目经理。组建高素质的项目班子是项目成功的前提和基础，对于重大的项目，企业尤其要重视对项目班子成员的组织、调整和聘用。
2、重视成本管理在项目管理中的作用
建筑企业的最终目标是经济效益的最优化，而成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一经确定，成本便是最终效益的决定因素。只有合理地控制工程项目成本，项目利润空间才能打开，才能完成经营指标和实现经营利润。成本控制的目的需要通过经营管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低工程质量标准。项目成本管理其实质就是“开源节流“的过程，在有了项目收入后，就要控制住项目成本，这样才能有项目利润。因为建筑企业有其自身的特点，所以在项目成本控制过程中就要建立全过程的成本控制，即对设计、采购、进度、质量、安全、企业管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格地、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
3、重视质量管理在项目管理中的作用
长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间辩证统一的关系，习惯于强调工程质量，而对工程项目成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经营效益不理想，企业资本积累不足。对建筑企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系。应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程项目成本。通过对质量的有效控制，就减少了因为工程质量问题而导致施工成本增加的现象，从而提高企业的经营效益。
4、重视安全管理在项目管理中的作用
建筑企业在项目管理过程中，应该重点做好安全文明施工的管理。因为一旦施工中出现安全事故，就会影响整个工程的顺利进行，不仅增加了工期成本，而且还要面对巨额的伤残人员赔偿，使工程项目人力成本增加，甚至会影响到企业的声誉。因此，建筑企业在施工过程中，必须严格按照安全生产方针、规章制度对施工进行管理。要全员重视安全文明施工生产的重要性，并建立全过程、全方位、全系统的安全文明管理体系，使安全文明施工能落实到位，以保证建筑企业项目管理工作的有序进行。
结束语
建筑企业的项目管理是非常复杂的，也非常重要的，这就需要企业全员参与，对其进行综合治理，引进现代化项目管理技术及理念，增大其宣传力度，让项目管理的观念深入人心，让企业的发展前景更加广阔。
参考文献
[1]李文明.加强建筑项目工程管理的策略研究[J].科技与企业，2012（12）.
关键词：市场化；项目管理；沟通；协作；产品质量
中图分类号：TU2文献标识码： A
随着建筑设计行业市场化程度的不断加深，各地招投标制度的不断完善，建筑设计行业呈现出透明化程度高，可选择投标项目多，竞争日益激烈的现状。有些建筑设计企业常常是参与投标项目一大堆，中标的却寥寥无几，有些建筑设计企业接的单倒是越来越多，但项目质量越来越不稳定，成本也计算不出，所以，如何根据企业自身的实际情况，做好企业项目管理，以便促进企业资源的合理化整合，降低成本，提高效率，立足市场，显得格外重要。
要做好企业项目管理，那就必须先来了解下建筑设计企业项目管理的特点是什么。
建筑设计企业的项目管理贯穿项目开拓、方案设计、初步设计、施工图设计、施工配合等多个阶段。建筑设计企业项目管理最大的特点就是：1、市场可选择投标项目多，2、多项目并行与多专业协作。
1、市场可选择投标项目多
近年来，国家对建筑设计行业十分重视，为规范建筑工程方案设计招投标市场，深入贯彻落实科学发展观，推进社会主义和谐社会建设，2008年3月，建设部印发了《建筑工程方案设计招标投标管理办法》，建立起一套公开、透明的专家评审和社会公示制度，面对越来越规范有序的建筑设计市场，建筑设计企业经常会面临到同一时间有多个项目可投标的情况。如何利用企业现有资源，选择合适的建筑设计项目，已达到企业利益的最大化，已经成为许多建筑设计企业最为头疼的问题。因此，对项目进行评估、筛选、计划、执行与控制是所有建筑设计企业需要做好的事情。
2、多项目并行与多专业协作
建筑设计本身存在严格的专业分工，从方案设计到初步设计，再到施工图设计，需要建筑、结构、设备、电气、给排水等专业人士的投入和配合，因此在建筑设计企业的具体项目操作过程中，各专业人员的配合和资源整合非常重要，很多时候的情况就是，既存在同一专业设计人员参与到多个项目的方案设计阶段，又存在不同的项目阶段（方案设计、初步设计、施工图设计等）需要同一批设计人员参加。
了解了建筑设计企业项目管理的特点，那我们再来谈谈目前建筑设计企业在项目管理中常见的五大问题：
1、项目管理过程中各层级的责权不够细化
在建筑设计企业的项目管理过程中，经常存在各层级的责权不够细化的现象，许多建筑设计企业在项目管理上往往是项目负责人一手抓，而各专业的负责人和相关的设计人员没有明确的责任和权利，从而无法在项目具体的设计过程中建立有效的沟通渠道，各专业设计人员不能够形成统一的想法，容易在项目设计过程中出现各种偏差，而一旦问题出现，却又不能一下子找到具体的责任人。
2、项目计划的制定不完善，设计进度与设计计划无法进行对比分析
凡事预则立，项目计划的制定是项目管理中非常重要的环节，但很多建筑设计企业项目计划的制定不完善，只有一个合同上约定的项目完成时间表，没有各工种详细的进度计划，设计任务分配不够细致平衡，导致项目进度拖沓，效率低下，到了临近交付设计成果的时间又匆匆忙忙，使得设计成果质量不高，经常需要返工，浪费企业大量人力物力资源。
3、项目产品质量波动性较大，客户满意率不高
很多建筑设计企业存在产品质量波动性大的问题，不少的设计项目需要不断的修改。有些设计师在项目过程中没有及时进行必要的文档记录和总结，缺乏经验的积累，无法形成良好的设计理念；有些设计师单纯追求利益，忽视质量本身，企图蒙混过关；有些设计师设计过程中没有仔细考虑客户的需求和喜好，与客户沟通不够；种种原因都导致产品质量时好时坏，客户满意率不高，不断的修改浪费了大量的时间和精力。
4、项目预算不够详细，项目成本无法有效控制
许多建筑设计企业的领导往往都是设计师出身，所以在项目管理上往往会呈现出重技术轻管理的局面，特别是项目预算和成本控制方面的管理尤为薄弱。一般情况下，建筑设计企业缺乏详细的项目预算，认为设计费不高和设计单价稍低的项目利润就低，从而缺少兴趣。对于设计项目采用简单的产值计算方式进行核算，无法对单个设计项目成本和最终的投入产出作出准确评估，难以掌握进度偏差，实现对成本的有效控制。
5、资源使用不合理
面对多项目可选的建筑设计市场，建筑设计企业在项目选择的过程中往往会把握不好方向，参与投标项目一大堆，中标的却寥寥无几，忙的起劲，收获却少。很多项目这边人员不足，一个人设计好几个项目，那边空闲的很，无所事事。而项目负责人缺少有效授权，无法对空闲的设计人员进行合理调配，因此无法保证项目过程中的资源得以充分的利用。
那么，建筑设计企业该如何解决以上问题，提升项目管理能力，更加有效的进行项目管理呢？
第一，建立现代企业管理体系，构架完整的项目管理制度，梳理清晰的职、权、责、利关系，建立良好的上下级和平级间的沟通渠道，做到事事落实到人，人人有权有责，实现从企业领导到设计员工对项目的结果和品质进行有效监控和管理。
第二，项目负责人要做好与客户、设计人员的沟通，并在客户和设计人员之间建立起桥梁的作用，由于设计成果的优劣没有固定的评判标准，项目负责人要把自己对于项目的追求和理念与客户的实际需求和要求结合起来，并把这种理念和需求传递给每一个设计人员，并时常与设计人员进行沟通交流，以便及时的修正设计方向。项目负责人在项目设计前都需要统筹安排好时间和设计人员，制定详细的设计计划，并做好从项目开拓、项目设计到施工配合各阶段完整的文档记录，不断的总结经验。
第三，发展和建立健康的企业文化，让员工树立正确的价值观。企业文化是员工开展工作的外部环境，树立良好的企业形象，建立团结的员工氛围，组织健康的员工活动，可以让员工以更积极的心态去面对繁重的工作。价值观是员工工作目标的软导向，培养员工正确的价值观，远离非法的牟利渠道，不以利益至上为原则，可以更好的保证产品的质量。
第四，制定详细的项目预算，包括项目设计前项目开拓、设计过程、设计修改、施工配合等各个阶段的人力物力支出，有效的控制项目成本。对一些设计费不高和设计单价稍低的项目不要轻易放弃，进行有效的利润评估，有些设计费不高和设计单价稍低的项目往往接手容易，设计过程比较简单快捷，周期短，返工率不高，实际收益并不低多少。
关键词：建筑设计企业；项目管理；PMO
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20006901
1 前言
建筑设计企业是典型的项目导向型企业，其主要利润来源于项目，这就决定了建设企业必须以项目管理为核心，企业的各项工作应该围绕项目展开才能为客户提供更好的设计服务，同时设计企业自身也能取得更佳的收益。近几年随着改革的日益深化，国内很多建筑设计企业已经意识到项目管理对项目导向型企业的重要性，纷纷引入了项目管理机制。
2 完善矩阵式架构，设置项目管理办公室（PMO）
项目管理办公室是整个组织中的枢纽，各职能部门围绕项目向PMO提供资源供其调配。PMO有效地平衡了项目各利益相关方的需求，实现了以客户为中心、以项目为中心的组织设计思想。
2.1 多头领导问题的解决
项目经理依据项目目标向资源经理提出资源需求后，PMO依据项目对企业价值和效益的贡献程度对资源要求进行评估，以此确定资源需求的合理性及安排优先权。在某种意义上讲，PMO是项目导向型企业中真正的管理机构。当职能部门变成资源提供部门后，职能部门与项目这个资源使用部门之间争夺项目资源的问题将转化为项目与项目之间争夺资源，“一个人多个上司”这个难题将产生质的变化，从而可以由PMO决定的资源投入优先序来解决。
2.2 制定项目管理流程并负责监督
PMO将由本企业的高级管理人才与精通项目管理与建筑设计的专家组成，他们将根据建筑设计企业的特点，利用项目管理的知识制定完善的项目管理流程。从前期洽谈直至项目竣工验收以及项目后期的内部总结评估，并在关键节点进行审批监控，从而确保项目监控流程执行，减少项目管理过程中出现的问题。项目管理办公室将可以查询项目相关的一切信息，并通过此种渠道监督项目管理的状况，据此对项目组人员进行考核。
2.3 为所有的项目经理提供支持
项目经理负责的日常事务非常繁杂，一方面要负责与甲方之间的项目往来文件，另外要组织设计团队的各种会议，安排出差，随时解决项目中出现的各种问题等等事宜，仅凭一个人无从管理如此之多的琐事。一个优秀的项目经理甚至会同时承担几个项目的项目经理工作，就更需要其他人员辅助其做好项目管理工作。因此，PMO可以承担此部分工作，PMO除由高级管理人员组成外，还有许多的从事项目管理的辅助管理人员，他们可以帮助项目经理管理项目，而项目经理有职责在项目管理过程中向辅助管理人员传授项目管理经验，以便于他们日后成长为项目经理。
3 建立以项目管理为核心的企业管理机制与流程
项目导向型企业的核心工作是完成项目，企业价值的来源在于实现一个个项目目标。因此，应在企业内确立“一切以项目为核心”的管理思想，建立各部门以项目为核心的思维方式，制定相关的制度、管理办法与流程。
要从以项目为核心的角度出发，将企业的部门分为两类基本部门：一类是完成项目的动态部门，即项目组，它们是项目资源的使用方；另一类是支持项目完成的静态部门，即项目资源的提供方。为了化解矩阵式组织中存在的问题，需要改变企业部门在职能设定中的思维习惯，项目导向型企业中职能部门的“职能”应从“管理”、“生产”、“采购”等转变为“资源提供”的服务部门，它们必须变成各种专业资源的供给和维护部门，职能部门经理也需要变成“资源经理”。
此外，在对各部门工作考核的指标中加大项目参与者对其评价的权重。在整个企业中，树立以项目管理为核心的管理机制，将项目管理为核心彻底落到实处，有具体的流程与制度可遵守，使其成为企业文化，企业员工对此达成共识，每个项目的成功才是保证企业成功的根基。此处需要特别强调，对于项目导向型企业来说，财务部提供的资源服务比较特殊，不仅是“财”，而是项目进行成本管理及预算管理的重要支持部门，必须建立起以项目为核心的核算体制。有很多建筑设计企业由于原来的财务管理体制不是以项目为核算单位，在采用项目管理的模式后，由于项目多，核算复杂，需要重新建立财务核算系统才能达到目标，这是一项系统工作，需要较大投入才能实现，因此很多企业迟迟没有进行彻底改革。财务部需要建立以项目为中心的核算体制，每个项目签订设计合同后，都建立一个独立的核算账户，对其所有的收、支进行一体化核算，并为项目管理办公室提供财务数据，以判断项目经理在收款进度与成本管理方面的管理效果。
4 提高建筑设计企业的项目管理信息化水平
4.1 经营模块
（1）设计项目投标管理：项目报备、招标书、保证金、投标结果、投标文件的上传及管理，投标文件的归档，保底费，各种时间节点的控制，投标人员安排，与后期项目管理阶段的人员管理类似；
（2）洽谈项目的管理：项目报备与跟踪；
（3）项目设计合同管理：合同登记、评审、审批、签订、变更、查询、合同基本信息上传；
（4）项目收费管理：与项目进度、开发票情况相结合，可自动列出收费计划、付款申请等；
（5）分包合同及分包付费管理：合同登记、评审、审批。与主合同相关联，分包单位的管理，控制分包方设计进度，分包合同付费情况；
（6）项目客户管理：分类登记和维护客户的基本信息、提醒功能、客户重要纪念日的礼品及祝福，与客户接触过程的整理与描述等；
（7）项目信息库：将项目所有的相关信息全部录入系统，以便于日后项目统计查找，为企业对外提供统一的信息提供保障。同时可以用于经营宣传及投标使用，提高企业的经营效率；
（8）人员信息库：设计人员的简历情况实时更新，由设计人员自行录入业绩信息。系统中应预先设定一定的简历格式，使用时根据需要选择格式，从系统中自动生成简历后进行二次改写，便于投标及洽谈项目时使用。
4.2 项目管理模块
（1）项目策划管理：对项目的策划结果信息化管理。包括人员策划、各阶段各专业进度策划、质量策划等。与ISO表单相结合，可自动生成人员策划、人员联系单，便于之后团队在系统中进行沟通；
（2）设计流程管理：二维或三维协同管理、设计过程中的设计输入、设计评审、资料互提、施工图会审意见反馈、成果交付、设计变更等进行管理；
（3）项目变更管理：包括项目计划变更、人员变更和设计修改的信息管理；
（4）领导综合查询管理：包括项目数量的查询、项目归属部门查询、项目进度查询、项目收费查询、项目合同查询、项目归档情况查询等；
（5）项目文档管理：将项目过程中的各种文档，包括与甲方来往信函、项目会议纪要、各专业互相提供的资料、甲方每阶段的成果确认单、修改意见函等进行管理，实现文件的多维保存或查询；
（6）项目图档管理：对于项目完成后的成果管理，包括方案本、硫酸图和文件资料三部分。分门别类，通过信息化使存档过程简单、及时，建立查询与借阅管理，使项目方案等能实现共享；
（7）结合ISO质量管理过程，实现设计项目的实际质量体系文件的留痕管理；
（8）项目成本核算管理：项目收支、人员工资、奖金分配、打印、复印、晒图成本控制等。
4.3 信息交流平台模块
由于矩阵制运作需要大量的横向沟通和信息交流，因此有无良好的信息沟通平台就是重要的基础之一，这也是为什么一些跨区域的项目运作采用矩阵制往往容易效率低的一个原因，信息交流平台包括交流的机制和硬件支持两个方面，在条件允许的情况下，各项目与职能部门应建立起系统的信息平台以加快信息交流的速度，跨区域运作的项目如果能利用电话会议或视频会议系统也能起到很好的作用。
4.4 知识管理系统
建筑设计企业的知识管理尤其重要，知识管理系统就是实现知识管理的计算机信息管理系统，是一个具有知识管理能力和协同工作能力的软件系统，是一种集管理方法、知识处理、智能决策和组织战略发展规划于一身的综合系统，是知识管理的实施平台。
参考文献
关键词：建筑 施工 项目管理 创新
建筑行业可以说是我国的经济支柱产业，但随着我国加入WTO之后，市场经济的高速发展和经济体制改革的不断深入，行业内部竞争日趋激烈，建筑施工企业同其他行业一样面临着前所未有的挑战。现在的建筑工程就好像一块“蛋糕”一样，等待着各大建筑企业去争抢，特别是国际工程承包市场的扩大的开放。这种竞争的主要集中点不仅仅是该建筑企业的技术力量上，往往更体现在企业的体制以及管理的水平上。因此，作为一个合格的建筑企业，就必须得跟上时代的脚步，做到与时俱进，在实践中不断进行项目管理的创新，将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中，提升经营管理创新能力，提高企业竞争力，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。
1、建筑企业的项目管理创新的必然性
在解放初期的时候，建筑行业属于一个新兴的行业，做建筑企业的人们思想中长期也形成的“等、靠、要”的思想观念。但改革开放之后，随着市场经济不断进步，尤其是在建筑施工企业在招投标制度下，人们的思想观念、市场观念、经营意识、竞争意识逐步形成并不断加强，那种“等、靠、要”的思想观念已经无跟上时代的脚步了。俗话说，生存发展靠市场。也就说，企业的项目管理创新是现代企业建设的需要。通过研究一些在竞争中处于下风的建筑企业的管理，我们不难发现，这些建筑企业都有一些共同的特点，建筑施工企业的管理体制还没有太大的变化,建筑市场体制不规范、机制不健全、不灵活。解决好项目与企业之间的关系是关键。项目与企业间责任不明、关系不清,激励不够,约束不严,不确定因素过多等,严重影响着项目管理的正常实施,必须通过创新才能使项目管理适应现代企业管理制度建设的要求。所以说，建筑企业的项目管理是十分必要的。
其次，建筑企业的项目管理创新是时代的要求。有句话说得好，没有创新就没有发展。我国已经明确提出了科学发展观，这已经成为了我国我国长期坚持的基本战略。建筑技术在不断提高和改进，工程规模越来越大，对质量要求也越来越高，企业要做大做强很难。建筑企业除了要做到继承以往所积累的经营管理模式和经验外，还要不断将项目管理进行创新，这就是时代的需求。
2、建筑企业的项目管理创新的原则
首先，建筑企业的项目创新要适应生产力的发展。也只有所谓的生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合,才能发挥人们潜在的生产力。如果说，作为一个企业，无法将这三者有效的组合，就意味着这个企业不能将潜在的生产力发挥到最好，终会被市场的竞争所淘汰。其次，要懂得那些技术含量新，程度新，产量大的新设备的使用，这些设备在现代绝对是主要的“主力”，企业如果不能很好的使用这些设备，可以想象到该企业将如何在现代科技发展环境中艰难的迈步。这也需要建筑企业招揽大量技术人才，将生产力的三要素很好的，有效的协调组合,充分发挥并使之发展,这是建筑工程施工项目管理创新所遵循的原则。
3、建筑企业的项目管理创新的方案
3.1在观念上进行创新
随着科技的发展，传统的“等、靠、要”的思想观念已经被人们所淡忘，越来越多的管理者们开始接受“无为管理”的理念，这种管理理念主要是指虚拟的办公室，大家通过互联网络，在企业内部形成一种“无为管理”，使人人都是管理者，信息传递更迅速、直接，管理更具效率。此外，还有逐渐被人们接受的“危机管理”观念等等。但无论怎样，这些都是创新理念的结晶。
此外，建筑项目管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视。这就要求企业高层管理者要加大对人才的培养、引进。同时，要切实加强创新的意识，常常以一种创新的思维来对企业进行管理,企业管理者应激励创新，争取达到全体员工参与活动的积极性和主动性。当然了，企业管理者要有这样的观念，也就是创新不能是毫无目的地创新，项目管理的模式要符合市场客观规律，创新的方案也要结合建筑企业的实际情况和施工项目管理的内在要求,要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。
3.2在机制上进行创新
建筑企业项目管理的机制创新目的是使企业不断增强市场的竞争能力,牢牢地占据已有的市场,不断开拓和占有潜在的市场。很多时候，企业的竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力，而这恰恰能创造出不可思议的经济效益和社会效益。因此要加强项目部的建设,提高其赢利水平、社会形象、市场敏感性,必须对其建立激励机制,鼓励各层次的人才脱颖而出,为人才创造环境。还必须对其建立约束机制,约束项目部必须按市场规律合法经营、遵守国家和企业的规章制度。
作为一个负责任的企业，它不只是一个赚钱的机器，还是一个文化的载体。每个企业在成长和持续发展的过程中，都会形成鲜明而有特色的文化氛围、企业精神、信誉和环境。企业文化是企业巨大的无形资产。如果想要取得很好的企业文化，就必须使企业的机制与时俱进。因此，需要在企业机制上进行创新。
3.3在体制上进行创新
如果说，一个建筑企业进行了观念上的创新，机制上的创新之后，仍想有更好的发展，就必须得进行体制创新。将建筑企业下的项目管理改造成一个类似于分公司的体制，建立起现代企业管理制度。首先，明确责任，建立责任制度。企业是项目分公司的投资主体,制定资产经营责任制,做到产权清晰。然后，建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产,用边界清楚的法人财产来承担法人责任。最后，形成科学的法人治理结构,形成来自企业的激励和约束。如此改革，必将迎来企业创新的，使企业具有焕新的活力，具有更强的竞争力，同时可以避免由于合同缺陷、管理不善所带来的风险,使项目部分公司形成必要的约束,即来自企业的激励和约束。
3.4在技术上进行创新
技术创新是建筑企业提升企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比，建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业，由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响，建筑企业在创新活动方面投入较少。而如今，社会的发展，市场竞争的空前激烈，势必会引起建筑企业在技术上的创新。
技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新设备,采用新的生产方式和管理模式,提高产品质量和市场竞争力,占据市场。施工项目管理只有在雄厚的创新技术的支持下,才能得以顺利实施,才能保证施工的质量和进度,才能获取最大经济效益;同时，本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体，才能促进企业技术创新能力的提高，只有掌握了相关的核心技术，才能占领相应市场，使企业立于不败之地。
4、结语
建筑企业在项目管理上创新必须有两个方面的特性：时效性和新颖性。项目管理的创新需要依据企业的目标和实际状况，做到执行边及时修改。切忌照搬、照抄，人云亦云。因为最好的不一定是最适合的。此外创新方式和思想不能只重形式，应重在实用。创新作为时代进步的动力，已经渗入到各行各业。项目管理作为建筑企业创新的一部分，是建筑行业活力之源和生产效率增长的驱动力。建筑企业的经营管理必须在实践中不断创新，与企业所处的内外竞争环境相一致，努力探索与自身经营发展目标相适应的管理模式，以适应生产力的发展，适应市场经济的需要，以实现企业不懈追求可持续性发展的目标。
参考文献:
[1]张海贵. 现代建筑施工论文项目管理[j] 金盾出版社,2001.
关键词：建筑企业，项目管理，成本控制
中图分类号：C29 文献标识码：A
引言：
建筑企业项目成本，是建筑企业在日常经营过程中支付的一切费用支出可以控制的成本是项目本身的经营费用即工程项目建设的费，这是占据项目成本中费用比例最大的并且也是最难以控制的。项目成本管理企业生与发展的基础和核心。项目成本管理是根据建筑企业的总体目标和工程项目具体的目标要求，在工程项目施工过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施等。项目成本管理是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择。强化施工生产管理，完善施工成本管理，可以提高成本核算水平，实现目标利润，创造良好经济效益和社会效益的生产管理过程。
一、建筑企业项目成本控制的概述
1. 建筑企业项目成本控制的概念
建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，采取有效措施，将支出严格控制在成本计划范围内，杜绝损失浪费，发现和总结经验。成本控制是建筑企业项目管理中的重要环节。成本的控制不在项目的控制中起着重要作用，而且在整个项目管理乃至于整个建筑企业管理中都有着举足轻重的地位，因此对建筑项目的成本控制是非常重要的而且是有必的。
2. 建筑项目成本的分类
按成本的核算方法，可将成本划分为下列儿类: (1)实际成本指项目在施工生产过程中实际发生的并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用出的总和(2)预算成本指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本.(3)目标成本是企业预先确定的工程项目的成本目标。
二．建筑企业项目成本控制存在的问题
1.成本核算体制不适应市场发展。
以前的施工企业的成本昔理，主要就是依据财务部门的预决算报告，这种核算体制经常会因为相关人员提出报告的滞后性而不能充分发挥成木的昔理作用。因此这种成木核算体制已经不再适合现在企业的发展
2.建筑企业管理人员成本控制意识不足
企业管理层倾向于重视利润中心而不是成本中心，加上企业推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，无法对工程成本施加影响。部分项目经理素质低，对成本管理的认识不当。一个项目的总组织者、总协调者和总指挥者就是项目经理所谓牵一发而动全身。项目经理素质的高低对整个项目的建设起着决定性的作用。但有些项目经理成本控制意识低，从而造成成本大量的增加。对于项目而言，工程生产方忽视了工期成本只重视工期成本项目是否盈利再有深受工期和超期罚款等合同条款的约束，建筑企业盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
3.成本控制机制不健全。
建筑企业的成本控制缺乏责权利统一的机制，缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制。企业的项目经理最关心的问题是工程资金能否到位;项目成本的管理应该坚持责任权利相结合的原则，激发项目有关人员的积极性， 对于完成较好的给予一定的奖励;对于没有完成的，给予一定的 处罚。企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交。如此，不仅不利于企业内部各个项目部形成一定的竞争效应，也同时为项目的成本管理增加一定的负担。
三．建筑企业项目成本控制的措施
1.制定科学的施工计划
加强建筑企业项目成本控制的第一步是制定科学的施工计划。企业应该按照自己的企业资源和能力，制订科学的施工方案。降低成本的关键是认真编写施工计划施工计划，科学的施工计划应该同时具有先进性和可行性，这样才能在施工中发挥有效的指导作用，降低工程成本。 科学的施工计划是技术与经济相结合，这样才能以先进的技术措施取得相应的经济效益。
2. 推行适应市场机制的成本核算制度
2.1推行项目成本定期分析制度
项目部成本管理负责人每月进行一次本月项目成本分析工作，方便企掌握各个项目部的项目成本管理情况，重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等实际发生情况，提出下月改进措施降低费用的重点，把握好关键环节，找出费用节约或超出的原因和存在什么问题，总结出经验和教训，确保企业法人、项目经理与企业成本控制中心都能掌控该工程项目成本管理的主动权。
2.2落实项目单独核算制度
从近几年的企业管理实践中，总结出一套完整的工程项目单独核算制度一一应对工程项目所发生的施工成本、等进行项目单独核算。核算应计入施工管理的各种成本、各项费用，每月应进行月度核算，每季进行季度核算，每年进行年度核算。
3.推进项目经理职业化建设
应持续推进项目经理职业化建设。企业应坚持以法人自管项目经理部，项目经理部自管劳务作业层的组织结构模式，项目经理及项目班子成员按岗位分工集体对企业法人负责，在企业中推行项目经理分类制，每季度进行考核，根据考核情况，按类别发放每季度项目经理岗位补贴。
4. 施工阶段的成木控制
(1)人工和材料的成本控制
就提高施工效率和将人工费控制在一定范围而言，主要是从控制用工数量，劳动量的大小方面入手，这样能够合理的计算出所需的用人数量，提高施工技术水平以及管理人员的组织能力，降低人工费，提高施工效率。 而材料的成本控制，主要在材料的用量以及价格上。在施工过程中，材料尽量使用节能的新工艺新材料，并且选择质量最好的。材料的用量必须严格按照施工要求及施工量而定。
(2) 项目采取承包制，降低成本
工程项目项目之间总是存在一定的差异，对于规模较小的项目，就可以采取承包制。只要施工企业能严格要求工，定期检查施工质量，确保安全施工，就可以尽可能做到以最少的开支满足工程的需要
(3) 加强安全管理，控制安全成本
项目施工中必须特别注意的一个重要环节就是安全。安全不仅影响着工程的质量，也同时影响着施工人员的人身安全以及工程的成
本。降低建筑企业的项目成本就需要加强安全管理，做到安全文明有序施工。因此，必须加强安全管理，这样不仅可以降低项目成本也可以使安全事故的成本降到最低限度。
结语：
项目成本的管理是一个复杂的工作，随着建筑市场的环境日益复杂化，工程项目成本管理进入了战略管理的新时代。项目成本管理贯穿于工程施工的整个过程，牵涉到企业的各个部门、各个环节以及人员和材料的管理。这就需要对传统的成本管理作适应性变革，制定科学的工程项目成本管理目标，每一个项目都有其独特的特点，积极采用科学的工程项目成本管理手段，每一个项目都有其独特的特点，实现工程项目成本管理的多元化格局，拓宽工程项目成本管理领域，。施工企业应坚持每个项目单独核算，落实项目成本，增强工程项目成本管理活力，促进、完善建筑企业的经营管理，提高建筑企业管理水平;全面提升建筑企业的核心竞争力。建筑企业工程项目成本管理贯穿于整个项目施工管理的全过程，对施工进度、施工质量、施工安全及经济效益产生直接影响建筑企业只有不断地提高工程项目成本管理理念与意识，不断地实践与创新，才能日益完善建筑企业的成本管理，才能不断提高建筑企业的经济效益和社会效益，使建筑企业以最少的成本投入获取最大的效益，实现企业的经济效益和社会效益的统一。
参考文献
【关键词】 建筑企业 项目风险管理 现状 建议
随着我国经济的快速发展，基础建设当前处于高峰期，建筑工程项目的规模和数量越来越大，投资主体也逐步多元化，工程项目的建设周期也越来越长，不确定性因素的增加使得建筑工程项目存在着不可避免的各种各样的风险。建筑企业在生产经营过程中应该着重加强对工程项目的风险管理，这样在降低施工作业风险的同时，也能够保证项目工程按照既定的进度开展，以便给企业创造更多的经济效益。
一、建筑企业面临的风险种类
1、人员方面的风险。建筑企业大都实行承包经营管理，一方面，对人员的引进把关不严。有些建筑企业的招工过程流于形式，只注重身份证件、学历证书等相关资料，忽视了对这些资料真实性的审查。另一方面，项目经理的综合素质不高，项目经理的综合素质对工程项目的顺利开展具有重要作用，但是，不少建筑企业的项目经理或者缺乏管理经验，或者缺乏专业能力，综合素质不够高。另外，项目经理权力与责任的巨大反差使得工程项目承包制度先天具有高风险，有些项目经理在私吞项目资金后并没有得到应有的惩处，这些都给建筑企业的项目管理带来了一定的风险。
2、签订和履行合同方面的风险。签订和履行合同方面的风险主要体现在：（1）签订显失公平的合同。合同条款不完善、不全面，文字不严密细致，使得合同存在漏洞，例如：合同的条款上没有转移风险的索赔、担保以及保险等相应的条款，缺少因为第三方造成的经济损失的补偿条款等，合同存在单方面的约束性，存在不平衡条款。（2）分包商方面。建筑企业选择分包商不当，分包商不能按期保质保量的完成分包工程，进一步影响了整个工程项目的进度。（3）发包人的资信方面。发包人的经济状况恶化，履约能力减弱，无力支付剩余工程款，或者发包人的信誉差，不按照合同约定对工程进行结算，有意拖欠施工企业的工程款。
3、经济方面的风险。经济方面的风险主要体现在：（1）招标文件。招标文件是招标的主要依据，尤其是设计图纸、工程量清单、合同条款以及投标者须知等都有潜在的经济风险，建筑企业需要仔细研究分析。（2）市场价格方面。主要是材料市场价格、设备市场价格以及劳动力市场价格的变化，尤其是价格上涨，会直接影响工程的承包价格。（3）宏观经济政策的调整。政府对工资、税率和税种等实施宏观调控，都会给建筑企业工程项目的进展带来一定的风险。
二、当前我国建筑企业项目风险管理的现状分析
1、风险管理意识薄弱。我国建筑企业由于长期受到计划经济体制的影响，其经营者和工程项目管理者的风险意识都比较薄弱，没有对风险管理的重要性进行充分认识，没有将风险管理纳入项目管理的内容中。尽管有些建筑企业采取了一些风险管理的相关措施，但是还仅仅局限于在施工技术方案和施工组织设计中编制一些保证工程进度、安全和质量的措施，没有明确的、系统的风险管理目标，缺乏正式的项目风险管理方案，也没有充分认识到工程保险和工程担保的重要性。建筑企业的管理人员往往只是重视工程数量和质量，忽视了施工技术的管理，缺乏风险管理的相关经验。
2、建筑企业风险管理的机制不够健全。很多建筑企业还没有建立起制度化、系统化以及程序化的风险管理体系，内部风险管理机制不健全，缺乏主动实施风险管理的意识，在企业的组织结构中也没有设置专门的风险管理机构来履行风险管理的职责。在决策过程中主要依靠个人的经验来判断，有些决策缺乏相关数据的支持带有盲目性，使得企业化解和抵御风险的能力大大降低，增加了企业组织机构运行的相关风险。
3、没有给予合同管理足够的重视，索赔意识淡薄。对于建筑企业来说，合同体现着其的利益，是建筑企业经营的重要载体。对合同的管理和对索赔的管理是建筑企业相关风险管理的重要手段之一，是防范外界风险的关键性措施。科学有效的合同管理，能够使建筑企业的项目工程利润增加10%～20%，而通过优化技术使工程项目增加的利润不会超过5%，可见，合同管理在增加建筑企业利润方面具有重要作用。但是，由于受传统习惯的影响，国内外承包商对合同的管理普遍认识不足，缺乏索赔意识，客观上增加了建筑企业自身的经营风险，没有发挥合同在转移风险和再分配风险方面的作用。
4、建筑企业的风险管理信息系统不够完善，数据可靠性较差。一方面，当前，我国很多的建筑企业尚未建立起完善全面的风险管理信息系统，风险管理的数据可靠性较差。主要体现在：在投标期很多承包商都缺乏对数据的积累和分析，没有对拟投标项目的可行性进行透彻的分析；在施工期对项目建设过程中，各种内外部条件的变化估计不足，没有充分预测，使得风险到来时，缺乏全面的数据支持，无法及时做出有效的应对，只靠经验进行临时决策来处理风险，风险管理的成效较低。另一方面，建筑企业还没有建立业主、供应商、分包商等的信用档案，不能对业主、供应商和分包商的信用进行动态分析，无法为投标决策、选择供应商和分包商提供有效的数据支持。
三、加强建筑企业项目风险管理的对策建议
1、提高建筑企业各级项目管理人员的风险意识。一方面，建筑企业的各级项目管理人员应该树立良好的风险回避意识，在人力、物力、财力和技术方面加大投入，提高作业人员和管理人员的安全意识和质量意识。另一方面，要加强对操作人员和管理人员的知识培训，使操作人员能够熟悉新的工艺和方法，熟练掌握工作需要的技能；管理人员能够懂得新环境下项目管理的新技术、新方法和新工具。另外，建筑企业还应该遵守行业的法律法规，严禁无资质企业挂靠和非法转包，对发包单位和分包单位的资质、技术能力以及资信等进行严格考察，避免承担工程项目的连带责任。对于不同的工程项目应该选派不同的管理人员和项目经理，对于那些风险较大、工程复杂的项目，建筑企业应该选派知识水平较高、施工经验丰富的项目管理人员，对施工方案的可行性进行充分论证，加强企业各个职能部门对项目的支持，合理配置资源，尽可能减少由于承包者自身原因给企业带来的风险。
2、从内部加强对工程资金的控制。工程款必须要进企业的账户，经企业审查后再拨付项目部，严格监控工程资金的流向，一旦发现资金问题必须立即进行纠正；在签订施工合同时也与业主进行约定，工程款不打入指定的企业账户，产生的后果由业主承担；在选择投标工程和项目部时，对于那些资金不到位的工程，要选择具有一定经济实力的项目经理承担。
3、加强预测过程和决策过程中的风险监控。加强对预测和决策过程的风险监控是建筑企业实施风险管理的前提和基础。在投标决策的过程中，企业应该对可能出现的风险进行调查和预测，主要工作包括：分析并研究相关的文件，了解当地的气候、地形条件，调研当地的原材料市场，研读当地政府的相关政策文件资料等，将可能的风险因素进行分门别类的归纳，找出对工程项目影响较大、引发较大损失、出现概率较高的风险因素，针对每一类风险因素制定相应的防范措施和对策，并制定风险发生时能够尽量减少损失的应急对策。企业的风险管理部门应该对内部管理报表和财务报告定期进行分析，识别企业资金、财产和效益等面临的风险，此外，建筑企业的风险管理部门还应该了解本企业公共关系网络的持续性和有效性，给企业有效化解危机提供品牌支持。
4、建立健全建筑企业的风险监控系统，进行事前、事中和事后的风险管理。首先，事前监控主要是建立起风险预警体系。风险预警管理是指采取超前或者预先防范的管理方式，对工程项目管理过程中可能会出现的风险进行防范，一旦在监控过程中有风险发生的征兆，应该及时发出预警信号，控制不良后果的发生。其次，事中监控主要是对工程项目施工过程中的各种风险进行系统管理，对项目可能发生的各种意外情况实施有效管理。在组织内部建立抵御风险的机制，以施工项目为中心，把风险管理贯穿于项目管理的各个阶段，这就要求建筑企业在企业和项目两个层面上设立项目风险管理机构并确定责任人，给项目的成功奠定组织基础。再次，事后监控是制定应对风险的应急计划，实施风险管理的目的就是保持工程项目管理按照既定计划进行，不发生大的偏差，为了保持工程项目建设的高效率，应对各种风险的应急计划是工程项目风险控制的一项重要工作，也是实施工程项目风险管理的重要途径。应急计划包括对风险的描述、风险发生的可能性、完成计划假设、风险影响和适当的反应等。
5、采取合理有效的方式转移风险和分散风险。建筑企业项目管理中存在各种各样的风险，但是有些风险是可以转移、分散的，关键是处理风险的方法手段要正确，策略要得当。在防范和规避某些风险时，要运用法律手段保护自身企业的利益，减少相关损失。例如：在工程项目开工之前，就可以通过联合承包、工程保险、将某些单项工程分包等方式转移风险；承包商也可以在施工技术图纸和合同管理上，找一些有利于承包者的条款和数据，避免损失或者保证在遭受损失时能够得到相应的补偿。
综上所述，建筑企业的工程项目风险是客观存在的，只有实施有效的风险管理，根据企业的自身情况和建设项目的特点，及时对工程项目管理中的相关风险进行分析，有针对性地采取措施防范并控制风险，才能使建筑企业的工程项目顺利实施，保证建筑企业价值最大化目标的实现。
【参考文献】
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