时间：2023-07-02 09:37:43
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇医院科室管理实战范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
【关键词】药剂科 管理 地位 作用
药剂科是医院的一个综合性的职能科室，是医院的重要组成部分，负责医院药品的供应并负责调剂、配制制剂、指导临床合理用药、监督检查药品质量，因而工作性质既具有很强的专业技术性，又具有很强的经营管理性。随着医疗体制改革的不断深入，以及相关法律法规的颁布，药品的管理模式也在发生着巨大的变化。为适应新形势的要求，药剂科必须从单纯的药品供应保障向药学服务的综合性多学科方向发展。本文将对药剂科在新形势下的战略地位及如何加强其管理及自身发展进行简要论述。
一、医院药剂科的地位和作用
（1）是医院管理的重要组成部分。医院药剂科是医院药事管理的重要组成部分，具有很强的政策性、学术性、技术性、实践性，是维护人民健康，保障人民用药安全的重要环节。
（2）是医院的前沿阵地、窗口单位。医院药剂科的服务是面对门诊和住院的全部病人。职工的职业道德、业务技术水平通过这个窗口展现医院的风貌，对医院形象的树立可起到重要的作用。
（3）是保证医疗质量和安全的重要关口。药剂科根据医疗的需要提供合格的药品和制剂，是医疗质量和医疗安全的重要保证。
二、新形势下药剂科的战略地位
（1）药品管理法赋予了药剂科重要的职责 《药品管理法》、《医疗机构药事管理办法》赋予了药剂科以下重要职责： ①要认真贯彻药品法规，根据医院临床与科研、教学需要购、销合格药品、把好质量关；②开发、研制新的制剂，加强制剂室建设；③承担新药临床研究，参加药品评价；④考察所用药品的质量、疗效积极开展药检工作，建立和健全药品监控和质量检查制度，防止不合格药品用于患者，开展药物不良反应监测，定期向卫生行政部门和药品监督管理部门报告；⑤严格特殊药品的供应与管理，防止滥用与流失；⑥开展临床药学研究，如血药浓度监测，与医师合作进行合理用药探讨，推广用药个体化，联合用药与药物相互作用，配伍禁忌，临床给药方案设计等；⑦协助医师处理药物中毒急救工作，通过对毒物的分析，加速诊断和合理选用药物，或为中毒急救提供资料和信息；⑧严格审核、评估、调配处方，认真执行处方点评制度促进合理用药等。
（2）医院的转型要求药剂科有新的发展作为医院重要职能部门的药剂科必须顺应医院的发展要求，不断调整和改善，谋求自身发展；药剂科的服务模式也应转变为“以人为本的，为患者提供全程化的药学服务为宗旨”的模式。
三、加强药剂科质量管理的建议
（1）重视药品质量 药剂科应把对药品质量的管理放在首要的位置。已经入库的药品，要加强库房管理.
（2）开展药品的电子化管理。药品的电子化管理是实现医院系统化、规范化、科学化管理的必然趋势。目前的多数药库管理系统还能提供全面的药品会计功能，包括药品采购申请、药品出入库、药库盘点、药品调拨、药库药品进销存账管理、药品报损出库以及药品调价预处理、有效期示警等。
（3）开展临床药学研究。就目前而言，应着重开展的临床药学研究主要包括以下几方面：①合理使用抗生素的研究。②开展血药浓度监测。合理的给药方案与给药剂量是保证临床治疗安全有效的重要前提。而今后开展血药浓度监测的药品范围也应进一步加大，实现用药的个体化；③开展药物不良反应（adverse drug reaction，ADR）监测。
四、发挥药剂科在医院中作用的有效途径
（1）加强科学管理， 发挥职能作用。药剂科是以医院药学专业性、药政法规职能性、制剂生产企业性、药品流通商业性为特点，目前我国医院药剂科科学管理的较好形式就是全面质量管理TQC。
（2）注重人才培养， 增强药学人员专业素质。药学专业人员就必须提高自己的专业技术水平，发挥主观能动性，才能加强药剂科的规范化建设。
（3）建立现代化的医院药房管理实现计算机网络化管理技术。除了运用计算机管理药品外，还要对医师处方、医嘱指令，药学情报检索，药物相互作用，不良反应，血药监测，制剂标准化、规范化等引入计算机管理.
综上所述， 药剂科管理在医院的发展当中起着重要的作用， 随着医药卫生事业的进一步发展， 药剂科必将逐步向医疗、科研、教学、生产、管理等一体化方向迈进， 药师将走出药房， 深入临床第一线， 参与合理用药， 全面提高临床用药水平， 接受医护人员及病人的用药咨询， 提供药学情报和信息， 并逐步走向社会， 开展社区性的医药卫生服务， 提供药学保健， 使医院药学事业向全方位发展， 我们国家的医药事业会进入一个新的发展阶段。
参考文献：
[1]张晓莉， 刘四海.医院药剂科的管理体会[J].药学学报， 2006，（5）.
[2]井智勇.适应新形势全面加强药剂科质量管理[J].现代医药卫生， 2007，（9）.
[3]胡晋红， 蔡溱.医疗改革中药剂科的责任[J].中国药房，2001，（2）.
[4]Hepler C D ， St rand L M1 Opportunities and responsibilitiesin pharmaceutical care [J].Am J Hosp Pharm ，1990，（47）.
[5]裘晓红， 屠建华.完善我院病区药房管理的思考[J].中国药房， 2007，（13）.
我院是一家国有大型综合性非营利性医院，历史悠久，是××市的干部保健医院，涉外医院，首批
“三级甲等”医院，××市卫生系统唯一的××市百佳文明单位。在上世纪八九十年代，我院实力相当雄厚，在××算得上首屈一指的大医院，三医大、重医附属医院的综合实力和我院相差甚远。但现在，三医大、重医附属医院的实力，不论是医疗环境、医疗设备还是技术水平，不论是医疗收入还是群众口碑都远远超过我院，差距之大，让人望尘莫及。即使同周边市级医院相比，也只能是平起平坐而已。医院现状如此严峻，如何发展医院提高竞争实力，如何快速追赶三医大、重医附属医院，如何重塑我们医院的辉煌实现全面协调可持续发展，是每个职工都值得思考的。
我认为，医院的发展除了医院环境的改造、高科技设备的引进、服务态度等硬软件的提升，最重要的就是人才的引进和储备。有了高水平的人才，可以带动学科的发展，提高技术水平，扩大该学科在全市全国的影响力，促进医院的经济效益和社会效益，促进医院的可持续发展。
三医大、重医附属医院依靠自己的医学院校储备人才，而我院不具备这种优势，在人才的储备上要么引进、要么自己培养。人才引进虽然可以直接使某一学科达到较高水平，提高医院技术水平，促进业务发展，但存在投入大，不够稳定，无法真正使该学科全面强大的弊端。在医院花大力气引进人才后，有可能发现医院实际和自己想象有些出入，或者觉得自己的水平不能很好的发挥，或者无法将自己作为医院的主人融入工作中，或者不善于管理或指导下级无法带领全科水平的提高等等问题面前而作出与医院持续性发展战略的负面举动。那么如何培养人才、储备人才呢？如何避免培养的人才的流失呢？
一、宏观方面:
（一）对外采取医院的品牌设计、推广、宣传等以扩大其医院的品牌知名度，占领受众心智，形成选择其医院的条件之一。
（二）对内统一其核心价值观，让员工感受到医院的强大生命力、活力与动力。
（三）在医院成立核心、差异的专科研究中心（实体、虚体都可以），形成课题、临床、实验、研究等一体化发展的竞争模式与差异营销。在满足受众对医院的忠诚度，认可度的同时，还有效解决了内部人才的良性竞争与互学提高的平台。
（四）与一些高校合作成立奖学基金，以少量的钱做品牌的推广与优秀人才的原始储备。
（五）加强与国内外医院建立长期互动机制，使技能、科研等成果共享。
（六）注重品牌持续发展、差异营销、医院赢利模式研究等，以此提高医院实力。
二、微观方面:
（一）医院应实现一切以临床工作为中心，临床工作一切以病人为中心的管理模式，提高临床一线工作人员的福利待遇，如工资奖金的比重、外出学习的机会、办公条件、晋升职称的名额等等，医院其他部门如行政职能、后勤保障围绕临床一线开展工作，改被动工作为主动服务，减轻临床一线的工作压力。
（二）医院各种政策、方针、制度、未来规划等广泛听取临床一线工作人员的心声，让每个职工参与决策，对合理的符合医院发展的建议予以采纳，同时多组织各种活动，让每个职工以主人翁心态对待每天的工作，增加医院凝聚力，形成全院上下一心促发展的和谐局面。
（三）对现有各学科的领头人，各专业技术水平高的人员，要加以重用委以重任，认可其价值，提供机会和平台让其充分展示其能力，带领其所在专业的发展。
（四）医院要支持职工外出进修学习、参加学术交流会议、学历深造等等，对于各方面能力较突出的年轻职工，应有计划地重点培养，以避免人才青黄不接的尴尬局面发生。
（五）目前我院医生、护士人力严重不足，此种现象会影响医疗护理工作的质量，造成安全隐患，同时很难应对各种额外的指令性任务，医院、科室应做好人员配备，保证充足的人力以减轻医护人员工作压力，保证工作质量。
患者需要舒适的就医环境,需要比常人更多的心理上的关怀与温暖,这一切我们责无旁贷。
在医院这个服务行业实施人文管理,关键是要处理好医患关系。医患关系是医患双方建立在一定权利、义务基础上的相互关系,体现平等、互助、合作的新型人际关系。人文管理在这里变成了人文关怀、人文服务。医务工作者始终要以“以患者为中心”,尊重患者,关爱患者、方便患者,为患者提供全方位的人文关怀。医务人员要从病人的环境、安全需求、时效需求、便捷需求、知情需求出发,最大限度地满足患者的需求,使患者能积极配合医疗护理,早日重获康复。为此我们不断改善就诊环境。我院在邀请权威专家学者进行系统论证的基础上形成了医院总体规划,继而分期建设,分批实施,先后建成新型、智能化的急诊中心、影像中心、综合病房大楼,使医院面貌焕然一新。就建设细节而言,充分体现人文关怀。院内绿化覆盖率达45%病房配有彩电、洗漱室等。同时我院为了方便患者就诊,调整了上下班时间,双休日、节假日照常上班,一年365天,天天应诊;挂号窗口人员提前20分钟上岗。只要还有人挂号,就要推迟下班;只要还有病人等着做检查,检查科室就必须有人值班;只要门诊还有病人,医生就不能撂下一个病人。在医疗服务中,我们要求医护人员通过语言、动作、眼神、表情等与患者进行良好的交流,让患者感到医务人员的真诚和关心,增强对医务人员的信任感和依赖感。这些举措虽然细微,但却能让群众改变原本对医院“门难进”、“脸难看”的固有看法,感受到医院的亲和力。在医疗的全程服务中落实对患者的人文关怀,有力地扩大了医院的功能和内涵,为医院的可持续发展注入新的活力。
在知识密集型组织中,员工的情感需求比其他类型的组织中员工的情感需求更为强烈。新型体制医院的员工,情感需求又有其自身的特点。
人文管理需要人文关怀,医院除了对医务人员进行医德医风的教育与规范化的管理之外,还要提高他们的待遇,改善医院的生活环境,让他们以院为家,快乐地工作和生活。院领导十分重视改善职工生活,提高职工的福利待遇。以外,医院还采取了一系列旨在帮助职工解决实际困难,消除职工后顾之忧的措施,从工作、学习、生活、家庭等方方面面给予职工无微不至的关怀。
我院高度重视职工的专业价值,力求让每个人的尊严、需求、权利都能得到满足和体现,让他们在各自的工作岗位
上付出的同时备受关注、备受尊重。比如,我们根据个人的业务专长,提供相应的进修、学习条件,促进学科发展和个人成长。通过一系列切实可行的措施和脚踏实地的实践,绝大部分职工都感觉到我院是个人事业发展的沃土,使他们不但服务好病人,还能带动其他人调动工作的潜能。同时我们还利用医院网站、科室宣传栏等,及时向全院职工宣传和介绍名医精湛的技术,报道他们的先进事迹,树立他们良好形象,使他们从精神层面感受到医院的温暖,从而能更好地发挥自己的专长。
人文管理就是要和谐管理。院领导以身作则,凡是要求员工争先创优的,自己先下定争先创优的决心,同时对员工一视同仁,充分信任员工,让有能力的下属承担具有持久战性的工作,对一些影响全体的事情,我们也采用座谈会等方式征求大家的意见,努力营造一种“我们在一起,我们一起干”的民主氛围。
通过营造人文化的工作环境和实施人文管理,充分调动了员工的主观能动性,工作的热情和质量都有了明显的提高,医院呈现出一派生机,同时医院的管理又上了一个新的台阶。
目前,新一轮医疗改革已经逐步展开和深化,作为提供医疗服务最直接、最重要的服务窗口,各级医院应该强化人文管理理念,以人文管理为突破口,重视医务人员人文素养培养,必将对积极构建健康和谐的医患关系,推动医院工作的开展,为医院创造良好的社会效益和经济效益,实现医院的可持续发展,对医改实效的发挥产生重大的影响力。
参考文献
[1]吉爱军,周建农 《新形势下医院实施人文管理的思考》 中国医学伦理学2004年2月第17卷第1期总第93期
关键词 医院药学 管理模式 药学服务
人员管理
加强药学技术人员的职业素质。通过规范服务程序、服务用语和服务行为设立药房服务意见箱加强患者对药房工作人员的监督使药师真正从思想上认识到作为特殊消费者的病人有权享受应有的药学服务并以角色互换的方式让工作人员体会病人及家属的就诊心情从而更主动地体贴、关心病人。
加强药学技术人员的业务素质。通过继续教育、函授、自考、执业药师考试等方式来更新专业知识;鼓励药学人员进行科研活动、并根据的期刊级别进行奖励;鼓励药学人员积极参加省内外的各种有关药学学术活动通过学术交流提高业务素质;科室建立药学“三基”理论、业务技术考试题库将药学基础知识和相关法律知识通过考核的形式加以巩固;提高科内业务学习的质量。
加强思想教育提高整体观念。组织员工积极参与院内外各种活动促进员工的团结协作精神以化解各班组之间的矛盾提高科室的凝聚力提高工作人员思想上的整体观念在日常工作中强调各班组集体的力量搞好团队协作树立“院兴我荣院衰我耻”的精神。
加强科室管理机制和激励机制
首先确定各室组长及岗位定编在医院人员定编的基础上进行科室定岗根据工作需求、人员素质、职称情况等搞好科室人员的聘用安排各岗位人员。各室组长根据所承担的责任可以给予适当的补贴以增强各室组长的责任心和工作积极性各室组长在积极配合好科室主任工作的同时必须做好本室的管理工作做好本室人员排班严格执行考勤制度负责本室毒麻药品的管理本室出现差错事故或医患纠纷时各室组长负责协助处理同时承担相应的责任。
引入竞争机制和激励机制使每位工作人员都有危机感和紧迫感工作有创新使每位职工均能发挥出自己最大的工作潜力。设置岗位薪酬根据各室工作人员所承担的责任大小制定不同薪酬系数鼓励其积极工作使每个工作人员有目标、有要求从而推动科室工作。
实行绩效考核管理办法将百分考核和科室质量控制指标结合起来将结果与劳务费挂钩奖勤罚懒奖优罚劣。同时加大检查力度在质量上下功夫力争做到切实可行。
全方位做好药学服务工作尽快适应药剂科工作重点的转换
树立“以病人为本”开展药学服务真正体现药师职能。当前新药层出不穷用药复杂性越来越高所以需要药师提供正确的药物信息和合理的治疗方案以推动合理用药。比如门诊药房推行“后台配药”-“窗口发药”的调剂模式调配人员可以避免外界干扰减少调配差错发药人员可以实行真正意义上的“双核对”且发药人可以为患者提供直接的和负责任的与药学有关的服务为患者提供优质的药学服务保证患者用药安全、有效这是医院药房有别于社会药房的关健。
大力培养临床药师开展药学监护。通过开展这项工作可以与临床医师、护士密切合作相互渗透共同促进临床用药安全、有效、合理、经济。
开展药物经济学研究提高经济合理的用药方案。利用医院丰富的临床数据和费用分析、最低费用分析、效益分析、效果分析、生命质量分析等多种方法在相同疗效的情况下选择最经济的给药方案扭转医师处方无法监督的局面促进临床合理用药。
坚决执行《处方管理办法》加强门诊处方和住院医嘱的评价;根据抗菌药物合理使用的指导原则加强开展医院抗菌药物合理使用的调查研究及分析制定本专科常见疾病的抗菌药物治疗或预防用药的使用原则提高临床应用抗菌药物的合理性。
加强药品管理满足临床用药需求
严格执行政府网上集中招标采购制度抵制药品购销不正之风。
关键词：公立医院 可持续发展 财务管理
当前，社会市场经济竞争日趋激烈，公立医院作为一个独立的经济实体，充分发挥社会职能的同时，也要适应激烈的医疗市场竞争。随着医院会计制度与财务制度改革的不断深化，很多医院现有的财务管理中存在很多问题，已经不能很好的适应新形势下医院财务管理的需要。只有相对完善医院财务管理制度，才能更好的适应公立医院医疗体制改革，提高医院成本效益，搞好有偿服务，提高服务水平，促进医疗卫生事业发展，更好的为人民健康服务。如何在新形势下及时调整、完善公立医院财务管理体制，建立合理的财务管理机制，是摆在我们面前的一项新课题和新任务。
一、 从传统日常管理向战略管理发展
财务战略是企业发展战略中关键的一部分，对整个企业发展战略起着协调和支持作用。随着经济与社会的不断发展和医疗卫生体制改革的不断深入，公立性医院只采用注重医院内部信息处理，忽视其外部市场信息收集的传统日常财务管理方法是远远不够的。在医院可持续发展的战略前提下，逐步的引进医院财务战略管理，在日常财务控制、分析评价中注入战略元素，在多种具体的日常运营决策及设备投资决策分析评价中加入有效的财务战略执行过程，有效的管理和运营医院资本；将传统的财务要素和战略决策模型相结合，着重于医院可持续价值增长的驱动因素，对医院进行全面的组织再造，通过预算、控制与考核等手段保障医院的可持续发展；最后以相关的评价机制和激励机制来激励管理者和全体员工不断追求医院价值最大化。
二、从财务监督向财务风险控制发展
现代医院财务监督不够，缺少财务风险意识，给医院造成大量的资产损失。医院财务管理工作是一种综合性的管理工作，涉及医院的外部环境和内部管理，由于医院财务活动与外部经济环境的不一致，同时由于医院资本结构不合理、医院规模异常扩大、业务迅速扩张以及医院管理不善等医院内部财务管理活动的自身偏差，常常会给医院带来很大的财务风险。
财务风险是现代医院面对市场竞争的产物，随着我国卫生体制改革的深入，医疗市场竞争的日趋激烈，医院的财务风险也在加大。因此要在加强财务监督的同时趋向于注重财务风险的控制。财务风险控制机制是按照合理化、科学化原则，采用统计描述方法，依据本医院的实际情况对医院筹资、投资、运行、分配等经济活动中可能出现的风险进行全面、科学、权威的量化分析，以便能够准确全面度量和比较医院负债经营的风险程度，并制定相应的应急预案来防止可能发生的财务危机，从而使得损失和风险降到最低程度的一种财务管理指标系统。
建立医院财务风险控制机制，有利于医院经营者提前采取措施、及时调整经营方向，最大限度地降低因财务风险而导致的经济损失，是现代医院财务管理的重要课题。现代医院要关注风险管理组织、风险控制程序、风险预警和防范措施，各部门要提高风险意识，通过预测、监测和控制手段来降低、消除风险或减少财务风险，只有及时有效地采取适当措施，提高对财务环境变化的应变能力，才能确保医院持续、快速、健康的发展。
三、从报表分析向全面的业绩管理发展
财务分析在财务管理的循环中起着承上启下的作用，财务报表是财务分析的主要依据，而报表数据的局限性也使得医院财务分析与评价受到限制。财务管理的一个难点就是如何将传统的理论和报表分析与医院及医院环境相结合，为医院管理提供有用信息。
单纯的对财务报表的分析已不能满足医院的发展需要，新形势下的财务分析应更加关注于财务指标分析、关注财务业绩管理。业绩管理是实现医院有效管理和增强医院核心竞争力，促进医院可持续发展，实现医院发展战略的重要方面。
因为现阶段医院的生存与发展处于社会经济体制转轨时期，社会主义市场经济体制尚不完全成熟，现行的公立医院大部分是财政补贴和自身医疗服务经营收入共存，受外部环境的影响，医院运行的经济负荷不断加重，医院的生存与发展越来越依赖于自身的医疗服务经营收入。但是医院是福利性的公益事业单位，不能单纯地追求经济效益，而且医疗收费是由政府统一定价的，这使得医疗成本问题在医院的管理中变得非常重要，公立医院财务管理中的业绩管理则也主要体现在医院各科室成本管理上。
成本信息在医院的预算、成本控制、业绩评价与管理、物价管理中发挥着不可忽视的作用，也是医院决策的前提、管理的核心。因此，医院提高效益的重点则是降低医院运行成本。通过成本核算，进行医院成本控制，降低医院费用消耗，避免资源浪费，有效提高医院资本利润率。成本控制是运用一定的成本标准，对医院内部的水电耗用、药品材料的耗用、公务支出消耗等做出有效控制，并对医疗服务水平进行量化处理，实现经营过程的全方面控制。同时，改进质效工资分配方式，激励员工节能减排的自觉性和积极性。成本核算是医院经济管理的基础工作，成本核算工作的深度和层次直接影响医院管理的成效。所以，医院实行成本核算是医院管理者的要求，是适应当前医疗市场竞争、提高医院社会效益和经济效益的需要，也是深化医院财务制度改革的需要。
四、从单纯的收支管理向价值管理发展
目前，很多医院把收支上的平衡管理作为医院财务管理的主要内容，但是随着我国医疗卫生事业改革的逐步深化，收支管理自身也存在着很多问题，例如：有些医院收支管理上缺少科学性，对收支没有规范合理的长期筹划安排，从而使得医院活动无法取得良好的成果；会计监督体系不完善，使得单位内部的经济活动缺少合理性、合法性和真实有效性；内部财务控制体系不完善，使得问题不能及时发现并纠正，给医院带来损失；预算执行力较差，工作人员预算意识不足，导致预算流于形式，无法作用于收支平衡管理。
收支管理中的问题充分表明，单纯的收支管理已不能完全适应医院良性健康的可持续发展。医院管理目标是医院价值最大化，医院财务管理目标也应以价值管理为导向，实现医院财务管理价值最大化。医院价值管理是一种基于价值的管理方法，依据医院的远景，设定符合远景与医院文化的若干价值信念。财务管理的价值管理主要体现在资金时间的价值管理上。资金的时间价值是指资金在不同时间具有不同的价值，医院将资金投入生产经营，实现价值转移，所创造的新价值给医院带来收益，使资金增值。资金周转次数越多，证明医院获得收益就越多，也体现了资金的时间价值。如果抛开了价值因素，就无法正确地计算不同时期的财务收支，也不能及时进行正确的财务决策，因此树立牢固地资金时间价值管理观念是很有必要的。随着新形势下医院财务问题的日益复杂，价值管理的观念在医院财务管理的各个方面的意义也在逐渐扩大，在医院的存货管理、养老保险、资产和负债估计以及投资决策等方面的应用日益增加，增强医院价值管理观念，提高医院财务管理效率，从而提升医疗竞争地位、扩大技术领先程度、增强综合收益能力，更充分体现医院的社会公益责任，最终实现医院健康可持续发展的战略目标。
参考文献：
[1]赵宜珍.医院财务管理研究与实践[M].中国财政经济出版社，2008.9
[2]李跃勤.新形势下医院财务管理工作改革初探[J].河南职工医学院报.2012（03）
我思考了好长时间才决定回家乡开一家快餐店。我老家是个小县城，经济发展不错，外来人口也多，应该有市场。
回老家后我马不停蹄地忙开了。首先是找店面，凭我那可怜的启动资金找市区黄金地段是不可能的，连续一个星期的奔忙，我最后把店址定在了经济开发区，一则开发区房租便宜，二来这一区域外地人口多，潜在客户多。
接下来是装修、请厨师……经过个把月的精心准备，我的小餐馆开张了。这可真是家小店，整个店包括我自己在内就两个员工，营业面积也只有十几平方米，我身兼采购、洗菜工、跑堂伙计、收银员数职。小店的定位很明确，就是向低收入者提供质优价廉的食品，主推盖浇饭系列，另外再卖一些如炒面炒年糕之类的小吃。
刚开头几天生意冷冷清清，凭着我曾经从事广告业的经验，我知道酒香还要靠勤吆喝，于是就去印制了宣传名片。名片一面是地址，送餐电话，另一面是店里的主打菜品目录。宣传单一发，生意好起来了。同时我还推出了促销优惠举措，送西瓜送啤酒，这下回头客多了起来。尽管我每天忙得跟陀螺一样，但想想自己做老板就觉得很开心，辛苦点怕什么！
接着我又去联系一些团体客户，如民营小医院、网吧、美容城等，但这些客户绝大部分需要送餐上门，一个电话哪怕只吃3元钱一碗蛋炒饭你也得送过去。我只好再去招了个帮工，这样每个月又得多支付几百元工钱。头两个月算了一下，到自己手里的纯利润不过一千元左右。
我又重新设计了菜单，增加了一些新的品种，把价格定得稍高一些，并撤掉几样利润极低的品种，希望增加利润。但经过一段时间，我发现老客户流失了不少。
经我调查，顾客流失一方面是因为提价，另一方面我们的厨师是刚刚走出技校，没啥工作经验，菜品味道一般。
这下，我陷入了两难的选择：要么更换厨师，以高价请一个有经验的大厨；要么索性再走原来的超低价路线。无论选择哪一条都面临困难，但不变肯定不行，因为第三个月我的净利润还不到五百元。
关键词：
公立医院要发展，重点专科或中心先发展，转变重点专科或中心发展管理模式，以点带面带动公立医院全面可持续发展。
现有的政策和体制对重点专科或中心的发展前景起着重大影响。很多重点专科或中心起初雄心勃勃，而后发展平平，甚至被迫关门。时下正值公立医院改革试点，本人针对重点专科或中心的发展管理模式提出一些见解，也供进一步探索实施。
一、转变运行机机制
1、领导体制。
1）、专科或中心隶属于医院，享有相对独立的人、财、物自主管理权，专科或中心仍为医院的重要组成部分，医疗业务工作受医院的直接领导。
2）、专科或中心的领导实行院长领导下的主任负责制，为有效管理专科或中心的工作，同时保持医院和专科或中心的稳定，专科或中心的法人代表可由医院法人代表兼任，也可由选举产生，实行二级法人制。
3）、本着精简、高效的原则设立专科或中心综合管理办公室，协助专科或中心领导管理相关人事、财务、教学、科研、行政等工作，管理人员按专科或中心总人数的一定比例设置。
2、人事管理体制
1）、专科或中心的实有职工总数应控制在编制管理部门或上级行政主管部门核定的控制规模以内。医护人员采取聘任制或合同制；部分学科带头人和技术骨干可按聘任为名誉主任或专家主任、学术主任等荣誉职务的形式，实行兼职聘任制。在“以我为主，为我所用”的原则下，坚持开放，诚恳吸引国内外一流人才加盟，形成尊重知识、尊重人才的良好氛围。
2）、专科或中心应建立合适的人才梯队，制定年度紧缺人才需求计划，根据当地人事局、卫生局的有关规定引进人才；专科或中心根据业务发展需求和编制情况自主引进急需高层次人才，可直接上报当地卫生局，同时向医院报备。专科或中心按规定引进的人才，办理柔性引进和人才居住证，可申请享受引进人才经济补贴、人才住房等优惠政策。
3、分配体制
专科或中心实行财务独立核算，列为与医院同级的预算单位管理。法人代表享有独立法人单位的财务管理权，在保证财政收支平衡、国有资产保值增值的前提下，对其节余的资金有一定的支配权。
专科或中心职工收入分配按同工同酬的原则实行完全内部工资总额包干管理，并可适当提高工作量定额奖励及收支结余奖励的提取标准和提取比例。
专科或中心的职工收入分配方案由专科或中心按有关规定制定，经专科或中心半数以上职工同意后，由医院直接上报当地财政局和卫生局审核批准后执行，无须经院职代会审议。
4、经营体制
医院要加大对专科或中心的扶持力度，正确处理与专科或中心的关系，确保专科或中心的健康稳定发展；
当地财政部门要加大对专科或中心的财政支持力度，给予适当倾斜的财政补助政策，适当提高对专科或中心的工作量定额补助标准，对专科或中心今后发展建设所需的专业设备购置、大型修缮维护等方面给予更多的扶持。
专科或中心在充分保证本市居民基本医疗需求的前提下，应积极开展特需医疗服务，以更好地满足各种群体的不同要求。同时，中心的医疗服务收费标准可适当上浮，使技术劳务项目收费能够准确反映医务人员的技术水平和风险责任。
医保部门对专科或中心采用的高新技术、高投入、高风险医疗服务项目应予以政策倾斜支持，提高对采用高新技术病种的结算水平，提高对品牌医学中心的补偿标准。
定期组织相关单位进行等级考核，及时发现问题，解决问题，为专科或中心运行规范及深层次发展保驾护航。
二、加强内部建设
1、临床服务
加强专科或中心医护人员队伍的素质建设，包括专业素质及职业道德素质。保证医疗质量与医疗安全是医疗工作的核心。
统筹全局，精细化管理，专科要突出，专业要细分，更好的服务于病患，提高治愈率，从而提高病人的满意度，促进临床业务的发展。
加强对外交流，敢于走出去，迎进来，取其精华，弃其糟粕。为临床业务水平的提高锦上添花。
2、学术研究
所有优秀的专科或中心都是从第一线的临床服务工作开始，但不意味着不做科研。相反，随着临床资料的不断扩大积累，将有类似详细的病史资料记录、治疗方案设计、包括病人的特征、医院内并发症等临床科研数据随之而出来，这是进行学术研究的基础。
专科或中心要有意识的选出专业的人员从事收集整理并投身科学研究，从而取得科研成果，为专科或中心的发展壮大奠定基础。同时由于本身的发展壮大，一些高级研究人员甚至是专职科研主管也加盟进来，这将是提高专科或中心学术科研地位的有力保障。
3、培圳与教育
培圳与教育互为彼此，不可分离。发展成功的专科或中心应当成为周边地区乃至国内同行专业医师的教育培训基地。首先是内部自成一体的医护专业队伍培训，以心脏为例：所有的术者，无论做心脏介入或冠脉搭桥，应该有凭证能进行该项操作，按类似AHA或ACC这种国际协会所要求的标准。每个术者的操作经验应被曾接受他（她）训练训练的机构的监督者所确证，因为术者的操作例数、是独立操作还是协助操作或者是旁观者，都决定了该术者的业务水平。因此严格培训及坚持能力确证对保证患者的安全及专科或中心的长远声誉非常重要。
三、多部门协调及综合政策的扶持机制
我院是一家国有大型综合性非营利性医院，历史悠久，是__市的干部保健医院，涉外医院，首批 “三级甲等”医院，__市卫生系统唯一的__市百佳文明单位。在上世纪八九十年代，我院实力相当雄厚，在__算得上首屈一指的大医院，三医大、重医附属医院的综合实力和我院相差甚远。但现在，三医大、重医附属医院的实力，不论是医疗环境、医疗设备还是技术水平，不论是医疗收入还是群众口碑都远远超过我院，差距之大，让人望尘莫及。即使同周边市级医院相比，也只能是平起平坐而已。医院现状如此严峻，如何发展医院提高竞争实力，如何快速追赶三医大、重医附属医院，如何重塑我们医院的辉煌实现全面协调可持续发展，是每个职工都值得思考的。
我认为，医院的发展除了医院环境的改造、高科技设备的引进、服务态度等硬软件的提升，最重要的就是人才的引进和储备。有了高水平的人才，可以带动学科的发展，提高技术水平，扩大该学科在全市全国的影响力，促进医院的经济效益和社会效益，促进医院的可持续发展。
三医大、重医附属医院依靠自己的医学院校储备人才，而我院不具备这种优势，在人才的储备上要么引进、要么自己培养。人才引进虽然可以直接使某一学科达！到较高水平，提高医院技术水平，促进业务发展，但存在投入大，不够稳定，无法真正使该学科全面强大的弊端。在医院花大力气引进人才后，有可能发现医院实际和自己想象有些出入，或者觉得自己的水平不能很好的发挥，或者无法将自己作为医院的主人融入工作中，或者不善于管理或指导下级无法带领全科水平的提高等等问题面前而作出与医院持续性发展战略的负面举动。那么如何培养人才、储备人才呢？如何避免培养的人才的流失呢？
一、宏观方面:
（一）对外采取医院的品牌设计、推广、宣传等以扩大其医院的品牌知名度，占领受众心智，形成选择其医院的条件之一。
（二）对内统一其核心价值观，让员工感受到医院的强大生命力、活力与动力。
（三）在医院成立核心、差异的专科研究中心（实体、虚体都可以），形成课题、临床、实验、研究等一体化发展的竞争模式与差异营销。在满足受众对医院的忠诚度，认可度的同时，还有效解决了内部人才的良性竞争与互学提高的平台。
（四）与一些高校合作成立奖学基金，以少量的钱做品牌的推广与优秀人才的原始储备。
（五）加强与国内外医院建立长期互动机制，使技能、科研等成果共享。
（六）注重品牌持续发展、差异营销、医院赢利模式研究等，以此提高医院实力。
二、微观方面:
（一）医院应实现一切以临床工作为中心，临床工作一切以病人为中心的管理模式，提高临床一线工作人员的福利待遇，如工资奖金的比重、外出学习的机会、办公条件、晋升职称的名额等等，医院其他部门如行政职能、后勤保障围绕临床一线开展工作，改被动工作为主动服务，减轻临床一线的工作压力。
（二）医院各种政策、方针、制度、未来规划等广泛听取临床一线工作人员的心声，让每个职工参与决策，对合理的符合医院发展的建议予以采纳，同时多组织各种活动，让每个职工以主人翁心态对待每天的工作，增加医院凝聚力，形成全院上下一心促发展的和谐局面。
（三）对现有各学科的领头人，各专业技术水平高的人员，要加以重用委以重任，认可其价值，提供机会和平台让其充分展示其能力，带领其所在专业的发展。
（四）医院要支持职工外出进修学习、参加学术交流会议、学历深造等等，对于各方面能力较突出的年轻职工，应有计划地重点培养，以避免人才青黄不接的尴尬局面发生。
（五）目前我院医生、护士人力严重不足，此种现象会影响医疗护理工作的质量，造成安全隐患，同时很难应对各种额外的指令性任务，医院、科室应做好人员配备，保证充足的人力以减轻医护人员工作压力，保证工作质量。
【关键词】文化管理 可持续发展 医院 经验管理 企业管理 科学管理 现代管理学 管理思想
[Abstract] The development of business management has gone through three stages: experience management, scientific management and cultural management. And cultural management is the rise of the 1980s a new management philosophy, management theory and management, following the experience of management, scientific management, business management after the development of a new phase. Modern management believes that cultural management is the core of modern enterprises to manage. For being involved in public hospitals for health care reform, medical reform in order to adapt to changes in requirements, ensure that the new health reform environment for sustainable development, must be the times and the introduction of scientific, standardized, feature rich era of hospital management. Therefore, we must focus on the hospital culture, emphasis on the hospital culture of research and application of management theory.
[Key words] Cultural Management; Sustainable Development; Hospital; Experience Management; Business management; Scientific Management; Modern Management; Management thinking
一、引入医院文化管理首先要走出医院文化建设误区
医院文化建设富有丰富的内涵和深刻的精髓及文化底蕴，但长期以来，关于医院文化建设中的一些误区却成为徘徊在人们头脑中挥之不去的阴影，或多或少地影响着医院文化的健康发展。因此，要加强医院文化管理，全面落实科学发展观，就必须走出医院文化建设认识误区。
要走出认为“喊口号、贴标语”即是医院文化的误区其实美丽的辞藻和空洞的标语只能让人感到乏味，医院文化不是唱歌作赋，不是上街学雷锋、搞义诊，也不是春游、聚餐，否则只是热闹一阵子，时过境迁，一切如故。医院文化必须集中反映医院的追求和有针对性地解决问题。
要走出“医院标准文化”的误区有人认为，医院文化要有标准，只要能参观学习优秀医院的文化，然后照搬人家的文化就万事大吉了。其实，医院文化不存在标准，也没有好坏之分，只有适合与不适合，不同的医院文化是不一样的。
要走出“竞争”的医院文化意识优秀的医院文化不是说不要竞争，而是指它的最终目标将成为“优势互补”，在合作为主旋律的当今，必然在合作的前提下竞争，由竞争走向合作。竞争第一的文化意识已经过时了。
要走出安于现状的医院文化误区很多管理学书都谈到“煮青蛙”文化，当把青蛙放在开水里时，它立即会跳出来。但是把它放在凉水里，它感到很舒服，这时在锅下加热，青蛙逐渐适应了水温，等它感到很烫想跳出来时再也跳不动了。当一所医院没有创新，对平时的一切感到习以为常时，医院的衰退就开始了。
健康的医院文化就是创新文化，要在管理、技术、组织等方面不断创新，医院才能长盛不衰。
二、医院文化管理的核心是建设医院共同愿景
那么，文化是如何发挥对医院的影响力和内推力的?世界顶尖管理大师彼得.圣吉引入了“共同愿景”的概念。彼得.圣吉认为，共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。
医院文化管理的核心是确定共同愿景，通过建立全体员工共同为之奋斗的目标，形成医院的凝聚力和向心力，激发员工的热情、干劲，调节员工之间的关系，使之形成同舟共济、同心同德的坚强集体，并为医院的生存和发展提供长久的动力。
彼得.圣吉指出：“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器。”而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。
共同愿景是告诉医院的每一名员工，“我们将成为什么”的前景。一个有效的愿景，应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，使人们想念实现目标后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点不切合实际但又愿意为达成目标而奋斗，让人觉得怀疑却又折服的目标。上世纪50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的目标是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。
共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在医疗服务之中，比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利.福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也推动了企业走向成功。
我院作为襄樊市最大的公立医院，承担着襄樊医疗中心和医疗排头兵的作用。为此，我院结合自身实际和医院发展的长远规划，制定了鼓舞士气、凝聚人心的医院愿景，那就是：努力把我院办成“两型医院”、“三大中心”，即学习型医院、学院型医院，疑难危重疾病诊疗中心、高等医学教育中心、临床医学研究中心。
三、医院如何应用文化管理全面落实科学发展观
医院的文化管理，就是要把每一名职工视为医院的权力人。只有关心尊重为病人服务的员工，只有将医院的美好前景与员工的切身利益紧密结合，只有举全力为员工搭建建功立业、充分展示个人才能的发展平台，员工才能体味到人格的尊严，才能敬业尽职。也只有这样，医院才能不断发展。因此，在医院文化管理中，我们从以下四个方面做起：
以人为本抓好思想文化建设医院强化文化管理的先进理念。在医院管理中，着力营造以人为本的文化氖围，把加强宣传工作作为医院文化建设的切入点，以医院发展目标为主题，以倡导“团结、敬业、务实、创新”的医院精神为重点，以浓厚的文化氖围为形式，着力宣传医院在学科建设、医疗、教学、科研中取得的重大成果和重要进展，以及在各项工作中涌现出的先进典型，树立医院整体形象，激励职工在本职岗位上建功立业。一代又一代的中心医院人，秉承着医院“大医精诚”的光荣传统，诚心、热心、真心、耐心地服务于病人，在依法行医的同时，将个人的品格、学识、情商、才干、能力、知识和智慧，完全融入到为病人服务的医疗实践中。
真心实意地抓好服务文化建设近年来，为了使患者在我院就诊真正享受到温馨、便捷、优质的医疗服务，我们重新规划门诊布局，扩大门诊用房，改造服务窗口，建门诊总服务台，对人出院处、门诊收费窗口进行改建，畅通急诊、入院、手术等“绿色通道”；简化服务流程，增加便民措施，着力解决“三长一短”问题；分楼层增加医保结算业务，门诊挂号收费实行“一站式”，健康体检实现“一条龙”，窗口岗位根据工作需要采取提前上班或延时下班错峰制，服务中心全程陪诊；医技科室实行快速检查、快出报告、快速反馈等，给患者带来更多的方便和温馨。
标本兼治抓好自律文化建设我院作为鄂西北疑难危重疾病诊疗中心，收治的多是急危重症和患有复杂疑难疾病的患者，许多患者慕名来医院就医。因此，基于对医院的信任，也基于对健康的渴求，一些患者在病愈出院之时，或是手术之前，会情不自禁地以“红包”相送，作为对白衣天使们救命之恩的真诚回报和由衷感激。
因此，为了在广大医护人员中倡导拒收“红包”、廉洁行医的好风尚，同时也为了让“红包”有一个合理的途径退回给病人，白2001年始，我院把退还病人的“红包”作为医院医德医风建设的一项重要工作常抓不懈。出台了退拒“红包”的奖励制度，设立了退拒“红包”的专项奖励基金，对拒收病人“红包”的医务人员按拒收金额总数或礼物价值总数的一定比例给予奖励；对于医务人员上交的“红包”和礼物，在病人出院前由院医德医风办公室的工作人员如数退还给病人。从2001年设立医德医风奖励制度至2009年底，医务人员拒收“红包”累计金额达140余万元。
彰显合力抓好群团文化建设建院60年来，我院在医院文化建设中，通过文艺晚会、健美操比赛、春游、书画、棋类、球类比赛等丰富多彩的文化活动，展示特长，陶冶情操，沟通思想、增进友谊，彰显合力。医院团委组织青年志愿者到福利院进行“爱心助学”活动，到社区开展义诊服务活动，传播文明新风。
目前在医院，以人为本、规范管理的管理文化，人文关怀、便民利民的服务文化，诚实守信、廉洁行医的诚信文化，团结奋斗、敬业爱岗的政治文化，规范管理、依法治院的制度文化，同心同德、务实奉献的精神文化，科技兴院、不断创新的科技文化等，构成了市中心医院绚烂的文化品牌并驰名省内外。医院文化管理也极大地调动了广大干部职工的工作热情，医院管理有了新气象，服务质量显著提高，服务态度明显改善，职工收入不断增长，事业兴、人气旺的局面在整个医院悄然形成。
