时间：2023-07-04 16:04:10
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关键词：项目管理;工程项目;目标;投资控制;成本
我们在项目管理中将质量、进度、投资看成相互影响相互关联的整体，实施科学化管理，推进项目管理精细化，提高发展质量的核心。我们不仅要关注国内项目，还要特别关注国际项目，因为国际项目地域分布广，管理跨度大，公司管控相对薄弱，更需要规范项目管理，提高工程项目管理的目标控制水平。
1工程项目管理存在的问题
首先，海外项目受体制、机制所限，部分业务管理流程、项目管理措施相对先进企业有所落后，不能快速适应新形势的变化。其次，生产运行组织没有实现人机料组合的最优化，项目成本过程控制仍需加强，单项工程的效益空间需要快速提升。另外自身存在一些问题，有些单位和部分干部员工危机意识、忧患意识不强，没有牢固树立长期过紧日子的思想，缺乏精细管理、精打细算的理念。尽管已形成了较为完善的项目管理制度体系，但制度的学习宣贯不到位，执行打了折扣。
2工程项目管理的目标控制
项目是我们企业的立身之本，是效益的来源、发展的平台，通过突出抓好项目管理的目标控制即制即质量控制、进度控制、投资控制为核心的管理活动，提升项目管理水平。控制在很大程度上要通过措施、制度、技术来解决问题，才能实施有效控制。
2.1目标控制的项目优化管理
强化项目管理，最大限度降低成本，提高单项工程盈利水平，是实现海外项目经营指标的关键。根据全面成本控制理论和以往项目的施工管理经验，建立以财务部门为中心，以生产、行政、技术、质量、预算、材料、劳资、机械、安全等部门为纽带，以作业班组为基础的三级责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制体系。采用等级机构控制形式，使具体的成本目标值层层细化，落实到项目部、班组、作业岗位和个人。根据海外项目实际情况，编制出项目成本控制计划，对主要的材料费、机械费、人工费、管理费进行细化分解。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，保证以最低的投入获得最大的效益。证项目在施工生产过程中的每一环节都进行成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样保证项目成本核算的准确性和一致性，真正做好项目成本控制。
2.2目标控制的管理制度优化
项目管理精细化体现在制度的优化，制度具有根本性，制度合规是管理合规的源头，是实现合规管理的前提基础。重点从市场开发、征地外协、物资采购、工程分包、合同管理等薄弱环节入手，把合规要求嵌入业务流程、融入各项制度、规范统一。采用多种手段，包括成本最低管理法、价值工程法、成本动态控制法等。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，达到可能实现最低的目标成本要求。在实行成本最低化法时，以降低成本的可能性和合理的成本最低化为原则。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。在项目施工中广泛推广价值工程法、量本利法和挣值法用数据说话，科学控制。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。根据设定好分项成本目标，定期检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
2.3目标控制的技术优化
我们在选择材料，通过优化订购渠道和流程，实现目标成本的优化控制，结合工程进度和资金使用量，科学确定进货数量，优化批次，减少库存，减少资金占用量。通过动态管理办法，按照科学分类（ABC管理法），对材料使用价值工程理论分析法，确定三类物资的类别，对于A类物资采用重点控制方法，B类物资采用一般控制方法，C类物资采用简单控制方法即可。根据类别不同，确定不同的管理办法、领料制度、采购原则。价格控制包括进价控制和运费控制。项目施工必须考虑工程成本，材料价格控制是重中之重，关系到整个项目的效益，材料选择优中选优，合理筛选，同等价格选择质量最好的材料，同时结合项目的周期进度，选择材料供应时间和地点，坚持就近取料，合理选择车型和运输途径，降低运费支出。在满足基本生产管理需要的前提下，采用统计学原理设计库存自动预警模型。据此模型结合出库量、采购周期、服务水平等历史数据，系统每月自动调整库存上下限。采取按预警下限值采购的策略，系统自动统计生成月度物资采购计划。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。
3结语
当前和今后一个时期，工程建设市场面临诸多发展机遇的同时，油气需求增速下滑，国家在项目审批、建设标准、安全环保监管等方面的要求更加严格，工程建设企业项目管理难度和风险加大。工程项目管理的目标控制必须把“环保优先，安全第一，质量至上，以人为本”的理念落到实处，贯穿于工程建设项目设计、施工和管理全过程，采取强有力的管控措施，坚决杜绝由于抢进度、赶工期等引发安全事故，结合项目特点开展好工程项目管理的目标控制，重塑竞争优势、提高市场开发成效。也是实现员工价值、树立诚信品牌现实需要。
参考文献：
工程项目管理目标责任书范文一
为了切实搞好工程项目的施工管理，落实以项目承包人为责任主体的施工项目管理目标责任制度，明确公司及项目承包人责任、权限和利益，以确保顺利完成公司与建设单位签订的施工合同的全部内容，根据《建设工程项目管理规范》(以下简称《规范》)之规定，结合《建筑法》《合同法》相关条款，在平等自愿的基础上，经公司(以下称甲方)与项目承包人(以下称乙方)双方充分协商，特订立如下目标责任书：
一、工程概述
工程名称：大学礼堂改造工程
工程地点：大学
建设单位：大学
承包范围：大学礼堂改造工程招标文件中工程量清单包括的全部土建、安装及钢结构制作安装工程施工总承包。
质量等级：符合国家现行有关施工质量验收规范要求，并达到合格标准
二、甲方的权利和义务
(一)权利
1、甲方有对乙方提出建议的权利，对甲方提出的建议，乙方应予以采纳，对不予采纳的建议，乙方应当说明理由并征得甲方的同意。
2、甲方对乙方不按要求和合同规定进行施工的，有权要求其进行整改，拒不整改的，给甲方造成的相关损失由乙方承担。且甲方有权按照公司及项目的相关管理办法进行处罚。
3、在项目实施过程中发生的经济损失、安全事故等，均由乙方(或乙方的担保人)承担，甲方不承担赔偿责任或连带责任，并有权要求乙方赔偿因此所造成的甲方的相关损失。
4、组织相关人员对项目生产经营责任指标定期进行检查，当施工过程中发现乙方有严重违反公司制度的行为或因管理、资金等问题不能完成施工合同时，公司有权终止其乙方资格，一切经济损失由乙方承担。
(二)义务
1、按照公司现行的规定、办法，维护乙方在项目管理上的自。
2、督促公司相关部室，按照职责保障乙方正常开展各项工作，及时解决各项重大技术攻关等问题。
3、按约定及时支付工程款。做好项目范围内的应由甲方承担的相关协调配合工作并承担责任。
三、乙方的权利和义务
(一)权利
1、参与公司进行的该施工项目投标和签订施工合同。
2、经授权组建路基工程施工一队，确定本项目部的组织结构，选择聘任管理人员，确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。
3、严格执行公司的各项管理制度，建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
4、在企业财务制度规定的范围内，根据公司授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定本项目部路基一队的计薪办法。
5、在授权范围内，有物资采购权(业主供材料和公司统一定购的材料除外)，采购型号、生产厂家需经标段项目经理部核准、备案。
6、根据公司授权或按照企业的规定选择、使用有劳务资质的作业队伍。
7、主持本项目部路基一队的工作，组织编定施工项目的各项管理制度，对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程全面管理。
8、根据公司授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部管理。
9、参与工程竣工验收，负责所有竣工资料的搜集整理，并按规定移交。准备完整的结算资料，参与办理工程结算。处理路基工程项目部的善后工作，接受审计。
(二)义务
1、服从甲方及甲方组建的标段项目经理部的管理，严格执行《规范》中有关项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目现场管理、项目合同管理、项目信息管理、项目生产要素管理、项目组织协调、项目竣工验收阶段管理、项目考核评价、项目回访保修管理等条款的相关规定。
2、全面按期完成公司与建设单位签订的有关该项目的施工合同和相关文件的全部内容，自觉维护公司形象和信誉。
3、确保工程质量达到合同规定的要求。杜绝重大质量事故的发生。一旦出现质量事故，应承担全部经济和法律责任。对承包工程范围内的所有项目承担保修责任和质量终身责任。
4、确保安全生产和文明施工，文明工地要求达到合同规定的标准。杜绝重大安全事故的发生。一旦发生安全事故，应承担其全部经济损失并承担法律责任;对项目所使用人员的有关社保、医保等保险，乙方应按规定为其投保。
5、确保工期达到合同规定的要求，因工期延误所造成的成本扩大、业主索赔等均由乙方承担。
6、严格按照责任书工程量清单进行成本核算，产生节余经由乙方自行分配，如生产项目亏损，由乙方自行承担。
7、负责本项目施工所形成的债权债务的清收偿还，并承担全部责任。
8、选择有相应资质的劳务公司，为其完成本项目全部施工任务所应承担的经济责任、安全责任等所有法律责任提供担保。
四、民工工资保证金、计量及工程费用拨付
1、乙方自负盈亏，以监理、业主签证的计量单或进度报表(配备齐全的质检、变更等相关资料)为基础，以甲方的审核为准(对超出合同工程量或变更工程费用，甲方不予垫付，待业主相应计量款到位后，按相应百分比支付)，工程进度款按已完成目标成本95%按月拨付;竣工资料保证金、农民工工资保证金的扣留及返还按业主的进度同比例进行。项目缺陷责任期满后，且业主单位拨付剩余费用后，支付剩余目标费用。
2、营业税及附加等税费由乙方承担，并由甲方代扣代缴，从支付给乙方的费用中扣除。
3、缺陷责任期内，乙方组织人员修复，其费用由乙方承担，如乙方不组织人员进行修复，由甲方直接安排人员修复，其费用从乙方剩余工程款中扣除。
五、其他
1、物价波动引起的价格调整参照甲方与业主单位签定的主合同执行。
2、在安全生产方面，双方另签定安全生产责任书，并由本责任书的担保公司提供担保，与本责任书具有同等效力，双方均应同时履行各自职责。
3、本责任书明确的甲方与乙方的责任关系为内部承包关系，履行过程出现的纠纷由双方协商解决。
5、本责任书自甲方、乙方及担保单位签字盖章后生效，工程保修期满，债权债务清理结束后终止。
甲方： 乙方：
年 月 日 年 月 日
工程项目管理目标责任书范文二
公司实行项目经理负责制，由项目经理全面负责工程项目管理，为激发项目部员工的责任心、积极性和主动进取精神，全面提升项目团队素质和项目管理水平，提高每一个工程项目的盈利水平，增强公司的核心竞争力，增加企业经济效益，特制定本目标责任书。
一、工程名称：
二、目标工作内容：将初验后工程项目剩下的工作全部完成，工作内容包括不限于：工程需要整改项目全部完成，竣工决算完成，工程资料完备交到业主方备案。
三、完成目标工作时间：
四、项目人员组成及各自主要工作要求
1、项目经理：，全面负责本工程项目部工作，自主安排项目部成员工作，确保在公司规定的时间内完成所有目标要求工作内容;
2、资料员：，负责按要求做完本工程项目所有工程资料;
3、施工员：，配合本工程竣工相关工作;
4、技术员：，完成本工程项目土建图和水电竣工图。
五、项目经理岗位职责要求
(一)熟悉、执行各项法律、规范、制度
1、认真贯彻执行《中华人名共和国建筑法》、《中华人名共和国安全生产法》及国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康全兼容管理手册、程序文件和作业指导书。
2、熟悉并严格执行公司各项规章制度、管理要求，按照工作流程、工作标准督导下属工作，结合自身工程项目特点，制定、完善、执行所属项目部管理制度，并根据公司相关规章制度和管理要求，对相关当事人做奖惩处理。
(二)协调对外关系
1、协调设计、业主、监理、勘测、质检、试验等项目涉及单位关系，改善施工外部环境。
2、积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。
(三)全面负责工程项目管理，执行、检查、监督各岗位工作
1、公司实行项目经理负责制，工作内容包括不限于：工程安全，工程进度，工程质量，工程资料管理和整理、内外部协调，人员组织安排、检查、培训，机器设备组织管理，原材料采购、保管，成品保护，组织竣工结算，对工程进度款追收，审查签署项目部各类工程文件，检查工程项目的进展情况等。
2、凡涉及到此工程项目的所有工作内容由项目经理负责进行全面管理、协调、执行、过程监督，必须保证在确保安全施工的基础上按进度、保质量、控成本完成建设任务，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同，确保完成公司下达的各项经济技术指标。
3、加强和完善项目部成本管理，搞好经济分析与核算，严格执行节能降耗工作要求杜绝浪费，降低成本提高利润，深刻理解计量是工程利润的关键。
4、根据省、市有关要求，做好施工现场暂设建筑的安全生产，文明施工的设置。强化现场文明施工，安全施工，施工现场必须执行安全要求，包括不限于：佩戴安全帽，不穿露脚趾鞋子，做好安全防范措施，及时发现和妥善处理突发性事件。
5、合理组织调配人、机、料等施工组织安排，签定相关合同，每天工作安排需要有前瞻性。
(四)工程资料管理
1、负责每天督导、检查部门所属员工(资料员、技术员、施工员)，是否将工程项目所需资料按工艺要求、施工流程收集、填写、整理完成，工程原件资料扫描编号存档，要求完整不缺漏、目录清晰可查。此资料包括不限于：每天详细填写施工日记，测量资料，实验室资料，变更签证资料，甲方监理签证，材料资质证明，施工现场照片，甲方、监理签字认可的工程资料，唯一凭证的原始资料等工程项目所有相关资料情况。
2、确保项目工程所需资料必须与施工进度同步，保证其完整性、准确性和可追溯性，不能拖沓延后影响工程竣工后结算，工程完工后及时组织人员进行竣工验收结算。
3、每周五汇总上报工程总监工程完成情况表，并上交一份与施工同步工程资料电子文档到公司办公室备份。
4、工程进行过程中每周五向公司提交如下资料
4.1项目开工准备阶段：由项目经理负责编制施工组织设计并报送公司技术负责人批准;开工前由项目经理组织对项目主要人员进行交底;并形成交底过程记录，参加交底人员应在交底记录上签字;项目施工进度计划、需用原材料设备、施工机械工器具、劳动力计划及项目管理备用资金等计划申报表;项目部管理人员概况表，项目开工报告、经深化设计完成出版的整套施工图、分部分项工程劳务承包合同(如有需劳务分包的)等。
4.2施工阶段：每分项工程开工前应向施工人员进安全技术交底并形成记录，参加交底的人员应在交底记录上签字;每周施工情况及现场施工进度小结;工程总体材料设备计划表及分阶段材料、设备进场计划表、资金需用计划表、施工现场工作日志;施工现场工程量变更的工作联系签证单;设计修改变更单;现场施工劳务人员的出勤考勤记录;经监理签证的工序质量报验单;隐蔽工程监理随工签证单，每周进行的安全生产教育记录。
4.3竣工验收阶段：监理公司签证的分项工程质量验收报告、甲方签证的项目竣工验收文件、小区工程技防办出具的工程合格验收报告;向物业移交设备的交接签证单;竣工项目设备清单、经总师办审核通过的项目竣工图纸及设备安装布点的详细文本资料，竣工项目剩余物资一览表等。
(五)按时完成领导交办的其他事情，并对所交办的事情结果向交办者进行及时反馈。
六、目标考核、兑现
1、经常性检查由公司每周组织各专业人员对各项目部进行例行检查，将对项目部存在的问题提出书面整改意见。
2、目标工作内容完成后公司将组织有关人员对工程进行总体检查、评定，根据评定结果和实际完成工作情况发放工资和奖金。
3、工资、奖金发放基础
(1)从目标考核工作要求之日起，本项目部成员核定只有两个月工资，每月只发放其50%工资，在公司规定的时间内完成所有目标要求工作内容后，一次性发放剩余工资和奖金。
(2)奖金分配如下：
A、项目经理：奖励人民币万元;
B、资料员：发放全部进度奖;
C、施工员：配合工程竣工，奖励人民币
D、技术员：完成土建图和水电竣工图，奖励人民币
E、技术员：完成绿化竣工图和总图汇总，奖励人民币元。
(3)没有按时完成目标工作内容处罚
A、超出规定完成目标工作内容时间，项目成员没有工资;
B、超出规定完成目标工作内容时间一个月以内的，扣除50%奖金，直至扣完为止;
C、项目经理是公司目标管理责任考核第一责任人，项目部各人员上班时间和目标工作完成时间由项目经理具体安排，项目部人员奖金扣罚由项目经理决定。
4、本《工程项目目标管理责任书》内容由项目经理对本项目成员进行讲解和执行。
七、《工程项目目标管理责任书》签定后由办公室保管，由工程部、财务部根据其内容执行目标考核、兑现，未尽事宜再作协商。
我已知晓以上目标管理考核内容，并认真执行考核要求。
项目经理(签字)：
关键词：建筑工程；项目管理；策略措施
Abstract: With the socio-economic development of engineering construction programs continued to grow. At the same time, the construction market competition is becoming increasingly fierce, the new challenges and demands of the enterprise's comprehensive strength. In this context, building construction enterprises must strengthen the management of engineering projects, improve their management level, to achieve the overall goal of the project construction, and enhance the economic and social benefits to promote long-term development of the enterprise. This paper focuses on the analysis and discussion of enterprise project management, discusses building construction site management, construction safety management, and strengthening project management Several measures and recommendations for colleagues to provide references.Keywords: construction work; project management; strategic initiatives
中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
引言：建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。工程项目的管理水平在一定程度上直接影响着工程施工的顺利进行。在建筑市场竞争日趋激烈的今天，加强工程项目管理，对于项目建设总目标的实现至关重要，对于提升企业的综合实力、促进企业的长远稳定发展具有重要意义。
工程项目管理的重要性
所谓建筑工程项目管理就是指以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。加强工程建设项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。从项目开始到完成的整个过程，通过有效地控制与管理，促使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标的实现。总之，为了更好地实现工程建设目标，工程建设管理人员,必须要对工程项目管理的重要性给予足够的了解与重视。
实际工程项目中，必须要积极采用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，合理优化资源配置，促进项目总目标的实现，积极推进企业经济和社会效益的双赢。
施工现场管理
据相关统计表明，现阶段，国内大多数建设工程的工程事故都是由于施工现场管理不到位所引起的。正是由于施工现场管理不严，导致施工无序，施工人员缺乏文明意识，影响着工程的施工质量，甚至会引发恶性工程质量事故。
施工现场管理是工程项目管理的一个重要组成部分，它在一定程度上直接反映了承包商的管理水平和精神面貌。为了更好的提升施工企业的社会形象，项目部必须要采取有效地管理措施，对施工现场的管理给予足够的重视，将工程质量问题扼杀在萌芽状态，有效地保证工程施工的顺利进行。笔者建议应从以下几个方面入手，确保工程施工质量和安全：
一）加强“5S”管理
近年来，随着建筑业的发展，“5S”管理在越来越多的工程建筑过程中广泛应用开来，所谓“5S”管理就是指在生产现场对人、机、料、法等生产要素进行有效的管理。实施这一方法能够极大地提升工程的施工效率和工程质量，有效地减少浪费及施工安全事故的发生，此外，它也有利于进一步推行全面的质量管理措施。
总的来说，这一管理方法主要包括整理、整顿、清扫、清洁及素养这五个方面。所谓整理就是指要对施工现场进行全面的检查，确保施工现场的规范和整齐。在实际检查工作中，要严格依据物品的使用频率明确区分要和不要的物品，将没有必要的物品以及每天产生的废品及时予以清除，为施工现场腾出更大空间，进一步推进施工现场的标准化和规范化，为更好的展开其他管理和施工工作奠定坚实的基础。另外，在施工现场还要做好整顿工作，合理优化资源的配置，切实将工程施工所需要的人、事、物等明确定量和定位，提高施工效率，创建良好有序的工作环境。在实际管理过程中，如果发现施工现场物品摆放杂乱、随地乱扔等现象应及时督促相关人员进行整顿。此外，还要将不良品集中放置并制作相应的标识牌，为更好地进行管理提供便利。
另外，还要采取有效的管理措施，确保现场环境的整洁。在进行现现场管理的过程中，应及时对施工现场及机械设备等进行清扫，确保施工现场整洁干净，为施工人员创造愉快轻松的工作环境，在减少脏污影响工程质量的同时，避免施工现场混乱对施工人员心态的影响，进而影响施工安全和质量。对此，可以落实责任制度，根据施工班组、个人划分清扫责任区，并且要定期进行扫除和清理工作。
在日常的整理、整顿及清扫工作中，要尽可能实现制度化、公开化和透明化，最好制定相应的评比办法和奖惩制度，充分调动在现场的每一位员工的积极性。另外，管理人员还应注意严格区分施工现场生活区与作业区，确保环境整洁，避免遭受污染，为施工人员提供良好的休息场所。
关键词：建设工程项目管理目标任务
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
项目管理是以最优实现工程项目目标为目的的，在一定的约束条件下，运用系统的理论和方法，对项目进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化管理活动的过程。
一、建设工程项目管理目标和任务
1、规范自身行为
由于我国长期实行的是计划经济体制，业主对工程管理习惯于一家说了算，合同意识差，随意性大。在工程项目建设中，业主经常以自我为中心，无视行业规范的要求，不按市场经济规律办事，将投资风险全盘转嫁给他人，对工程量计量与单价随意“打拆”。业主的这些行为，使得监理单位无法顺利开展工作，承建单位步入进退两难境地，导致工程建设进度严重滞后，工程效益明显下降，无法实现工程预期目标。业主应通过委托协议和合同，把工程项目的任务和管理职责以及各项风险分解到项目实施单位，自己进行总体协调和控制，保证项目如期按质建成，并尽可能节省投资; 授权监理工程师对工程项目进行“三控制、两管理、一协调”工作，充分发挥监理工程师的专业技术和经验为项目服务，实现建设工程投资效益最大化; 间接管理施工单位，为工程项目提供施工条件，按程序及时支付工程款，保障施工单位保质保量完成工程建设任务。
2、对工程监理的管理
业主对工程监理的管理主要是选择好的监理单位，再依据《建设工程监理理规范》、《建设工程监理合同》及其它有关法律法规，审核项目监理机构及人员配置，审查项目监理规划，检查监理合同履行情况。
监理单位的选择。业主可通过公开招标、邀请招标、直接委托的方式选定监理单位，重点从审查监理单位的资质证书和各类技术人员的资格证书及数量，考察监理单位的监理业务技能、实践经验，是否具有较高的管理水平和监理同类工程的经历，了解监理单位的社会信誉和监理业绩等方面选择监理单位。好的监理单位，将对工程管理起到积极作用。
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质置目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面;但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动工前准备阶段和保修期，招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动工前准备阶段和保修期分别进行如下工作：①安全管理; ②投资控制; ③进度控制。
二、建设工程项目目标控制的有效措施
1、投资目标控制
工程项目投资控制贯穿于建设工程项目管理的全过程。它的目标是使项目的实际总投资不超过项目计划总投资。要想很好的实现工程项目投资控制目标, 首先必须对建设工程不同阶段的投资进行分解, 做出投资计划, 建立里程碑式控制体系, 对每个投资阶段进行里程碑管理。工程各阶段形成的投资计划相互联系、相互补充又相互制约。在项目实施过程中, 把项目各阶段的投资计划值和实际投资值不断进行比较, 一旦发现偏差, 立即进行偏差原因分析, 制定纠偏措施或调整投资计划, 及时纠偏, 使实际值和计划值相吻合, 很好地实现项目投资目标。这样就能使投资计划系统由粗到细、由浅入深, 准确度由低到高, 不断完善。
2、进度目标控制
工程项目进度控制的目的是为了实现最优工期, 即以最短的时间和最少的资源消耗来实现整个项目的预期目标。一个建设工程项目往往是由多个相对独立的任务链条组成的, 各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度, 这里可以用到著名的“木桶理论”, 即进度最慢的项目就会是整个项目进度的代表。利用网络计划技术进行管理, 可以优化整个项目的进度计划。优化进度系统的一个常用方法是关键路径法。关键路径是整个项目的主要矛盾, 是确保项目能否按时完成的关键。项目进度控制是一个动态、循环、复杂的过程。项目的实施与项目计划是互动的,在项目进度的管理过程中, 需要对计划不断检查、协调、控制才能实现项目整体的动态平衡。
例如在进度实施过程中, 负有不同进度管理职责的不同人员, 分工协作, 形成一个纵横相连的项目进度管理系统。业主不断督促监理单位对施工单位进行全过程监督, 不断强化各类建材及构配件供应商的进度意识, 将项目的进度写进合同, 明确违约责任, 建立起一个机制, 保证供应商与相关人员的沟通协调, 确保进度的一致性。项目经理应通过施工部署、组织协调、改善施工工序和方法等决策, 应用经济、技术和管理手段, 建立起科学的组织系统和严密、规范的工作制度, 然后依据工程项目进度目标体系, 对施工全过程进行系统控制。
3、质量目标控制
质量目标控制采用“三全一多”的目标管理方式。
（1）全方位质量管理: 建设工程项目的实施是由业主、监理、勘探、设计、施工等单位共同协作完成, 由于项目管理环境中各组织目标利益和工作性质不一致非常容易产生冲突, 而任何一方任何环节的疏忽或责任缺失都会影响工作进程和工作质量, 所以项目实施过程中必须协调好各组织间的关系, 明确利益和责任, 激发工作热情和责任感, 提高工作质量, 以保证项目质量目标的顺利实施。
（2）全过程质量管理: 质量目标控制必须从源头抓起, 全程推进。这个过程包括从项目策划与决策到工程竣工验收交付使用及工程回访维修服务。在这个漫长复杂的过程中, PDCA 即计划) 执行) 检查) 处置循环法是最基本而有效的质量控制方法。以施工阶段为例: 工程施工前, 相关人员必须认真学习和熟悉设计文件及工程施工图, 了解工程特点和工程要求, 进行质量策划,确定合理的质量目标, 编制出科学的质量计划, 然后按计划组织施工。在施工过程中, 对影响工程质量的各种因素如工程分包商、施工工序、工程材料及构配件等进行实时监控, 建立实施质量日记、现场质量协调会、质量汇报会等制度以了解和掌握质量动态, 及时处理质量问题。同时对计划的实施过程进行各类检查, 发现问题及时进行原因分析并采取必要的措施予以纠正, 保证目标始终处于受控状态。
（3）全员参与质量管理: 在质量控制过程中, 项目各参与方及各参与个体都承担着自己的质量职能, 发挥着自己的角色作用。
（4）多样化的质量监控方法: 建设工程项目是由人、材料、机械设备、施工方法、环境等多种因素联合实现的主体, 对这些因素进行不同方式的质量监控是至关重要的, 而且是必需的。同时在整个项目实施过程中, 根据实际情况选择事前、事中或事后控制, 这些控制相互依托、环环相扣, 最终实现项目质量目标。
参考文献：
关键词：建设工程项目管理、成本控制、质量控制、进度控制
一、建设工程项目管理
1、建设工程项目管理的内涵
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
2、建设工程项目管理的任务
建设工程项目管理的任务包括成本控制、质量控制、进度控制、安全管理、合同管理、信息管理和组织协调，简称“三控三管一协调”，而“三控”则是建设工程项目管理的核心任务。
二、成本控制
1、工程项目成本控制的含义
工程项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，保证成本目标的实现。
2、工程项目成本控制的措施
为取得成本控制的理想效果，通常可以从组织措施、技术措施、经济措施和合同措施四个方面来加强成本管理。
①组织措施
组织措施是从成本管理的的组织方面采取的措施。成本控制是全员的活动，落实项目经理责任制，落实成本管理的组织机构和人员，明确各级成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任；同时，应编制成本控制工作计划，确定合理箱子的工作流程。组织措施是其他各类措施的前提和保障。
②技术措施
降低成本的技术措施包括：制定最佳的施工方案、选择最优的施工机械及设备使用方案达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，在施工中运用提高功效、降低成本的新工艺、新技术、新设备、新材料。
③经济措施
通过编制资金使用计划，确定、分析成本管理目标；通过分析成本目标的管理风险，定防范风险对策；通过偏差分析，发现潜在增加施工成本问题并及时采取预防措施，从而达到降低成本的目的。
④合同措施
合同措施控制施工成本贯穿整个合同期，首先应选择合适的合同结构，其次应仔细考虑影响成本和效益的一切因素（包括潜在的风险因素），最后在合同执行过程中密切关注合同执行情况，寻求索赔机会和防止对方索赔。
三、质量控制
1、工程项目质量控制的含义
工程项目质量控制是指在力求实现建设项目总目标的过程中，为满足项目总体质量要求所开展的有关监督管理活动。工程项目的质量目标是指对工程项目实体、功能和使用价值以及参与工程建设的有关各方工作质量的要求或需求的标准和水平，也就是对项目符合有关法律、法规、规范、标准程度和满足业主要求程度做出的明确规定。
2、工程项目质量的控制途径
施工生产要素是施工质量形成的物质基础，是影响施工质量的重要因素，主要包括劳动主体、劳动对象、劳动方法、劳动手段和施工环境五个方面。
①劳动主体的控制主要体现在企业要通过对施工管理人员进行定期培训，开展继续教育，达到提高员工管理水平和业务素质的目的。
②劳动对象的控制主要体现在严把材料质量关，控制材料设备性能、标准与设计文件、国家规范标准相符性；严格控制材料设备进场验收程序和质量文件的齐全程度。
③劳动方法的控制即施工工艺及技术措施的选择，主要是通过分析、研究、对比，在确认可行的基础上制定和采用先进、合理、可靠的施工技术工艺方案。
④劳动手段的控制指的是施工机械、设备、工具、模具等的技术性能的控制，要根据施工工艺和技术要求选择合适的机械设备并建立健全符合要求的管理制度。
⑤施工环境的控制主要是通过检查、督促来建立预防预测控制方案，控制突发环境状况对施工质量产生的不利影响，为顺利实现质量目标奠定基础。
四、进度控制
1、工程项目进度控制的含义
工程项目进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中，为使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求，使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监督管理活动。工程项目进度控制的目标就是项目最终动用的计划时间，即工业项目负荷联动试车成功、民用项目交付使用的计划时间。
2、工程项目进度控制的措施
工程项目进度控制的措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。
①组织措施
组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标。应充分重视建立健全项目管理组织体系，应由专人负责进度控制工作。
②管理措施
为实现进度目标，首先应秉承科学严谨的管理理念进行进度管理，其次要分析影响进度的风险，同时要重视信息技术在进度控制中的应用。
③经济措施
为确保进度目标的实现，应编制与进度计划相适应的资源需求计划，分析资源需求计划，确保编制进度计划实施的可行性，在实施工程中，通过动态控制，不断调整，最终达到最优组合。
④技术措施
通过对不同设计技术和工程进度关系的比较分析，对实现进度目标的影响因素的分析，选择最利于实现进度目标的计数措施。
五、建设工程项目管理三大目标的关系
①质量和成本的关系
质量要求越高成本也就越高，在实际的工程中，建设者的质量要求是在一定范围内的，即合格和优质之间。工程实践中，在确保工程质量达到设计要求，通过采用科学合理、先进实用的技术措施，尽可能降低成本，从而使质量和成本均达到最优。
②进度和质量的关系
质量要求越高，相对的工期就越长，同时相应的人工、材料、机械设备等的成本就会相应增加，所以一般在工期一定的情况下，质量基本上是处在合格和优质之间。在工程项目管理中，通过不断完善施工工艺和应用新技术、新材料、新设备、新工艺，可以在保证质量的前提下不断加快施工进度。
③进度和成本的关系
工期过短或过长都会导致成本的大幅度增加，在单位工程量不变的情况下要加快进度只有增加人、机械设备等的投入，那么单位工程量的人工、机械费用相对上升，成本大幅度上升；同理，进度慢会使固定机械设备租赁增长，人工使用周期增长，施工成本增加。由此可见，要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
建设工程项目管理是一个系统工程，成本、质量、进度“三大目标”是对立与统一、相辅相成的。在确定目标时，应考虑其他目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。
在建设工程项目的管理体制中，要力争使所建项目达到建设工期最短、投资最省、工程质量最高的目的。
参考文献
1、邱国林编.工程项目管理.中国电力出版社.2010
2、冯松山编.建设工程项目管理.北京大学出版社.2011
关键词：建筑工程；目标考核；质量控制；成本控制；周期控制
对于一个建筑工程项目而言，按时完工和确保工程质量是关键。由于一个工程包含投资、设计、造价、施工等环节，所以对其管理的流程也是纷繁复杂的。因此，如何设立有效的管理机制，对于建筑工程项目的有序进展，有着重要的意义。
当一个企业开始建筑工程的项目运作时，工程投资成本、完工周期、工程质量是3个最重要的指标，直接关系到企业在该项目的效益、口碑以及市场竞争力。为实现上述3个指标的最优化。在工程管理中，唯有对每一个环节的高质量完成，才能够决定项目的品质。目前，大多数的实际工程运作中，每一个具体的流程均是由一个负责人来统筹管理和实施。故在企业总体的管理布局中，只需要确保每个负责人圆满完成自己的任务即可，不需要从上到下地把握所有的工程细节。因此，为进一步提高管理的效率，拟确立目标考核机制，即以是否达到预期目标作为责任人考核和能力评判的标准，以期发挥责任人的能力最大化。大量案例证明，目标考核机制，是一项较为有效的管理措施。
1 目标考核机制的实施
在建筑工程中，目标考核机制的实施，主要从质量、进度、成本等方面来实现。因此，树立合理的目标考核机制显得至关重要。
1.1 质量意识的树立
建筑工程管理中，管理者、操作者均必须意识到，工程的首要条件是质量。因此，必须牢固树立“质量第一”的意识。在该意识作用下，企业一切规章制度的制定均以确保高质量的工程为基准。定期对管理者、操作者进行质量培训。并在项目进展过程中，经常沟通，做到排查问题、处理问题、消除隐患。同时，对工程中出现质量问题的责任人和操作者，进行严厉处罚和整改，以达到保障质量的目标。通过一些列规章制度的实施和运作，让企业的全体员工均树立优良的工程意识，并应用于工程项目，形成良好的企业风气。
1.2 成本控制考核机制
建筑工程项目在开始之初，企业均会对该项目进行详细的预算，以期在符合质量标准的前提下，实现利润最大化。因此，成本控制对于该项目的效益有着关键的影响。建筑工程项目的在进展过程中，往往工期较长、且涉及部门、人工、材料等因素较多。所以，实际进展中，若存在某些环节把握不当（如材料采购厂家的选择、人员结构的变化、外购厂家的合作等），则容易出现预算超支的现象，在某些工程由于管理混乱，甚至出现严重超支的情况。因此，在成本控制方面，需要根据企业自身的设备、工程材料、人才特点等因素设计与之匹配的管理策略，提高施工人员的工作效率和设备利用率。并对各个环节的预算进行严格控制和责任人负责制，以期达到对工程成本的有效控制。
1.3 工程质量控制考核机制
在树立了质量意识之后，工程质量的目标控制，是实现高质量工程的关键。在项目进展的具体实施中，可以从以下几个步骤来进行：（1）高素质人才的培养。执行决策的主导者是人，因此工程管理中，必须注重人的因素。通过对企业人才的定期培训、考核等环节，可以提高从业者的综合素质，并将高技能应用于业务中，服务于工程项目；（2）明确责任人的质量负责范围。划定工程环节中，每个具体责任人的质量保证范围，建立明确的责任体系，有利于项目责任人清楚自身的责任，并在压力的驱动下，解决问题，改善工程品质；（3）工程质量的实时监控。无论是在设计、施工等环节中，管理者对项目的质量（如结构质量、材料质量等）进行随机调研和监控，对出现问题进行及时处理，以消除项目中的质量问题；（4）质量排名。对企业中各个分管质量部门，进行定期排名，增强员工的竞争意识；（5）质量目标考核。定期对质量分管部门进行目标考核，对于完成质量较高的部门和责任人予以奖励，同时，未达质量要求的部门和责任人予以警告等处罚。
1.4 工程周期控制考核机制
工程周期是决定项目经济效益的另外一个关键。理论上来说，工程周期越长，工程质量越好，但投入的人力、财力越多，经济效益越差。因此，对于建筑工程而言，以预先制定的工程周期为基准，按期完工，是最佳选择。因此，在该环节的实施中，主要有：（1）将项目划分为几个主要工程阶段（如设计、材料采购、施工、验收等）；（2）拟定各个阶段需要完成的时间和验收标准；（3）明确各环节的目标责任人；（4）随机监督工程完成情况，确保每个阶段如期完成；（5）对目标责任人进行考核和必要的奖惩措施，保障工程效率。
2 目标考核机制的管理效果验证
对于目标考核机制在建筑工程管理中的效果如何，本文进行了验证。以西南地区的两个小区建筑工程项目为例，这两个小区的面积规模，建筑层高、楼层幢数、工程强度等条件接近，工程周期均为700天。分别定义这两个小区为：甲小区、乙小区。在工程的管理模式上，甲小区采取的是目标考核机制，乙小区采取的是传统管理模式。项目完工后，工程质量由验收方评定，分别对两个工程的情况进行对比，如表1所示。
通过对比两个小区的工程完成情况来看，从工程质量、完工时间、工程成本这3个关键指标的对比来看，甲小区均优于乙小区。由此可见，实行了目标考核机制后，企业在建筑工程的运转效率得到了提升，在工期缩短的基础上，质量反而更高，证明目标考核管理体制确实适用于企业对于建筑工程项目的管理。
3 结论
本文分析了目标考核机制管理模式的特点，提出了从成本控制、质量控制以及工程周期控制这3个方面进行建筑工程项目管理。从对西南地区某两个小区的工程对比来看，实行目标考核机制的建筑项目取得了良好的工程效益，为该管理模式的推广，提供了依据。
参考文献
关键词：工程项目管理 绩效建设 目标结果考核
一、工程项目管理中绩效考核的内容
1.进度管理绩效考核指标体系
保证指标可包括文件化的进度管理体系已建立、进度绩效指标已分解、开工手续符合规定要求、按合同工期能保证履约、施工组织设计已编制报审、劳务分包和工程分包管理良好、进行了以前工程的回访保修、进行了进度管理方面的自我考评等。策划方面考核指标可在合同工期条件分析书编制情况、施工主要资源计划制订情况、施工组织设计编制与审批情况、施工总进度计划编制情况、工期延误单签订情况、项目经理部进度绩效指标分解情况等方面设置。进度控制和改进考核指标可在技术保障情况、物资保障情况、机械设备保障情况、人力资源保障情况、进度管理过程检查、过程管理的完善与提高情况、成品保护情况、以前工程的回访保修计划编制和落实情况等方面来设置。进度效果考核指标可在形象进度与总进度计划的符合情况、进度管理顾客满意情况、投诉情况及竣工总结的编写情况等方面来设置。
2.质全替理靖效考核指标体系
保证指标可包括文件化的质量管理体系已建立、能达到合同约定的质量标准和公司创优目标能实现、质量管理指标已分解、施工组织设计已编制具有质量技术管理方面内容并已审批、没有出现严重不合格和质量事故、项目施工质量水平和顾客满意度达到要求，进行了质量管理方面的自我考评等。策划阶段考核指标可在施工组织设计的编制与报审、施工方案的编制与报审、技术交底和技术措施的编制与报审、创优计划（方案）的编制与报审、设计图纸审查和图纸会审记录管理、指标分解情况等方面来设置。过程控制和改进考核指标可在项目施工质量与设计、规范及项目质量策划的符合情况，过程检验和试验控制情况以及混凝土、砂浆试件、钢筋连接接头试验情况，“样板先行”制度执行情况，项目施工期间使用各种材料（土建、水、电）质量情况，施工组织设计、施工方案、技术交底和技术措施的执行和过程管理，工程设计图纸和洽商变更管理，工程内业资料的编写、收集和整理，施工现场计量管理，自我评价及持续改进，合同条件变化后的评价情况等方面来设置。结果评价阶段考核指标可在过程主要阶段质量验收结果以及质量目标完成情况，质量缺陷（包括施工期间和竣工后工程），竣工技术资料，顾客满意度，自我评价符合性指标情况等方面来设置。
3.成本管理绩效考核指标体系
成本管理的考核可分三个阶段进行，即开工期、施工期、竣工期，在项目施工的不同阶段考核重点不同。开工期考核内容重点是造价和成本管理策划方案的编制，制订与甲方之间的工作程序和流程、分析工程盈亏点，根据分析结果判定成本和造价管理的重点并制定针对性措施。施工期的考核重点是目标成本和策划方案的落实情况、自我评价和动态调整，保证工程项目的造价和成本始终处于受控状态，考核内容包括收人确权（即验工计价及设计变更、工程洽商、现场签证、暂定金额等批价调整）和成本支出的确权（即分供合同招投标、签订、履行、结算）、造价资料管理和结算准备情况。竣工期的考核重点是竣工结算书的编制情况和及时报审情况。保证指标可包括文件化的成本管理体系已建立，项目经理已按时、足额交纳风险抵押金，工程不亏损，项目经理部没有编造资料、应付考核检查、策划与实施“两层皮”情形，发包人、分供合同供应商与项目经理部的往来文件中以授权代表签字形式确认经济往来文件的有效性、签字人有有效的授权委托书、经济往来文件保证具有有效性，分供合同的签订没有先斩后奏情况，与分供合同供应商必须按月验工计价（月结月清），没有在成本管理上造成其他重大损失、恶劣影响。策划考核指标可包括承包合同学习研读、理解情况、工程量复核及施工预算编制、造价管理策划、成本控制策划等方面。成本控制和改进考核指标可在总包合同的履行动态管理情况，造价资料管理情况，验工计价、设计变更、工程洽商、施工签证、施工索赔与反索赔等与收人确权相关的管理情况，劳务分包、专业分包、机械租赁、材料和其他各项服务采购的招投标情况、分供合同签订和履行管理、分供合同支出确权情况、分段结算和竣工结算情况，策划方案的实施自我评价和改进、调整情况等方面来设置。成本管理绩效评价考核指标可在成本管理绩效水平、成本管理绩效结果等方面来设置。
4.资会誉组靖效考核指标体系
资金管理绩效考核主要考核项目经理部的按总包合同约定的收款实现率和施工过程中的百元产值资金占用率，并辅之考核项目经理部在财务管理方面的遵章守规情况、会计工作的标准化程度、财务档案管理情况。
5.员工满恋度调查
调查的内容可主要包括对工作条件、人际关系、工作群体、成长与发展、相互之间信任、信息传递、项目管理、薪酬待遇方面、员工在项目的安全稳定感、项目民主管理、重大事项决策的制度执行情况度、领导勤政廉洁自律、工作能力、责任心和处理问题的公正性等。
二、考核结果与奖惩机制的有机结合
为了使考核起到应用的作用，达到预期的效果，同时提高企业的自觉性、积极性，提高执行力度，考核结果要与奖惩机制挂钩。首先，考核结果与项目经理部的平时工资奖金发放挂钩。企业要将对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部的岗位工资、过程绩效奖金发放挂钩，考核结果作为调整项目经理部阶段工资奖金总额的依据。假设考核内容有5项，5项指标考核均为合格时，不奖不罚，全额支付项目经理部成员的岗位工资。当5大项指标有不合格项时，按每项每人每月扣罚项目主要成员一定数额的岗位工资。当5大项指标考核有3项（含）以上为优秀时，项目经理部可发过程绩效奖金，根据优秀项数和每项指标的得分情况，给予不同额度的奖励。当5大项指标考核为优秀的项数低于3项时，项目经理部没有过程绩效奖金。其次，考核结果与项目经理部主要成员的撤换结合，如果由于项目经理部的责任而使本项目有3大项指标未能完成，情节严重时，撤换项目主要责任者。再次，考核结果与对项目经理部成员的业绩评价和后备资格结合。公司建立项目经理部主要成员的岗位业绩评价办法，把对项目经理部的亏损与盈利情况、过程管理绩效考核情况作为对项目经理部主要成员的业绩评价的主要依据。评价结果进人个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、聘用的依据。过程管理绩效考核方法再科学、再有效，也不可能一践而就。必须坚持循序渐进、动态改进的原则，对考核标准要逐步提高，对考核办法要不断完善、改进，才能发挥更好的效果。
结语：建筑工程项目管理的绩效考核方法，是一个漫长而细致的工作，不存在一蹴而就的途径。为了达到这样目的，则必须坚持循序渐进、动态改进的原则，对考核标准要逐步提高，对考核办法要不断完善、改进，才能发挥更好的效果。
参考文献：
[1].邹进，工程项目管理绩效评价系统的构建及开发研究[J].项目管理，2011年第10期。
关键词： 建筑工程项目；成本目标管理；成本管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
对于建设单位而言，工程项目达到最后的使用目的是其追求的主要目标，但同时，由于大部分复杂使用功能的工程项目投资额都较大，他们也有迫切的尽可能降低项目成本的愿望，所以对项目进行成本控制也是此类项目目标控制的主题之一。在项目的前期基本能确定项目的总投资额，前期控制是项目成本控制的关键，实施过程是项目成本变化的最为主要的阶段，其控制项目成本的重要性也不能忽视。
1.建筑工程项目的成本目标管理相关概念
1.1建筑工程项目成本
工程项目的成本是指在工程项目在立项、施工、竣工移交过程中因对资源的消耗所产生的所有费用总和。项目的成本即是将工程进行过程中所消耗资源用费用形式进行的表示。
1.2建筑工程项目成本目标管理
工程项目进行成本管理，其主要目标就是在保证项目其他两项目标即进度和质量目标能完成的情况下，尽量降低项目成本。对建设单位而言，成本目标的管理就是项目利益最大化与成本最小化之间达到最佳协调。由于近几年来原材料及人工费持续攀升，大部分的建筑工程项目成本都要超出预期成本，项目成本超标基本是不可避免的，有些建设单位对一些小的工程项目的成本重视程度也就不是太高。但是大型项目的投资本来就大，即便超出成本总体几个百分点，其造成的费用追加也是巨大的，所以，对大型工程项目的成本目标管理必须得到重视，防止成本过分超标。大部分复杂使用功能工程项目都是大型项目，因此，这类项目的成本管理同样要提高重视程度。
2.建筑工程项目成本目标管理的内容
建筑工程项目成本管理的目标通俗来说就是“低投入，高产出”，用低成本换取项目目标的实现。材料及人工价格近几年的变化幅度较大，如若过分强调成本的控制，项目的资源就可能不足，对项目的进度和质量目标就会产生不利影响，反而不利于项目目标的实现，甚至会因工期延误、质量不合格造成成本追加，成本的节约反而是增加了项目成本。所以，对项目成本进行控制，就要适当合理，不是说成本不超过或者低于预期成本才是成本项目管理成功，而是项目目标实现的情况下成本最低才是成本控制的成功，一般来说，影响项目成本的主要工作有以下几个：
2.1项目资源计划
通过对项目的进度计划及工程量进行分析，从而得出项目整体需要的各种资源及时间，确定资源清单，并将资源进行按照进度计划进行合理分配，这就是项目的资源计划。项目资源计划的主要目的在于对项目整体所需资源进行合理配置，防止项目资源不能充分利用的问题。
2.2项目成本估算
根据制定的项目资源计划，结合当前的材料、人工费用及未来一段时间的价格走势，初步估计项目的成本费用。这一工作具体作用是对项目的基本费用有大体的了解，建设单位可以由此进行资金的相关筹措工作。
2.3项目成本预算
这一工作主要就是由专业人员或机构制定项目的成本计划，为建设单位提供成本控制管理的依据。这一费用额度就是项目的预期成本，也是建设单位进行成本管控最为主要的凭证，项目成本目标的管理工作即围绕成本预算结构展开。
2.4项目成本控制
就是在项目实施阶段，根据项目成本预算对项目的实际成本进行的控制工作。这是项目成本控制最为主要的工作，也是项目成本控制目标能否实现的标志。主要任务是实时掌握项目实际成本与预算成本产生的偏差并寻找产生偏差的原因，及时进行管控工作，对由于材料、人工价格变化等引起的合理成本变化，可对原有预算成本进行相应调整；对由于工作原因引起的成本变化，要做必要的追责处理，由直接负责人程度相关责任。
2.5项目成本预测
由于项目实施过程中会产生实际成本与预算成本不符的现象，就要不断的调整成本计划。对引起这些变化的原因要进行分析，并要对接下来这些因素是否还会出现进行预测，以应对项目成本的再次变化，提前做好项目成本变动计划。成本的变动必然对项目的资金要求产生影响，如若不能提前做好资金应对计划，项目就有因资金短缺可能中途停工，这一工作对项目的正常实施具有重要作用。
3.实现建筑工程项目成本控制的方法
进行建筑工程项目成本控制，其主要的工作任务是保证项目质量和进度目标的情况下，根据成本计划，对项目实施过程中产生的费用进行控制、调节，及时对发生的费用偏差进行处理，尽可能保证项目其他目标的实现，同时满足成本计划。
3.1 项目成本管理的一般原则与主要工作
3.1项目成本管理的一般原则
1）效益原则
实现项目效益的最大化，是项目目标的追求，项目的效益包括经济效益和社会效益两方面。实现项目效益最大化，就要协调项目进度、质量、成本，使这三个目标全部实现。在施工阶段，保证施工质量，不仅实现了质量目标，还可减少后期的维修返工工作，从而也减少了项目成本；项目提前完工，也有利于人工费的降低，节约成本。从这几个目标的互相实现，就可提高项目的效益。其他两个目标的实现，有利于成本目标的实现，也是项目效益最大化的必要条件。
2）权、责、利相结合的原则
项目各分享工作基本都是分配到具体的职能部门执行，由他们负责施工工作、技术方案等的执行，他们的工作能力决定了工作质量的高低，对不同的人员明确工作权力、具体负责项目某个工作成本的掌控，以成本的控制情况进行奖罚。
3）目标管理原则
将项目的成本目标划分到各个具体的部门及具体负责人，成本控制的总目标由各分项的成本目标组合而来。在施工过程中，进行各分项成本目标管理，每个分项的成本目标出现偏差时，由具体的复杂人员及时进行上报，并采取有效措施进行成本目标的修正，通过分成本目标的实现保证总成本目标的实现。
3.2项目成本管理的主要工作
1）对成本支出进行监督
建设单位或其聘用的项目造价咨询单位，要对实施过程中产生的各种费用详细的记录与审核工作，并对已经完成的工序进行审计，使项目成本处于被全程监督状态。
2）将成本计划标准分解
即将项目成本进行细分，由参建单位具体制定其职责范围内的关于分项的成本控制计划。
3）施工成本分析报告
要求重大的费用支出或成本变动的直接发生部门做出书面的分析报告，使建设单位明确工程主要费用的发生情况。
4）成本的跟踪与诊断
在项目的建设过程中，难免发生成本超支的现象，对这些产生出现成本超支的工作，要进行分析，找出产生成本超支的原因，并提出针对性的意见，防止在接下来的工作中再次出现类似的成本超支现象；而且还要做好跟踪工作，检查整改方法是否得当，以做出及时的措施更正。
5）其他工作
如在发生技术变更，就可能要调整相应的成本计划，为此，要及时进行成本的变更测算，寻求最优的解决方案，保证变更技术方案实现的情况下成本最低。
通过本文的研究，可以为提高工程项目管理水平提供可靠的实践依据。同时，在建筑工程项目中，尤其是具有复杂使用功能的工程项目的管理模式进行研究分析，有可能构筑出一个和谐的建筑工程项目发展环境，从而可以减少建筑工程项目中各种利益冲突的发生和由之而带来的损失，并且可以在努力提高建筑工程项目经济效益的同时也带来良好的社会效益，为优化建筑工程项目管理提供科学的依据和切实可行的建议。
参考文献
一、工程名称：XXXXX
二、目标工作内容：将初验后工程项目剩下的工作全部完成，工作内容包括不限于：工程需要整改项目全部完成，竣工决算完成，工程资料完备交到业主方备案。
三、完成目标工作时间：XXX
四、项目人员组成及各自主要工作要求
1、项目经理：XXX，全面负责本工程项目部工作，自主安排项目部成员工作，确保在公司规定的时间内完成所有目标要求工作内容；
2、资料员：XXX，负责按要求做完本工程项目所有工程资料；
3、施工员：XXX，配合本工程竣工相关工作；
4、技术员：XXX，完成本工程项目土建图和水电竣工图；
五、项目经理岗位职责要求
（一）熟悉、执行各项法律、规范、制度
1、认真贯彻执行《中华人名共和国建筑法》、《中华人名共和国安全生产法》及国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康全兼容管理手册、程序文件和作业指导书。
2、熟悉并严格执行公司各项规章制度、管理要求，按照工作流程、工作标准督导下属工作，结合自身工程项目特点，制定、完善、执行所属项目部管理制度，并根据公司相关规章制度和管理要求，对相关当事人做奖惩处理。
（二）协调对外关系
1、协调设计、业主、监理、勘测、质检、试验等项目涉及单位关系，改善施工外部环境。
2、积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。
（三）全面负责工程项目管理，执行、检查、监督各岗位工作
1、公司实行项目经理负责制，工作内容包括不限于：工程安全，工程进度，工程质量，工程资料管理和整理、内外部协调，人员组织安排、检查、培训，机器设备组织管理，原材料采购、保管，成品保护，组织竣工结算，对工程进度款追收，审查签署项目部各类工程文件，检查工程项目的进展情况等。
2、凡涉及到此工程项目的所有工作内容由项目经理负责进行全面管理、协调、执行、过程监督，必须保证在确保安全施工的基础上按进度、保质量、控成本完成建设任务，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同，确保完成公司下达的各项经济技术指标。
3、加强和完善项目部成本管理，搞好经济分析与核算，严格执行节能降耗工作要求杜绝浪费，降低成本提高利润，深刻理解计量是工程利润的关键。
4、根据省、市有关要求，做好施工现场暂设建筑的安全生产，文明施工的设置。强化现场文明施工，安全施工，施工现场必须执行安全要求，包括不限于：佩戴安全帽，不穿露脚趾鞋子，做好安全防范措施，及时发现和妥善处理突发性事件。
5、合理组织调配人、机、料等施工组织安排，签定相关合同，每天工作安排需要有前瞻性。
（四）工程资料管理
1、负责每天督导、检查部门所属员工（资料员、技术员、施工员），是否将工程项目所需资料按工艺要求、施工流程收集、填写、整理完成，工程原件资料扫描编号存档，要求完整不缺漏、目录清晰可查。此资料包括不限于：每天详细填写施工日记，测量资料，实验室资料，变更签证资料，甲方监理签证，材料资质证明，施工现场照片，甲方、监理签字认可的工程资料，唯一凭证的原始资料等工程项目所有相关资料情况。
2、确保项目工程所需资料必须与施工进度同步，保证其完整性、准确性和可追溯性，不能拖沓延后影响工程竣工后结算，工程完工后及时组织人员进行竣工验收结算。
3、每周五汇总上报工程总监工程完成情况表，并上交一份与施工同步工程资料电子文档到公司办公室备份。
4、工程进行过程中每周五向公司提交如下资料
4.1项目开工准备阶段：由项目经理负责编制施工组织设计并报送公司技术负责人批准；开工前由项目经理组织对项目主要人员进行交底；并形成交底过程记录，参加交底人员应在交底记录上签字；项目施工进度计划、需用原材料设备、施工机械工器具、劳动力计划及项目管理备用资金等计划申报表；项目部管理人员概况表，项目开工报告、经深化设计完成出版的整套施工图、分部分项工程劳务承包合同（如有需劳务分包的）等。
4.2施工阶段：每分项工程开工前应向施工人员进安全技术交底并形成记录，参加交底的人员应在交底记录上签字；每周施工情况及现场施工进度小结；工程总体材料设备计划表及分阶段材料、设备进场计划表、资金需用计划表、施工现场工作日志；施工现场工程量变更的工作联系签证单；设计修改变更单；
现场施工劳务人员的出勤考勤记录；经监理签证的工序质量报验单；隐蔽工程监理随工签证单，每周进行的安全生产教育记录。
4.3竣工验收阶段：监理公司签证的分项工程质量验收报告、甲方签证的项目竣工验收文件、小区工程技防办出具的工程合格验收报告；向物业移交设备的交接签证单；竣工项目设备清单、经总师办审核通过的项目竣工图纸及设备安装布点的详细文本资料，竣工项目剩余物资一览表等。
（五）按时完成领导交办的其他事情，并对所交办的事情结果向交办者进行及时反馈。
六、目标考核、兑现
1、经常性检查由公司每周组织各专业人员对各项目部进行例行检查，将对项目部存在的问题提出书面整改意见。
2、目标工作内容完成后公司将组织有关人员对工程进行总体检查、评定，根据评定结果和实际完成工作情况发放工资和奖金。
3、工资、奖金发放基础
（1）从目标考核工作要求之日起，本项目部成员核定只有两个月工资，每月只发放其50%工资，在公司规定的时间内完成所有目标要求工作内容后，一次性发放剩余工资和奖金。
（2）奖金分配如下：
A、项目经理：XXX奖励人民币XX万元；
B、资料员：XXX发放全部进度奖；
C、施工员：XXX配合工程竣工，奖励人民币XX元；
D、技术员：XXXX完成土建图和水电竣工图，奖励人民币XXX元；
E、技术员：XXXX完成绿化竣工图和总图汇总，奖励人民币XXX元；
（3）没有按时完成目标工作内容处罚
A、超出规定完成目标工作内容时间，项目成员没有工资；
B、超出规定完成目标工作内容时间一个月以内的，扣除50%奖金，直至扣完为止
C、项目经理是公司目标管理责任考核第一责任人，项目部各人员上班时间和目标工作完成时间由项目经理具体安排，项目部人员奖金扣罚由项目经理决定。
4、本《工程项目目标管理责任书》内容由项目经理对本项目成员进行讲解和执行。
七、《工程项目目标管理责任书》签定后由办公室保管，由工程部、财务部根据其内容执行目标考核、兑现，未尽事宜再作协商。
我已知晓以上目标管理考核内容，并认真执行考核要求。
项目经理（签字）：
项目成员（签字）：
