时间：2023-07-04 16:04:12
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改革开放以来，随着国民经济的飞速发展，我国的城市建设也日新月异。建筑业作为国民经济的重要支柱产业，与整个国家经济发展和人民生活改善关系密切。“多元化发展、信息化建设、内涵化提升”正在成为我国建筑企业发展趋势。目前我国一些大的国有建筑企业都不同程度地实行多元化发展战略，这也是我国建筑施工企业发展到一定规模后谋求持续发展的必然趋势。
一、建筑企业多元化发展动因
（一）建筑企业多元化发展必要性一般来讲，企业选择的发
展途径有两种：一是专业化发展，一是多元化发展。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求企业的不断发展，这种发展通常被认为可以拥有专业及技术优势，但可能会难以适应市场多样化及整合服务的需求，同时单一产业受周期影响较大。而后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳手段，它是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展途径，是企业发展到一定阶段为寻求长久生存和持续发展而采取的一种成长或扩张行为。建筑施工行业具有很强的周期性，发展受宏观经济影响较大，这是由施工企业行业特点所决定的。这种行业性质是建筑施工行业的根本属性之一，靠一般的管理手段难以化解，一直是施工企业发展中所面临的最大挑战。从这个意义上讲，施工企业通过多元化，形成一个产业组合，各产业的发展周期不同，则可以在很大程度上解决施工企业所面临的先天性的大周期、深波动的问题。
（二）建筑业多元化发展优势具体表现在：
（1）分散经营风险。建设项目具有高投入、周期长的特点，一个建设项目的完成，往往需要大量的投资和数年的建设期。目前承包商在与业主的博弈中，往往处在弱势的地位，这就造成了较大的融资、时间风险落在承包商一方。承包商往往需要为项目进行长期垫资，这严重影响了承包商的资金链，对承包商拓展市场来讲是极为不利的。多元化经营中，承包商可以从其他相对稳定的经营项目中汲取资金，为主营业务的发展提供强有力的支持。此外，经验数据也表明，经营范围越大，经营活动越分散的企业，利润率波动也越小。因为通过把收益互不相干的经营活动联结在一起，可以降低企业对外部某种或多种因素的依赖，降低企业发展受行业周期性波动的影响。
（2）产生协同效应。建筑企业拥有大规模的固定资产、广布的项目机构、众多的相关人才，这些都是其丰富的内部资源；同时，建设项目的业主方来自各行各业，这有助于承包商在工程项目建设过程中与政府、采购、金融、保险等相关方的接触沟通，使其保持良好的关系，这些都是建筑企业丰富的外部资源。发展多元化，可以充分整合建筑企业的内部优势，合理配置企业的内部资源，发展具有优势的相关产业。此外建筑企业可以通过与相关伙伴方的合作关系，向伙伴方可提供支持的产业发展，开拓新市场。
（3）提升企业盈利能力。建筑业属于劳动力密集型产业，由于从业者众多，行业内竞争激烈，且建筑业处于产业链末端，总体来讲建筑企业的整体润率低下。目前我国建筑施工业的利润水平仅有2%～3%，而负债率则高达65%，经营所得几乎只能维持企业生存之需。建筑企业若想发展壮大，增强企业竞争力，必须寻求提高收益的途径。只有保证较好的收益率，拥有较强的盈利能力，企业才有发展的动力。建筑企业可以采取多元化的经验战略，进入一些如房地产、建筑材料等利润率较高的产业，提升企业盈利能力。
二、建筑企业多元化经营模式及风险
（一）建筑企业多元化经济模式主要包括：
（1）横向多元化。企业结构和参与产业的横向多元化，即企业向与现有产品、技术、市场毫无关联的经营范围扩展。
（2）纵向多元化。建筑企业除了做传统的普通民用、公共建筑施工以外，通过纵向扩大土木工程领域的业务范围来扩大企业规模提高经济效益。
（二）建筑企业多元化经营风险主要包括：
（1）资源配置风险。
由于建筑行业在发展过程中形成了自身行业技术特点，集中在了混凝土、钢构、施工组织等核心竞争力上，这与其他大多数行业的核心竞争力不具交集，甚至可以说是壁垒很高。如果建筑企业要进入其他领域，需要铸造一些全新的核心竞争力。建筑企业资源没有有效整合的情况下，多元化发展必然导致企业将有限的资源分散到每个发展的产业领域，新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业即有产业经营带来全面影响，从而对原有业务产生影响，无法与相应的一元化经营的竞争对手竞争。
（2）资金风险。建筑企业处在整个产业链的下端，所以利润率是很低的，盈利能力不强。而在发展多元化的过程中，初入新市场一定有一个高投入低产出的拓展过程。如果建筑企业在多元化的过程中片面“求大”，而不是“求强”，结果会使企业资产规模的增长速度远远超出其销售收入和净利润的增长速度，需要输血的项目多，而能够造血的项目少，投入大于产出。这对于利润率低，资金需求量高的建筑企业来说，无疑严重影响了企业的资金流，发生资金链紧张甚至断裂。这会造成企业规模与效益的严重失衡，使企业陷入“规模不经济”的困境。
（3）管理和文化冲突。建筑企业在不同的业务领域经营会造成管理理念上的冲突，不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定，各职能部门协作的矛盾会导致企业在管理上面临风险。如果是通过并购形成的多元化发展，不同企业文化存在融合风险，而企业文化冲突对企业经营往往是致命的。
三、建筑企业多元化经营风险应对策略
（一）树立风险意识，加强内部管理，建立完善的经营决策程序。
首先，建筑企业应树立风险防范意识，对承揽工作要做到有准备、有选择、有论证。对外地的工程更应慎之慎，要对合作方的资信能力、财务情况、品质信誉、资金保障程度等进行调查论证，然后根据企业的经营战和自身实力决定是否参加投标。其次，建筑企业应当建立和完善企业的各项管理制度，健全企业内部控制制度，树立工程项目事前、事中、事后的全过程控制的管理理念。这些制度包括工程项目评审制度、合同管理制度、会计核算单位和成本控制制度、资金管理制度、应收账款管理制度、内部经济承包责任制。最后，建筑企业的领导班子要建立民主科学的经营决策机制，重大投资事项经班子集体研究决定，董事长或总经理对本单位的经营风险负责。
（二）提高核心竞争力
对选择多元化经营的建筑企业来讲，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提条件。如果主营业务不佳，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立优势，甚至会使原有建设领域的经营受到牵连而威胁到企业的生存。建筑企业在进行多元化的过程中，不应放下建筑企业专业化的传统与优势，而应重视发展企业的核心竞争力，加强相关部分的技术投入，不断进行创新，做到多元化中的差异化，有自己的独特竞争力。
（三）发展周期互补产业
建筑企业在多元化的过程中，不应仅以做大企业为目标，而应在详细可行性研究的情况下，避免浪费企业资源和进入同建筑行业周期相同的产业。如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期，这对规模较大的建筑企业来说影响是十分严重的。建筑企业在多元化的过程中应充分考察市场，发展与建筑行业周期互补的产业，尽量规避市场周期变化带来的风险。在业务拓展过程中，建筑企业还应充分考虑自身品牌、客户等相关资源，率先进入一些与建筑行业相关性较强的行业，如房地产、物业管理等行业。充分利用现有资源与自身在产业链中的技术、信息等多种优势，建筑企业应向产业链上下游拓展，使企业的经营范围囊括完整的产业链。这样能保证建筑企业在具有行业优势的前提下，最大程度拓展企业的经营范围，提高企业的收益。
（四）强化内部审计作用，拓展内部审计责权目前，建筑企业
内审部门作用主要停留在监督和威慑方面，为保证企业全面风险
管理监控体系的正常运行，有必要扩展内部审计的责权，关注重
点转移至各个风险管理构成要素能否在全面风险管理体系中正常运行，业务流程是否满足防范风险的需要，各种量化管理的内部模型是否有效等。通过持续的监控活动，来实现对风险管理的评价，并对发现的问题及时采取措施作出优化。
（五）加强人性化管理
人性化管理是重视人的本质和人性发展的管理方法，首先要尊重人，许多建筑企业把发现和发挥下属的才能并委以重任，作为对下属的最大尊重。
参考文献：
［1］洪锡熙：《风险管理》，暨南大学出版社2005年版。
【关键词】多元化 风险 防范
近年来。多元化经营战略已经成为国内外大公司迅速扩张的重要方式。不少企业家已经把多元化经营战略当成是市场竞争中扩大规模、挤压对手、克敌制胜的法宝。很多人甚至把“大而不倒”(Too big tofall)当成是企业经营的座右铭。但实际上，由于信息的不完全，导致企业经营过程中各因素的不确定性，企业多元化经营战略本质上也是有风险的。在一个战略决胜的时代，如果忽视企业发展战略中蕴含的风险，将极有可能导致“一招不慎。满盘皆输”的严重后果。
一、多元化风险的来源
为了更好的控制风险，首先就得分析企业多元化经营风险的来源。企业多元化经营的系统性风险主要是指国家的宏观经济市场环境和产业环境两个方面，在这里我们不作进一步探讨，现主要分析企业多元化经营时的一些非系统性风险。企业多元化经营的成功，不仅仅取决于不同产品或产业市场的非系统风险关系，而且取决于多元化进入后，企业战略的调整、企业资源的整合、组织结构的调整以及对员工的激励与约束等方面。
1 企业家与企业多元化经营的风险
作为企业多元化经营的决策者，企业家的决策能力和管理能力对企业多元化经营的成功有着很大的影响。西蒙的决策理论认为，人具有知识的不完备性、个人自身能力的限制带来预见的困难性和因为人的行动范围的有限性所导致的组织或个人决策过程只能是有限理性等特点。这种决策的有限性会使一些企业实施不适当的多元化经营。导致企业过度多元化经营的原因主要有以下几个方面。
(1)企业中存在的问题
现代企业中，大多数企业的经营者与所有者不一致，企业经理作为投资者的人，实际上控制了企业资源的使用，在使用企业的资源过程中，经理人员出于自身利益的考虑，趋向于将企业扩大和经营范围拓展，寻求企业的短期利益，从而造成投资的不合理。虽然，现在的董事会对经理层有了一定的监督，但往往由于他们对市场和企业情况不太了解而使得监督流于形式。
(2)企业家过于自信
企业经理对自身驾驭企业的能力和把握市场前景过于乐观，过高地估计了企业最优多元化经营水平。这种现象在原有业务经营成功的企业家中更加常见，由于多元化投资的正确性往往要2-3年才能看出，而这时，由于退出壁垒等原因，企业的多元化投资已经难以纠正。
企业家对待风险的态度，对企业的多元化也有较大的影响。通常，敢于承担风险的企业家，所经营的企业多元化程度比较高，企业风险也大。
(3)外部资本市场的变化
外部资本市场日趋完善，使得企业多元化经营利用内部资本市场的优势不断被削弱，从而使得企业多元化经营的边际收益曲线左移，企业最优多元化水平下降，原来处于最优多元化经营的企业即使内部条件没有发生变化，仍然出现了过度多元化。
2 多元化进入方式与多元化经营风险
多元化经营时，有些企业采取自主投资新建方式进入，有些企业采取外部兼并或收购的方式进人，这些不同的进入方式。产生的企业多元化经营风险也不同。彭罗斯指出：“有证据表明，如果一个企业能够收购另一个运行中的企业。其进入新领域的支出成本和技术的困难能够大大降低。收购一个工厂的成本要比重新建设低得多。且能够获得一个要花几年才能建立的市场位置，还能大大减少来自竞争的压力。特别重要的是，企业能够获得一支有经验的管理队伍和有经验的技术和劳动力队伍。因此，收购可以作为一种获取企业在新产业中所需要的生产服务和知识手段。提供内部企业生产所需的管理和技术，常常比减少竞争和降低进入成本更为重要。因此，收购常常是一种适当了解企业进入新领域和减少问题的特别适当的手段，以及决定是否在那个领域扩展以适当利用自己的资源。更进一步说，收购常常不需要现金流出，对于那些金融地位不够强大，但某一产品的管理和技术特别专业化的企业来说，收购可能是多样化活动的主要而唯一方法”。
随着资本市场的不断完善，采用收购和兼并等资本运作方式进入其他领域成为越来越多企业的选择。采用这样一种方式进入，尤其需要考虑新业务与旧业务的整合风险，不同业务主体的企业文化整合也是多元化企业所需要事先考虑的问题。采用内部方式进入的企业，则着重需要考虑新业务的产品周期、不同的市场拓展方法等方面的风险。
3 多元化经营的相关性与多元化经营风险
企业多元化经营的相关性包括产业的市场相关性和运作过程的相关性。贝蒂斯等研究认为，相关型多元化导致负的风险一收益关系，而不相关的多元化显示出正的风险一收益关系。可见，企业的多元化经营的相关性较大程度的影响了企业的经营风险。从投资组合理论来看，产业市场的相关性与企业经营风险成反向关系。产业的运作相关性是不同产业运作中对企业资源或能力的共享程度，它是与风险成正比的。
4 产业特点与多元化经营风险
产业特点与多元化经营风险的关系。我们主要从产业的发展状况来分析，当然，不同产业类型对企业的经营风险也有较大影响，比如风险投资业，由于其产业同有的高风险高收益特性，进入这样的产业，不管该产业处于什么发展状况。其风险会比较大。从产业的发展周期理论来看，任何产业发展都将经历幼年期、成长期、成熟期和衰退期几个阶段。处于幼年期的产业，其风险大收益小，成长期的产业其风险大但是其收益也相应较大，而成熟期产业内的企业，其经营风险小，收益也比较稳定，衰退期的产业，企业的长期发展潜力小，风险较大。
5 财务能力与多元化经营的风险
在企业资源有限的前提下，实行多元化投资。必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性有机协调等财务问题。资产结构性管理的目的，在于确定一个即能维持企业正常生产经营活动，又能在不减少风险的前提下，给企业带来尽可能多的利润或流动资金水平。
二、多元化经营风险防范
实行多元化经营战略，根据资产组合理论，他可以在一定程度上降低企业经营的市场风险。但是，其运行风险可能会大大增加，多元化经营风险的存在是任何企业所不可回避的，如何在一定经营绩效水平的前提下把企业多元化经营的风险控制到最小，是理论界和企业界共同关心的问题。
1 企业家能力的缺乏
当市场发展处于初步阶段的时候，一个企业的快速壮大的原因可能有很多方面。各种短缺经济，诱使了短期高利润行业的出现，而有些企业可能把握了这样的一次机会。从而能快速成长。有些企业可能是得益于与政府的关系，从而享受如垄断等政策效益，使其获得成功等。这些领域的成功，可能使得企业家们过高的估计自己的管理经营能力(但实际上其经营管理能力并没有达到多元化经营所需的要求)，其成功经验会诱使企业进入新的领域进行经营，从而陷入多元化经营的“陷阱”。即使有些企业在原有领域内是由于其企业家的出色管理所取得较大成功，但多元化经营时对企业的经营要求与其在专业化经营时的要求是不一样的，如果企业家不能适应这样的一种变化，会对多元化后的企业经营造成很大风险。所以实行多元化经营首先就要求企业家对自己有个清醒的认识。看其是否具备了多元化经营的能力。
2 企业不具备核心能力
理论界的分析和企业界经验表明，如果企业的多元化经营是建立在其核心能力基础之上，其经营成功的可能性会比较大。核心能力是企业获得持久竞争力的关键，也是企业在新的领域中成功的关键。企业多元化之前，得分析其是否具有核心能力，以及新的业务是否是围绕其核心能力展开或是否有利于核心能力的培养。
3 企业的资源能力限制
关键词：多元化经营；风险；控制
一、引言
多元化经营是指企业的经营范围超越自身原有的经营领域而同时经营两种或两种以上产品或服务的经营策略或成长行为。实施多元化经营战略，是每一个企业发展壮大的重要方式。多元化经营，一方面可以减少企业的经营风险，另一方面可以合理利用企业的剩余资源与能力。目前，我国快速发展的企业大多选择多元化经营。但是也有部分多元化经营企业发展状况不如人意，有的新业务发展不顺，竞争优势难以建立；有的因此影响到原有主业，使得主业市场地位不保；有的财务出现困难，资金短缺，筹资乏力；有的管理力不从心。由此可见，多元化经营在可能给企业带来正面效应的同时，也可能会伴随着相关风险。要想取得多元化经营战略的成功，我们有必要对存在的风险进行有效的控制。
二、企业多元化经营风险控制体系
风险控制的方法主要有风险避让、风险转嫁、风险控制和风险自担等。风险避让是指为避免风险的发生，主动放弃可能导致风险的方案。风险避让是一种简单易行、全面彻底的风险管理措施，但也是一种消极的风险预防方法。因为在避免产生风险的同时，也使企业丧失了获得收益的可能性。一般而言，在开展多元化经营活动时，对于可能受到企业无法控制与承受的风险如宏观环境方面的风险时，尽量采取风险避让措施。风险转嫁是指企业将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他单位的一种风险预防和控制方法，例如采取联营或外包方式进行多元化。当企业不能或不愿进行风险避让或转嫁时，这时要考虑能否对风险进行控制。风险控制是指通过采取各种措施和手段设法降低多元化风险发生的概率，减轻可能承受的经济损失。最后，无法控制的风险便由企业自身来承担。企业既可以在风险识别和评估的基础上，通过采取事先预防性措施，以避免损失的发生，企业还可以在风险事件发生后，对其造成的损失，通过自身的财力予以弥补。
企业实行多元化经营，其风险控制的方法也不外乎以上四种，图1是企业实行多元化经营的风险控制体系图，藉此为企业多元化的风险控制提供指导。
三、企业多元化经营风险控制的具体措施
（一）加强对新进业务所在行业的分析，规避不可控风险
每个国家都要从国民经济全局出发，制定相应的宏观调控政策、科技政策和产业政策，而这些是企业确定多元化经营、选择目标行业的重要决策依据，是进行多元化经营的约束条件。企业应将符合国家宏观经济发展及产业政策重点支持的产业作为首选。企业在进行多元化经营时应加强对这些政策的研究，密切注意其发展动向，防范因政策变化或调整所带来的风险。
为了保证新进业务行业选择的科学性，减少失败的可能性，我们可以借鉴迈克尔・波特所提出的三种检验：第一，产业吸引力检验。即多元化经营所选择的行业必须有较高的投资回报率并使企业能长期获得利润的市场环境。第二，进入成本检验。进入成本由进入企业承担，进入成本越高，对企业多元化进入的阻碍越大，但进入成本越高通常导致产业平均利润率越高，对企业进入的吸引力越大。第三，前景检验。即指多元化企业必须能给企业新进入的业务带来某些有竞争优势的潜力，或者新的业务能给企业其他业务增加竞争优势。符合以上三种检验的行业是多元化经营企业可以考虑进入的行业。
（二）努力增强企业自身实力，提高风险控制与自担能力
企业的实力反映在拥有充足的财务资源、人力资源、无形资源及实物资源上。一般来说，企业剩余资源多、转移价值大。转移成本低，开展新业务的资源缺口就小，风险也较小。如果资源的可获得性小，特别是形成新业务核心能力的资源可获得性小，就不要盲目开展多元化经营。这里特别强调财务资源、技术资源及管理资源。这些资源对多元化的成败至关重要。
在进行多元化经营时，往往会产生财务风险，而要控制财务风险，则应强化企业的财务资源。企业的财务资源反映在较好的现金流水平及较多的融资渠道上。提高企业的现金流水平，首先要发展一个较好的成熟的主业；然后要采取合理的股利政策，在多元化初期，最好以发放股票股利为宜；良好的负债偿还期限的安排，可以防止现金流的相对不足，因而也是降低财务风险的一种策略。另外要不断拓宽企业的筹融资渠道，当然也要注意保持好一个良好的资本结构，千万不能为了达到杠杆效应而不顾一切地提高杠杆系数。必要时多筹集权益资金，从根本上减少财务风险。
企业的技术资源主要反映在新业务所需的核心技术上。核心技术是核心竞争力的主要来源，当企业拥有相关核心技术时，多元化经营较易成功。首先，要重视先进技术的开发，这要从加大研发投入、制定合理的技术创新激励机制等入手；其次，重视先进技术成果的引进或掌握先进技术的人才的引进；我们也可以通过采用并购等方式直接掌握某些核心技术。不过，获得核心技术，并不表明企业拥有核心能力，它们之间还存在一定的距离。只有将核心技术成功产业化，形成核心产品后，才能构成企业的核心能力。核心产品是介于核心能力与最终产品之间的中间性产品。与最终产品的市场份额相比，核心产品的市场份额更有意义。所以，要降低多元化经营的技术风险，不仅要掌握新业务所需的核心技术，还要能将其产业化，掌握相关的核心产品。
实行多元化经营，需要有相关人才的储备、良好的管理制度及适当的组织结构。这就对企业的管理资源提出了要求。
要有合适的相关人才。一切竞争归根结底都是人才的竞争。没有素质较高的、与新业务相匹配的人才，多元化经营就无从谈起。开展一项新的业务，要做到“找不到合适的领军人物，便放弃发展新业务机会”。同时要有一套行之有效的激励机制，防止道德风险与逆向选择的发生。
企业必须建立起有效的内部控制系统，以利于有效的驾驭起新的经营局面，使企业管理水平与企业的多元化程度相适应。
适当调整企业的组织结构。根据“结构跟随战略”理论，当企业实施了多元化经营后，业务增多，管理层级增加，因而需要建立一个精干的结构来管理各项业务。企业组织形式的选择应以事业部为基础，不断完善组织机构。
另外，我们还要采取措施防止生产风险等的发生。如购买关键的生产设备，引进关键的生产技术人员，采购关键材料等；还要采取适当的营销策略，使新业务产品能尽快打开市场，取得竞争优势。
（三）选择适当的进入方式与时机，转嫁或降低策略风险
企业实施多元化经营的方式有内部发展、并购及战略联盟等。三种进入方式没有绝对的好坏之分，企业要根据自身的资源能力、新业务发展方向、市场竞争及发展情况来选择合适的途径。当企业实施相关多元化经营时，由于新业务与原业务之间存在着诸多方面的相关性，一般采取内部进入方式较好。如果企业实施的是非相关多元化，新业务的运作过程与原业务的运作过程有很大的差别，若企业全部通过自己的不断积累来获得新的业务经营能力，将花费较高的成本。因此，采用并购的方式较为合适。战略联盟、联营及外包等是一种新型的多元化经营方式。它具有其他方式所不具备的优势，具体表现在：使企业专注于自己擅长的业务；可以避免或转嫁来自新业务的生产、技术、市场等方面的风险；可以避免组织臃肿等“大企业病”。在对企业多元化经营的风险进行预测之后，如果认为该活动非进行不可，而企业又无力来承担风险，或者企业承担风险所发生的成本大于收益，企业可以考虑联营或转包等方式转嫁风险。通过将自己不擅长的新业务采用外包、联盟等方式进行经营，将是一种可取的新型的多元化方式。
企业还应根据其内部条件的成熟程度和外部市场机会做出是否多元化经营的决策，时机不当可能导致多元经营的失败。过迟会因错失良机而在新进入的行业难以占有主导权；过早则会因为各方面条件欠缺而造成多元化的发展受到制约。一般来说，当原业务所在行业正处于行业生命周期的成长阶段时，尚有足够的发展空间，企业发展不会受到原有业务发展空间的限制，企业应该在原有业务继续发展，不应轻率开展多元化经营。
另外，还应注意新进业务与原有业务的互补与关联。首先，是新业务与原业务的生命周期能够互补，最好是主业处于成熟期而新业务处于成长期。这样，新业务的发展可以依靠原业务的巨大支撑而迅速取得成功。其次，注意新业务与原业务之间的关联性的分析。一般来说，与原业务关联性高的新业务在很多方面可以共享资源。比如技术、品牌名称、营销网络等，这样能较好地获得协同效应，并较快地形成竞争优势。
四、结束语
多元化经营是许多企业做大做强的重要战略举措，但它的实施伴随着较大的风险，许多企业因此付出了沉重的代价。要想取得战略的成功，就需要对其风险进行有效控制。对于那些来自外部的风险，企业要尽量规避；对于来源于企业内部的风险，企业要尽量采取措施，转嫁或控制它。只有这样，才能将多元化经营的风险降到最低，才能使企业实施多元化经营后发展得更好、更快。
参考文献：
1、刘德强,陈俊芳.企业多元化的新模式:基于核心能力的虚拟经营[J].中国工业经济,2002(10).
2、蔡树堂.企业战略管理[M].石油工业出版社,2001.
3、李庆华,李东.多元化经营风险及其控制:基于方向和范围的分析[J].技术经济,2004(3).
Abstract： Diversification has become the strategic choice for many enterprises. Based on the analysis of Chunlan Group， the article points out that diversified development needs to properly identify the business status of this enterprise， discreetly choose diversification development direction， reconstruct the existing business in a reasonable manner and establish a flexible dynamic business exit mechanism， to provide reference.
关键词： 多元化；风险；业务识别；退出机制
Key words： diversification；risk；business identification；exit mechanism
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）14-0164-02
0 引言
上世纪90年代，当时中国市场众多行业的整体利润普遍较高，在西方多元化思维的影响下，许多中国企业纷纷投入多元化的怀抱，采取多元化经营作为企业发展壮大的途径。作为这股多元化热潮中的典型代表，1994年如日中天的春兰集团师从GE，迅速地开始了一系列的多元化进程，由主营生产空调逐步转向摩托车、冰箱、汽车、彩电、新能源电池等行业。但由于对进入新产业领域的风险认识不足，加上没有控制风险的有效对策，春兰不仅在新业务上毫无建树，而且还削弱了企业原本的主业所具有的竞争优势，因此研究企业在实施多元化经营战略过程的风险因素，对企业的影响路径及程度和企业的风险控制方式具有重要的意义。
1 春兰集团多元化经营的动因
1.1 加强企业竞争能力的需要 多元化经营可以通过现有核心能力在新行业领域的运用来提升核心能力水平，或者是从新的行业领域获取新的核心能力，与原有核心能力相融合，达到提升核心能力的目的。不可否认的是，春兰掌握了空调、冰箱压缩机制冷等核心技术，发动机、压缩机制造技术基本与世界先进水平保持同步，并且在全国范围内建立了庞大的营销渠道，投入了巨大的资金用于广告宣传等。如果可以实现多元化经营，就可进一步地发挥规模经济和范围经济效应，降低单位产品成本，同时最大可能地提高企业现有资源的利用效率，以达到加强企业竞争能力的目的，这是春兰多元化的初衷。
1.2 分散经营风险的需要 “不要把鸡蛋放在同一个篮子里”可以有效降低风险，在春兰占据着中国空调业龙头老大的时候，春兰集团董事局主席兼首席执行官陶建幸就指出，中国家电行业必然是以多元化为发展方向的，专注于某一领域的结果要么是倒闭灭亡，要么是苟延残喘艰难度日。换言之，家电行业是个“夕阳产业”，发展空间有限，春兰要做大做强成为国际知名公司，多元化道路是必然的选择。正是由于对行业前景的不自信，为了规避单一行业衰败可能会出现的利润下降、销量减少等经营风险，春兰毅然踏上了多元化发展的道路。
1.3 消化过剩资源的需要 资源相对过剩是导致春兰选择多元化的另一原因。当企业因为经营成功而出现了包括资金、研发能力、品牌影响力、营销渠道等资源的过剩时，往往希望通过采取多元化的措施为这些过剩资源寻求出路。
资金方面，春兰空调连续八年稳居中国空调业老大宝座，获利颇丰，1994年曾一年赚了7个多亿的净利润；历史最高股价达到64.3元，凭借着资本市场拥有了大量的现金，过度的融资使得春兰不得不为多余的资金寻找投资方向，将触角伸向多个领域，形成多元化格局。人才方面，企业拥有一支由数百名博士、硕士，上千名有中高级职称的科技人员组成的专业技术队伍；政策方面，到了1998年，春兰享受到了国内企业所能享受到的最大的优惠政策。可以说，这种“不差钱，不差人，不差政策”的好日子，为春兰实施多元化战略打足了底气。
2 春兰集团多元化经营失利的原因分析
2.1 盲目扩张，机会主义色彩浓厚 追求利润是企业的天职，企业往往受到利益的驱使，寄希望于通过短期的投资获得超额的利润，忽视了市场经济的盲目性、滞后性和自发性。我国在90年代许多行业百废待兴，蕴含着巨大的利润空间。此时，春兰这个在中国家电市场中获得成功，积累了巨额利润的家电企业进入摩托车、汽车这些行业就成了看似必然的选择。殊不知，这样的多元化带有很大的投机成份，春兰急于寻求能在较短时期内获得超额利润的项目，而不愿意为长久地在一个行业中仔细耕耘长期投资，所经营的新业务一旦度过成长期进入竞争激烈的成熟期，超额利润消失，就急于转型。
在品牌使用上春兰的做法是盲目冒进的。上世纪90年代的春兰是中国家电市场上赫赫有名的品牌，于是春兰在进行多元化拓展时，无论是空调摩托车，还是彩电卡车，几乎所有产品都共享春兰品牌。春兰品牌在家电行业无人不知无人不晓，但在汽车、摩托车等领域却没有任何品牌知名度，春兰在这些领域仍然使用春兰品牌不但达不到对新进入行业的品牌渗透效果，反而是削弱了主营业务的专业度，对春兰品牌造成了非常不利的影响。
2.2 行业跨度过大，经营管理水平有限 春兰集团大部分中高管理层都是泰州本地人，企业新引进人才则很难进入管理层掌握真正的话语权，多次出现了人才引进困难和现有人才流失的状况。另一方面，春兰马不停蹄地进入陌生的新行业，急切需要大量既有技术又懂管理的人才去经营，人才配置方面捉襟见肘。同时以陶建幸为首的春兰管理层过高估计了自己跨行业经营的能力，不能够很好地把握住集团的战略和战术发展方向，而且也由于专业的限制，欠缺新行业经营的经验，加大了决策失误的风险。
2.3 产权体制改革失败，导致人心涣散 企业改制受阻是春兰集团多元化经营失败的重要原因。2002年，春兰提出了一个改制计划，进行MBO股改和全员持股，以最大程度地激励高层经营者和高科技人员为公司的长远利益努力，吸引优秀人才，激励创新，使员工既能享受利益，又能关心企业的长远发展。然而这场轰轰烈烈的企业产权体制改革被国务院以“任何人不得以任何理由，将国有资产量化给个人”为由拒绝。改制受阻不仅沉重打击了春兰管理层的信心和斗志，更使一大批骨干技术研发人员流入长三角、珠三角等地的竞争对手那边，导致了春兰在以后的竞争中逐渐丧失了技术优势，被竞争对手甩在了身后，更是为后续多元化的失利埋下了伏笔。
3 春兰集团多元化经营中风险的防范与控制
春兰集团多元化经营的失败已成定局，站在事后总结教训的角度反思春兰实施多元化的进程和失败的原因，显然春兰并没有充分认识到伴随着多元化带来的风险，及时识别和控制这些潜在甚至是已存在的风险。为了吸取春兰的惨痛教训，也为了对其他有意进行多元化经营实践的企业提供借鉴，笔者提出以下几种方法来防范和化解多元化的风险。
3.1 正确识别本企业的业务地位 春兰集团没有能够设计好各种业务的资源配置，在新业务尚未形成核心竞争力和优势的情况下，又没有对现有的业务加强研发和创新支持，导致空调业务不能对新业务提供支持甚至是自身不保，新业务又不能自力更生，陷入了极其尴尬的局面。因此，要维持在多个行业上的多元化发展，首先必须在主业上站稳市场。
3.2 慎重选择多元化发展方向 多元化的发展方向是否可行，其成长是否能够给企业带来效益，一般可以从产业吸引力、进入成本、新经营业务与原有经营业务间的互益性等方面来检验。这可以用来作为防范多元化风险最为底线的方法，称为“三重检验法”。产业吸引力检验，即多元化成长所选择的产业必须具有较高的投资回报率，适宜的竞争条件和一个能长期获得利润的市场环境；进入成本就是指目标产业的进入成本不宜过高，但通常情况是，越是有吸引力的产业，进入的成本往往越昂贵；互益性检验指多元化企业原有的业务必须能给新进入的业务提供某些有竞争优势的潜力，或者新的业务能给公司原有的业务增强竞争优势。
3.3 对现有业务进行合理重构 重构现有业务是基于核心能力进行多元化业务的结构优化，对多元化经营企业现有结构的存量调整与矫正，通过企业重构的手段，优化业务组合，突出主导业务，发展核心能力，培育竞争优势。2008年，春兰出售了自己持有的春兰汽车60%的股权，开始了集团重组的步伐。虽然这种被迫重组或许并非春兰的初衷，但是通过重构业务的手段优化业务组合，增强竞争能力的做法还是正确的。只有使企业的业务组合与自己的战略资源和核心能力相匹配，才能够有效地化解经营过程中的风险。
3.4 建立灵活动态的经营退出机制 退出机制对于化解多元化风险很重要。企业在多元化投资前，往往更注重美好前景，很少考虑退出问题。然而，如果企业进入的不是一个利润高地而是企业资源投入的陷阱，一旦这种错误的投资无法纠正，还要硬撑下去，那么很可能导致企业全军覆没。因此，当企业在多元化发展过程中，发现自己离开了核心竞争力的延伸范围，盲目地进入了不具备战略优势的业务时，果断地剥离已出现风险的业务，是一种有效的方法。一项非相关多元化业务未必真正适合企业，面对复杂多变的市场环境，分析的偏差有时是在所难免的，然而，对已经出现的失误，能够果断地退出才是企业避免资源进一步流失的关键。在多元化经营中取得巨大成功的GE一贯奉行的“要么第一第二，要么把它整合成为第一第二，要么就卖掉、关闭”的准则就充分反映了这种敢于退出的理念。
参考文献：
[1]Ansoff.H.I.Strategies for Diversification[J].Harvard Business Review，1957（35）：113-124.
[2]姜付秀.我国上市公司多元化经营的决定因素研究[J].管理世界，2006（5）：128-135.
[3]李瑜.基于核心能力的上市公司多元化战略分析[J].统计与决策，2006（11）：159-160.
关键词：连锁药店 多元化经营 风险 规避策略
一、连锁药店采取多元化经营的必要性
连锁药店实施多元化经营是有一定原因的，主要有以下几点：
（一）实施多元化经营是适应市场经济的需要，有利于规避市场竞争。一方面，随着市场经济竞争日益激烈，国内药品零售商数量也日益增多，分摊在各个零售商的药品需求量却变少，这就使连锁药店的经营者不得不采取多元化的经营模式来面对挑战；另一方面，国内药品零售行业已经于国际接轨，出现了于国内药品零售商争夺市场的局面，这势必促进了国内连锁药店多元化经营模式的推行。
（二）实施多元化经营有利于增加新的利润增长点。随着国内打击虚假药价力度的加大，很大程度上压缩了药品利润空间。而与药品相关的保健、化妆、药妆等行业还有很大的利润空间，连锁药店通过多元化的经营来增长新的利润点，促进企业的可持续发展。
（三）实施多元化经营有利于分散风险。顾名思义，企业生产单一的产品风险较大，当出现问题时甚至可以导致企业倒闭，而采取多元化经营可以分散风险，可以使企业得到可持续发展。
（四）实施多元化经营有利于资源的充分利用。随着科技的发展、生产线员工素质的提高，在药品生产加工的同时会产生大量剩余资源，这些资源如果没被充分利用就会造成浪费，连锁药店采用多元化经营就会避免浪费，创造更多的经济效益。
二、连锁药店多元化经营的风险
连锁药店采用多元化经营虽然可以降低企业经营成本、规避企业竞争、增长新的利润点等优势，但是也避免不了多元化带来的经营风险，主要有以下几点：
（一）市场风险
一种药品的投放是否有市场影响着连锁药店多元化经营的好坏，其中体现在：一方面是药品投放的多元化时机，如果投放过早，企业势必花费大量的人力、物力、财力对尚未成熟的市场进行开发，这样加大了企业的成本压力；如果投放过晚，市场中类似产品可能会占据市场，使投放的产品获得的利润大大降低。另一方面，是多元化经营进入行业的选择，如果盲目的进入某些行业，不仅不会有所发展还会影响主业的发展。
（二）法律风险
连锁药店经营需要持有药品许可证、工商管理部门颁发的许可证，在许可证上明确标明经营范围，例如中成药、化学制剂、生物药品、抗生素等。连锁药店在每次增加一项销售产品时，都应严格按照经营范围得到工商行政管理部门的许可，未经许可工商部门可视同非法销售，对产品进行没收或者其他处理。然而，消费者在购买药品时时常将保健品与药品混淆，药店经营者为了销售商品，并没有介绍该产品是否具有药性，侵犯了消费者的知情权。因而连锁药店多元化经营存在法律风险。
（三）管理风险
在连锁药店进行多元化经营时，就要求涉及到在不同领域进行经营，由于各领域经营存在不同的特点，其经营管理和营销方式具有很大的复杂性，造成了连锁药店在管理过程中存在一定的风险，体现在财务、人员、信息、决策等方面，例如如何对资金进行合理化配置、如何构建多元化经营结构等。同时由于连锁药店资源的有限性，也给管理带来了很大的难度，
三、规避连锁药店多元化经营风险的几点策略
如上所述，连锁药店进行多元化经营的风险影响着我国药店的发展，因此连锁药店应采取一定策略来规避风险：
首先，连锁药店应明确战略定位。所谓战略定位是指企业的产品、形象、品牌在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它的定位有利于企业的发展，战略定位需要解决四个问题即：企业从事什么业务、 竞争对手是谁、如何创造价值、哪些客户是能够长期合作的。因此，连锁药店的战略定位的内容可以概括为确定企业任务、目标客户、服务内容，然而我国的大多数连锁药店将多元化的经营单纯的理解为一种模式，出现了产品类似、客户单一等问题。为了解决这类问题，连锁药店可以采取将医疗、美容、养生等不同角度进行市场定位，使企业经营项目多样化，已获得最大的经济效益，降低市场风险。
其次，连锁药店应强化主业，开发自我品牌。根据市场战略定位的需要，销售什么样的药品是支撑企业发展的核心动力，因此连锁药店应在强化销售主要产品的同时，主动研发自我品牌，打造品牌效应。
再次，连锁药店应加强管理，培养高素质人才。由于连锁药店多元化经营有着管理风险，连锁药店应通过完善管理制度和加强管理人员培训来规避管理风险，例如连锁药店可以定期派遣员工到外地学习不同的专业知识，提高专业水平和服务质量。
四、总结
终上所述，多元化经营已成为连锁药店的趋势，其中的风险是不可避免的，连锁药店应结合自身经营特点采取相应的措施，规避多元化经营中出现的风险，促进我国连锁药店多元化经营的顺利进行。
参考文献：
[1] 李卫平；新医改背景下连锁店的利润最大化策略 [J]；中国药业；2010年18期.
[2] 浦昭骞；景浩；我国连锁药店管理现状分析与对策研究综述[J]；辽宁中医药大学学报；2011年02期
[关键词] 互联网;企业多元化经营;财务风险;控制措施
[中图分类号] F420 [文献标识码] B
目前互联网已经成为全球经济的重要推动力，同时渗透至日常生产生活的各个领域当中。近年来，我国互联网行业得到快速发展并取得了突破性成就，但在发展壮大的同时也受到了许多挑战，其中最为显著的就是互联网企业多元化经营中的财务风险，必须采取有效的控制措施对财务风险进行防范。
一、企业多元化经营概述
受内外部环境的共同限制，我国学术界在二十世纪八九十年代才开始研究关于风险管理控制理论，目前尚处于初步探索阶段。近年来尽管国内也相继出现了一些实证研究文献，但多数都是基于国外研究产生，并没有结合我国实际情况，缺乏一定的针对性。此外，国内外由于市场经济政策和环境的不同，研究成果存在较大的差异，不能应用于我国企业多元化经营财务风险控制当中。
企业多元化经营又称多样化经营，主要是指企业同时经营多种产品或行业，开展跨产品、跨行业的经营活动。企业多元化经营一般出现于企业发展到一定规模以后，在原产品基础之上开发不同种类的产品，以达到进军新市场的目的。因此，企业多元化经营是一种典型的经营扩张模式，能有利于企业占领更大的市场，保证企业长期稳定发展。
互联网企业属于资本密集型产业，其研发成本和研发风险都较高，但投资成功率却很低，企业通过多元化经营的方式一定程度上可以分散经营风险，实现理想的经济效益。但风险回报和风险呈正比关系，致使互联网行业有着较高的回报和利润率，较大的盈利空间为互联网企业经营领域的拓展打下坚实的物质基础。
二、我国互联网企业多元化经营的现状及特点
首先，互联网企业多元化经营能实现产业链上下游的连通，互联网企业可以通过并购、业务合作等多种形式打破上下游之间的壁垒，形成一体化的服务系统，共同谋取互联网行业的利益。例如阿里巴巴入股新浪微博、百度并购PPS等都是互联网企业打通产业链的佐证，通过上下游整合的方式占领更大的市场，追求更大的话语权。其次，互联网企业多元化产业边界日益模糊，主要表现在以下两个方面：第一，互联网企业将经营领域逐渐扩张至传媒、零售以及腾讯等行业，尤其是金融服务领域相继推出了多个金融产品。第二，随着科学技术的不断进步和信息化的发展，传统行业认识到了互联网的重要性，纷纷借助互联网开展经营活动，极大地推动了网络零售业的发展。
三、互联网企业多元化经营的财务风险
（一）业务风险
一般而言企业的资源有限，互联网企业要想实现多元化经营就需要多种资源，对资源有了更多的需求，因此一定程度上就会减少对其他企业的投资，使得互联网企业对其他行业的资金管理将会大大减少。一个企业一旦缺乏有效的资金和管理支持，则很难保证持续稳定发展。如果原来产业的市场竞争力减弱，则不利于企业多元化经营，丧失了企业原有的核心竞争力。
（二）财务风险
互联网企业要想多元化经营势必会采取并购或扩张的方式，使企业的财务结构变得复杂，无形中加大了财务管理的难度，对财务管理水平提出了更高的要求，可能会带来财务风险，目前财务风险一般表现为融资风险、投资风险和收益分配风险三种。多元化经营长出现于大型企业，为了保障企业正常运行和发展就需要筹措更多的资金，因此会向金融机构借钱，但承担的利率风险和汇率风险十分巨大。互联网企业在开展多元化经营的过程中会在不同行业寻找投资，挖掘行业的市场前景以合理分配现有的企业资源，一旦企业投资发生一些不利情况，则会对企业造成严重的影响，加大了投资的财务风险。
（三）内部整合风险
互联网企业要将经营范围拓展至其他领域就会给现有的工业企业或其他企业市场模式带来巨大的冲击，不同企业之间的业务流程、管理机制具有较大的差异，要想实现多元化经营就必须对行业进行整合。但不同行业之间有着不同的经营目标，资源也会产生一定的冲突，难以实现资源的协调统一，而要想实现精细化、深度化的管理难度更大。多元化经营模式下一般需要增加子公司数量或管理公司，容易出现浮肿的问题，降低管理效率。决策者和管理人员在对不同行业管理时由于内外部环境的限制，难以做出最为明智的决策，加大内部整合的风险，抑制互联网企业的发展。
四、多元化经营财务风险控制中存在的问题
（一）财务管理决策缺乏科学依据
主观决策和经验决策目前广泛存在于我国财务决策当中，大多数情况下容易出现决策判断错误的问题，从而加大了企业经营的风险，不利于企业可持续发展。同时，由于我国针对企业多元化经营财务风险的研究较少，不能进行科学的借鉴，致使财务管理决策缺乏科学的依据。例如互联网企业在对固定资产投资进行决策时对项目缺乏系统的可行性分析，导致决策失误，不能实现预期的经济效益，给企业造成巨大的经济损失。
（二）多元化经营财务管理体制比较落后
目前多数企业多元化经营仍然采用传统的经营模式，一定程度上制约了企业的进一步发展，因此企业的管理模式和财务管理模式需要加以转变才能顺应社会的发展，满足现代化企业的需求。另一方面，我国企业缺乏科学的概念，多元化企业只是单纯的拓展了经营领域，但财务管理观念并没有发生转变。许多企业没有建立科学有效的财务管理系统，管理体系落后于思想，长期被传统管理理念束缚，不能进行有效创新。此外，企业多元化经营过程中还缺乏对时间价值、机会成本和边际成本的认识，对资源、成本以及现金流没有进行科学的管理和分析，致使投资和回报不成正比，增大了企业多元化经营的风险。
（三）业务分散，竞争力弱
我国企业目前广泛存在人员配置不合理，管理混乱等问题，不少企业为了谋取更大的经济效益纷纷设置了多个子公司，但子公司在经营时往往只关注自身的发展，并未从整体上进行布局。子公司还存在多样化经营的特征，导致子公司数量虽多但缺乏竞争力的问题，相对优势不显著。同时子公司之间的业务较为分散，甚至出现子公司为了争取业务而恶性竞争的情况，严重阻碍了子公司的发展，也不利于企业之间的整合。
（四）财务人员缺乏风险意识
我国企业面对财务风险采取了一系列措施，但无法从根本上杜绝风险。企业现实工作当中财务管理人员意识淡薄，不能充分认识到多元化经营过程中存在的财务风险。就我国实际情况而言，国内市场已经形成了买方市场，普遍存在产品滞销的情况，不少企业为了卖出产品纷纷采取赊销的方式，以达到减少库存扩大市场占有率的目的，但直接导致企业应收账款增加。由于财务人员缺乏财务风险的意识，同时素质又较为偏低，在赊销时没有对客户的信用等级进行科学评估，这种盲目赊销造成大量应收账款无法收回，严重威胁企业资产的流动性和安全性，甚至造成企业破产等严重后果。
五、多元化经营财务风险的相关控制措施
（一）提高多元化经营财务风险控制意识
我国企业在多元化经营中普遍缺乏财务风险控制意识，难以形成财务风险控制体系。在不断激烈的市场竞争中，要想得到长远发展，企业就必须将财务风险控制在可接受的范围内，保证企业资金健康循环。财务风险最重要的就是资金流通的风险，如果企业的资产都是应收账款或应收票据的形式，企业只有通过举债的方式进行下一环节的经营，举债经营不但有成本，而且对企业资金的变现能力没有任何实质性的帮助，最终会使企业资金变现能力不断下降。多元化的经营中，企业必须明确经营的目的性，在交易中务必做好合同签订工作，如果资金难以收回，积极用法律形式保护本企业的经济利益。企业应当逐渐建立和完善财务风险控制体系，根据企业实际情况选择恰当的融资方式，降低财务成本，选择合适的资产负债率，在控制经营成本的前提下提高资产的流动性和现金的充裕性，既能降低财务风险，又能帮助企业灵活应对突况。
（二）加强企业财务控制的监督
在我国社会主义市场经济中，现代化的企业财务风险管理主要是针对财务人员的风险管理。为有效地防范和控制财务风险，企业应当招聘或者培养专业的人员进行财务风险管理。一般而言，只有确保企业内部财务管理人员对财务风险拥有良好的把控能力和识别能力，企业财务风险问题才会得到领导层的足够重视。财务管理人员的能力直接影响到企业潜在财务风险的识别和判断，更影响着应对财务风险而采取的措施是否合理。财务人员的道德素养和知识水平直接影响着企业整个财务体系的运行。企业的财务管理人员大多来源于招聘，要想做好财务管理工作，企业应当对财务人员进行企业文化的培训，让员工真正了解本企业，以健康的心态为企业效力。为提高财务管理人员的水平，企业应定期开展培训活动，组织部分或全部财务人员学习新知识、新理念，不断更新观念以适应多变的市场环境。财务工作具有很强的专业性，企业应通过多种方式对财务人员的工作进行监督，必要时执行审计程序检验财务人员的工作能力和工作成果。企业应当通过培养和招聘的形式来提高财务管理人员知识水平，以更专业的视角分析风险，通过提高财务人员理解市场的水平来确保对财务风险的控制能力。
（三）完善企业内部财务制度控制
为保证企业财务系统的运作，许多工业企业有必要制定一个统一的财务管理制度，协调各部门、各层级的财务管理工作。多元化经营下，企业的内部结构日益复杂，要想提高财务风险管理水平，就要规整企业内部财务管理工作的秩序，规定财务信息流通的范围，重视财务信息的商业价值。内部控制实质上是对各决策层的控制，保证各级财务人员遵守职责，安守本分，让拥有决策权的人员在制度的约束中制定和执行决策。要想建立内部财务制度控制，企业必须对财务工作有一定的认识，能主动认识到财务工作的重要性，对本企业财务管理人员的素质和水平有清晰的判断。建立内部财务制度控制需要企业通过制度来规范投资、融资和经营的各个方面，确保经营合理有序，结合企业的实际发展情况，将内部控制推行到各层级，规范决策制定程序，使企业各部门的工作有章可循，通过建立统一的财务管理制度来提高企业财务管理的效率，确保财务管理工作合理有序地进行。
（四）完善多元化经营下激励约束机制
在多元化的经营中，企业经营决策者受各种条件的影响，在制定决策时难免会产生道德问题，甚至会出现逆向决策的现象。为保证经营者决策的合理性，企业应当建立具有可行性的激励约束机制，提高多元化战略下决策的正确率，在决策层降低财务风险。多元化战略在企业经营中的应用效果不能简单地用短期效益来衡量，而应当关注多元战略的长期发展价值。完善多元化经营下的激励约束机制拥有长远的效益，只有经过一定经营时间才能真正体现出其价值。随着企业规模的不断扩大，企业文化也在逐渐建立，企业的管理应当更加人性化，在建立激励约束机制时也应当充分结合员工的需求，了解哪些措施对员工更具吸引力，哪些惩罚措施最能起到惩戒作用。企业经营者应当在激励约束机制的制定上将其与员工的绩效、工资等直接利益联系到一起，真正起到激励约束的作用。
（五）加强业务资源整合，降低整体财务风险
企业在多元化经营中必然存在着财务协同，因此企业应当根据具体情况适当整合资源，调整业务范围。资源整合对企业财务工作提出了一定的要求。当前我国的财务管理模式主要有分权式、集权式和分权集权结合式，结合外国发展经验，集权式在多元化经营中更有利于企业的发展，降低发生重大财务风险的可能性。集权式财务管理模式要求企业集中管理资金，在采购、生产、销售等环节也采取整合推进的方式，通过有效的资源整合能大大降低企业的经营成本，提高资金的灵活性和利用率。在资源整合过程中，企业可能发现以往经营中忽视的风险因素，让财务风险管理人员对企业的整体情况有更清晰的认识，不断完善风险管理和预警机制，促进企业长远发展。加强业务资源整合能帮助企业降低经营成本，全方位、综合性地了解企业发展状况，帮助企业降低整体财务风险。
五、结束语
从以往经验中不难看出互联网企业多元化经营具有多个优点，但同时也会给企业带来一定的财务风险。因此，互联网企业要加大对多元化经营财务风险的重视力度，采取科学合理的措施、技术和管理经验，降低财务风险给企业带来的损失。同时还要加大人力、物力以及财力的支持力度，让互联网企业在激烈的市场竞争中仍然具有竞争力，促进企业稳定发展。
[参 考 文 献]
[1]潘万渠.关于企业多元化经营的财务风险控制分析及思考[J].消费导刊，2014，9（3）：102-103
一、金融控股集团产生动因分析
（一）逐利性 20世纪末，由于金融市场同业竞争加剧，在分业监管背景下，单一业务模式下的利润拓展空间已经难以突破“天花板”，另一方面，伴随经济全球化的发展，相应客户对金融服务的需求越加多元化。根据英国学者巴克利（Peter.J.Buckley）的市场内部化理论，由于中间产品市场的不完全，通过外部市场来组织交易难以保证企业实现利润最大化目标，若将具有相关性的金融业务进行整合，形成内部市场，则企业有可能利用统一经营管理，协调内部资源的配置，提高资源配置效率，形成范围经济效应，实现对价值链延伸增值，更好的满足客户的综合性金融服务需求，从而形成差异化竞争优势。
（二）控制成本 根据罗纳德·科斯（Ronald Coase）在《企业的性质》一文的论述，调配资源有两种渠道：一是通过外部市场交易实现；二是通过企业内部的管理分工来解决。他认为，企业的出现就是为了实现内部的资源协调，节约外部交易费用。同理，金融控股集团的形成可以实现以内部市场取代外部市场，从而降低交易费用，在对外竞争中形成低成本优势。另一方面，由于金融控股集团内部管理、知识和技术等资源实现集中，通过集团统筹管理下的快速交流和复制，实现专业能力的普遍提高，实现规模经济效应，还将进一步降低长期成本。
（三）降低风险 通过资本金在集团内子公司的科学设置，不仅有利于利用不同公司间的独立法人资格和有限责任有效隔离集团某一个体公司引起的经营危机和破产风险的系统内蔓延，从管理上来说，以股权为纽带实施管控，也有利于强化专业分工和经营效率，提高产品竞争能力，从而降低管理风险、市场化风险，提高总体风险承受能力。于是，无论是出于天然的逐利性目的，还是形成超越竞争对手的差异化竞争优势，或风险防控的需要，实现不同产品类型的金融资源在内部的汇集和整合，同时通过多元化经营的控股集团形式规避分业监管壁垒，就成了金融企业实现自我扩大发展的必然选择。
（四）多元化经营 1957年，美国学者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化经营概念。之后，西方学者彭罗斯（E.T.Penrose）、鲁梅尔特（R.P.Rumelt）陆续对多元化经营的定义进行深入和完善。笔者认为，多元化经营可以总结为，企业发展到一定阶段后，为增强自我发展的竞争能力或分散风险，在现有经营基础上下增加市场或行业差异性的产品或行业的战略性抉择。西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）研究认为，可以采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和“集约——扩散”这一质的标准，将多元化经营分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。多元化经营的第一次盛行发生在20世纪60、70年代，当时的目的主要是为了分散风险，多属于不相关型多元化。而20世纪80年代之后的多元化则多是相关型，为了追求协同效应。学界普遍认为，相关型多元化经营在集团内部复制了外部市场的资源配置功能，具备范围经济、规模经济的效应，有利于发挥协同作用，将资源向效益较高的业务模块配置，从而促进集团总体价值提升，而个体公司的单一专业化经营显然不具备内部资源配置功能。托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括为，“凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；其次是向相关领域扩展的企业；最差的是那些经营许多非相关业务的公司。”同时，由于多元化程度难以准确把握带来的经营目标不专一、发展规模扩张过速等导致的经营失败问题，企业多元化经营的发展，即使是相关型多元化，历来都是饱受质疑和非议：不同行业聚集在一起，利润率、周转率和生命周期等彼此之间的特性差异较大，容易导致对现金流和资本资源的争夺、资产效率的降低、各种业务波动性叠加产生更大波动效应造成风险传导等。再者，从管理学角度上，多元化也可能造成经营层为牟取私利过度投资，或大股东利用多元化侵占资金、转移资源等，由于国内市场不成熟、公司治理不完善，此类问题更为严重和突出。当今学界虽然提出了可以衡量企业多元化经营的若干评价指标，但对于多元化经营的绩效评价却并未找到成熟的计量办法。现有案例分析中，多采用对企业价值以及资源配置效率是否具有正面作用进行简单判断。国际知名企业通用电气（General Electric）、花旗集团（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的发展历程是是多元化经营的经典案例，学者吴晓波也曾在《大败局》中列出了国内企业多元化经营失败的具体案例。
二、AMC多元化经营历程
（一）金融多元化的特征 与一般企业不同，20世纪80年代的全球化浪潮导致的客户需求多元化是金融企业经营多元化的重要动因。再者，为满足以美国为代表的分业监管框架的合法性要求，金融企业的经营多元化多现为金融控股集团下不同法人分别经营、总体多元的形式，而一般企业并无此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考虑，金融企业的多元化经营往往以产权为纽带，特别是取得绝对控股权，不同于实体企业除了自我发展、兼并收购、发起设立还可以采取合作结盟、供应链控制等其他方式。
（二）AMC集团多元化 随着20世纪90年代以来中国金融体制改革的深化，为适应国际经济形势的不断变化，应对愈加激烈的国内外金融市场竞争，同时与中国金融业分业经营、分业监管的现有模式相适应，成立多元化经营的金融集团成为顺应时势的必然举措。目前，中国平安、光大、中信等一批金融控股集团公司已初具雏形。1999年国务院批准成立的四家金融资产管理公司在完成国务院赋予的政策性不良资产处置的政治性使命后，AMC在2005年前后实施商业化转型、开展多元化经营更像是谋求生存的无奈之举，直至2007年中央金融工作会议明确AMC的转型方向为“业务有特色、运作规范化的综合性非银行金融服务企业”，才真正为AMC的多元化经营提供了政策依据和内生动力。作为多元化发展最显著的行业分布特征，正伴随着围绕不良资产处置为核心并不断衍生其他综合金融服务功能，AMC涉足的行业数量不断增加，当前，四家AMC中所涉行业最少的也在8个以上，多元化经营架构已经显现。就金融企业多元化经营的实现方式而言，不外乎是自我发展、托管重组、兼并收购、合作设立较多。AMC多元化发展亦不外于此：围绕不良资产处置衍生的业务多元化显然具有内生发展特征，与之相关的房产、金融评估、金交所等由于政策门槛较低，多为自我发展而来；金融牌照行政许可的证券行业则大多来源于证监会当初托管的证券公司进行托管重组；信托、保险则多是通过兼并收购实现；银行则多是利用与地方政府合作对地方商业性银行股改发起设立。
尽管学界对金融企业多元化经营的利弊同样争持不下，支持者认为有范围经济、规模效应、信息链共享、产品链增值、提升集团品牌形象等优势，反对者认为会有系统风险传导、杠杆使用过度以及多元化折价等问题。对于AMC来说，无论从自身持续生存问题的解决、利润水平的显著提高，或者金融业务创新话语权的显著提高，以及外部对问题企业财务困境的有效重组或类似需求的满足等方面来看，其多元化经营显然是正向效应更为明显。
三、基于资源基础理论的AMC多元化经营战略要点
金融资源概念最早由西方学者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系统论证和阐述。我国学者白钦（1998）将金融资源分为基础性核心金融资源、实体性中间金融资源、整体功能性金融资源三个层次。根据其论述，与一般资源不同的是，金融资源具有双重属性，不但是资源配置的对象，同时也是配置其他资源的工具和手段，因而不仅牵涉资源的优化配置问题，也涉及如何控制金融资源配置不当引起的风险传导问题。就AMC而言，笔者认为基础性核心金融资源除了包括AMC拥有的资本或货币资外，更主要的体现在吸纳外部金融资源并将其内部化的融资能力；实体性中间金融资源更多属于组织、制度和工具范畴，具体包括来自于AMC自身的以金融资产（工具）产品及其流程体系为核心的产品系列、业务管理技术、风险控制能力以及与之匹配的制度体系、内部控制系统和组织结构；而整体功能性金融资源则是内部合理调配资源以实现企业价值最大化的协同发展能力。通过十余年对巨量不良金融资产处置业务的磨练和经验积累，AMC在客户等级评定及授信、资产价值分析以及风险控制等关键方面已初步形成系统化、标准化、信息化的核心竞争能力，当前所具备的品牌、客户、网络、渠道、技术乃至已建成的一体化、全流程的信息管理系统等均为金融资源的统筹协调提供了充足的可实现条件。综上所述，AMC多元化经营战略的实施应以自身所具备的金融资源为基础：
（一）以自身资源为基础的多元化 不良资产作为金融市场发展的附着物，伴随其行业发展周期，尽管存在可能面临不良资产资源的萎缩等挑战，但并不可能彻底灭失。此外，伴随AMC的转型发展，实体企业的问题资产（实质上也是不良资产）也在逐步进入AMC的经营范围，依托于不良资产管理和处置，通过拓宽其产业宽度和深度产生的经营效益，依然是AMC长期生存之本。从国际成功经看，进入高相关度的业务领域更容易产生范围经济效应降低成本，另一方面，围绕主业进行多元化，利于核心技术和管理经验的复制，可以有效降低经营风险，形成多元化业务的有效融合和互补，平稳扩大竞争优势。
（二）相关型多元化 从多元化若干案例不难总结出，不相关行业的多元化就意味着在陌生领域承受更高的经营风险，因此企业的多元化不能脱离主业，主业的充分发展、核心竞争力的维持必须作为实施多元化经营的基础和前提，而相关型多元化经营强调的正是在熟悉和擅长的领域内扩张。作为金融企业，风险识别和控制技术就是核心生产力，相关型领域则不同，金融业务的相关，不仅意味着情况的熟悉和了解，也代表着相关的技术和资源可以快速复制进入，利于规避风险，保持优势。对于AMC来说亦是如此。因此，AMC仍必须以具有稳固优势的不良资产处置主业为基本支撑开展相关行多元化，以合理避免多元化风险造成的经营失败，并进一步积累战略优势资源，如客户、产品以及经验技术等，巩固和扩大由不良资产处置主业形成的核心竞争力，并逐步将战略优势复制和平移到其他相关领域。
（三）适度多元化 适度意味着对多元化发展速度和规模应当保持审慎。多元化发展通常也意味着需要有充足的现金等资源进行配套支持，尽管商业化转型之后的AMC资本实力有所充实，但无论是与银行系、保险系等其他金融多元化航空母舰，如中信、广大、平安之类相比，仍有相当差距，因此，在没有足够资源进行对进入领域的长远发展后续支持时，不应盲目进入。
当前，从AMC综合金融服务平台的构建历程来看，尽管存在一些差异，但四家AMC均是围绕不良资产处置积累的业务、经验、技术和客户为核心向上、下游产业链条及其衍生业务延伸，通过技术增值手段化解金融风险继而实现收入增长，其多元化纵向相关性较强。但伴随商业化股改进程的加快，四家AMC在行业选择上并未把与不良资产处置的高度相关性作为唯一抉择标准，如租赁业、保险业，二者与AMC主业相关度并不高，反而与银行业务具有更强的相关性，具有更强的协同作用。但同样，银行也是AMC多元化经营目标中的重要板块，除AMC里的华融资产管理公司控股湘江银行外，其他三家公司均有并购计划。从规划蓝图来看，或AMC控股集团的多元化发展之路将与银行控股集团在未来形成激烈竞争。面对银行在资金成本、渠道以及客户方面的显著优势，AMC的“扬长避短”才是上策，即围绕相关型多元化充分凸显自身的并购重组、债权定价和风险处置等方面的核心技术能力，坚持创新发展，建立专业专长，深度发掘并满足客户的个体化需求，以差异化和专业化策略支撑多元化发展。
四、AMC多元化风险防范对策
（一）AMC多元化风险类型 AMC的多元化经营是一把“双刃剑”，尽管可以产生协同效应，降低成本、提高效益，但是出于金融资源本身具备的“被分配和分配”的双重属性，AMC的多元化经营也会因内部交易不当，额外导致系统传导性风险、利益冲突和转移风险、资本过度杠杆化风险、协同管理风险等多元化风险，使得管理经营更为复杂和难以监管：
（1）系统传导性风险。首先，AMC多元化经营多是相关型的，这就意味着其内部的各种业务风险有可能叠加性多于对冲性，一旦出现系统性风险，就可能产生“雪球”效应。再者，风险很容易内部传导（Contagion），具体是由于外部会将多元化经营集团视为整体，因此，即使是局部某一经营单位的财务困难、经营失败甚至是负面新闻或事故，也会对整体的信誉、信用等产生负面影响，若内部没有建立防火墙实施有效的风险阻隔，实质上的风险更是可能通过频繁发生的内部交易进行传递或叠加，对整体的流动性、偿付能力甚至业务开展造成损失。
（2）利益冲突与转移风险。由于AMC的多元化经营多是通过全资或绝对控股实现，股权的单一化导致决策权的集中，加之中国金融机构的行政特许性特征，业务具有一定垄断性特征，同时，多元化经营本身就具有业务复杂、难以监管的特征，客观上产生了AMC有通过资产转移、业务复杂化等手段规避监管，与小股东、债务人以及客户的利益保护产生冲突的可能性。频繁的内部交易对AMC各单位的经营业绩存在重大影响，则可能为利益冲突和利益转移产生动因。
（3）资本金过度杠杆化风险。一是资本金的重复计算，由于AMC投向子公司的资本金在母、子公司报表均同时反映，造成了重复计算（如果同一笔资本继续用于集团内部交叉持股，则将继续重复计算，目前监管机构对交叉持股并不许可）。虽然资本金可以重复计算，但显然不可能同时用于抵御多家公司的风险。笔者认为，这种风险实质上是内部过度使用资金杠杆，导致资本金泡沫化，即造成以有限资本金撬动已远远超越自身实际风险承受能力的庞大资产规模，危害资本安全性。二是授信、担保以及或有负债方面，AMC母体通常还承担为集团内其他经营单位统一获取授信、增信或导致或有负债的救承诺，以及集团内部在业务协同中也可能导致产品链上风险的聚集和积累，因信用杠杆率过度化导致支付危机。
（4）协同管理风险。当前，AMC多元化中，不仅业务复杂，需要在产品组合、经营目标、资源配置等方面需要协调一致以提高效益，而且由于多元化模式多样造成的股权管控难度较大，特别是对于兼并重组而来的经营单位，需要高超的融合管理水平以提高协同效率，否则即使是业务高度相关，也会因无法提高协同效率而造成多元化经营失败。另一方面，AMC过多的管理层次，可能会导致决策链失真、决策效率低下等问题。
（二）AMC多元化风险防范对策 针对多元化风险外部控制问题，巴塞尔委员会曾《多元化金融集团监管的最终文件》等指导性文件。伴随AMC的多元化转型发展，2011年中国银监会也了《金融资产管理公司并表监管指引（试行）》加强多元化风险的监管。笔者认为，多元化风险防范的关键，还是需要自身建立有效的多元化风险控制体系：
（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所辖子公司多为全资子公司，实际上董事会独立决策性十分有限，勿言对关联交易的控制。从根本上说，股权多元化，实现对AMC母体的有效制衡，通过高效的产权结构形成对关联交易的决策制衡，如通过在公司章程中设立关联交易的回避表决制度、小股东对关联交易的一票否决权、在董事会设立关联交易委员会负责审查关联交易、加强董事会和监事会对关联交易的监督检查等，加强对利益冲突的监督。
（2）规范关联交易行为。内部交易，根本是AMC集团内部的资源再分配，作为AMC协同效应产生的来源，不能简单否决或过分限制，但必须对可能产生利益输送的关联交易行为要进行规范。具体而言，必须制定公平、透明的关联交易规则，以制度“防火墙”制约AMC母体的不当关联交易，有效阻隔风险的传递和扩散。再者，面对复杂的多元化经营业务，还需要事前明确详细的关联交易条件、种类、额度进行限制，对审批程序、定价标准、信息披露等进行规范的办法，削减AMC母体的操纵空间。
（3）完善信息管理。多元化经营客观上要求AMC具有强有力的沟通协调功能，可见，实现这一目标的首要前提就是其内部信息管理透明、传递迅速有效，换而言之，是指相关人员可以依据职责范畴，及时取得所需信息，实现对多元化经营的整体性风险监测，并以此做出业务判断和决策确保协同效率；内部信息管理有效的另一好处是杜绝经营层借助信息不对称产生“内部人控制”，或者严防各级管理者利用职务便利屏蔽信息或变招信息以谋取私利，导致经营无效、管理低效等情况。此外，通过规范信息隔离制度设立“中国墙”，防止内部交易或信息滥用，对相关信息在各经营单位间进行有效隔离，或者根据权限进行限制性传递，也是非常必要的。
（4）系统化风险控制。除了内部控制层面上的关键流程控制、不相容职务分离、权责利匹配、审计稽核外，系统化风险控制还指从集团层面对所有业务要素的全面收集、持续监测、整体评估分析和预警，以及适应AMC业务实际的风险分类标准以便提取充足拨备，增强风险抵御能力。
参考文献：
[1]张春子：《金融控股集团管理实务》，机械工业出版社2010年版。
[2]夏斌：《金融控股公司研究》，中国金融出版社2001年版。
[3]袁玲：《大股东控制、多元化经营与公司价值》，经济经纬2012年第6期。
[4]吕怀立、李婉丽：《控股股东自利行为选择与上市公司股权制衡关系研究—基于股权结构的内外生双重属性》，《管理评论》2012年第3期。
关键词：多元化 财务风险 雅戈尔 杉杉
随着国际竞争日趋激烈，多元化经营已然成为企业集团最重要的经营方式之一。纺织服装业作为我国国民经济的基础产业，其中也有相当比例的上市公司走上了多元化经营的道路。以上交所上市的纺织服装业33家企业为例，其中有5家企业选择相关多元化的经营方针，如福建南纺、浪莎股份，其经营领域包含了纺织原料制造、加工，到服装、产业用品的生产、销售，几乎贯穿了整条产业链；此外，实施非相关多元化经营的企业比例高达70%，在产业选择、投资比例等方面，上市公司也各不相同。基于房地产业、酒店业、电力行业较高的利润率，不少纺织服装业上公司都将其作为非相关多元化经营的方向。尽管各个上市公司都有不同的产业选择，但是纺织服装作为主营业务其收入所占比例仍然较高，仅有小部分公司跨界行业的主营业务收入所占的比例超过纺织服装业。
一、雅戈尔与杉杉多元化竞争力分析
（一）雅戈尔多元化探索之路
1.服装业。主业核心竞争力偏弱。雅戈尔自2000年超越杉杉之后一直保持了市场占有率第一，然而这是建立在服装行业整体缺乏品牌效应的比较优势基础之上。随着九牧王、七匹狼等品牌的崛起，雅戈尔如何避免品牌老化，保持持久竞争力成为其必须面对的一大难题。
2.房地产业。定位模糊，融资能力欠缺。房地产业的蓬勃发展需要依托强劲的融资能力。而纺织服装业恰恰是低利润率行业，并不能为房地产业的发展提供源源不断的资本支持。雅戈尔在进军房地产业后选择的是不断投入资金囤地，并没有摆脱传统模式。初期取得的成功是借助于行业高增长的东风，在国家严厉的调控政策下雅戈尔显得力不从心。
3.证券投资。风险管控能力缺乏。证券投资面临较大的系统性风险，投资者必须具备良好的风险管控能力。雅戈尔的证券投资策略过于单一，一旦投资失败容易导致企业资金链断裂，引发财务风险。2008年开始的股市持续低迷，使得雅戈尔很难再现投资辉煌，其股票缩水可能还将继续。
（二）杉杉多元化转型之路
1.服装业。服装业务主打品牌营销。杉杉西服90年代红极一时，然而随着服装业暴利时代的结束，杉杉毅然选择了特许经营的形式，开始专注于品牌经营。如今，杉杉已经拥有21个品牌，但是杉杉品牌经营之路走得并不顺利。根据2012年年报显示，杉杉服装业务的净利润仅为850万元，同比下降85.60 %，远低于同行业其他企业。
2.高科技。高科技领域稳步前进。杉杉股份从1997年开始涉足锂离子二次电池材料的生产和销售，是我国唯一具备锂电池正极材料、负极材料、电解液、隔膜的供应商，并且正极、负极与电解液的市场占有率与销量都位列国内前三。杉杉在高科技领域取得的成功正是源于其拥有的核心竞争力，包括关键电池材料生产技术、完整的产业链条、稳定的客户团队。
3.资本运作。资本运作收益颇丰。杉杉股份以1.79亿元投资宁波银行捞得第一桶金后，更多地选择投资金融机构包括徽商银行、浦发银行和一些基金公司。2012年半年报显示，杉杉股份投资收益为10 315万元，较上年同期增加了3 603万元。杉杉股份深谙“产业资本和金融资本的结合是最强大的”的道理。但是，如何将二者完美结合，还是个有待探索的命题。
二、多元化经营财务风险
作为纺织服装业佼佼者的“雅戈尔”和“杉杉”在多元化的道路上选择了不同的方向。雅戈尔选择了以纵向一体化与横向多元化发展相结合的模式，服装纺织、房地产、证券投资共同驱动企业发展；而杉杉选择了横向多元化的发展模式，即采取服装、高科技、资本运作等三个板块独立经营的模式。
根据图1，2008年至2010年作为主业的服装在雅戈尔的营业收入中所占的比重逐年下降，房地产旅游业给公司带来的收入却逐年上升，而2011年房地产旅游业的收入明显下降，雅戈尔重新回归主业后，服装业收入在2012年呈现新低。2008年至2012年杉杉股份服装产业与新能源材料平分秋色，虽有小幅波动但收入总体呈现上涨趋势，2012年新能源材料收入占比接近50%。多元化产业布局一方面多角度保障了收入的稳定性，使企业能够在复杂的市场环境中生存发展，另一方面投资新的领域，由于所从事的业务与主业之间缺乏有效的关联性，因此，可能加大财务风险。
（一）偿债能力角度分析多元化对财务风险影响
流动比率和速动比率是测试短期偿债能力的主要指标，一般来说，流动比率维持在2左右，速动比率维持在1左右是较好的财务表现。从图表中可以看到，雅戈尔与杉杉的流动比率都只有1左右，短期偿债能力明显偏弱。而雅戈尔在多元化的发展模式下库存大量增加，导致速动比率长期低于0.4，且逐年呈现降低趋势，增大了财务风险。近年来，雅戈尔的现金比率只维持在10左右，流动资产中存在大量的存货及应收账款使得即时付现能力较差；而杉杉现金比率保持在30以上，流动资产未能充分利用，现金类资产获利能力不高。在长期偿债能力方面，雅戈尔的资产负债率高达70%左右，呈房地产企业的高资产负债率化，这与其将房地产作为其主营业务相关。杉杉股份的资产负债率能够维持在40%至60%的传统安全区间，但在2011年后达到了50%以上，仍应警惕负债率的攀升。
（二）现金流量角度分析多元化对财务风险影响
如果企业不能通过多元化来获取更多的现金净流量，则多元化会加大企业的财务风险，使现金流枯竭导致失败。根据表3，2008 年开始，雅戈尔公司的经营现金流量问题凸显，2011年更是出现了负值。国家颁布的一系列房地产调控政策，使雅戈尔曾一度因支付土地出让金和土地工程款而陷入现金流量困境。从近年来雅戈尔经营性现金净流量状况和几次发行短期融资券的情况来看其财务风险可见一斑。而杉杉股份的经营现金净流量虽没有出现负值但是呈逐年下降趋势，现金流问题正在逐步显现。
（三）存货角度分析多元化对财务风险影响
下页图表4数据显示雅戈尔存货数量居高不下，存货周转天数逐年增加，2012年更是达到了1 546天，而行业平均值仅是382天。由于近两年房产调控政策持续紧绷，房地产销售受到重重阻力，雅戈尔不得不为前几年激进的扩张策略买单。2010 年、2011 年、2012年，雅戈尔的库存总量分别为 187.27 亿元、233.07 亿元以及234.73亿元。而这其中绝大部分是由房地产业业务带来的。相对而言，杉杉股份的库存积压状况并不明显，但锂电池材料库存量较上年底大幅上涨了46.5%。
（四）Z计分模型分析多元化对财务风险影响
Z计分模型被视为财务风险预警的重要工具，它通过利用财务指标建立多元函数模型计算获取Z分值，并将其与临界值相比较，从而判断企业财务风险大小。Z=1.2×Xl+1.4×X2+3.3×X3+0.6×X4+1.0×X5，其中，X1=营运资产/总资产=（流动资产-流动负债）/总资产；X2=留存收益/总资产=（盈余公积+未分配利润）/总资产；X3=息税前利润/总资产=（税前利润+财务费用）/总资产；X4=资本市值/总负债=[每股净资产×非流通股数（或有限售条件的股票股数）+ 每股市价×流通股数]/ 总负债；X5=销售收入/总资产=主营业务收入/总资产。
根据Z计分模型要求，对雅戈尔、杉杉2008-2012年财务报表数据整理计算后得出各参数值如表5、表6（数据主要取自于上海证券交易所披露的公司定期报告，每股市价取自于公司各年最后一个交易日收盘价格，以财务费用替代利息费用）。
根据以上数据可以看出，雅戈尔自2008年以来Z值长期低于1.81，2012年更是小于1，存在潜在的破产风险，财务状况堪忧。而杉杉2008年至2011年Z值保持在1.81至2.675区间，财务状况并不稳定，而在2012年下降至1.5，财务状况较上年明显恶化。然而，Z计分模型经验证在短期内对企业财务风险的预测准确度很高，但模型建立时并没有充分考虑到现金流量能力，因而具有一定的局限性。
三、反思与启示
就市场发展而言，上市公司多元化已是必行之事，关键在于如何走好多元化之路。通用电气作为多元化战略的典范，其成功之处在于立足于主业经营的同时对拓展的每一个领域都能有效控制。雅戈尔的多元化发展虽然在短期内成效显著，但它在不断追求做大做强的同时并没有做精。杉杉不论是资产规模还是营业收入都与雅戈尔相差甚远，所涉及的高科技领域更是回报周期长、风险大。但是应该看到杉杉已经成为我国最大的锂离子电池材料综合供应商，同时拥有成熟完整的产品体系，正在逐步践行“投资多元化、经营专业化”的发展理念。而其在主业服装业务上的滑坡，也是其多元化道路上不可回避的硬伤。
雅戈尔与杉杉的案例也折射出国内一些上市公司多元化的现状，为了提高企业在多元化过程中财务风险管理和控制的能力，笔者提出以下几点建议：第一，慎重选择新的业务，切忌跟风。关注企业是否具备进入该行业的关键成功因素，注重核心竞争力的培育。第二，无论是核心产业多元化还是非核心产业多元化都需要对各业务进行整合，以实现财务协同效应。第三，现金是企业经营的重要源泉。通过建立完善的财务管理信息系统，实现对现金流的动态化管理。第四，追求新业务同时不能丧失主业优势。一个发展成熟的主业是对新业务良好的支撑。
参考文献：
1.林波.纺织企业财务风险探析――基于雅戈尔集团案例分析[J].广西财经学院学报，2012，2：（1）.
(一)财务人员缺乏风险意识
企业只要有财务活动，必然存在风险。现实工作当中，许多企业财务管理人员意识淡薄，是企业多元化经营中普遍存在的问题。由于我国市场已经成为买方市场，企业普遍存在产品滞销现象，一些企业为了增加销量，扩大市场占有率，采用赊销方式销售产品，企业应收账款剧增。同时，由于企业在赊销过程当中对客户信用等级缺乏了解等，目盲赊销，造成应收款额失控，大量款额无法回收，因此严重的影响了企业资产的流动性以及安全性，给企业带来巨大的财务风险。
(二)财务管理决策缺乏科学依据
目前，我国企业的财务决策普遍存在着主观决策和经验决策现象，致使决策判断错误，从而导致经营问题的出现。如：在固定资产投资决策的过程当中，由于对投资项目的可行性缺乏分析和研究，导致投资失误、失策发生，决策失误使投资项目不能带回预期收入，导致给企业带来巨大的财务风险。
(三)业务分散，竞争力弱
我国企业目前都存在人员分配结构不合理、管理混乱的问题，并且各企业为了获取经济效益，大力建设多个子公司，而子公司往往只从自身的发展出发，在业务上呈现出多样化，这就直接导致整个企业的子公司虽然数量庞大，但是在竞争力上缺乏相对优势，并且业务相对分散，甚至各子公司为了争取业务，相互之间形成恶性竞争，导致企业缺乏合力，所以无法得到快速发展。
二、多元化经营财务风险的相关控制措施
由于我国企业在多元化经营过程中面临着诸多的财务风险问题，所以，企业要想提高财务控制水平和控制能力，就必须采取一定的措施。
(一)提高多元化经营财务风险控制意识
目前我国的企业普遍存在对财务风险意识不足、未形成完善的财务风险控制体系的问题，这是导致财务风险问题的主观上的原因。所以，要想对财务风险实现有效的控制，实现企业的良性发展，就必须提高企业的风险控制意识。可以在多元化经营下建立完善的财务风险控制体系。在这个方面，企业可以根据实际情况来选择合适的筹资方式，以减少财务成本，减少企业的负债，对企业的经营成本实现更好地控制，以高度的资产流动性来保证企业现金流动的充裕性，这样既可以有效降低财务风险，又可以防止企业经营过程出现的紧急状况。
(二)建立完善的多元化经营环境下的激励约束机制
企业经营者在进行多元化经营决策时，可能出现道德上的问题，或者出现“逆向决策”现象，为了应对这些问题，企业可以经过实际的调查，制定一套具有实用性的激励约束机制，以提高多元化战略的成功率，最大程度地降低财务风险。多元化战略应用于企业的经营，对其应用效果的判断不能仅从短期内给企业带来的经济效益出发，而是要关注其是否对企业的长期发展有益。制定相应的激励约束机制要能使企业收获更大的经济效益，要能增加企业的经营时间。基于这样的前提，企业经营者才会将注意力从短期效益转向长远利益之上。需要注意的是，制定的激励约束机制需要与员工的工资、年薪等具有一定联系，这样才能起到激励制约的效果。
(三)提高现金预测水平，合理安排筹资方式
对企业实行多元化经营需要对企业的财务资源进行强化，所以首先就需要对未来现金流的水平进行提前准确地预测，这样可以向企业提供及时有效的预警信号，企业经营者根据信号可以及时采取措施预防财务风险的发生。为了实现对现金流水平的准确预算，企业应事先对产品数量、销售额等情况作详细的汇总处理，并以数量化的形式来反映现金流量、投资计划、未来收益等方面的实际情况，然后根据预算结果来对未来企业的现金收支情况进行预估。其次要提高现金流水平。在这一点上，企业可以以一项较为成熟的业务作为主业，来为企业的经营提供充足的现金支持。另外还可以适当发行股票，合理安排负债偿还的期限，降低财务风险，防止现金流出不足的现象。第三可以扩宽企业的融资和筹资渠道。通过与各类金融机构之间保持良好的沟通来保证金融信息的来源，从根本上较低财务风险的发生机率。
(四)选择适当的新业务
要想在多元化经营环境下实现对财务风险的有效控制，适当选择新业务来提高企业竞争力是一个不错的选择。但是在选择新业务时要保证其科学性，并注意企业是否已经具备能适应其发展的足够资源。目前我国的企业在发展新业务时，普遍存在对业务的判断准确，但是后期的发展却无法收获良好的效益的问题。所以企业在进行多元化经营时，需要努力培养新业务的核心竞争力，以创新作为企业发展的灵魂，以创新能力作为提升企业核心竞争力的动力。并且企业要加大资金投入作为增强新业务研发能力的坚强后盾，同时重视学习相关的新技术和新技能，来不断提高企业的研发水平。
(五)加强业务资源整合，降低整体财务风险
企业在实行多元化经营时，不可避免地存在财务协同，所以企业应根据实际的情况对各项业务进行适当的整合。这就对企业的财务管理模式提出了一定要求。目前我国企业的财务管理模式一般分为集权型、分权型和集权与分权结合型。通过长期的时间证明，集权型财务管理模式更有利于企业的发展，可以实现对财权的有效控制，避免重大的财务风险。集权型财务管理模式一般要求对企业资金进行集中管理，并合理整合采购、生产、销售等各个环节，最大程度地降低企业经营成本。另外，对企业其他资产进行整合也可以有效提高对资产的利用率，提高企业效益。
三、结束语
