时间：2023-07-05 16:19:36
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关键字：项目管理建筑电气 施工技术
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
随着我国城市建设和国民经济的高速发展，水资源的战略地位愈来愈重要，为满足城市日益增长的供水需求，供水泵站的规模不断增大，泵站的建筑电气自动化程度不断提高，在建设工程中电气工程的地位和作用越来越重要，从工程施工准备到竣工验收各阶段环节中，电气施工管理是否到位将直接影响整个工程的质量、工期及预期效果；电气工程施工管理人员必须结合工程实际情况，开展全过程动态的施工控制管理，确保工程安全可靠优质开展。
广州西江引水工程是全面提升城市供水质量、保障供水安全的重点大型工程，工程引水规模350万立方/日，设置了2座泵站，西江水经下陈取水泵站加压后一次性输水至鸦岗泵站，再经鸦岗泵站加压后分配至广州市西部三座水厂；本文以两个泵站电气工程建设施工管理过程为背景，结合自身多年实践工作经验，对建筑电气工程施工技术管理要点进行了探讨，并对施工管理措施进行简要论述。
1、 电气施工建设前期准备
在泵站的建设管理中可广泛借鉴国内外大型引水工程的经验模式，制定涵盖技术、建设、资金、物资等多项规章制度，为工程实施提供结构合理、程序严密的制度支撑，为电气工程的顺利实施提供有力保障。
1.1) 组织管理准备。施工前期的组织准备它是施工程序中的重要环节，不仅存在于开工之前，而且贯穿于整个施工过程之中；施工方应建立以项目经理为主的工程施工管理体制和以技术负责人为主的技术管理体制，组建工程施工安装指挥部，负责工程施工安装的组织和管理。作好施工前的各项技术准备工作，合理安排施工力量，建立、健全施工组织机构，加强生产、技术、质量、安全和材料五大系统机构的管理，通过合理组织资源，从而提高工程质量，降低工程成本。
1.2)图纸会审。对施工图纸及其说明等进行详细的分析研读，领会设计意图及工程范围、特点，明确质量要求，认真审核电气设计指标，并与土建工程等其它专业施工图相互联系对照、发现问题提前与建设及监理单位联系，归纳总结图纸中存在的问题，在图纸会审期间与设计人员进行详细探讨和解答，将会审内容归纳整理，列出哪些部分有交叉施工，排出交叉施工计划，以防差错遗漏。
1.3）做好技术安全交底工作，这是实现施工计划和技术责任制的有限途径；保证工程严格地按照设计图纸、安全操作标准和施工验收规范等要求进行施工。按要求做好分级交底，由设计单位向项目工程技术负责人交底，项目工程技术负责人向施工员交底，施工员向班、组长交底，内容主要包括：做好施工图纸的解释，设计依据、安装要求；明确现行的操作规程、施工顺序、保证质量安全措施及要求，明确质量标准、材料规格、施工做法。
2、电气项目的质量控制管理
质量控制是建筑电气工程施工控制的重点，施工单位需制定质量管理计划和工程质量检测制度，针对各个阶段制定有针对性的电气质量标准与测试方法，实现施工全过程质量控制。
泵站电气工程施工范围主要有：主水泵及电机设备安装、低压开关柜、机组变频器安装、泵站通风系统设备安装，电气照明设备安装、电气防雷接地系统安装以及相关的电气设备配线、检查、调试等。施工项目是由以上多个分项工程共同组成，只有当每个分项分部工程其质量、进度、安全均达到施工控制管理技术要求时，才能创造出优良的建筑电气工程。
2.1) 严格按图纸及规范施工，保证电气系统运行的安全可靠；施工过程中，施工技术人员必须严格按照会审后的电气施工图纸和相关技术文件进行施工，并且还要对现场的安装和图纸进行复核，施工时按照规范化的操作程序，严格控制各个工序的施工质量；执行“三检”制度，在电气工程的关键部件，实施监理和业主旁站式监督签认；在项目实施过程不允许未经同意私自变更设计。
2.2）严把材料质量关 严格核对设计图纸、设备铭牌和装箱单，清点和收集设备、材料、试验报告和合格证书；原材料及设备到现场均向监理机构提交原材料进场报验申请表，并附检测报告等，经现场监理确认数量符合、质保资料齐全、外观检验合格的情况下签发同意意见，并按规范要求取样检测，合格后方可使用。
2.3）做好电气安装与土建工程的施工配合；土建施工前电气安装人员应会同土建施工技术人员共同审核土建和电气施工图纸；在主体工程施工时应及时配合土建做好强、弱电专业的电缆穿墙管及止水挡板的预留预埋铺设工作；尤其对于隐蔽性工程项目，先自检合格后才报验，经甲方、监理人员验收合格后，方可进入到下一道施工工序中，切实把握关键部位、关键工序的质量关。
2.4）主要环节的质量控制；电气管理人员检查的重点管控对象有：配电装置、机组及控制装置、电线电缆，在监控好重点环节的基础上以点带面，促动整个系统工程的质量控制；在安装及调试阶段，线槽和桥架规格、型号符合设计图纸要求，安装牢固；对于建筑电气工程中的所有电线电缆、电气设备等，均必须待绝缘性能测试合格后，方能进行送电调试工作，对于电气设备的性能调试，必须按照先空载后带负荷、先单体后联动的调试原则进行测试。如主水泵电机安装检验合格后，先进行70分钟空载试验，在这期间留意机组各部的温度及异响，电压电流等参数，正常后可以进行72小时带负荷连续试运行。
3、建筑电气工程进度管理
建筑电气施工的时间，它贯穿于建筑工程施工的全过程，在实施过程中须对项目进度进行跟踪和监控，及时发现和纠正偏差。通过电气安装人员的任务进度情况，绘制甘特图，通过查看和跟踪甘特图都可以很好把握项目的进度绩效。
在施工管理过程中，为保证工程能按时完成，需建立了电气工程倒排期计划，和实时的督办反馈体系，强化关健节点控制；任一环节松懈，都必将影响下一环节的实施，为了严格的按照进度计划实施 ，电气工程施工根据各时间期的关健节点，按每周、每天进行倒排期，强化检查督办制度、确保工程进度可控。其次、强化施工管理中的责任考核，落实目标管理，将工程建设目标管理责任层进行分解，考核机制，每周对各层目标责任完成情况进行评估、修正、反馈、确保每项工作落实到位，最终保证按时竣工。
2、安全管理
在任何工程中，安全管理都处于重要地位，如果电气工程安全管理方法不当，后果将不堪设想。建筑电气工程施工的安全管理控制主要做到以下几个方面：第一，由于技术不断的更新，要对施工及管理人员进行必要的安全知识和专业技术知识培训，提高安全防范意识。第二，完善安全保障体系建设，建立多级安全监控管理体系，工程应从设计方案、施工组织方案及制度三个层面进行安全管理控制，确保设计和施工组织合理，管理到位，第三，业主、现场监理、专家、施工方多方联动，对在建电气工程实施全过程、多层面的安全监督检查、严格执行安全生产规范，及时发现并严抓落实消除安全隐患。
总之，调水泵站的建设，对保障城市供水安全、实现经济社会可持续发展具有重要的战略意义。若电气工程存在缺失，将直接影响到泵站机组的正常稳定运行，带来不可挽回的社会影响，在现代科学技术发展迅猛的今天，在建设工程中加强对电气施工的科学管理，排除隐患，严格落实项目质量、安全和文明施工是非常必要的，电气工程管理的好坏，将直接关系项目工程的成败，值得广泛重视。
参考文献：
1）《建筑电气工程施工质量验收规范》GB50303-2002
【关键词】化工厂 工程项目 分包管理 发展趋势
近年来，化工工程项目管理出现了很大的改变，专业化分包取得了很大的发展。很多总承包方主要承担整体的管理职责，然后由分包商来完成具体的施工任务，而且分包商也越来越朝着精细化、专业化的方向发展。但是化工厂工程项目分包管理中仍然存在很多问题，如果无法很好解决这些问题，会给总承包方带来很多风险、也给业主将来投产埋下祸根，造成生产停车而造成损失。同时也不利于分包市场的发展。下面笔者主要针对化工厂工程项目分包管理中存在的一些问题进行探讨分析，并且提出了相应的解决办法及主要的发展趋势。
1 当前化工厂工程项目分包管理中存在的主要问题
1.1 并没有形成有效的专业化市场，分包管理机制有待进一步完善
当前很多化工厂的分包专业化市场并未完全建立，选择分包单位的时候，由于专业分包的工程技术复杂，只重视资质满足要求，往往工程工期紧张，而具体施工能力考察不细致。同时分包工程一些单位搞资质挂靠，导致总包管理比较混乱，这样会大大增加经营风险，同时工程施工质量难以控制。
1.2 分包商采用的材料质量不过关，施工工期延迟
很多分包商为了尽可能减少施工成本，常常会在材料上动手脚，采用的材料质量不合格，想要以次充好，这样会直接影响到整个项目工程的施工质量水平，使工程项目施工质量无法达到相应的规范标准，最终会使总承包方承担巨大的经济损失，在名誉上也会有很大的损失。同时，有的分包商因为资金、自身管理等诸多方面的原因。
1.3 分包合同条款内容存在诸多不合理之处，导致合同管理较为混乱
化工厂工程项目会涉及到很多方面的内容，特别是一些大规模的工程项目会有很多单位工程，这样也就很难准确的划分专业工程分包过程的范围，导致分包合同工程内容和分包结算工程内容存在很大出入。同时，在签订分包合同的过程中，随意定价，主要的经济条款非常不准确，而且分包合同的计价标准和计价依据并没有和总包合同保持一致。其次，化工厂既没有安排专人负责分包工程合同，也没有建立合同管理台帐，常常会出现超拨款以及重复计价等问题。
2 进一步完善化工厂工程项目分包管理的对策
2.1 建立健全的分包管理机制
化工厂应该建立一套长效的分包管理机制，提高企业管理的规范性，这样有利于降低化工厂的经营风险以及项目工程的分包成本。首先应该对化工厂工程项目的分包管理工作进行市场化处理，建立科学的公开招标运作机制。同时，应该制定规范、标准、科学的分包工程招标方法以及完善的操作流程，以防选择分包单位的过程中会出现漏洞，也可以避免其他人为因素的干扰。其次，应该制定严格的分包工程管理办法，并且制定科学、完善的分包工程项目管理系统。为了避免出现分包结算漏洞，有必要制定规范、科学、完善的工作效能考核机制，并且进一步完善对外分包结算审计制度。
2.2 把好材料质量关卡，做好工程项目的进度管理
分包合同中应该具体规定分包商采购的设备、材料等技术参数、规格、品牌及质量等要求，尽可能使分包商采购的材料、设备和相应的设计规定保持一致，如果设备、材料没有达到相应的设计要求、质量要求，就严禁进场。实施工程项目的过程中，总承包方质检人员一定要严格控制分包商的过程质量，如果施工工序没有达到相应的质量要求拒绝签收，并且督促分包商进行整改。如果分包商屡教不改，总承包商有权利将合同终止，而且可以在总承包方的备选名单中永远剔除。为了有效解决分包商工期延迟的问题，总承包方应该根据具体的工程项目制定一套科学、合理的总进度计划，并且对各分包商的计划工期进行严格控制，而且应该在合同中提出明确的要求。各分包商应该合理预测可能会对工程项目工期有所影响的相关因素，并且提前制定好相应的解决方案，确保实际施工进度和事先预测的计划进度保持一致。
2.3 完善分包合同条款内容，提高合同管理的规范化
首先应该规范化工厂工程项目分包合同的条款及格式，分包合同中不仅要统一制式，也应该明确双方的权利、义务，还应该明确具体的承包方式，以及分包方的工程实施范围、主要工作内容。其次，应该明确规定分包方文明施工、安全生产、施工工期、施工质量等各方面管理目标，制定具体的资金拨付以及材料验收等要求。同时，应该统一分包项目的计价原则以及计量依据，使分包合同以及总包合同的计价标准以及计价依据保持相同，这样也有利于项目计价控制以及成本控制。其次，应该制定严格的分包结算审核审批程序，根据每项分包项目完成情况进行审核，以防重复计价或者漏项。另外，应该严格根据分包合同中提出的工程结算办法验收、计价分包方完成的合格工程量。只有完成签字审批手续后才可以拨款，不可以补办手续。
3 化工厂工程项目分包管理的发展趋势
未来化工厂工程项目分包管理应该朝着专业化更高的方向发展，具体而言总包方应该朝着管理方向发展，而分包商应该朝着专业施工方向发展。总承包方会将更多的施工任务交给分包商完成，分包商也会不断提高自己的专业核心竞争力，而分包商会外包一些重要性不是很强的辅工作，让专业性更高的分包商完成。同时，未来化工厂工程项目分包管理组织的灵活性会越来越高，组织界限也会越来越模糊，总分包更多的会根据具体的任务组建临时性团队小组完成具体的工作任务，分包商会越来越多的参与到总承包项目团队中。其次，工程项目分包管理的规范化程度会越来越高，合同管理的地位也会越来越突出，分包商的授权度也会逐渐提高，相应的也会赋予分包商更大的权力，总承包商的服务也会越来越周到、细致。
4 结语
综上所述，化工厂工程项目管理工作中应该高度重视分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的资源，使总承包方以及分包方实现双赢，促进分包市场的健康、稳定发展。
项目管理办公室（projectmanagementoffice，PMO)就是在这样的现实背景下诞生的。在最近的十几年间，许多组织设置了一个或多个项目管理办公室。它作为项目管理结构中的一个组织部门，既可以扮演操作性角色，也可以扮演战略性角色[]:前者主要是指项目管理办公室可以负责不同项目间资源分配的具体执行工作，协助项目经理实现项目目标；后者主要是指项目办公室可以利用其特殊优势，充分掌握组织所执行项目的大量信息，协助制定公司战略计划，甚至独立做出战略性决策。
1 项目管理办公室的概念
美国项目管理协会（ProjectManagementInsti-tute，PMI)在《项目管理知识体系指南》（2008年版）中对项目管理办公室下了一个简单的定义：项目管理办公室是一个负责对所辖项目进行集中协调管理的组织部门，其职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。从这一定义看，项目管理办公室主要是一个操作性机构，其职责是对组织内的多个项目进行整体协调管理，它本身并不具有战略性地位。美国PMI的《项目集管理标准（第2版）》中提到，项目集管理办公室（programmanagementof-f1Ce，PMO)是项目集基础结构中十分重要的一部分，它支持项目集经理进行多个项目的管理。此定义同样比较宽泛。尽管如此，对于当前日新月异的PMO实践，宽泛的定义仍然具有启发意义。实际上，在不同的组织中，PMO的结构、角色定位和认知价值都具有很大的不同，在一些组织中，PMO甚至成为组织收集、分发和更新项目管理类智力资产的首选执行部门。
Hobbs和Aubry发现，在大部分组织中，PMO的设立时间都不长，超过一半（3%)的PMO的设立时间不超过2年。他们将PMO的特点总结为如下4点:①多样化有价值，存在经济附加效应；③通常会历经成立、解体以及再成立的过程需要在变革中发展。第一个特点是指，在不同的组织中，PMO的定位和职能是不同的，它不具有跨组织的相似性或统一性;第二个特点是指，PMO通常都是为了实现某一特定目标而设立的，因此在建立之初就被寄希望于实现经济附加效应；第三个特点是指，PMO在组织实践过程中可能会经历一个过程；第四个特点是指，PMO必须经过一些变革才能得到发展、完善——这也是目前所呈现出的PMO的发展趋势。具体来说，项目管理办公室的“成立-解体-再成立”的过程是：组织高层认为项目管理办公室具有重要作用，并成立了该部门；之后，企业的项目管理文化形成，组织中的每个成员都接受了项目管理，此时PMO失去了存在的价值，于是可能被解体；再经过一段时间后，当组织面临的问题从项目管理向项目集和项目组合管理转变时，组织又遇到了新的困难，此时可能会考虑重建PMO。当然，不排除接下来PMO再次被解体的可能，特别是在项PMO的职能和文化精髓巳经融人企业的项目、项目集和项目组合管理的情况下。
PMO的常用或类似叫法包括项目管理办公室、项目集管理办公室、项目集办公室（programof-fice)、产品管理办公室（productmanagementof-fice)、项目集支持办公室（programmanagementof-fice)、项目支持办公室(projectsupportoffice)、产品支持办公室（productsupportoffice)、项目支持工作组（projectsupportgroup)、项目管理支持办公室(projectmanagementsupportoffice)、组织支持项目办公室(organizationsupportprojectoffice)、项目管理中心(projectmanagementcenterofexcel¬lence)、项目管理能力中心（projectmanagementcompetencycenter)。
对于“PMO的概念不统一、形式具有多样性”这一现象，学者和企业管理者认为，设立PMO是组织对其自身需求和所处环境的响应，PMO是为了实现组织的特定目的而设立的独一无二的结构性实体，因此不同组织的PMO具有的共同点较少[9]。
为了研究方便，本文提出，PMO是组织给予项目经理在管理和知识平台方面的有力支持，是推动组织高层进行资源配置和战略对应（strategyalign-ment)的组织部门。该定义不仅强调了PMO的操作性角色，而且明确了PMO的战略性角色。
2项目管理办公室的发展历程
在总结现有资料的基础上，我们认为，从服务对象的角度，可将PMO的发展历史划分为如下三个阶段：
(1)第一阶段（1950—1990年）客户群PMO。在约40年的时间里，PMO的核心功能是客户群PMO。PMO由分派了具体项目（经常是大型项目）的一些项目管理专职人员组成，即通过建立一个直接面向客户的组织来更好地贴近客户。只有在项目管理方面训练有素并真正理解它的人才能成为PMO的成员。PMO可能与组织内的其他所有部门联系，并被视为利润中心。而传统的层级结构下的职能部门则被视为成本中心。此外，还存在为多个项目服务的客户群PMO，即通过集合多个项目以便更好地与客户沟通、管理客户关系、服务客户需求。对应笔者在前文所下的定义，可以说，客户群PMO与现在人们经常定义的PMO存在较大的概念差异。
(2)第二阶段（1990—2000年）职能型PMO。随着IT等技术的飞速发展，人们开始关注非传统的管理技术，如项目管理。管理层意识到项目管理对公司经营产生的冲击，意识到专业化的项目管理才是提升绩效的根本，并考虑将项目管理的所有关键活动在PMO的监督下进行。此时PMO的主要职责包括：项目管理的资源配置；项目管理的指导和问题解决；项目管理方法和标准的制定和执行；项目管理培训和教育；项目管理的持续改进和标杆基准设置。在这一阶段，大多数企业通常在组织的一个职能领域或部门成立PMO，其最核心的职责是管理核心资源池——管理组织拥有的各种资源，此时PMO扮演的是操作性角色。
(3)第三阶段（2001年至今）公司级PMO。进人21世纪，PMO成为很多企业的管理体系中的必备机构。尽管分派给PMO的主要活动并没有改变，但企业赋予了PMO一些新的使命：PMO要收集关于项目管理的所有智力财产，要积极支持公司的战略规划。在这一阶段，PMO主要为公司自身服务，其职责聚焦于公司的战略问题，而不是单纯的职能问题，PMO转变成一个控制公司的项目管理智力资产的中心。
除此之外，很多学者将PMO的建立和使用与企业化项目管理（enterpriseprojectmanagement，EPM)相结合，提出建立以项目管理为核心竞争力的、由组织内致力于项目管理实践的团队组成的PMO，以提高组织绩效、为组织增加价值[1°]。企业化项目管理是一个涉及整个组织的管理理念。它基于这样一种思想：通过同时实施一系列项目（如公司战略项目、业务改善和组织改革项目、新产品或新服务开发项目等）实现公司目标，并采取系统的方法支持这些项目。在项目管理理念的指导下，每件事情
都可以按照项目方式进行处理。组织绩效的提高可以通过运作项目和制定项目管理标准流程来实现，从而使组织朝着企业化项目管理的理念前进。PMO成为组织内实施和维持项目的关键，也成为组织实现企业化项目管理的平台。
与以上总结相类似，Aubry、Hobbs和Thuillier对4个公司的PMO发展历史进行了实证研究和分析，具体见表1。
通过对比分析这4家公司的PMO发展历程，我们发现：
第一，组织内的PMO有多种类型，小至为单一项目服务（甚至一个人也可以组成一个PMO)，大至为整个组织服务。PMO可以从属于某个部门（如IX部门），也可能高于任何一个部门（如工程部门或IT部门），属于公司级别的PMO。
第二，可将PMO的发展历程视作是公司的组织变革和价值创新重塑的过程，如公司级别的PMO的目标经常是在公司范围内领导项目管理持续改进、推进组织变革，使组织更有成效地进行项目管理。
第三，PMO的不断变革也是其所在组织在不同发展阶段转型的表现。PMO通过传播项目管理方法、构建相关的标准体系以及运用管理工具等而成为组织项目管理文化变革的推动者。从这个意义上说，探究一个组织的MPO的发展进程是非常有意义的。
3项目管理办公室的职能
作为组织内具有特殊功能的部门，项目管理办公室有多种职能，可以支持、协调以及控制项目以及与项目相关的活动，实现组织价值的最大化。
一般来说，PMO肩负着维系组织内部和外部的项目管理与项目组合管理的重要职责。具体而言，PMO的主要作用应当包括：建立一套组织的项目管理标准及流程，包括开发出各种辅助工具；开发项目管理的各种模板、表格和文档，改进项目的计划工作和沟通；是供或组织开发项目管理培训，提供项目管理咨询；开展项目评审，确保项目管理标准及流程被很好地贯彻；收集和总结项目管理的经验和教训，改进和维护项目管理标准及流程；为项目管理专业人员提供一个平台，建立项目管理专业人才资源库，并为在项目管理中实现更好的沟通提供服务支持；收集和整理项目信息，对内更好地协调部门之间、项目干系人之间的关系；对外提供便于与客户沟通的窗口，提高客户满意度；对项目组合实施组合管理，包括项目组合计划、优化、监控和资源调配；从组织战略的角度对项目组合进行分析评估，确保组织战略被贯彻实施。
在对现有的学术文献进行综述的基础上，本文提出，pmo的职能包括5大类——开发、支持、监控、培训和组合。
(1)“开发”强调PMO需要开发一些标准流程、信息系统以及项目工具，以协助组织内的项目管理。具体职责包括：开发、实施以及维护项目管理的标准、流程与方法论；开发项目管理信息系统，推动项目管理的信息化；提供一系列标准化的工具；建立和管理具有潜在风险的数据库；持续改进和完善企业的《项目管理手册》确认、记录项目管理的最佳实践。
(2)“支持”指PMO要为项目经理们提供行政支持，使他们受益于组织积累的经验以及PMO的规模经济，以减少其工作量。具体职责包括：向组织高层汇报项目状态，并提出相关的改进建议；招聘、选拔与培养项目经理，相其提供有关项目管理的咨询服务和工作指导；整合项目管理组织过程资产，提供项目管理平台和工具，共享项目的经验和教训；支持客户关系管理，协调供应方与合同方的关系；衡量顾客满意度，并跟踪顾客需求。
(3)“监控”指PMO需要收集报告、审计项目、进行项目后评估以及为不同的项目分配资源。具体职责包括■为项目经理设定明确的项目管理目标；要求、督促、检查项目部制定完备的项目计划并切实付诸实施；组织项目各阶段的评审；跟踪记录项目的重大变更；执行项目审计;协调项目部门与职能部门以及项目部门之间的冲突；进行项目资源特别是人力资源的调配与平衡；规范项目收尾工作，积累项目管理组织过程资产；发展、完善项目评分制度。
(4)“培训”指PMO需要发展组织中的项目管理文化，培训项目管理员工，并提供咨询服务。具体职责包括：通过开展培训等提高项目团队成员的个人工作能力和整体协同工作能力；为项目经理获取和传播知识提供指导；为项目团队成员提供职业发展咨询；组织提高组织项目管理成熟度、丰富团队成员个人知识、提高其能力的各类认证考试。
(5)“组合”指PMO组合所有与多项目管理相关的方法。具体职责包括'参与战略计划的制订;分析项目的成本和收益，管理一个或多个投资组合；确认、挑选新项目，并确定其优先级；对不同的项目进行资源协调；管理一个或多个项目计划；评估组织的竞争力、能力以及成熟度；为项目的启动提供支持。
总之，PMO的职责有很多，它可以提供与项目相关的专业化服务，以满足企业的业务需求，并将项目经理从日常的琐碎事务中解放出来，如PMO可为相关部门收集信息并将之格式化，以便对项目的进展情况有统一认识。PMO将项目管理的多项职能加以整合，可以提高项目工作效率，更好地支援项目。也有一些研究者认为，PMO的职责还包括制定公司的项目管理发展战略、确定项目管理的激励机制以及加强组织项目管理的信息沟通等。
4案例分析
国家应用软件产品质量监督检验中心（以下简称为NAST)是我国质检系统中第一个国家级软件产品质量监督检验中心，是经中国国家实验室认可和国家计量认证的第三方软件产品质量评测机构。
经过近10年的运转，NAST的检测业务范围不断扩大，传统的单项目管理巳经不适应其实际情况，NAST对PMO的需求逐步显现。2011年，NAST成立了项目质量管理部，建立此部门的目标是使之成为中心技术业务协调、监督和服务的中枢。
项目质量管理部的主要职责如下：负责实施管理体系的建立、完善、贯彻和推行；协助中心主任组织管理体系管理评审；负责组织软件检测过程的质量监督;负责用户投诉的处理;负责中心管理体系文件的管理、发放和更改控制；负责组织质量文件、技术文件和记录的归档、保存、管理、销毁和作废；负责标准查新，跟踪国际先进软件检测质量标准、管理规范；组织管理体系的内部审核业务；组织实施相应的纠正/预防措施，验证责任部门的纠正/预防措施及实施情况;负责中心所有项目的分配工作；负责测试环境的搭建及维护；负责中心信息系统的管理和维护；负责中心设备的调度、管理和维护；负责中心网络维护、网络接人和托管服务。
由此可见，NAST的项目质量管理部的主要职责完全对应前述的开发、支持、监控、培训和组合五大职能，尤以开发、支持和监控为重点。不但如此，在一年的运行过程中，项目质量管理部在项目早期决策、项目完成后的评估及组织过程资产建设和中心项目管理认证等工作中起到了重大作用，也就是说，培训和组合同样也是NAST的项目质量管理部的重要工作内容。通过构建这样的管理体系，项目质量管理部可以更好地行使整体的监督协调职能，避免各部门各自为战而造成的资源浪费。
5结论
PMO作为一个为项目提供集中服务的部门，在工程、建筑和石油等特定行业领域内巳经有几十年的发展历史，它一般由规划师、造价工程师和评估人员组成。20世纪90年代中期，随着项目管理文化在其他行业得到使用与发展，PMO的概念也得到推广和普及，受到从业人员和咨询师的鼎力支持，PMO的数量开始急速上升。虽然目前PMO作为组织的一个结构性实体巳被很多大型公司所接受，但是，正如Hobbs和Aubry所总结的[7]：PMO的形式和内容在不同的组织中具有多样化，较缺乏典型的共享特征。
【关键词】工程监理；项目管理；发展趋势
0前言
目前我国从业的监理工程师均接受监理理论和法律法规知识，质量、进度、投资三大控制以及合同管理方面的学习并通过国家或地方的考试才允许执业。但是，相当多的监理工程师的专业水平和管理知识仍然无法胜任全方位、全过程的监理工作。监理人员的从业素质低，已经成为工程监理向全方位、全过程发展的一大瓶颈。因此，应加强监理工程师的继续教育，引导监理工程师不断学习新技术、新结构和新工艺的发展，学习管理和合同知识，不断总结经验和教训，促使其业务水平向高层次发展。
1、我国建设工程监理发展现状
根据国内外统计资料显示，影响建设工程项目投资最大的阶段是项目的决策和设计阶段，影响项目投资的可能性75%～95%主要在设计阶段完成，而在实施期仅占项目投资的可能性5%～35%；同时，建设项目的整体使用功能或全寿命费用的70%以上在设计阶段前已基本决定。据西方一些国家分析，决策设计等前期费用一般只相当于建设工程项目全寿命费用的1%以下，但正是这少于1%的前期费用却基本决定了几乎全部随后的费用。由此可见，建设项目决策设计的前期阶段对整个工程建设的效益是何等重要。
建设工程监理作为我国建设工程项目全过程管理的主要咨询单位，其工作概括起来主要是“三控、三管、一协调”，即：质量、进度、投资的控制，安全、资料、信息的管理和协调建设、勘察设计及施工等单位。在建设工程项目全过程管理中，工程监理完全可以为建设单位（业主）在可行性研究、工程设计、工程招标、设备采购、施工监理、生产调试和竣工验收等方面提供全方位全过程的服务，协助建设单位（业主）实现项目投资的意图。
但是，通过本人在工程监理单位的实践或了解同行业的实际，大部分工程监理只是充当了施工阶段的质量监理的作用，只有很少有一定规模和实力的监理单位部分参与了设计阶段或工程招投标等前期工作。工程技术人员懂技术的多，最多是在工程造价方面有所建树，鲜有既懂技术又懂管理更懂得建设程序和风险管理与控制的综合性人才；同时，监理单位在技术、经济专业人才方面的配备不够合理，难以为建设单位（业主）提供全过程全方位的项目管理服务。
2、高层建筑监理控制要点分析
2.1制定监理规划和细则
项目监理在接受高层建筑丁程监理后.首先应对工程监理工作制定相应的监理规划和监理实施细则，以指导后面监理工作的具体的开展。监理规划和细则的内容要有针对性，切实实际的可行性，明确监理内容和方法，如抽样试验、旁站制度、工地巡视、签发指令文件的适用范围等，并突出工程的重难点。制定监理程序。规范施工单位的施工活动，对承包人和监理工程师的管理督查工作步骤进行统一。
2.2控制原材料质量
高层建筑上程巾使用的原材料质量也会对结构工程质量造成很大影响。监理人员要对钢材、木材、水泥等重要材料严格把关，做好材料计划、采购、运输、保管等工作。要优选货源，选择质量和信誉较好的供货厂商，在材料和构件运进施工现场之前。要检查其出厂合格证或材料化验单，并按要求进行外观和抽样检查，出现问题的坚持弃用，杜绝不合格材料进场。抽样检查时.要严格按材料试验标准取样，控制好取样频数。对于主要结构部位的材料。应特别注意考察其规格、型号和性能能否满足设计要求。
2.3控制测量精度
高层建筑的测量精度对其结构性能也有重大影响，监理人员必须对施工测量进行严格监督。首先应对施工单位所配备的测量人员的素质、资格进行审查，还应对工程的测量精度、使用的仪器等做出明确规定.对施工测量控制网进行复测验收。
2.4控制混凝工质量
钢筋混凝土结构高层建筑的施工过程中对商品混凝土质量的控制很重要。监理工程师应从厂家选择、原材料和砼配合比控制、砼浇筑现场、砼养护等方面进行监控，督促施工人员落实施工方案中的相关措施。
2.5控制主体结构施工质量
（1）梁、板、柱、墙砼施工。由于混凝土水泥用量大、坍落度大，再加上楼板的结构厚度等原因造成混凝土表面容易产生裂缝，对结构强度和耐久性产生很大影响，所以尽量避免楼板出现裂缝，出现裂缝也可采取“二振三搓，随养护随遮盖”的施工工艺方法来解决。墙、柱等也应控制好，不要出现麻面、蜂窝、露筋、烂根等现象。
（2）在实际过程中，监理与施工方争论较多的焦点问题之一是拆模时间，拆模过早，质量得不到保证，监理方有责任，拆模过晚，就会影响施工进度，施工单位受损。通常当上一层楼板正在浇筑砼时，就不应该拆除其下层的模板或支撑。在气温较低时还应隔两层。在拆模时，监理应要求施工方办拆模令并附同条件砼试压报告。
（3）监理人员要提前和甲方沟通好幕墙、金属雨蓬等较重要悬挂构件的设置问题，因为规范强调不主张用后置预埋件，它既不牢固，施工方还要做拉拔试验，加大了工作量。所以尽早确定预埋件大小和位置，监理人员提醒施工方提前预埋。在工程竣工之后，监理人员要做好竣工验收工作.对工程的隐蔽部位进行仔细检查，不留死角，出现问题可以要求施工方进行处理或返工，切实保障好高层建筑的结构质量。
3、建设工程项目全过程全方位管理是工程监理发展新趋势
通过以上分析可以看出，实现建设监理全过程全方位参与建设工程项目管理，还须进一步加强监理单位建设，实行混业经营。首先是加强监理人才建设，建立一批知识面宽、精通业务、责任心强、协调管理能力好、勇于开拓进取的人才队伍。一靠培养、二靠引进，在大力培养工程技术人员专业技术的基础上，还应培训普及工程技术人员的经济、管理、融资和法律知识，增强专业技术人员一专多能的能力，以胜任工程咨询服务。二是以工程咨询为载体，把工程监理与前期工程咨询融为一体，进一步提高单位经营管理水平。三是要把工程监理工作拓展到工程咨询业务上来，并加大业务宣传力度，拓宽监理单位业务服务范围。四是在在做好工程咨询监理的基础上，参照国外项目管理的经验，参与项目总承包或BT（BOT）项目等交钥匙工程，共同完成项目建设的全部任务，如英联邦国家的工料测量师行、项目管理咨询公司（PM）等，充分发挥监理咨询的技术、信息和管理新优势，与设备制造商和土木工程承包商组成联合体，甚至可作为项目的发起人和策划者，为监理咨询企业培育新的增长点。
4、结语
总而言之，工程监理行业的企业结构向综合性监理企业与专业性监理企业相结合、中小型监理企业相结合的合理结构发展。按工作内容分，逐渐建立起承担全过程、全方位监理任务的综合性监理企业与能承担某一专业监理任务的监理企业相结合的企业结构。按工作阶段分，建立起能承担工程建设全过程监理的大型监理企业与能承担某一阶段工程监理任务的中型监理企业和只提供旁站监理劳务的小型监理企业相结合的企业结构，从而使各类监理企业都能有适当的生存和发展空间。
参考文献：
关键词：国际工程、项目管理模式、发展趋势
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1 前言
国际工程项目是指在国际工程领域中的项目，其咨询、融资、设计、施工、管理等各方的参与者不止来自一个国家，它具有作为工程项目的一般特点，是跨国性的经济活动。因此影响国际工程项目管理的因素众多。国际工程项目管理模式是指国际上的大型公司或管理公司对国际工程项目采取的具有代表性的管理运作方式。多年来，随着社会和经济的发展，在国际工程项目建设管理中形成了多种管理方式。
2 国际项目管理模式概述
虽然项目管理的起步时间不同，但就其发展阶段和项目管理特点而言，国内外项目管理包括了以下几种形式。
2.1 业主方管理模式
2.1.1业主自行管理模式
其特征是业主与设计、施工直接签定合同，业主组成相应机构直接行使对项目的管理。在中国国内这种业主自行管理形式从五十年代开始一直延续到今天，成为国内主要的基本建设方式。但是，这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击，在目前国内大型合资石化项目上，中外双方矛盾的焦点集中在项目管理模式上，中方往往坚持自行管理方式，即“指挥部”模式，既是项目的投资主体，又是项目的管理主体。而外方往往坚持采用专业的工程公司作为项目集成管理的主体。
2.1.2 业主委托管理模式
业主委托项目管理指:建设项目业主将建设项目管理的所有任务全部委托给项目管理咨询公司承担，对建设项目进行投资控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调等。包括PM模式、PMC模式、CM模式。
3.我国的代建制模式
是指由建设方委托有资质的专门管理机构，实行专业化、社会化管理，组织开展工程建设项目的可行性研究、勘察、设计、施工等工作，按建设计划和设计要求完成建设任务,直至竣工验收后交付使用单位使用的一种制度。代建制适用于不具备自行管理条件的行政事业单位的建设项目，非经营性政府财政性投资项目。其目的是将建设单位与使用单位分离、决策权与执行权分离，其实质是通过建设工程的专业化管理，提高政府投资建设项目的建设管理水平和政府投资效益。
4.国际工程项目融资管理模式分析
4.1. BOT模式
建造-运营-移交模式，简称BOT模式，具体来讲就是：由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础，由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者开发建设项目，最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。
BOT方式优点：①让政府财政的负担不再是之前那么重。②政府需要承担的项目风险也变的更小了。③组织机构较简单，更方便协调政府部门和私人企业。④对提高项目的运作效率有一定的帮助。⑤外国公司承包BOT项目的比较多，这样以来就为我们吸收国外先进技术、管理经验提供了方便。
BOT方式缺点：①项目前期需要不短的一段时间进行准备，这样投标费用就多了。②投资方和贷款人都要承担不小的风险。③参与项目各方的利益并不是非常一致，这样就不容易进行融资。
对于运输项目，通常采用BOT方式，在动力生产项目方面，通常会采用BOT/BOOT/BOO方式。
4.2PFI和PPP模式
PFI是对BOT项目融资的优化，指政府部门根据社会对基础设施的需求，提出需要建设的项目，通过招投标，由获得特许权的私营部门进行公共基础设施项目的建设与运营，并在特许期（通常为30年左右）结束时将所经营的项目完好地、无债务地归还政府，而私营部门则从政府部门或接受服务方收取费用以回收成本的项目融资方式。
PPP模式,又称公共部门与私人经济合作模式,是发达国家普遍采用的一种公共产品、公共服务市场化运营方式。在合作过程中, 由双方来共同承担责任的风险, 而不是由任何一方单独承担。
5.国际工程的传统模式
5.1 传统的发包模式DBB
DBB模式即设计-招标-建造模式是一种传统的模式，简称DBB，国际上不少企业都应用这一模式，它的一个非常明显的特点就是实施工程项目时按照设计—招标—建造的顺序进行，如果想开始新阶段的工作，必须要先完成上一阶段的任务。DBB模式的优点是：业主、设计机构、承包商作为项目的重要参与者，严格按照合同的相关规定履行自己的职责，行使自己的权利。DBB模式的缺点是：建设周期长，投资成本容易失控。
5.2 DB模式
近年来，国际工程中常用的现代项目管理模式是设计-建造（简称DB）模式。它是一种项目组织方式，业主和DB承包商共同完成项目的一系列工作，它的特点如下：①具有高效率性。②责任的单一性。从总体来说，业主主要是根据合同的相关规定来付款，总而对承包商的要求主要是保证按时提供业主所需产品。
5.3 EPC/T模式
即设计-采购-建设即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，提供一个配备完善的设施（“转动钥匙”时）即可运行。EPC工程项目管理有以下主要特点：①业主让工程总承包商全权负责工程的设计、采购、施工和开车服务工作。②业主不怎么参与到具体组织的实施中区，这样就能够让总承包商充分发挥他们的聪明才智。③业主把管理风险转移给总承包商，承包商获得更多利润的可能性更大了。④业主只与工程总承包商签定工程总承包合同。EPC模式最终是优点胜于缺点，还是缺点会超过优点，这还需要看项目性质，实际上这与方利益和关系的平衡是有很大关系的，尽管EPC 给承包商空间更大，但是他们同样要承担着更高的风险。
除了以上几种，还有建设管理模式、DBO模式等等，为保证施工顺利进行提供依据。
6. 国际工程项目管理的发展趋势：
6.1 合作共赢、伙伴关系的理念与方式逐渐产生
传统的国际工程管理模式中, 业主与承包商之间往往视彼此为对手, 这导致了效率的降低和成本的增加。于是, 协作开始为人们所重视和采用。选择了协作的工程管理模式, 业主和承包商之间由于共同的目标和利益走到一起, 抛弃了传统的合同之间的对立关系, 相互合作为达到一种“双赢”的局面而努力。
6.2 工程项目多阶段管理一体化趋势日益明显
工程项目多阶段管理一体化的好处是能够对工程项目全寿命的多个阶段全过程进行策划、协调和控制, 以使该工程项目在预定的建设期限内、在计划的投资范围内顺利完成建设任务, 并达到所要求的工程质量标准, 满足投资商、工程项目的经营者以及最终使用客户的需求。
6.3 项目管理工作更加职业化
国际工程项目管理知识体系和项目管理学科在快速发展和完善中, 国际工程项目管理的专业化学科教育从学士、硕士到博士的学历教育, 非学历教育从基层项目管理人员到高层项目经理形成了层次化的教育培训体系, 国际工程项目管理组织积极推行项目管理认证制度, 国际工程项目管理专业资质认证在全球范围内越来越普及。
6.4 项目集成化管理
项目管理集成化，就是利用项目管理的系统方法，对项目相关资源进行系统整合，合理使用项目管理技术和应用工具，实现项目管理效益的最大化的过程。项目集成化管理包括了二个层次的集成，其一是以工程数据库和管理数据库为基础，完成设计、采购、施工业务流程的集成；其二是以工程数据库和管理数据库为基础，围绕进度、费用、资源、质量管理的集成。项目管理集成化对提高项目管理公司或项目承包公司的核心竞争力具有重要意义。
结语
综上所述，随着国际工程项目管理技术不断发展以及国际工程大型化、复杂化，工程项目管理亦更趋复杂化。任何工程项目管理模式都有一定的思想和方法, 任何一种管理模式都有其优势和劣势。我们应该根据项目的不同特点, 合理采用符合项目特点的管理模式。
参考文献：
葛新：《对国际工程项目管理模式的探讨》，《建筑与预算》， 2004年03期
关键词：建筑工程；管理；发展趋势；增值服务
中图分类号：TU198 文献标识码：A
一、建筑项目管理发展的新趋势
1、建筑项目管理的科学性发展趋势
网络与信息技术的发展带来的经济全球化，使得人们的学习和交流出现了新的便捷模式，建筑项目管理本身产生于科学化的建筑理论体系，其本身的知识性决定了其发展必须经过全球化进程。而我国作为建筑大国，建筑项目管理理念应该同国际接轨，在吸收国外先进理论的同时，注重对其应用过程中的理论化总结，在不同施工工程中的共同理论中得到创新，从而产生一套适应于社会的国际化建筑项目管理的科学理论体系。
2、建筑项目管理的信息化发展趋势
建筑项目管理作为一个管理体系，建立起自己的计算机系统，可以更好的实现对建筑施工过程的实时性管理，提高项目的共享性和应变能力，同时更好的协调不同任务人群之间的沟通，从而在提高施工效率的同时，保证工程质量。
3、提高建筑项目管理人员的综合素质
首先，积极的组织建筑项目管理人员进行相关培训，增强不同层次管理人员对最新管理方法的掌握。其次，对不同建筑项目管理人员进行分别教育，对于缺乏系统理论知识者进行科学理论的培训，对于缺乏实践经验者进行实习培训。最后，注重对管理者知识的不断更新。
4、建筑项目之间合作的发展趋势
建筑项目管理在快速发展的同时，也带来了不同建筑施工企业的参差不齐，为了保证建筑施工企业的持续发展，和建筑项目管理科学更好的运用于项目施工中，不同层次的建筑企业之间开始出现“工程项目总控”的理论体系。目前我国的工程项目总控主要有两种形式: 一是，层次相差不多的施工企业为了谋求共同的利益，自发组建的工程项目总控，整体性的合作，增加了其核心竞争力。二是，国家的地方部门，为了推动当地的建筑企业的发展，公开组织不同层次或者同一层次的建筑企业进行合作，以吸引投资。
无论是哪种方式的工程项目总控，其目的是增加各个建筑企业间的合作( 这里主要是指建筑项目管理) ，各个建筑企业之间的建筑项目管理人员相互合作，共同进行项目的可行性研究、项目的设计、项目的施工以及项目的竣工试运行的管理。这样就出现了不同建筑企业之间为了更好的应用建筑项目管理，而对工程进行外包的现象。其外包的工程主要是指是建筑施工过程中的建筑项目管理层次，即一个建筑企业为了保证其工程的工期、成本与质量，委托另一建筑企业( 具有建筑项目管理实践能力) ，对其施工进行建筑项目管理，而两者之间进行利益的分红。这一发展趋势大大的增加了不同企业之间的建筑项目管理的沟通与学习，保证了建筑工程的质量，在科的运用建筑项目管理的同时，提高了不同建筑企业的项目管理水平。
二、面向顾客的增值服务
1、确立以顾客为中心的项目管理原则
以顾客为中心，不仅应该成为建筑工程项目管理的原则，更应该成为建筑企业经营管理的重要理念。
以顾客为中心的原则对建筑工程项目管理显得特别重要，这是建筑工程项目的特点所决定。一个典型的工程建设项目往往包括立项决策、计划和设计、建设、移交和运行等阶段，其实质是将顾客的需求或意愿实体化。项目管理就是在这一实体化过程中围绕顾客的目标，对多种资源的利用和对多种活动的协调。比如，FIDIC对项目管理的定义是“在一个统一的（组织和它的法定代表）负责领导下，对一个多专业（人员）组成的小组动员（发挥各自职能），以使项目建设在顾客要求达到的进度、质量与费用目标内完成。”可见项目管理来源于顾客的需求，终结于顾客的验证。没有顾客的需求和意愿，任何形式的项目管理都无从谈起；没有顾客财项目的验证和确认，实体化的成果也无法转化为经济意义上的商品。顾客在整个项目管理过程中这种决定性的作用，确立了他的中心地位。
2、依靠面向顾客的增值服务赚取利润
以顾客为中心，围绕“顾客满意”实施建筑工程项目管理，并不意味着项目的盈利能力不重要。盈利是项目管理的法则，但必须正确把握“顾客满意”与“项目盈利”的关系。盈利不是项目管理的目的，而是项目管理的一个限制因素，是对其有效性的一种检验。通过良好的项目管理以获得足够的利润。
服务是与企业的核心竞争力密切相关的。企业的核心竞争力越强，越是能为顾客提供其他企业无法模仿的增值服务；反之，如果企业能够为顾客提供独特的、创新性的增值服务，则说明企业具备了较强的核心竞争力。而拥有核心竞争力的企业，在目标市场将占据有利地位，议价能力较强，盈利的空间也更大。当前国内大型建筑企业的利润率仅在l%左右，而国外大型建筑公司的利润率则高达5%．IO%。其中一个主要原因在于国内建筑企业为顾客提供的项目管理服务内容、手段、模式雷同，许多企业定位在相同或近似的服务价值链的一个区段，并且极易被不断崛起的民营企业模仿，价格竞争激烈，获利空间狭小。
国内建筑企业要跳出价格竞争的陷阱，一个可行的方案就是在建筑工程项目管理上进行改进和创新，确立以顾客为中心的原则，实施“顾客满意战略”。面向顾客提供增值服务，并通过增值服务赚取利润，主要有两个方面：一是提升项目管理的核心服务能力。核心服务能力是直接满足顾客物质需求的能力，既对应具体建筑产品，项目管理在把握顾客意图（准确理解标书），扩展项目管理范围，组合运用资源，实行技术创新，实施风险控制等方面的能力。通过强化这些能力，满足不同顾客的不同需求达成顾客满意的目标，提高的企业信誉和品牌形象，吸引新顾客的购买，通过经营规模的扩张实现盈利。顾客在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，顾客通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。因此，核心服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成企业的信誉和品牌，通过企业的信誉和品牌把为顾客增加的价值信息传递出去。二是提升项目管理的表层服务能力。表层服务能力是满足顾客在信息、情绪、精神等方面需求的能力，包括及时、准确、全面的提供工程建设的资讯，建立有效、高速的沟通渠道，人际关怀，正确处理顾客的问讯和投诉，迅速解决工作缺陷，热情、礼貌和尊重等等。表层服务能力最重要的是如何构建良好的企业文化，提高员工的素质，让顾客体验到项目管理团队对他的关心和尊重，通过这种增值服务换取顾客重复加购买、转播企业信誉、提供理解支持等有利的行为。表务能力通过塑造良好的企业文化来影响员工的行为，继过员工良好表现来获得顾客满意，一方面提高了即期项理的效益，包括可能增加的工程量，良好的沟通提高了效率，以及对降本方案的支持和按期支付工程款等利益一方面对远期项目管理提供助益，包括后续工程中标可和对企业商誉的传播等。
结束语
国内企业也要拓宽视野，积极研究和探索建筑工程项目管理的未来发展趋势，以更加灵活和富有远见的经营方式贴近市场，以更加完善和富有个性的项目管理服务来满足顾客需求。适应建筑工程项目管理发展的新趋势，确立以顾客为中心的原则，依靠增值服务实现顾客价值与企业效益的双赢，将是国内建筑企业应对全球化市场竞争的有效战略。
参考文献
［1］姜增胜，薛连斌． 工程项目管理发展趋势研究［J］． 商业经
【关键词】建筑工程 质量 项目管理
一、何谓建筑工程项目管理
任何项目一般的分为五个阶段：概念、计划实施、结束、运行和维护。项目管理就是为了实现项目目标而进行的一系列的组织、筹划激励、沟通、检查、控制活动。包括：范围管理成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源，工作结构分析、责任分配等。对工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。公司集权式的发包方式，分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。项目团队发包是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式。由公司集中发包的方式，可以发现。不论总承包、分包商、都是由项目工作联系起来的，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商可根据项目任务情况灵活机动地组织相关分包商，形成任务小组，但必须强调的是，总包方必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。项目管理过程主要分以下几个方面的工作：质量管理；进度控制；时间管理；成本管理；风险管理；安全文明施工；项目协调。
二、我国建筑工程发展趋势
（一）工程项目管理集成化趋势。
就工程项目管理的发展阶段和项目管理特点而言，国外工程项目管理先后采用了三种形式： 最先采用的是业主自行管理模式，其特征为业主与设计、施工方直接签定合同， 业主组成相应机构直接行使对项目的管理权；而到了20 世纪九十年代，业主委托承包商承包建设模式（ 即EPC 模式） 在西方国家成为了项目建设的主流形式，这是由承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程，并负责试运行服务，也叫“交钥匙”承包；而近年来，一些国际上比较先进的工程公司为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一种成熟的项目管理方式―业主聘请管理承包商模式（ 即PMC模式） 。
（二）工程项目管理的国际化趋势。
随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益深刻地融入全球市场，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多。改革开放以来，我国的许多项目要通过国际招标、咨询或BOT 方式运作。我国企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加。与此同时，项目管理的国际化正形成趋势和潮流。特别是我国加入WTO 后，我国的行业壁垒下降，国内市场国际化，国内外市场全面融合，外国企业必定利用其在资本、技术、管理、人才、服务等方面的优势，挤占我国国内市场，尤其是工程总承包市场。面对日益激烈的市场竞争，我国的企业必须以市场为导向，转换经营模式，增强应变能力，自强不息，勇于进取，在竞争中学会生存，在拼搏中寻求发展。另一方面，入世后根据最惠国待遇和国民待遇，我们将获得更多的机会，并能更加容易地进入国际市场。同时，加入WTO 后，在国际市场上，作为一名成员国，我国的企业可以与其他成员方企业拥有同等的权利， 并享有同等的关税减免，在“贸易自由化”原则指导下，减少对外工程承包的审批程序， 将有更多的公司从事国际工程承包，并逐步过渡到自由经营。
（三）工程项目管理的信息化趋势。
伴随着INTERNET 走进千家万户，以及知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成必然趋势。美国著名杂志《财富》曾这样论述：21 世纪初，项目管理将有巨大的发展， 项目管理将成为一种潮流，项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业。这一动向提醒我们，项目管理正成为社会管理和企业管理现代化的重要内容。甚至可以说，项目管理将是知识经济的旅伴。知识经济时代的项目管理是通过知识共享、运用集体智慧提高应变能力和创新能力。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识经济利用较少的自然资源和人力资源，而更重视利用智力资源。知识产生新的创意，形成新的成果， 带来新的财富。这个过程单靠工业、农业那样的重复、批量的生产是无法实现的，这时先进管理手段―电脑又发挥了不可替代的作用。由此我们也可以看出无论网络时代还是知识经济时代，它们的共同点都是离不开电脑手段。工程项目管理是一个致力于项目最终成果和业主要求的流线型管理过程，传统工程项目管理的重心是成本、进度和质量， 强调采CPM和PERT等技术来保证预定目标的实现，基本上是以封闭、静态的视角来控制流程。但是在知识经济这个变革已经成为常态的商业环境中，企业只能在混沌中发展，在动态中追求最优化，工程项目管理必须实现信息化以进行相应的调整。
参考文献：
随着国家骨架电网建设不断加快推进，我国电网建设企业面临着良好的发展机遇，电网工程施工市场竞争也变得日益激烈，电网施工企业要在市场中生存和发展，工程项目成本控制就显得尤为重要。本文通过分析电网施工企业目前变电工程项目成本控制管理中存在的问题，提出了一些加强工程项目成本管理的相关对策。
关键词：
电网施工；市场竞争；成本控制
0引言
近年来，“西电东送、南北互供、全国联网”已成为我国电网建设的发展方向，在这种背景下，国家电网公司正在不断加快推进特高压电网建设。同时，国家电网公司也开始参与、主导海外特高压直流输电项目建设，中国的特高压技术逐步走向世界。面对这样一个大好的发展机遇，电网工程施工市场竞争也变得日益激烈，电网施工企业要在市场中生存和发展，工程项目成本控制就显得尤为重要。本文通过分析电网施工企业变电工程项目成本控制管理中存在的问题，提出了一些加强工程项目成本管理的相关对策,从而降低施工成本,有效提高电网施工企业在市场上的竞争力。
1电网施工企业进行成本控制的必要性
在电网施工市场竞争中，优胜劣汰是最基本的生存法则，电网施工企业只有以成本优势参与市场竞争才能更好地生存并取得长足发展。虽然成本控制管理的重要性已被很多施工企业意识到了，而且他们也根据各自的管理情况，制定了相应的办法并取得了一定的成效，但从实际效果看来，并不是特别理想。这些年电网建设加快推进，很多施工企业总产值连年上升而利润却连连下跌是最好的说明，只有解决好了成本管理的实际问题，才能增强电网施工企业的竞争力和发展力。在生产过程中，项目部只有科学有效地控制好项目成本，并在实践中不断发现自身经营管理中存在的缺点与薄弱环节，不断总结管理经验，克服自身问题，才能使整个企业综合管理水平得到不断提高。
2电网施工企业成本控制的现状
2.1成本控制目标制定不科学
电网施工企业在项目施工前，造价员在测算项目的目标成本时通常只是参考电力建设工程预算定额、参照定额消耗量以及市场信息指导价，然后就计算出工程直接目标成本。其实，这样的成本测算是很难准确的，脱离了现场施工实际情况，这样制定出来的项目目标成本在实际施工中并没有多少参考价值和意义。
2.2错误地把技经人员当作成本控制的主导
目前，很多电网施工企业并没有意识到：成本控制管理需要项目施工各个部门共同参与完成来保证目标成本实现。成本控制起主导作用的并不是大家一直认为的技经人员，而应该是具体组织项目施工的工程管理人员。实际上，在项目生产中技经人员仅仅起着成本管理组织者的角色，如果施工企业不改变这种错误认识，那么成本控制工作永远也很难做到让人满意。
2.3成本管理意识淡薄
伴随着市场经济不断深入发展，电网施工市场中标竞争也越发激烈，很多施工企业还是习惯性地以为通过完成产值、扩大投资、谋求业主多计价等方式就可以实现盈利。并没有将基本的市场调研放在显著的位置上，总是认为如果出现价格偏差可以通过其他方式向业主实现追偿，同时又将成本管理放在可有可无的位置。而工程任务到达施工现场时，施工项目部潜意识里就认为项目部的主要职责就是确保工程安全，建造出质量过硬的建筑产品，而工程投入似乎并不重要，对公司层面的要求采取应付了事。
2.4责权奖励机制缺失
在一些国有电网施工企业中，吃“大锅饭”的思想还具有一定的市场，有些职工还存在干好干坏一个样的错误认识。企业奖惩机制还不是很完善，一般对工作突出的员工奖励不足，对犯错误的员工也是惩处不够。这种考核不严、奖罚不到位的管理模式，不但会降低员工的工作热情，还会对成本控制管理工作在以后的开展带来重大影响，因为拥有完善的责权奖励机制是最大限度发挥企业员工积极性的根本动力与保障。
3电网施工企业成本控制的策略
3.1投标阶段的成本控制管理
电网工程的投标阶段竞争是非常激烈的，投标的好坏直接关系着工程项目的最终效益，这就要求施工企业必须重视投标文件的编制。一份高质量的投标文件离不开企业专业的投标机构对招标文件的深入理解以及对工程实际状况的调研。这其中就包括工程所在地民风民情、当地市场材料价格、运输成本、地质地貌、天气状况等等在工程具体实施过程中可能会对工程造价及工期造成影响的因素，把这些因素通通考虑到投标报价文件中去，通过这样专业的分析研究而编制出的投标文件，不仅可以提高中标概率而且还可以减少中标后不盈利的风险出现。
3.2施工阶段的成本控制管理
施工阶段的成本控制，是整个工程成本控制的核心和重点，需要通过科学合理的管理方法，在确保工程质量和安全的前提下，尽量减少施工成本投入，合理缩短工期，以达到工程项目的最大效益。
3.2.1优化施工组织设计
电网工程开工建设前，施工项目部应该组织力量对招投标文件、设计图纸、施工合同进行充分研究，再结合自身施工技术能力、现场实际情况尽可能对施工组织设计进行优化，进而编制出经济、合理的施工方案、工序、进度计划等。例如，在新建变电站安装工程中，由于主变、高抗、GIS等一次设备安装已经形成了非常成熟的安装工艺与方法，所以施工方案基本上是确定的。在这样的情况下，整体的施工顺序安排就显得尤为重要了，施工项目部就要根据预计的设备到货计划、土建场地交付情况等，最大限度地合理编排吊车、升降车等大型机械的使用以及技术工人的投入，尽量做到平稳有序，避免窝工或者“突击战、歼灭战”的情况出现。还有针对老旧变电站改扩建的工程中，施工组织方案就有很大的灵活性，施工项目部需要更多的与调度部门沟通停电方式，最大限度地争取有利于施工单位安全、工期、投入的停电方式，最后根据停电方式编排出安全经济的施工方案。
3.2.2加强施工过程中安全质量的管控
在施工过程中，必须对工程质量进行有效的管控，避免质量事故、工程返工现象的出现。一旦出现质量问题，不仅仅是工程项目成本失控的问题，更加会影响公司在市场竞争中的形象。所以，在实际工作中，项目部应该严把工程质量关，使各级质量人员定点、定责，把施工工序的质量检查和管理工作真正的落实到实际施工中去。以有效地避免工程返工及验收不合格造成的工程项目及公司名誉损失。在项目具体实施中，必须加强安全事故的预防，对于电网施工项目来说不仅牵涉到人员安全，还涉及到设备安全及电网安全。正所谓“安全无小事”，一旦出现安全责任事故，将会彻底导致工程成本失控，甚至影响企业未来投标工作等。因此，施工中具体应做到：建立健全和严格执行安全生产规章制度；加强各种安全教育培训力度；落实工作前的交底工作，及时消除可能造成事故的隐患；落实现场专人安全监护措施等。
3.2.3加强人材机等费用管理
加强人工费管理。项目部应在施工组织设计、进度安排及现场实际进度的基础上，做出用工计划，从而保证投入的劳动力能够满足施工需求，避免不必要的人员不足或窝工。在对劳务分包队伍选取时，尽量选用技能水平比较高、人员相对稳定的队伍，还应当培育能长期合作具备一定的组织管理能力的高效精干的劳务队伍，以便利于减少人工费超支，提高经济效益。同时，项目部要建立用工考勤制度，对进场的作业班组做好用工记录，定期与施工班组核对，确认人员投入与工程进度相适应。加强工程材料费管理。材料费用在整个电网工程成本中所占比例较大，因此，节约材料将对成本的降低有很大的帮助。加强对材料费用的管理应当从原材料的采购、供给等源头抓起，对材料质量、价格、出入库等关键环节加强监督。例如，在变电站安装中对金具的管理，项目管理人员不能盲目按照设计图纸进行提料，很多时候图纸中的线夹、金具与到货设备的接线端子并不匹配，还有角度不合适的情况出现，所以，项目部应该在设备开箱后，确认接线端子尺寸、材质后在进行提料，以避免不必要的浪费。同时，项目部建立材料使用奖惩机制，按时按需发放施工材料，充分发挥员工节约用料的积极性。加强机械费管理。电网安装工程中涉及到大量机械使用，因此，需要通过优化设备入场计划及施工工序来合理编制机械使用计划，要避免机械大面积入场交叉施工、机械到达现场后长期闲置、机械反复进出场的情况发生。力争机械使用效率得到提高。例如，一个500千伏的变电站安装工程，在具体工程实施前，要确定哪些设备使用25吨吊车，哪些设备使用16吨、12吨吊车等，尽量在施工组织设计中，将同样型号的机械施工的工作连续安排，避免反复进出场，还有临近有交叉机械施工的，尽量错开时间施工，避免出现交叉等。同时，在机械使用过程中，还应该加强检查、管理、保养，避免造成不必要的维修及工期、费用损失。
3.2.4积极增强签证、索赔意识
施工项目部要提高和强化签证、索赔意识，有效降低工程成本。在工程开工前，项目部应该充分研究招投标文件及施工合同，明确具体项目施工任务，明确各单位工作界面划分，明确各项工作的计价依据等。一旦出现超出合同范围及未计价的工作时，以及预想不到的原因导致的工程延期或费用增加的情况，这个时候施工项目部必须及时积极地办理签证、索赔手续和提供足够的证据材料，通过签证、索赔来解决问题。例如，在变压器安装中，定额中规定“油过滤如搭设滤油棚，其搭设和拆除费可另计”，如果安装中确实需要并搭设了滤油棚，这就属于未计价工作，可以通过签证的形式达到追加费用的目的。
3.3竣工结算阶段的成本控制管理
工程完工后，项目部应积极配合企业进行结算，结算过程中，严格按照施工合同、实际工程量及综合单价进行，为企业早日收回成本创造良好的条件。完成结算后，项目部应该对实际成本与计划成本进行详尽的比照，然后总结和分析，找出两者之间的偏差，为下一次成本计划提供积极的参考依据，使先进的PDCA循环管理良好地运行起来，为项目成本控制服务。
4结语
加强电网工程施工项目成本管理，企业要采取科学合理措施不断地降低生产成本，减少资金压力，才能有效提高电网施工企业在市场上的竞争力，最终促进整个电网建设市场的健康持续发展。
参考文献
[1]杜友剑.国有建筑施工企业项目成本管理分析[D].成都:电子科技大学,2011.
[2]张宝岭.施工项目成本管理与控制[M].北京:机械工业出版社,2012.
[3]崔晓莉.施工项目成本管理[M].北京:北京交通大学出版社,2010.
关键词：工程项目管理 发展现状 信息化 集成化 策略
目前西方发达国家正把主要精力投放在项目管理研究上，与此同时我国正在建立完善的现代企业制度。根据美国学者的研究，项目管理将在应对未来世界经济市场的变革中起到至关重要的作用。这给我国企业管理者敲响了警钟，在完善现代企业制度的同时也应该加强对项目管理的关注度。下文将浅析我国工程项目管理发展现状和提高工程项目管理的策略。
一、我国工程项目管理发展趋势
（一）工程项目管理会计核算的发展趋势
PA信息系统是今后工程项目管理中会计核算的发展趋势。该系统利用信息技术、会计核算方法有机结合构建PA信息系统，可以有效避免工程项目会计管理忽视了其他的管理信息，并能完整的放映项目管理的全部面貌，提供企业决策者准确的参考依据，这是工程项目管理中会计核算发展的必然趋势。
（二）工程项目管理呈一体化趋势发展
社会经济和建筑技术的发展，促使人们对建筑业提出新的要求。业主希望在提高建筑物工程质量的同时降低工程成本，并且希望建筑企业将工程施工和设计有机结合起来，并形成建筑工程、建筑设计、物业管理―体化的服务。因而目前的工程项目往往是综合承包模式代替传统的单一承包模式，工程管理呈现一体化发展趋势。
（三）工程项目管理走向信息化发展模式
由传统经济发展模式转变为知识经济发展模式推动了电子信息技术在工程项目管理领域的利用。电子信息技术的利用使工程建设过程中各部门之间复杂、庞大的信息量得到有效、及时、准确的交流和传递。
（四）工程项目管理集成化趋势明显
在工程项目管理中利用项目管理方法、工具对相关资源进行整合，以实现工程项目预定目标。这种高度集成化的工程管理方式改变了企业核心竞争力的重点，注重工程的高质量、加快建设进度、降低工程成本是现代工程企业立于不败之地的保障。
二、提高我国工程项目管理水平的策略
（一）构建PA系统进行工程项目会计核算
依靠信息技术，WBS的功能得到了有效的扩展，但扩展范围只是围绕业务管理的范围，但是这种管理方式漏掉了较多的工程管理信息，因此将项目管理和财务分解结构整合，组成PA系统，使企业利用集成的方式加强对工程项目的管理。PA系统的优势在于它能有效将惠及核算和工程管理整合，体现现代企业的结构创新；它能满足现代工程项目管理集成化的发展趋势；满足施工企业项目管理在会计核算的需求，实现企业盈利的目标；还能给企业决策人提供参考，是增值性会计模式的表现形式。
（二）加强对工程项目的会计核算
1、加强对固定资产的会计管理
对整个工程投资过程中的环节进行会计核算和管理，例如：工程立项、工程的预算、采购物资支出、支付工程款、施工合同管理等。竣工后的工程转为固定资产时固定基金的核算。将责任具体、明确地划分到每一人，做到各司其职、各负其责，将工程会计管理落到实处。同时保证各项资金支出和收入都有收据，及时整理各项资料。
2、会计人员培训
加强会计人员专业化培训不失为提高工程项目会计管理的可行方案之一。提高会计核算人员的职业素养，严格按照相关法律法规进行会计核算行为，杜绝在施工中弄虚作假行为，维护业主利益。
（三）加大工程管理信息化投入
实现项目的预定目标，取得最终成果，满足业主需求是工程项目管理的内容和出发点。传统的工程项目管理更强调成本、效率、质量，采用CPM、PERT等技术手段实现预期目标。然而这种静态、封闭的管理控制方法是有局限性的，在如今知识经济的形势下必须借助信息技术实现对工程管理的动态监控。利用电子信息技术将各种资源和管理手段相融合，在充分考虑到业主需求的同时，实现企业的发展战略。
（四）努力提升工程管理人员职业素养
发展的第一要务是人才，人才是工程项目管理的基石。培养工程项目管理人才是提升我国工程项目管理水平永恒不变的基调。西方发达国家工程管理人才培养和资格认证的经验值得我国借鉴和学习。开展工程项目管理学术研讨会，加强学科之间的交流，扩大工程项目管理专业出版物的数量，以此来建设我国项目管理的人才队伍。同时在高等院校开设工程项目课程，培养一批有道德、有素质、专业的复合型工程项目管理人才。此外还应该规范工程项目管理培训市场，制定适合我国国情的工程项目管理资格认证机制。
（五）项目可行性研究是关键
在工程建设开展之前，通过科学的可行性研究分析，为项目的开展和决策提供根据。项目的投资效益、经济风险，项目施工的风险、可行性，施工技术是否合格等等都是开展可行性研究时应该注意的问题。目前我国工程建设企业存在着对可行性研究不重视的情况，造成了风险隐患。因此在开展工程项目建设之前加强可行性的研究分析，把可行性研究作为工程管理的重要环节，工程企业才能在保证工程质量的同时达到预期投资效益。
三、结语
针对国际工程项目管理的发展趋势，我国应该加大工程项目管理中会计核算的应用。吸取和学习工程项目会计核算研究走在世界前列国家的先进经验和理论，结合我国的实际情况，探索、创新出适合我国工程项目会计核算的实际方法，追上其他发达国家的步伐，增强工程行业核心竞争力。
参考文献：
