时间：2023-07-06 16:19:26
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【关键词】：水利建设项目；工程造价；财务管理；协同管理.
中图分类号： TV 文献标识码： A 文章编号：
一、当前水利建设项目经济管理现状分析
1.水利工程造价管理与存在的主要问题
水利工程造价管理的内容：包括有效控制和合理确定工程造价两方面。在这个过程中，水利建设项目中各个阶段都要涉及到，如工程投资估算、概预算造价、工程的承包合同价、工程结算价格以及竣工决算价格等。通过对已确定的价格基础上进行造价方案的优化设计并采取相应的措施。水利工程造价管理和控制将最大限度的将水利建设项目工程中人、财、物进行高效资源配置从而实现水利工程造价、工程进度、质量管理的集成化管理。然而，在实践水利工程建设项目的造价管理的现状中还存在着很多制约造价管理水平的主要问题，具体如下：
(1)对于水利建设项目过程中的造价信息了解和掌握不够充分。就水利建设项目工程定额而言，不管何种定额都是依据市场或者水利建设工程行业的平均水平；就具体的某一项水利建设项目工程而言，就施工前对水利建设项目各项造价信息的收集成为水利工程项目的重要工作之一。
(2)在水利施工企业中清单计价时常表现出一些水利施工企业的造价计算方式落后。当前，很多水利施工企业仍然沿用着传统定额计价的思想。随着市场化和政策变化等外部不确定因素的逐年风险加大。这种传统定额计价的思想已经很难满足当前水利建设项目工程造价管理的需要了。这种传统清单计价的指导思想下，已经很难体现出水利施工企业的管理水平、以及施工优势等。
(3)在水利施工过程中存在着一些勘测设计工作缺乏有效的管理。主要表现在：第一，很多水利建设项目施工企业由于前期经费不足，对勘测设计费用存在一定的拖欠、克扣现象；第二，很多业主由于缺乏对限额设计的正确理解，盲目对项目投资进行压缩，从而致使设计单位的工作趋于盲目管理状态中。第三，由于部分水利项目业主对项目设计费用盲目进行压缩，致使水利项目设计频频出现抄袭现象发生。水利建设项目的前期设计如果受到人为干扰，将对水利建设项目工程造价管理和控制工作造成严重的影响。
2.水利工程财务管理过程中存在的问题
在水利建设项目工程施工的全过程中，财务管理是水利施工企业实现经济管理的重要组成部分。财务管理要对水利施工企业基于建设项目的所有资金投入和产出以及利润分配等一系列环节进行的管理活动。财务管理的重点在于对水利建设项目工程前期如：资金筹措、成本管理、财务分析以及与水利建设项目工程财务有关的税收及保险规定等多个方面的工作。要涉及水利建设项目全施工过程的各个阶段。财务管理的目标是通过收集水利施工过程中各项业务原始凭证，进而实行全面预算和项目的资金安全管理。是提高水利企业固定资产使用效率的有效手段，财务管理工作既具有独立特点，又涉及到水利工程建设的其它多个部门，财务管理在水利建设项目施工的全过程中较之工程造价管理更为复杂。
(1)由于一些水利施工企业的财务管理观念淡薄，对财务管理在水利建设项目管理中的主导地位认识不足。水利施工企业只重视对水利建设项目的工程成本、施工进度以及质量进行控制，而忽视了财务管理对于水利工程施工项目的重要性。
(2)很多水利施工企业的财务管理体制不健全或者企业财务监督职能弱化。很多水利施工企业的财务管理规章制度多年来一直流于形式，对财务管理工作缺乏相应的约束能力，尽管一些企业已经构建起财务管理体系，但内容仍然较为单一。其内容主要侧重于对水利工程的成本支出或者是审批程序等工作。其需实现的预算管理、收入管理、资产管理以及财务分析等重要的职能不能充分体现，加之管理权限过于集中，缺乏一定的监督制约机制。
协同管理的定义是组合系统中的各方面信息的时间、空间和功能结构，以达到资源的的合理配置和使用，和某一项目的管理活动。在项目进行的过程中，工程造价与财务管理是分属两个不同的部门，虽然二者的职责不同但在整个项目的运行过程中相辅相成，对项目的顺利运行都有着不可替代的作用，因此在项目运行的过程中为了使得二者相互促进，互相推动，就要实行协同管理的方针策略擦。
1. 决策阶段的协同
通过都市场、技术、环境以及项目的预期效益进行研究和分析，来判断对项目投资的可行性，对项目的正确决策是工程造价的基础，直接影响工程造价的控制结果，而工程造价与财务之间的互助合作又可以进一步利于投资者对项目的预期做出正确的评价，因此做好财务与工程造价之间的协同管理尤为重要。
2. 筹资阶段的协同
在筹资阶段，协同管理分为两个部分，首先做好财务成本与造价成本之间的协同管理分析，可以对项目成本的高低、风险的大小以及能效的好坏做出正确的判断，其实是做好资金的使用以及还款等能力之间的协同管理分析，可以在于其范围内使得筹资成本得到有效的控制。
3. 成本控制环节的协同
上面说到在筹融资阶段的资金成本包括筹集成本和使用成本2个方面，具体来说工程项目成本是指企业发生的按项目核算的成本。核算对象是具体的工程项目，不仅包括项目实体成本，还包括财务费用以及与工程相关的其它费用。而在成本控制环节所说的协同管理就是通过财务管理中的项目成本管理，对成本进行预测、计划、控制、核算、分析和考核。
4.竣工后评价阶段的协同
对项目立项评定并实现既定目标的管理是确保工程项目进行后评价工作的首要任务之一，主要内容包括竣工验收、决算和保修费用处理，然后要对项目过程中的设计，决策，施工、财务管理以及是否达到预期效益作出评价，因此对二者实行有效的协同管理才能保证竣工后期工作的有效进行。
5.风险管理环节的协同
在项目管理的过程中，风险管理无处不在，因此要想实现财务与造价风险的协同管理就要做好风险预付和风险防范管理等措施，这样才能保证项目的正常运行。
三、总结
随着我国对水利建设项目的不断投入，有效提升水利工程建设项目的造价管理、加强财务管理工作已经成为当前水利建设项目施工中亟待解决的主要问题。当前，在水利建设工程中造价管理与财务管理存在着各自独立、管理的问题，因此需要在水利建设项目实施过程中实现两者的协调管理。工程造价与财务的协调管理对于有效降低工程投资风险以及成本具有重要的现实意义。
【参考文献】：
[1]郭迪智.浅谈水利工程造价管理存在的问题及其对策[J].中国房地产业，2012，(1)：327.
现代工程项目中参加单位较多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，这就使项目管理中沟通与协调显得更为重要。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。工程项目管理中应着重做好以下几项沟通与协调工作。
1.项目经理与技术人员的沟通
技术人员对基层的具体施工情况了解较少，项目经理应积极引导，同时注重全局及实施方案的可行性。
1.1建立完善、实用的项目管理系统
明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，使大家按程序、按规则办事。
1.2建立项目激励机制
由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人，公开、公平、公正；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。
1.3形成比较稳定的项目管理队伍
尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大提高工作效率，建立公平、公正的考评业绩方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评。
2.项目经理与企业管理层关系的协调
项目经理与企业管理层关系的协调应严格执行项目管理目标责任书。项目经理与企业主要领导既是上下级关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理要尽职尽责，全力以赴地抓好项目的具体实施。
3.项目经理与发包人之间的协调
发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。项目经理首先要反复阅读合同或项目任务文件，了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，从而理解总目标和发包人的意图。让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。
4.项目经理部与监理机构关系的协调
项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。
5.项目经理部与设计单位关系的协调
项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计变更、地基处理、隐蔽工程验收和交上验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。
6.项目经理部与材料供应人关系的协调
项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签定供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确规定。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与卡于料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。
7.项目经理部与分包人关系的协调
项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。
8.项目经理部与其他单位关系的协调
项目经理部与其他有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程进行协调。具体内容包括：要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证；办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续；办理施工现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证；到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续；到当地城市管理部门办理临建审批手续；到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续；到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图；配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作；因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批；大型项目施工或者在文物较密集地进行施工，项目经理应事先与市文物部门联系，在施工范围有可能埋藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作，若发现文物，应共同商定处理办法；持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续；自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施工图设计，同时应准备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、供水方案批准文件等资料。项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调主要应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。
关键词: 项目管理;沟通;协调
通常,项目经理不直接控制资源和具体工作,而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制,这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在沟通和协调。项目经理的协调工作包括:
1.项目经理与技术专家的沟通
项目经理应积极引导,发挥技术人员的作用,同时注重全局、综合和方案实施的可行性。
建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责,设计比较完备的管理工作流程,明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间,使大家按程序、按规则办事。
建立项目激励机制。由于项目的特点,项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民主的工作作风,不独断专行;改进工作关系,关心各个成员,礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中,应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见,项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。
形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业,应形成比较稳定的项目管理队伍,这样尽管项目是一次性的、常新的,但项目小组却相对稳定,各成员之间相互熟悉,彼此了解,可大大减小组合摩擦。
建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准,并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评,在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。
2.项目经理部与企业管理层关系的协调
项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行领导管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部门、科室的指导,两者既是上下级行政关系,又是服务与服从、监督与执行的关系,即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置,同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控,项目经理部要按照与企业签定的责任状,尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。
3.项目经理部与发包人之间的协调
发包人代表项目的所有者,对项目具有特殊的权利,要取得项目的成功,必须获得发包人的支持。
项目经理首先要理解总目标工作和发包人的意图,反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理,必须了解项目构思的基础、起因、出发点,了解目标工作设计和决策背景,否则可能对目标工作及完成任务有不完整的甚至无效的理解,会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同,发包人将会干预,将要改变这种状态。所以,项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图,研究项目目标工作。
让发包人一起投入项目全过程,而不仅仅是给他一个结果―竣工的工程。尽管有预定的目标工作,但项目实施必须执行发包人的指令,使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人,可能对项目懂得很少,解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程,减少非程序干预;项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望,经常了解发包人所而临的压力,以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人,随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性,让发包人了解承包商和非程序干预的后果。
项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况,这是非常棘手的。项目经理应很好地顷听这些人的忠告,对他们做耐心的解释说明,但不应当让他们直接指导实施和指挥有关组织成员。否则,会有严重损害整个工程实施效果的危险。
项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。
4.项目经理部与监理机构关系的协调
项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等,应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求,接受监理单位的监督和管理,搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则,尊重监理人员,对其工作积极配合,始终坚持双方目标一致的原则,并积极主动地工作。在合作过程中,项目经理部应注意现场签证工作,遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可,并形成书面材料,尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工,避兔在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时,双方应以进一步合作为前提,在相互理解、相互配合的原则下进行协商,项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。
5.项目经理部与设计单位关系的协调
【关键词】建设工程项目；建设；组织协调；管理
建设项目协调是建设项目管理的重要工作，贯穿于整个项目和项目管理过程中。项目中的协调管理工作主要包括：项目目标因素之间的协调管理；项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调管理；各专业技术层面的协调管理；项目实施进程的协调管理；各种管理方法、管理过程的协调管理；项目参与者之间的协调管理等。良好的沟通有利于建立和改善人际关系，这是项目经理实现成功领导的重要手段。
沟通的重要性表现为：一是有效的沟通是良好决策的必要前提；二是有效的沟通对项目活动的顺利实施；三是沟通组织内部、外部之间关系。
项目的沟通管理具有系统性和复杂性两大特性：一是系统性。工程项目是一个开放的复杂系统，涉及政治、经济、生态、文化等诸多方面；二是复杂性。任何项目的建立与实施，都涉及不少大量的机构和单位。项目外部的关系非常复杂。
1、建设工程项目沟通的内容
1.1项目经理与业主的沟通
所有者对项目具有特殊的权利，作为项目经理是业主管理项目，最重要的职责是保证业主满意。要取得建设项目的成功，要争取业主的支持。一是项目经理首先要理解业主意图，了解目标设计和决策背景。二是让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。三是业主要把项目前期策划和决策过程向项目经理进行全面的说明和解释，提供详细的资料。一些建设项目管理经验表明，项目管理者越早进入到项目之中，项目的实施得越顺利。
1.2项目管理者与承包商的沟通
承包商与项目管理者没有直接的合同关系，但他们要接受项目管理者的领导、组织和协调监督，建设项目管理者要与承包商保持有效的沟通。
1.3项目经理部内部沟通
项目经理领导的项目经理部在项目经理部内部的沟通中项目经理起着核心作用，怎样协调各种职能，激励其积极性非常重要。一是项目经理应注意与技术专家的沟通。二是建立完备的项目管理系统，明确划分工作职责，设计完备的管理工作流程。三是根据项目特点，项目经理要激励各个成员的积极性。合理分配工作，客观公正地接受反馈意见；公平进行奖罚。四是对以项目为经营对象的建设企业，要形成稳定的项目管理队伍。
1.4项目经理与职能部门经理的沟通
一是做好项目经理和职能部门经理之间的协调。必须依靠职能部门经理的合作和支持，保持良好的工作关系。二是项目经理和职能部门经理之间要有一个快捷的信息沟通渠道。三是职能部门经理感到项目经理对其自身的权利和地位的压力，项目经理要注意这种沟通，消除职能部门经理对项目经理对立状态。四是职能管理是企业管理机构的一部分，要争得强大的高层支持。
2、项目经理部与发包人之间的工作协调
项目经理部与发包人之间的关系协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。
通过详细界定发包人和承包人各自的责任和义务，尤其是在合同履行过程中较易导致争执的环节，充分达成一致，是做好协调管理工作的前提条件。
项目经理部要在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。
2.1在施工准备阶段，发包人要做好的工作。
（1）取得政府主管部门对该项建设的批准文件；（2）取得地质勘探资料及施工许可证；（3）取得施工用地范围及施工用地许可证；（4）取得施工现场附近的铁路支线可供使用的许可证；（5）取得施工区域内地上交地下原有建筑物及管线资料；（6）在施工区域内进行爆破的许可证；（7）区域内征地及补偿及居民迁移工作；（8）施工区域地面、地下原有建筑物及管线、树木、杂物等障碍的拆迁、平整工作；（9）把水源、电源、道路接通至施工区域；（10）向当地市容办公室申请办理施工用地临时占道手续；（11）确定建筑物标高和坐标控制点及道路、管线的定位标桩；（12）向项目经理部交送全部施工图样及有关技术资料，并组织有关单位进行施工图交底；（13）向银行提交开户、拨款所需文件；（14）负责把双方签订的施工准备合同交送合同管理机关签证。
2.2在施工准备阶段，项目经理部应在规定时间内做好以下工作
（1）编制项目管理实施规划；（2）根据施工平面图的设计，搭建施工用临时设施；（3）会审施工图祥和相关技术文件，参加发包人组织的施工图交底与会审；（4）按出图情况，组织相关人员及时编制施工预算；（5）向发包人提交应由发包人采购、供应的材料、设备、成品、半成品的数量、规格等清单并进行办理。
2.3承包人和发包人各应向对方提供的技术资料
（1）项目经理部及时向发包人或监理机构提供生产计划、统计资料、工程事故报告等。
（2）发包人应按规定向承包人提供下列技术资料
如：单位工程施工图样；设备的技术文件；与项目有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。
通过界定发包人和承包人各自的责任和义务，尤其是在合同履行过程中容易发生争议的环节，事前充分达成一致，是协调管理的重点。
3、项目经理部与外部关系的协调
3.1妥善协调好项目经理部与监理工程师之间的关系
3.2要协调好项目经理部与设计单位之间的关系
3.3妥善协调好项目经理部与材料供应人之间的关系
3.4妥善协调好项目经理部与公用部门之间的关系
3.5妥善协调好项目经理部与分包人之间的关系
以上关系的协调是项目建设和施工活动中可能会遇到或需要处理的工作环节。若协调不好可能影响项目的顺利进行，使项目遭受损失，如行政管理部门的罚款。在项目实施中，在每一阶段和环节，事先要调查清楚需要办理的工作和注意事项，并按规定主动严格地进行办理，这也对项目的规范化运作，推进项目的运行不利，难以确保项目目标的实现。
参考文献
[1]陈少斌，肖国宏.医院信息系统项目的沟通管理分析及规划.医疗保健器具，2008年
[2]孙曙光.基于信息化的建设项目界面管理研究.山西建筑，2008年
[3]马威.工程建设监理组织协调管理问题的研究.中南论坛.综合版，2008年
关键词：公路工程；合同管理；索赔
0 前言
公路工程项目由于工期长、规模大、技术性强等特点，再加上地质、水文、气候条件的不确定性以及市场经济的波动。而使合同管理工作变得非常繁杂。而一个公路工程合同文件无论多么庞大详细，也不可能将所有合同内容事无巨细的包括进来。这就要求我们从事合同管理者必须具备能够恰当的运用合同文件对工程进行计量支付和解决合同事件的能力。
1 运用合同文件对工程进行计量支付
工程项目从无形到成品。其顺利实施需要靠业主和承包人通过合同计量支付管理来实现，这样作为合同管理者就要熟悉相应的合同文件和支付办法。下面就主要支付事项及方法进行解析：
1．1预付款计量支付
预付款包括开工预付款和材料、设备预付款。其具体支付办法为：在承包人签订了合同协议书并提交了开工预付款保函后．在当期计量支付证书中向承包人先期支付开工预付款70％的价款．在承包人承诺的主要设备进场后，再支付剩余的30％。但承包人不得将开工预付款用于与工程无关的支出；材料、设备预付款按项目专用合同条款数据表中所列主要材料、设备单据费用(进口材料设备为到岸价，国内采购的为出厂价或销售价．地方材料为堆场价)的百分比支付，其预付条件为：材料设备符合规范要求并经监理人认可，承包人已出具材料、设备费用凭证或支付单据。
1．2清单内工程量计量支付
清单内工程量必须是实际完成且质量符合技术规范及合同文件的要求，其计量支付须严格按照合同文件规定的方法、范围、内容、单位计量，亦须与合同条款和图纸相对照。承包人未在已标价工程量清单中填入单价或总额价的工程子目及承包人用于本合同工程的各类装备的提供、运输、维护、拆卸、拼装等支付的费用，将被认为其已包含在本合同的其他子目的单价和总额价中．业主将不再另行支付。
1．3工程变更计量支付
对工程变更进行计量支付。关键是看对其如何定价，定价合理，审批就快捷。支付自然就会顺理成章。下面就谈谈变更后单价的确定方法及变更后的细目如何调价。
1．3．1 变更后单价的确定
(1)直接采用工程量清单单价。对于清单上工程量增加或减少的工作细目，应直接采用清单单价。(2)间接套用工程量清单单价。若合同清单上没有相应工作细目，则应在合同范围内使用合同中的费率和价格作为估价的基础，也可以比较同类细目单价分析表内已有的价格。这样可以避免承包人在投标报价时采用不平衡报价的方法导致不合理变更单价发生。(3)套用定额。合同中如果没有适用或类似于变更细目的单价，则可依据《公路工程基本建设项目概算预算编制办法》、《公路工程预算定额》、《公路工程机械台班费用定额》及上级有关文件规定确定变更单价。人工、机械台班单价采用承包人投标时的价格水平。(4)按实际成本作价。如果变更项目既不能套用清单单价，亦无定额可以套用．确定新增单价则以工、辩、机实际成本进行组价，各种费率一般不予考虑。
1．3．2变更后的细目如何迸行调价
如果变更的工程的性质或数量，占整个工程的比例较大，使涉及的工程细目原有的单价或总额价因此而不合理或不适用时，由监理人和承包人议定一个合适的单价或总额价并报业主批准。当不能达成协议时．监理人应根据情况在报业主批准后，定出他们认为合理的单价或总额价，并通知承包人，抄送业主。但是，如果合同的工程量清单中某一个支付程细目所列的“金额”或“合价”超过合同价格的2％，而且该支付细目变更后的工程实际数量超过工程量清单中所列数量的25％。则该支付细目的单价或总额价应予调整。
1．4质量保证金扣除及返还
质量保证金应从第一个付款周期开始．在承包人申报的计量支付证书中按项目专用合同条款数据表规定的百分比扣留．直至扣留的质量保证金总额达到项目专用合同条款数据表规定的限额为止(一般为合同总价的5％)。质量保证金的计算额度不包括预付款的支付以及扣回的金额。在整个合同工程缺陷责任期满并发给缺陷责任终止证书后14天内，监理人签发质量保证金支付证书。将质量保证金退还给承包人。
2运用合同文件解决合同事件
公路工程项目在施工过程中，由于涉及因素较多，使合同事件变得有些迷离。合同管理者只有熟知合同文件，理解了每则合同条款的含义。才町正确地处理各种合同事件。
虽然每个公路上程项目的合同文件都是依据《公路工程国内招标文件范本》或《公路工程标准施工招标文件》及相关交通规范编制面成，有一定的共性。但每个业主为了自己的管理方便和保护自己的利益，都会在合同条款中增加一些专用条款，来管理自己的公路工程项目，这些专用条款是为某一工程项目量身定制的，其法律效力要大于通用条款。作为一个合同管理者要充分认识到其重要性。
在某公路工程项目施下中．承包人合同管理者根据以往工程施工经验，将路基清表后的填前碾压的高程作为路基土方量计算的底高程(此高程业已经监理人确认)，并将计算的土方量通过监理人上报业主合约部审核。业主合约部通过审核发现．底高程的采用和专用条款不相符。专用条款中路基土方量计算用底高程是要求采用设计图纸提供的原地面高程。承包人说当初投标就是按照填前碾压的高程作为底高程进行土方报价的。而业主解释说，当初为了更好的控制工程造价顶算，才对通用条款进行更改，而且专用条款上已说明承包人应将相应的清表和填前碾压的下沉量包含在相应的土方价格之中。由于专用条款写的非常清楚。承包人只好按合同文件执行。结果使自己在经济上蒙受了不小损失。
关键词：管道工程；项目进度；费用；协同控制
随着经济全球化影响的逐渐深入，我国在工程建设方面的发展呈规模增加的趋势，管道工程也不例外[1]。管道工程项目呈复杂化且专业化的发展特点，使管道工程项目的施工的管理难度也越来越大[2]。在管道工程项目实施过程中，项目进度与项目费用两者有密切的联系，如何实现管道工程项目进度和费用协同控制的水平，是管道工程项目管理应关注的问题。
一、管道工程项目进度管理与费用管理的目的
管道工程项目在实施过程中，施工方需要按照项目方案所确定的总体要求，对管道工程的项目进度与项目费用通过技术手段和管理手段的应用来进行控制[3]。管道工程项目进度管理与费用管理的目的，是让管道工程项目所确定的项目工期目标与项目投资目标能够按照项目预期所确定的方向发展，进而实现管道工程项目的整体目标。
二、管道工程项目进度和费用协同控制的影响因素
一般情况下，协同效应强调的是在一个开放的复杂系统中，在外来能量或者物质聚集达到一定程度时，各个不同的子系统之间就可能存在协同作用，这种协同作用会产生较高效率的集体效用，在混乱状态下能够出现稳定的结构，进而让系统表现为由无序变为有序。此类通过协同的方式来提高效率的方式存在于诸多系统中，管道工程项目也不例外。从协同效应的作用过程可以看出，在管道工程项目进度与费用协同控制的影响因素中，较为重要的是人的因素、物的因素以及作业因素这三个方面。从人的因素的层面来看，在管道工程项目实施过程中，人是最重要的资源，是管道工程项目进度与费用协同控制的关键要素，工程实施过程中需要管理人员、技术人员以及工人等诸多人的共同配合才能进行。从物的因素的层面来看，主要指的是管道工程项目所用的机械设备等，这些物的因素在管道工程中一般通过规格以及型号等划分，在管道工程项目进度和费用协调控制中也是重要的因素之一[4]。除此以外，作业因素也对管道工程项目进度和费用协同控制产生影响，这里的作业因素主要指的是管道工程项目实施过程中所面临的长周期作业。在管道工程项目的实施过程中，通常会存在一些需要较长周围才能完成的作业，对于这样的作业，如果资源取得的难度大，就需要在时间与成本上考虑等待资源这一实际情况。简而言之，管道工程项目进度和费用协调控制的影响因素是多方面的，具体的工程需要结合管道工程项目实施的具体情况来明确各个因素所产生的影响，进而以此为基础确定管道工程项目进度和费用协同控制的对策。
三、管道工程项目进度与费用协同控制策略
结合上文对管道工程项目进度和费用协同控制的分析，以涪陵—王场输气管道工程这一实例为基础，对管道工程项目进度与费用协同控制策略进行如下阐述。1.管理人员的重视在管道工程项目进度和费用协同控制中，管理团队的作用是不可低估的，这也决定了协同控制效率的高度与管理人员有密切的联系。以涪陵—王场输气管道工程为例，在该工程的具体实施过程中，集团公司高层领导、天然气分公司以及石工建领导都高度重视涪陵页岩气外输管道所具有的特殊性，在该管道工程项目进度与费用协同控制中，以管道所具有的特殊性为基础，项目部科学统筹管理，加大综合协调和监管力度，确保了项目正常有序的实施。克服了天气多雨、外协矛盾较多、资金紧张，山区施工作业难度极大等方面的困难。简而言之，管理人员在管道工程项目进度与费用协同控制中要做到能够及时沟通与配合，确定出各类科学合理的施工方案、施工设计以及合理安排各项具体的工作计划，及时处理实施过程中存在的偏差。2.贯彻全过程的协同控制机制管道工程项目进度与费用协同控制机制本身是一个动态的系统化工程，需要贯彻全过程的系统控制机制。应建立从管道工程项目进度与费用协同控制建立、协同控制计划、协同控制执行、协同控制追踪以及信息反馈等在内的全过程协同控制机制。在全过程的协同控制机制实施中，其控制机制本身是作为反复循环的一个过程存在的。在协同控制机制的循环中，应关注编进度与费用协同控制计划、实施进度与费用协同控制监控、进度与费用协同控制比较分析、提出进度与费用协同控制纠正措施以及相关报告。在涪陵—王场输气管道工程中，针对高速顶管施工、山区焊接质量的质控重点，项目部专门成立了QC小组，结合现场实际，选取了《缩短G50高速公路掘进施工时间》和《运用QC方法提高长输管道半自动向下焊焊接质量》的课题，特别是采取《缩短G50高速公路掘进施工时间》施工方法，大大降低了设备和人工费用支出。3.优化偏差处理措施在管道工程项目进度和费用协同控制中，最重要的是如何对实施过程中的偏差进行处理[5]。在涪陵—王场输气管道工程中，通过每天早会、每周例会，检查工作落实情况、安排下步工作，根据施工情况的不断变化，及时分析解决影响控制工期的关键节点问题，解决施工过程中的重点难点事项，采用优化偏差处理措施，进而使进度和费用能够协同控制。在管道工程项目进度和费用协调控制过程中，偏差处理措施优化强调的是应及时发现管道工程项目进度与费用协调控制中所存在的偏差，根据偏差的具体情况明确产生的原因，进而制定并执行纠偏措施，同时还应预防措施与补救计划，通过PDCA循环分析偏差处理措施的执行效果。4.优化以信息化为基础的系统控制管理科学技术的发展，对管道工程项目进度和费用协同控制也带来了极大地推动作用，也就是说应不断优化以信息化为基础的系统控制管理。尤其是数据库的应用，使管道工程项目信息的储存和检索更便捷有效，工程类的软件企业也不断开发了一些与此相关的管理软件，比较常用的有Project软件等[6]。优化以信息化为基础的系统控制管理要求，通过信息化的应用来推动管道工程进度和费用协调控制的精细化管理，通过计算机数据存储技术的应用，实现对项目相关信息的动态查询、更新以及应用。通过系统控制管理来以按决策需要，方便、迅速地生成大量的控制报表，进而为管道工程项目进度和费用协同控制提供信息支持。
四、结语
管道工程管理水平的提高受各种因素的影响，进度和费用协同控制也不例外。对于具体的管道工程项目来说，需要结合实际情况，通过具有综合能力的管道工程项目的施工人员与管理人员严格控制施工的不同阶段，同时合理分析实施工程中存在的偏差。只有这样，才能推动管道工程项目进度和费用协同控制水平的不断提升。
参考文献：
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[3]张玮麟.项目管理在大型管道工程建设中的应用[J].石化技术,2015(11):240.
[4]王东升.建设工程项目管理理论与实务二级建造师[M].徐州:中国矿业大学出版社,2012.
[5]吕春雨,刘艺荣,何日林,等.道路工程施工项目管理技术[M].北京:中国水利水电出版社,2016.
关键词：建筑项目管理；协同管理；应用
引言
随着世界经济贸易的加强，各国间经济来往日益密切，我国在市场经济的促进下，不断发展第三产业和高新技术。而今，科技手段不断更新，现代机械化水平不断提高，面对国际市场的高竞争力，我国为了更好的适应国际经济发展环境，不仅加强了我国建设项目的管理体制改革，也不断完善了我国工程项目管理人才的培养工作，为我国建筑工程业的发展提供了强有力的支持。随着建筑工程业相关工作的不断完善，建筑工程业存在的弊端也日渐清晰。在当今各种项目充斥的社会里，如何管理工程项目就成了国家与社会一直所关注的问题。
一、项目管理法概述
近年来，我国城镇化的进程不断加速，建筑工程项目规模日益扩张，为保障建筑工程实施过程中的高效、安全，亟需在建筑工程管理中普及项目管理法。项目管理法通过建立以项目经理为首的责任机制，分析工程项目的内在逻辑，从而对工程项目进行合理有序的项目规划、组织建设、内部协调和过程控制，最大限度地对生产要素优化配置。项目管理法具有科学性、有序性和系统性三方面的特点，是一种高效、安全的综合性项目管理体系。
项目管理法对建筑工程项目的管理具有积极的推动作用。项目管理法通过事前的项目工程规划，为建筑工程项目有条不紊的进行奠定了基础；通过对建筑工程项目的生产要素进行合理安排，提高生产要素的使用效率，优化施工单位的资源配置。同时，由于项目管理法的强制性要求建筑工程项目一旦施工就必须严格按照事先制定的项目管理的要求来进行，因此项目管理法能够帮助项目经理有序、高效、高质地完成建筑工程项目，降低建筑施工单位的管理成本，增强其经济效益[1]。
二、协同管理系统
不同的管理方式需要不同的技术支撑和环境条件，协同管理的实施要建立在协同管理系统的构建基础上。协同管理系统的实现平台就是网络技术，网络技术在建筑项目管理中的应用就是协同管理技术的核心。网络信息技术使企业的信息化资源能够实现整合，管理的方式也实现了质的飞跃。建筑项目的管理最核心的内容是对人与人的行为管理，正是如此协同管理才会被建筑工程项目引入进来，建筑项目管理中的协同管理的引入和在项目中的应用尤其必要性，在目前建筑市场激烈的竞争条件下，建筑承包商需要具有良好的市场敏感性及能够应付多变的市场环境的能力，不断的提高建筑商自身的竞争实力，因为在相互合作的基本前提下有资源公开、信息公开的等等众多问题。建筑商的生产运营管理近年来人与人的相互的行为越来越受到重视。在企业及建筑项目中的各个不同的利益共同体要跨越相互各个组织之间的层层障碍，从而实现跨领域、跨工种的相互协同管理，企业对这种协同管理的需求只得通过在工程中使用协同管理技术才能使在各个不同的利益共同体之间协同配合，最终实现整体建筑项目管理的协同统一。假如不对各种利益共同体进行协调统一，各个部门之间就会各自为政，彼此形不成相互配合的局面，反而会对整个建筑项目造成管理上的阻碍，在实际的工作中相互牵制彼此，管理混乱的建筑工程项目其建筑本身的质量也会令人堪忧。据此，协同管理应用于建筑管理中、从某种意义上讲，它引发了建筑管理一场深层次的变革[2]。
三、建筑管理的协同管理工作现状
1、建筑项目经理的专业知识及相关技术不过硬
建筑工程的项目经理对其技术、专业性有着很高的要求，必须做到要对整个项目的施工现场进行全局的掌控。如若该项目的经理对整个施工现场还一知半解，会造成自认为的工程项目管理重点与工程每个部门所理解的项目重点出现出入，并由此会导致各种工作矛盾的产生，进而对整个项目的协同管理造成很大的障碍和困难。此外，在工程项目经理召开例行会议时则会造成会议内容的侧重点有所偏差，会议的召开与实际施工中出现的问题得不到解决就成为必然要出现的情况，给整个工程的施工进度带来不可估量的影响。使得项目经理就不能完全充分的发挥自己的工作职责，不能及时合理的协调和沟通更会给整个工程项目带来管理上和施工上的混乱状况。
2、信息传递的滞后性
无论是建筑项目工程规模的大于小，在项目实施的过程中，信息传递的及时准确有效在工程施工中所占的地位是很重要的。但是在现实的施工过程中，信息的传递往往做不到及时、准确、有效。具体的行为包括：一线施工人员向自己上级反映施工实时情况时及上级向一线施工现场施工指令时，如果信息不能及时、有效、准确的传达到彼此身边，就很容易造成彼此对信息的误读和产生歧义，间接的对建筑施工造成巨大的资源浪费。
四、加强协同管理在建筑项目管理中的运用
1、强化质量管理过程
在强化质量管理的过程中，首先要做的就是对一线施工人员责任心的培养和提高。责任心的培养和提高可以通过进行项目岗位岗前培训方案来进行，与此同时，通过相关真实的工程实例讲解和宣传、案例分析、与工程项目的责任人签订工程施工责任状等形式来规范和约束一线施工人员的质量把控问题以及对对用户的危害性问题。在实际的工作当中可以通过从严要求从严管理的角度出发，核查施工质量。当施工过程结束之后，依照相关的施工要求来检查施工质量，以此保证工程质量。与此同时，还要积极的开展施工人员的自查、施工组之间的互查、制定检查方案，依照相关质量把控工序进行检查，并在检查之后进行签字确认，如若检查验收不通过的情况下，则不能投入日后使用，严把质量关。在施工过程中还要注意对周边环境的保护，其中包括水和噪音的污染。噪音的污染是最为普遍和严重的，在实际的建筑施工中可以采取错时施工的方法，将工程施工的噪音较大的项目尽量安排在白天进行，可以通过此种方式避开对居民的打扰；并要做好对施工设备的日常维护和及时的更新，一方面提高其施工的效率，另一方面可以降低其施工所带来的噪音污染[3]。
2、加强造价管理
在设计之初就要把控好整个建筑工程项目的成本与管理。举例来说，在工程项目开始施工前，要做好每个施工环节的经济成本预算，之后根据经济成本核算制定出相应的建筑施工项目成本控制计划。通过协同管理等方法达到成本控制的目标。可以通过加强施工管理来加强造价管理，加强施工产品的质量管理，就能相应的避免项目的返工。
3、协同管理的应用
在建筑施工中的各个部门的领导者要熟悉该项目的各个环节的工作，全面细致的了解整个工程，在进行施工之前做好各方面的准备。相关技术人员要对工程的技术、施工工艺、设计流程准确无误的实施。相应的管理者要明确上述两个过程，并准确把握整个工程。
结束语
工程项目的管理工作需要在新的时代有新的发展。要建立适应我们现代社会发展的建筑工程项目管理体系，就要求建筑工程公司在全面落实建筑工程项目管理责任制度的同时，加强项目的管理工作。在发现项目管理的不足之时，及时提出解决方案，并且在发展中不断结语经验，扬长避短，提高企业在经济型社会中的竞争力。
参考文献：
[1]赵永良.对建筑管理中协同管理的应用探讨[J].四川水泥，2014（09）：48+55.
关键词：成组管理模式；工程项目管理；应用
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1成组管理模式
项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但实行项目群系统时，将带来团队人员相对稳定、管理经验成熟规范和模式化以及利于传承等更多益处。随着企业实施项目成组管理的趋势日益显著，针对各个实际应用领域的可操作性理论的研究意义愈显重要。
2 适合采用成组管理模式的工程项目群特点
对于每一个项目，企业既可以作为单个项目进行管理，也可以将其纳入到一个项目群组中实现项目成组管理。经过对项目群中各个项目的分析，企业加以权衡以下几方面因素之后可以决策是否采用项目成组管理模式。
地域因素：采用成组管理模式首先要考虑是否具有管理的可达性。例如X市Y区的20个项目由于都地处Y区范围内，全部项目所处区域的半径约二十多公里，项目之间的距离不远，具备实施成组管理的便利。
项目特点：X市Y区20个项目虽然分属于多个业主，但都以普通的市政基础设施和政府业务用房等为主，技术均为一般通用技术，不存在特大型、重点紧急、技术复杂、特殊设计要求等需单独管理的项目，大小项目搭配，相互之间互补和可借鉴之处比较多，组成项目群较为合适。
管理的特点：工程项目管理服务在现阶段具体形式如监理、代建等，从项目启动即开始介入，直至竣工验收和移交试运营后结束，具有跨越项目的全生命周期，前期、后期持续时间较长，各个项目均对人员配置要求高，配备人员的专业范围广，在单个项目核算上成本相对较高，各专业人员的参与具有阶段性、在项目的前后期工作负荷较低的特点。实施成组管理有利于人力资源的充分利用，并保持一个片区较为稳定的团队。
企业层面因素：企业希望各个项目的收益能达到最大化，因此为了更加合理地规划企业资源、最大程度地挖掘资源的使用价值，使各种资源能够发挥协同效应、产生协同经济，项目成组管理是一个途径。成组管理可以为企业实现保持管理团队的整体稳定性、提升团队凝聚力、技术经验互补、人员配备优化、节约成本、下放项目间协调工作等益处。
3成组管理模式的过程与特点
工程项目成组管理就是项目成组管理论在建设工程项目领域上的应用，是对现有的和将开展的一系列工程项目进行集群的一种管理框架。工程项目成组管理就是为了实现总体战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对工程项目群进行协同管理。使一系列工程项目管理变得更高效、更合理、更科学。[1]
工程项目成组管理主要包括工程项目群定义、工程项目群构建选择评价和项目成组管理实施三个方面。
工程项目群构建为了更加合理高效的管理好多个工程项目，通过对总体战略目标分解和对一系列工程项目的相互关系、风险等的属性的分析，将多个工程项目组合成一个或几个满足战略与约束的工程项目群，从而有利于多个项目计划的制定与实施，充分、高效的利用项目之间的资源，减少组织管理之间的冲突，提高项目管理的效率。
工程项目成组管理实施主要包括项目群进度、质量和成本的控制与协调，项目关键资源的调配与集成利用，各项目信息沟通管理，风险控制与管理以及项目群后评价等方面。项目成组管理流程示意如下：
图1项目成组管理流程
4成组管理模式的优势分析
项目成组管理的理论以项目管理为核心和基础，包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管理理论。而由于项目群中的多重性、高度的复杂性和不确定性，集成管理在项目群占据相当重要的地位，是实现项目成组管理的关键。[2]
项目管理和项目成组管理相互联系，但又各有特征。项目成组管理侧重于组织的战略，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。
1）在单一项目管理时，组织的项目管理机构只关注于一个项目，项目经理即项目负责人，重点是项目内工作的控制，团队都围绕着这一个项目转，管理路径相对较短，只是一级管理。但当多项目管理时，项目管理机构的管理幅度扩大，组织的职能部门需要围着众多项目而转，项目群经理的重点变成是项目间的统筹安排以实现全局最优，项目群经理是所有项目的总负责人，下设具体项目负责人进行项目内工作的控制，管理路径相对延长，可能是两级管理或三级管理，团队成员不仅要有项目管理和技术方面的技能，还必须要有配合项目群经理进行统筹全局的能力。
2）在资源配置的变化上，在单一项目管理时，组织的所有资源都投入到该项目中去，只需考虑将资源使用最小化，不存在资源配置优化问题。但当组织在多个项目并发的情况下，就会涉及到不同项目之间在资金、设备、人力等资源的共享与竞争，多项目间的资源分配问题成为项目成组管理的焦点，组织需要资源利用率的最大化。在专家资源方面，单项目聘请的专家很难同时兼顾其他项目，项目间的交流不密切；项目成组管理模式下，可以利用较少数量的专家资源，实现兼顾多个项目，并且实现项目间的日常化的密切交流。
3）在变化管理和信息方面，在单一项目管理时，组织的内部沟通就是组织的职能部门内部及部门间的沟通，外部沟通就是组织的职能部门与外部单位的沟通，所有的信息流都是针对该项目的。但当多项目管理时，组织的沟通层次复杂化，信息量成倍增长，变化管理和信息沟通出现复杂化，在这种情况下，从战术和技术两个层面进行变化管理和应用项目群集成化的管理系统进行信息处理显得尤为重要。
5小结
综上所述，项目成组管理的根本目标是产生多项目管理的协同效应。项目成组管理是项目管理的高级阶段，仍然属于项目管理的范畴，项目成组管理不能否定项目管理，相反，有效的项目管理是项目成组管理成功实施的基础。离开了单个项目的成功实施，项目群的成功就成了“空中楼阁 ”。 [3]从以上分析对比可总结出，项目成组管理就是依据工程项目管理的特点，应用系统工程原理，综合考虑项目群中各个工程项目从启动到结束整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系、项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各项目之间的动态影响关系、项目间的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。
参考文献：
[1] 陈峰.工程项目群构建理论研究[D].华中科技大学,2006.5
1工程项目管理系统总体架构
工程项目管理系统为业主方构建一个包含业务执行层、管理层和决策层三个层面的一体化项目管理信息化工作平台，支撑工程项目的全生命周期(规划、立项、建设、完工)管理，支持业主方预算、工程经济、设计、采购、施工、财务等专业管理部门的业务工作，同时还支持参与工程建设的外协单位(设计方、施工方、监理方等)的协同工作。工程项目管理总体业务流程见图1。
2工程项目管理主要业务流程
2．1项目规划阶段
项目规划阶段主要是指对项目年度计划的管理，它是项目后续实施的依据。年度计划管理采用项目信息集中管理的方式，搭建项目决策者、项目综合管理人员、项目分管人员的沟通桥梁。项目分管人员编制项目年度投资计划和资金使用计划，项目综合管理人员汇总平衡，最终由企业高层进行决策。月度形象进度管理采用非常细致和高度集中的管理模式，以自然月为阶段，从各个专业维度，例如项目综合、设计、设备、施工等方面对项目进展进行计划和跟踪管理，项目综合管理人员将企业层关注的项目列入月度计划，项目各专业负责人编制相应专业的月度计划，并负责反馈项目的实际进展情况，最终由项目综合管理人员集中管理。
2．2项目立项阶段
将项目管理重心往前延伸，可以充分论证项目建设的必要性，合理安排项目实施进度，细化项目实施阶段策划。立项管理是用来协助用户跟踪项目前期阶段的重点工作，从项目单位的项目意向开始，对项目的整个立项阶段的重大节点进行跟踪管理。项目可研批复后正式立项，可以开展下一阶段设计工作。
2．3项目建设阶段
(1)设计管理对设计相关业务进行提炼与归并，采用PDCA的设计理念，即首先按项目整体进度要求编制设计相关的工作计划，其次根据计划指导业务执行，然后将执行实绩回填，同时通过计划与实绩的比对，找出差异，并加以原因分析，使每项工作都有据可查、有迹可寻。(2)工程采购是项目建设的重要过程，主要包括建安类采购、设备类采购和服务类采购。建安类采购首先以概算工程量清单为依据细化分解，形成招标工程量清单，经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节，到合同执行过程管理(如工程量签证、进度款支付等)，最后以建安合同结算为终点。设备类采购以设备采购清单为依据，明确采购需求，经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节，签订设备采购合同后，需要业务方确认设备的到货情况，作为设备款支付的依据。服务类采购支持勘察设计、监理等服务类合同的签订，与项目投资管理紧密结合，响应投资计划，反馈投资实绩，保障项目建设的投资目标。［1］(3)施工管理是工程项目管理的重点。施工进度直接影响到项目的进度，项目进入施工阶段，业主单位、施工单位、监理单位、设计单位都将参与其中，因此，如何实施高效的协同作业，如何及时监控施工过程中的节点成为关键。(4)项目财务管理支撑各项工程项目财务业务，并与企业工程项目财务管理模式相结合，做到支撑各管理人员进行财务管理的同时，又协助企业贯彻统一的财务管理模式。
2．4项目完工阶段
在项目完工阶段，根据项目合同签订情况、项目付款情况等形成项目财务决算。项目建设单位申请竣工验收，工程、设备、消防等各专业部门进行项目总体验收。项目建设单位协助固定资产管理部门进行固定资产清册，完成在建转固工作。
3关键技术
3．1标准化管理
工程项目的设计和计划的制定是一个循序渐进并逐步细化的过程，而这一切的基础是项目结构的分解。通过建立企业工程建设的标准设施库(Phys-icsBreakdownStructure，PBS)，将工程建设的相关内容进行代码标准化，一方面可以在此基础上进行项目结构的分解，控制项目的投资、进度、质量;另一方面，可以建立一个基准，使同类项目的建设有了参照、分析、比对的标准，有利于工程项目管理知识化。项目标准化应用如图2所示。项目启动后，首先通过标准化代码的选择，形成具体某一项目的工作分解结构(WorkBreak-downStructure，WBS);项目范围确定后，根据标准实物量(BillofQuantity，BOQ)形成细化的项目建安范围，并细化项目设备范围;再根据细化后的范围，按项目阶段逐步形成项目的估概预算，并归集到各类费用科目(CostBreakdownStructure，CBS)，并以此为依据指导项目成本控制的执行过程，通过各类合同的执行情况的数据汇总，对比分析，及时跟踪项目的进展情况。
3．2投资精细化管控
设计环节作为投资成本控制的关键环节，控制要点涉及两张表一个费，即设备总表、工程量清单和其他费，这是控制投资的关键。并在实施过程中通过范围、变更的关注，细化投资控制的措施，收集及监控投资实绩，实现全过程的投资成本控制。图3为全过程的项目成本控制示意图。［2］
3．3项目文档全分类管理
通过文档分类和标准化管理，将文档与工程管理的全过程业务流程相关联，归档、共享核心文档，从而对工程管理的核心知识进行总结，积累最佳实践并且借鉴到业务上，提高知识利用率，最终促进业务流程的改善与工程管理的可持续性发展。图4为项目文档管理业务示意图。
3．4项目协同
工程项目建设涉及的参与方众多，不仅包括业主方预算、投资、设计、采购、施工、财务等专业，还包括咨询公司/设计院、施工单位、监理单位等外部协作单位，需要多方共同参与项目建设。通过简单易用的用户界面、规范化的业务流程，将各方面的项目实施记录都集中在一个项目管理信息平台上，同时让项目各参与方在平台上进行操作，智能化提取项目数据信息生成各种图表、报表、关键计划里程碑、自动报警等，便于管理者对于项目全局的准确把握，及时发现并处理问题，从而帮助管理者有效控制建设项目按目标完成，提升不同参与方之间的协同合作，落实项目的关键审批流程。图5为项目协同业务示意图。
4结论
工程项目管理系统作为企业ERP信息化建设的重要组成部分，越来越受到企业的重视。工程项目管理的核心要素是标准化管理、投资管控、项目文档管理、项目协同等。通过借鉴行业先进管理经验达到企业的最佳实践，以系统为“抓手”，把标准化和规范化的业务流程固化在系统中，可以帮助企业规范业务运作，促进流程优化再造，实现过程精细化管控，提升企业核心竞争力。
作者:任志斌 单位:上海宝信软件股份有限公司ERP软件事业部
参考文献:
