时间：2023-07-06 16:19:37
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇企业经营规划范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
[摘要]战略管理是企业经营管理最为重要的一个方面，但什么是战略管理的核心，如何才能搞好战略管理工作，一直是大家争论和研究的重点。本文认为战略管理的核心是战略优势，并分析和建立了战略优势模型。
[关键词]战略管理战略优势竞争创新资源
战略管理经过几十年的发展，形成了各种流派，各种理论从不同的角度、方向展开了研究,取得了丰富的成果。其中最重要的问题就是战略管理的核心是什么？当然这个问题是随着企业环境和时代的变化而不断的调整和发展中的，这就使得以前的h多理论已经无法真正地指导企业的实践工作。理论的意义就在于它的指导性、方向性，因此从事企业战略管理的理论工作者都在努力对战略管理理论进行修正和创新，但至今可以说仍然不是很成功，很难有一个令人满意的理论能全面成为领导性的理论，由此出现了为了更好的说明战略管理的适用性，对过去的理论进行综合包容的办法来加以解决。至今在企业实践界也对用什么理论为依据来开展战略管理工作，如何确立战略管理的核心存在不同的看法，甚至是混乱、迷茫。本文就是试图从如何确立战略管理的核心的模式和方法上做出一些探讨。
当然我们首先要明确战略管理的核心是什么，环境学派认为是组织和环境的协调性，资源和能力学派认为是企业所特有的资源和由此所形成的独有的竞争能力，过程学派认为是战略管理的路径，其中有人认为战略选择重要，有的认为战略实施更重要，出现了类似鸡与蛋的争论，我认为如何建立战略优势是战略管理的核心。这种认识不光是从理论研究的角度也是根据实践的需要，企业经营行为是在发展和调整中的，以前的理论随着企业内部条件和外部环境的变化，已经不能适应现实的要求。
为了更好地指导企业战略管理工作，国内外的很多学者和企业家都在努力进行探讨，也提出了一些不错的观点。比如姜汝祥博士就提出了4C战略规划操作框架，C1是目标、远景，C2是整合业务链，C3是核心业务，C4是核心竞争力，并说明了各阶段的主要活动和工作，也列举了一些针对性的工具和方法，他们也在为万科、TCL、中化等企业提供战略咨询与培训实践中进行了应用。另外项保华教授也提出了战略的三维构架：1是持续竞争优势，包括接着竞争优势来源、竞争优势构建、竞争优势持续、竞争优势创新；2是业务演化发展，包括业务展开途径、纵向整合拓展、横向多元经营、业务组合重构；3是市场竞合互动，包括竞合进化原理、现实合作对策、博弈理论启示、动态价值定位。从竞争优势和业务发展、组织创新等方面来说明了如何开展企业战略管理。还有胡建绩教授在其所著《企业经营战略管理》一书中也提出了战略优势的三维系统：战略优势是一个系统，不是单独的某项竞争因素的构成，它包括资源优势、竞争优势、位置优势。并指出这三个因素之间存在着逐从推进的关系。其中资源是使企业具备创造价值能力，位置优势是确定企业创造价值的对象和空间，竞争优势的着眼点是采用比竞争对手更有效的创造并实现价值的博弈方式。
这些提法和观点虽然有很多可取之处，但也存在以下不足：一是要么仍然把战略管理停留在市场和业务层次要么把战略管理空泛化；二是在战略运行中几乎涉及企业经营的所有方面，使大家感到难以入手，操纵起来有很大的难度；三是没有明确战略优势的内涵。
我认为提出战略优势是战略管理的核心是正确的，只是应该既有理论的指导性又使其具有可操作性。对此我建立了战略优势的1-4-2模型，如图所示：
确立战略优势是所有工作的重心。战略优势在一定程度上说是比较于竞争对手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是针对企业发展的趋势和环境的要求。因此，我们认为战略优势是指企业所具有的能取得竞争优势的核心能力和环境适应能力的集合，它除了具有核心竞争力的特性，还具有前瞻性和应变性。战略优势既考虑到了企业在一定行业环境中的竞争优势，包括市场份额、位置、先发优势、顾客忠诚度、品牌知名度等等，也强调企业拥有的内部资源优势，包括资金优势、企业文化、高效的内部沟通、优秀的人力资源、核心技术、研发能力，还包括市场网络、渠道资源、公共关系，环境应变能力等内外结合的综合优势。可见战略优势兼顾了短期利益与长期利益、发展速度与企业规模、自身能力与市场机会、市场地位与产业先见，将长期以来一直分离的企业外部因素与内部因素进行了综合，特别考虑了企业对激烈变化的市场环境的适应，，对现代企业建立企业战略是恰当的。转贴于中战略优势的建立是一个系统工作，而不是单独的某项竞争因素的确立。首先就需要战略规划者明确战略优势的内涵，掌握战略优势的特点，并做好以下工作：
1.根据企业的宗旨，谋划发展远景，建立中长期目标。
2.根据企业的资源条件和外部环境，确立企业所应进入的经营领域。
3.明确自己的目标市场，并确定自己在市场中的地位。
当然这对企业而言只是战略管理的第一步，也是粗线条的，在此基础上要求进一步从技术优势、产品优势、竞争优势、创新优势等四个方面加以完善。技术优势是指企业在软性技术和硬性技术上所确立的市场和行业中的领先水平。软性技术主要是指企业在组织、经营、管理上的各项技术，包括管理能力、协调能力、企业文化的适应力等，硬性技术主要是指生产和研究开发上的各项技术，包括专利技术、技术诀窍、工艺及工艺水平、设备水平等。建立技术优势是企业确立有利的市场地位、建立竞争优势的关键，有了技术优势，企业在竞争中就能根据情况适宜地采用各种竞争策略，是建立差异化优势还是成本领先优势。在这个要素上企业应做好以下工作：
1.明确企业合适的技术，建立恰当的生产经营组织体系。
2.建立自己的研究开发体系，从人才、资金、设备上加以完善。
3.关注行业技术发展的趋势，结合市场变化，积极开发新技术。
产品优势是指企业市场竞争中所表现出来的优势，包括市场份额、品牌效应、市场地位、递有效应，顾客忠诚度等。技术是基础，但没有良好的市场表现，企业的经营活动仍然不能完成，这就需要企业有产品优势，只有这样，企业才能获得生存和发展的机会。在这个要素上需要企业做好以下工作：
1.了解市场需求，细分市场，明确自己的目标市场。
2.使自己的产品能为顾客提供最大的价值满足。
3.完善产品体系，尽可能的扩大自己的市场份额。
4.不断地创立产品品牌，保持顾客忠诚度，提高自己的经营效益。
要使自己的产品在市场获得成功上光靠内部的努力当然不行，如何提升竞争优势就成为企业经营活动的重点，竞争优势是指在一定的行业空间中，通过企业竞争战略的实施而形成的有利于本企业发展的市场态势。竞争优势是在与竞争对手的对比中表现出来的。同一行业中，企业之间的相对竞争优势主要包括成本优势和差异化优势。竞争优势在企业战略优势建立中有着极为重要的地位，有时甚至处于支配全局的地位，因此做好竞争优势的确立工作就非常重要：
1.分析行业特点，找到影响行业发展变化的关键因素；
2.分析竞争对手，找出对手的优势和劣势，以及对手可能采取的竞争策略；
3.评估自己的资源、能力的优势和劣势，采取恰当的竞争策略，抓住市场机会；
如何建立竞争优势，采用什么样的竞争手段和方法，不光在战略管理的竞争战略中进行了大量的研究，同时也是市场营销工作的重点，在这我就不再缀述了。
进入21世纪后，随着全球经济一体化趋势的加强，企业获得了很多的发展空间和机会，但同时我们也看到企业面临更大的竞争威胁。现代信息技术、新材料技术、生物技术、空间航天技术等新技术的快速发展和应用，特别是产业边界的模糊、能源结构的变化，市场需求的多样化，都使得企业一方面要从战略的高度来规划企业的经营活动，另一方面又要求企业能够适应快速的变化，不断做出调整和创新。因此建立创新优势对现代企业就非常重要和迫切。企业要建立创新优势不光需要在产品上创新，在手段和方法上创新，更需要在管理和组织上创新。
参考文献:
[1]胡建绩陆雄文:《企业经营战略管理》.复旦大学出版社，2004年
关键词：人力资源；战略规划；企业经营；核心竞争力；地位与意义
自从中国实行改革开放以来，我国的经济逐渐与世界接轨，企业的发展也面临着前所未有的挑战，如何在全球激烈的竞争下寻求发展，企业需要根据外部环境和内部条件制定切实可行的总体发展战略，并且要与时俱进，随时关注形势的变化，实施有效的管理措施。加强人力资源管理，充分发挥人力资源规划在企业发展中的战略地位。
一、人力资源规划在企业经营中的地位
（1）人力资源规划具有战略价值。人力资源战略规划是一项系统的工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，并且为企业竞争战略的落实提供工具。为企业培养战略的员工核心技能，对企业的后备力量进行分析与开发，使员工获得知识的储备，同时使员工更好地为企业服务，为企业的人才建设提供指导。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，并且根据企业自身的商业模式、业务规模、分布地域以及构成等要素来确定企业未来的人事安排，对各部门的人员进行合理的比例调配，为企业未来的发展建设一个强大的工作团体。人力资源规划统帅企业的竞争机制、管理机制，并且为企业提供具体的人力资源活动的指导。不论大企业与小企业都由三个要素组成，即人力、财力和物力，充分的调动这三方面的资源可以使企业正常运转。人力资源规划是从人力、物力、财力这三方面追求一种有效的组织目标，以实现组织目标的利益最大化。
（2）人力资源规划具有现实价值。人力资源规划可以调剂企业人力资源的多余与短缺，保证企业未来发展过程中对人才的需要，可以更好地进行选人、育人与用人活动。让人力资源管理的职能性有据可依，有效的人力资源管理可以帮助企业制定目标、规划和政策，为每个部门的工作提供依据。有效的人力资源管理可以节省企业的经费开支，进行有效的人员规划，精简每个部门的职员，发挥他们个人的优势，投入最少的人力赚取最大的效益。优化资源管理系统，使各部门做到有序化、系统化，实现人力资源最优化的目标。有效的人力资源管理可以达到企业与员工利益共同化，一个企业的生存与发展靠的是一个强大的工作团体。因此，企业要与员工共存，照顾员工的利益，随着经济的发展，物价水平的提高，应该及时做到员工的工资水平调整，这样企业与个人才能同舟共济，一同成长，人力资源规划的目的是力求企业与职员发展协调性，达到共同成长的目的。
（3）人力资源规划是企业核心竞争力的必要手段。一个企业想要做得更好，走得更远，需要先进的经营理念，完备的公司制度，在全球经济变化莫测的时代，企业务必要抓住机遇，迎接挑战，根据各企业的自身发展状况制定相应的管理制度，想要形成企业的核心竞争力，关键要发挥人力资源规划的作用，现代是知识的时代，是人才的时代，一个企业只有聚集相关专业技能的知识人才，并且充分发挥他们的专业技能，才能为企业带来效益。目前，人力资源战略规划受到各个企业的关注，成为讨论的热点和焦点，企业要用新的眼光审视经济发展的环境，既要跟上时代的发展，又要调动公司内部的人员分配问题。大多企业基本上都是由理事会、监事会和经理带领下的职员构成的，这三个机构的有机结合才能使公司正常运转，做到各尽其职，互不越位，理事会要做好决策的工作，监事会一定要监督各部门的工作完成情况，保证任务完成的质量，经理及职员做好基层的工作，三者合作共同经营管理好企业。这是根据人力资源战略规划所做的最基本的任务，人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，它是企业在时间和空间条件下，劳动力的数量和质量的总和，它是实现企业的核心竞争力的支撑体系，企业在未来的发展过程中，要依靠合理的人力资源规划形成一个科学性的系统性的合作战略团队。
二、目前国内企业人力管理的现状
随着时代的发展，国内经济也在快速发展，国内很多企业跟不上时代的步伐，依然停留在过去那种旧的管理理念上，公司的人事安排混乱，没有完备的管理体系，甚至还有一人兼多职的现象，众所周知，我们大多人在大学时只读一个专业，所以到了工作岗位应该负责相应的工作，这就是发挥其优势作用，而现在许多企业却是随便找一个非本专业的人员进行管理，这些工作人员没有相关的知识，只是凭着自己的感觉在工作，这样怎么能够做好自己的本职工作呢。除此之外，企业的人事安排比较混乱，各部门人员分配不均，人人都想着如何提升自己的职位，没有人关注企业的未来发展，一个企业想要生存，就要靠大家努力，而不是一个人在那奋斗，所以，公司要分配好人员、做好安排，各尽其职，精简人员，把一些技术能力低，责任心差的人员都裁掉。此外，很多企业没有跟上国际的发展趋势，没有创新精神，只是顽固的遵守旧的理念经营公司，作为企业的合法法人，应该不断的考察国内外的发展趋势，根据时代的发展，社会的需要，及时调整企业的战略，创新企业的发展模式，根据市场的需求，生产新的物质资料。
三、如何发挥人力资源战略规划在企业经营中的地位
以上我们谈到了人力资源战略规划在企业经营中的作用，同时也指出了中国企业存在的问题，那么怎样才能改变现状呢？首先就要从根本上深刻认识新的人力资源规划，人力资源规划的意义随着管理学的发展也在逐渐的演变，传统的人力资源规划认为它的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，预测企业人力资源的需求和可能的供给，但是新的人力资源规划则不然，新的人力资源规划吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。这与传统的观念发生了质的变化，企业要接受新的管理理念，上到公司总裁下到小职员都要学习。战略性人力资源规划要把握好企业内部自有人才和外部人才资源的互补关系，给企业需求不断地注入新的血液，使其更具有生命力。
制定人力资源规划要量体裁衣、因时制宜。各企业要根据市场的发展和企业长期的发展，不能好高骛远，不切合实际招聘职员，要根据企业的具体情况进行人才的储备，以备不时之需。最后，制定人力资源规划要注重企业文化的培养，经济与文化是密不可分的，同样，企业人力资源规划也与企业的文化密不可分，因此，要制定合理的规章制度，这对企业的文化有重要的作用，好的企业文化也会影响到企业的战略人力资源规划。企业要从这几个方面做好工作，才能够使企业不断地发展壮大。
四、结论
目前已经进入了知识人才社会，哪个企业拥有高素质的人才团队就会取得竞争的优势，人力资源战略规划对企业的发展发挥着重要的作用，企业想要持续的健康发展，就要发挥人力资源战略的核心作用，形成企业核心竞争力。参考文献：
[1] 陈晓军.企业人力资源战略规划步骤与内容[E].
【关键字】经营；风险；规避
一、多元化经营及其风险
多元化经营是指一个企业的经营超过一个行业的范围，向几个行业的多种产品必向发展的一种经营战略，或者说是企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务。多元化经营是现代化大企业重要的经营战略，其核心就是依靠大企业规模庞大、资金技术雄厚、风险分散能力强等优势，通过纵向上经营品种的扩充，或横向上经营领域的发展，从而在更大范围上满足消费者的多样化需求，使企业在获得更为丰富的经济利益的同时，能在更高层次形成优势互补、分散风险、发掘潜能的整体优势。具体而言，这些风险主要表现为以下几个方面。
（一）企业实行多元化经营，极易形成高负债风险
首先，不管企业是通过多元化兼并还是自行创办企业，都是由一个熟悉的经营领域进人到另一个陌生的领域发展，都需要注人巨额资金。其次，进人一新领域会造成外部交易成本的转移和内部管理成本的增加。进人新领域，面临着市场上交易程度不确定性的明显增加，企业进人所需要的各种信息和资源都从外部市场获得，在这种情况下容易造成交易成本过高。这些原本是外部的交易成本由于外部市场内部化，转移为内部交易成本，使内部管理成本相应增加。再次，拓展新领域新业务需要相当的营销广告费用，以及为破除进入新行业障碍所花的费用。而在连续的行业扩张和规模扩张下，需要有巨额的资金投人。由于企业内部的资金积累不能满足扩张的需要，因此只有依赖外源性资金的筹集。而外源性资金的筹集主要有两条途径即权益性资金和债务性资金。前者通过股票上市，向社会公众筹集。后者通过向社会发行债券，或向银行贷款筹集。筹资的同时，也伴随着风险的产生。如果企业过度追求多元化，就不可避免地步人高负债的陷井。而高负债一旦形成，就会给企业经营带来沉重的利息负担，直接导致经营成本上升、利润减少和竞争力下降。
（二）企业实行多元化经营，如果不适度，会严重制约核心企业发展
首先，一个企业的资源是有限的，实行多元化后，必定导致企业将有限的资源重新配置，分散于每一个产业领域。由于后续资源质与量上的限制，难以形成新领域、新产品必要的经济规模，导致外业发展品种多、布局分散、效益低下，有的甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求从而使核心企业由于资源配置过于分散而失去竞争优势。其次，外延式扩张的无所节制，还会制约核心企业内在素质的提高，尤其是技术创新停滞不前。而在现实竞争愈加激烈的情况下，技术和创新是一个企业安身立命的根本。在一元化经营的条件下，企业可以集中人力、物力、财力在核心领域中进行研究与开发，有效提升自己的技术水平，从而在竞争中保持优势。实行多元化经营后，由于涉及领域过多，资金分散，人力资源使用困难，使企业不可能在各个领域都开发出领先的技术，形成有的企业跟不上整个行业的技术发展步伐，有的甚至达不到行业的平均技术水平。另外，多元化经营企业还常常利用其在某个行业上的盈利对亏损行业进行补贴，试图达到各行业平衡发展，以维持多元经营格局，但如此做法却使企业在一些业务领域中不能实现规模经济效益，结果使原本占竞争优势的核心企业的优势地位也受到削弱。
（三）企业实行多元化经营，自然会增大企业日常管理的难度
实行多元化经营的企业，大都是跨行业经营，有的甚至是跨国经营，面临许多新产业、新市场，结果造成经营单元的增多，形成较为复杂的管理体系，进而增大了经营管理上的难度，结果决策失误的机率增加，企业效率低下。例如，对于资金和财务的管理，会因经营多元化的投资方案而需筹措巨额资金，加上跨行业和跨地区的经营与管理，而使得操作更为复杂。加之分公司或子公司在财务上要求有相当的自，总公司或母公司又难以统一管理，在利益的驱使下极易形成“帐外帐”。再从人员管理方面看，由于多元化经营往往与企业并购联系在一起，通过并购实现较快速地进人目标市场。但也存在诸多困难和问题，如被收购公司与收购公司的文化冲突、高层管理者能够胜任新业务需要的程度和水平等，而这其间的协调和磨合过程必将分散管理者的精力，由此带来管理难度的增加。而由于企业开拓新领域、新业务需要大量引进和任用专业人才，对于人力资源的开发和对人才的培养也使管理成本上升。另外，在营销网络的管理方面，企业为了进人新市场，还必须拓展新的营销渠道，加强和完善营销网络建设，进而增加了市场营销的难度和成本。例如通用汽车公司从年代开始实行多元化经营战略，兼并了以生产卫星通讯设备和军用通讯产品为主的休斯公司，还经营数据设备、租车等多种业务。由于业务过于繁杂，管理混乱，结果这一战略不仅没有给公司带来预期的回报，经营利润反而大幅度下降，创年盈利比卯年下降了，就是明证。
二、企业多元化经营中风险的规避探析
尽管企业在多元化经营过程中存在着诸多易生偏差和风险，但企业经营多元化仍不失为一种可供选择的发展战略。问题的关键在于要在一元化和多元化经营之间进行比较和权衡，适度的多元化才能为企业带来市场竞争优势和预期利润，进而使企业成长更加稳健。为此，应当从以下几方面予以考虑。
（一）实施多元化经营，企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位。企业尤其要充分估计自己的实力，进行科学论证，从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑，绝不能盲目推行多元化经营。因为，企业在多元化发展领域由始创到形成利润增长点需要一段时间。这期间，企业只有保持足够的资源投入，才能支撑到企业利润增长的实现。这些实力主要包括人财物的连续投人能力，技术上的生产、开发能力，市场营销能力，以及拓展新产品新市场领域的能力。就市场占有率而言，当某种产品的市场份额达到时，企业便有了影响市场的相当实力，而当达到时，企业就几乎可以左右市场、主导价格，进而能够获得超出平均利润的超额垄断利润。因而企业只有在行业中形成较高的市场占有率时，才能形成相对稳定的竞争优势。如果不是这样，而是一味地追求经营的多元化，其结果不仅不会降低风险，反而有可能因分散投资资源和降解企业原有实力而增大风险。在市场适应能力方面，由于实行多元经营企业新开发的外业产品，从投人市场开始，到产品生长周期的各个阶段成长期、成熟期、衰退期都必须具备适应不同的消费层次、不同的价格、不同产品之间的平衡能力、不同的产品差别能力、不同的销售网络及不同的营销策略等多方位的适应性和内在组织能力。只有这样，才能够提高外业产品短期内的市场适应能力并逐步提升利润水平。
关键词：国企改制企业特征经营风险
21世纪是一个科技迅猛发展的时代，随着我国改革的深化，建设社会主义市场经济体制成为国有企业体制改革的主要目标。在此背景下，国家对规划设计行业明确提出了改企转制的目标，要建立“产权关系清晰、法人制度健全、政企职责分开、经营机制灵活、管理规范科学”的现代企业管理制度。
1 规划设计院企业改制与经营现状
随着市场能力的逐渐形成，以及国内工程建设市场的不断扩大，现阶段的设计院，尤其是勘察、设计一体化的大院都进行了改企转制的工作，并且较好的解决了规划设计单位的生存发展问题。
1.1 企业改制
规划设计院的改制是指将设计院由事业单位转为企业或进入企业，由非物质生产部门划归物质生产部门，把这些单位改造为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的现代化企业。改制的关键在于使企业成为技术创新的主体，走科技产业化道路。
1.2 经营现状
经过7、8年的改制过程，发展较好的设计院已基本解决了“企业化”问题，随着改革的深化，这些设计院较好地解决了转制初期所面临的经营问题和人力资源管理问题。
在改制后，规划设计院的企业性质由事业单位转变为民营企业，国家对其税收政策发生了变化，更加有利于企业的生存发展；规划设计院的员工身份由事业单位职工转变为社会自然人，其薪酬的分配方式自主灵活，其薪酬水平与市场完全接轨，从而有利于提高了员工的工作效率；此外，员工在福利和退休待遇上都有了较好的改善。总的来说，改制极大地促进了规划设计企业的健康发展。
中国市政工程西北设计研究院有限公司改制后，由原先工作热情低，效益难达其他院，到工作热情高，效益高。改制后的具体运营方式是以各个设计所和驻外分支机构单独运营，总院统一管理设计所和分院的财务和各种人事事项。分院和设计所自主接项目，自主管理，但总体的管理体系还是遵循总院的规章制度。改制后的这些年，分院和设计所发展迅猛，现在的西北院有设计所13家，驻外机构23个分院，形成了全国统一的设计体系，在全国设计行业得到了一致的好评。
2 规划设计有限公司的企业特征
我国铁路、市政规划设计单位的企业转制，是适应我国经济体制改革的特有产物，是具有中国特色和经济转型背景下的体制变革问题。国有规划设计单位在转制后，在建立以市场为导向、以客户为中心的现代企业的过程中表现出了自己独特的企业特征[1-3]。
2.1 规划设计有限公司的资质性
我国的规划设计有限公司必须符合国家规定的法人资格、国家注册规划师数目、相关技术人员数目、一定的技术装备等条件，并满足甲、乙、丙三个资质级别的注册资金、注册规划师数量等方面的最低限制。注册规划师和相关技术人员是最关键性的要素，这也是规划设计有限公司与其他类型的企业的最大区别。
2.2 规划设计有限公司技术性优势
规划设计单位的产品技术附加值较高，科技人员及其技术是企业生产中的关键要素。规划设计单位集中了大量专业技术领域的优秀人才、拥有技术上的相对优势，从而形成了企业的最大财富，也是规划设计单位相比于一般企业的最大优势。
2.3 规划设计有限公司技术部门协作性
规划设计有限公司转制后，转变为以市场需求为导向，以盈利并实现利润最大化为目标。然而仅仅设计某一桥梁或道路所得的效益并不能支撑其自负盈亏模式的企业生存，这就需要实现利润的最大化和企业各个技术部门的功能的有效利用，需要承接较大规模的规划项目。因而，项目的规划设计就需要不同规划设计部门之间进行协作来完成。各个规划设计部门之间相互影响变得越来越明显，各部门之间的信息传递和沟通变得越来越重要，相互协作是设计成败的关键。
2.4 规划设计有限公司主辅业兼备[4-7]
规划设计有限公司多以自身所具有的甲级资质的业务为主导性产业，在凭借自身业务技术优势保持行业的主导地位的同时，跨越业务领域积极开拓新兴市场，不断完善业务种类，走多元发展道路，增加其在市场中的经济的占有份额，提高自身的竞争力。
2.5 规划设计有限公司低成本高效益
铁路、市政规划设计有限公司是承接设计项目，并针对项目要求和地理环境的特点进行分析研究，最后得出可行的设计方案，最终转化为施工图纸和项目设计依据资料的形式书面形式。实地考察和相关数据的获得需要进行一些实地考察和采集，相关费用的支出相对较小，其次就是设计图纸和项目报告打印费用的消耗。工程项目的规划设计费用实际消耗仅占项目总投资的很少一部分，因此企业获得的利润相对较高。
2.6 规划设计有限公司上市融资
一些经济效益好的规划设计有限公司，通过挂牌上市的手段来筹集更多的资金促进自身主业和辅业的发展。公司上市后取得了固定的融资渠道、更多的融资机会，从而解决了资金短缺问题，募集到的资金增加了其在市场竞争中的优势，公司的经济效益会因此而提高，进而增加了公司在行业内的知名度和品牌形象，促进公司的不断发展。
3 规划设计有限公司的经营风险
规划设计有限公司在自负盈亏的经营模式下，在市场经济的浪潮中不断受到同行业公司的排挤和竞争，离开了国家所有制的背景作为支持，其发展需要经受重重考验。目前，我国规划设计市场还不规范，竞争机制有待健全。规划设计市场供求关系失衡，企业面临着僧多粥少的局面，导致了设计企业的过度竞争甚至是恶性竞争，其直接后果就是企业经营风险增加。
3.1 政策风险
在事业单位改制中，可供参照的政策较多。可以分为中央、省、市各级政策，还可以分为国有企业改制政策和事业单位改制政策。改制过程中，面对众多的政策，如果对政策不熟悉或理解有误，可能会违反国家的有关政策，产生政策风险。
3.2 人员风险
人力资源已成为企业发展的第一资源，是企业的核心竞争力。设计院属于知识密集型企业。然而离开了国有企业的大背景，高级技术人才逐渐丧失了原来的“安全感”而离开设计单位，才流失问题变得越来越严重。人才的流失对企业产生莫大的伤害，甚至会导致企业业绩迅速滑坡，引发企业全面的经营危机。
3.3 管理风险
规划设计是在项目定位的基础上，对其进行较具体的规划及总体上的设计，使其功能、风格符合其定位是一个系统工程，需要多部门协作完成。相关的设计部门必须有条不紊的开展设计作业，在进行本业务标准操作时还必须兼顾其他相关设计部门的设计要求。这就要求项目的管理者既要熟知规划设计的要点又必须做好各部门间任务的协调分配工作，否则会影响整体规划任务[8-11]。
3.4 财政融资、垫资、金融环境风险
转制后的规划设计公司通过商业银行融资的难度增大，在自负盈亏的发展模式下没有国家经济的支持，会使那些经济效益不好的企业难以维计。在一些特殊情况下，设计单位还要垫付一定的经费用于科研，然而地质灾害或其他因素影响下，这些成果可能会变得毫无作用，这样垫付的经费便得不到补偿，进而影响规划进度和企业效益。金融危机会对经济在成巨大影响，间接影响工程项目实施，前期的规划设计都会因此而作废，规划设计单位的效益就会受损。如何做好经济风险评估、降低损失、增加企业的利润是亟待解决的问题。
3.5 前期投入风险
规划设计有限公司在市场经济中同同类行业竞争对手要想获得更大的发展，就必须积极开拓市场，而选择合适的地区建设分公司是开拓新市场的必要选择，然而分公司的建设及人员技术的配备又对其业务的发展有重要作用，但由于与前期投入巨大，就需要做好调研工作同时不得不承担一定的风险。
4 战略思考
规划设计有限公司持续而快速地发展是以公司稳定经营为基础的，即公司能抵抗各种风险。公司的发展战略是决定企业经营活动成败的关键，也是公司长久高效发展的重要基础，更是公司实现自己的长远目标的前提条件。
4.1 树立以人为本的管理思想，建立科学的人力资源管理制度和新的激励模式，实行技能工资制，这样既能提高员工的主观能动性和参与性，又能提高设计院的经济绩效。
4.2 高度重视政策变化带来风险的可能性，准确解读与改制相关的各种政策法规。充分运用国家对规划设计行业的有关优惠政策，加强自身管理，控制成本，提高企业效益以减少此风险给企业带来的损失。
4.3 需要建立协作的激励机制，使各设计院内个专业主体都能够共享由专业协作产生的效率提升的收益。
4.4 采取管理的分权化、分工化与专业化。管理分工、分权与专业化可以大大提高管理工作的效率。
4.5 资金是企业发展的保障，通过上市等多渠道融可以使得企业更加具有竞争力；做好工程项目的前期调研、评估项目的损失风险、做好应急预案可以更好地帮助企业减少损失增加收益。
参考文献：
[1]彭一林.国企改制应加强风险预测――以某勘察设计院改制为例[J].现代企业，2008(7)：25-26.
[2]杨一虹.勘察设计单位改制风险研究[J].中国工程咨询，2008(4)：14-16.
[3]潘玲.设计院如何抵御改制的政策风险[J].沿海企业与科技，2008(8)：27-29.
[4]席新林.铁路设计院核心人才的激励机制建设[J].现代企业文化，2010(15)：86-87.
[5]程建设.北京首钢设计院改制成功[J].工程建设与设计，2008(5)：122-123.
[6]赵俊生.中小型建筑设计院改企建制情况调查报告[R].沈阳：中国建筑设计协会，1999(6)：16-19.
[7]刘志鹏.铁二院主辅分离_辅业改制中的人力资源问题研究[D].成都：西南交通大学，2005：1-6.
[8周德元，董凤祥，胡波.铁路设计院信息安全风险评估实践[J].铁道运输与经济，2006,28(10)：32-38.
[9]夏娟.中国市政工程西南设计研究院发展战略研究[D].成都：西南交通大学，2007：1-6.
一、发展目标
（一）总体战略目标
适应产业结构优化升级和建设“三基地一中心”战略需要，以提高现代经营管理水平和企业核心竞争力为主线，以战略企业家和职业经理人的培养引进为重点，加快推进企业经营管理人才职业化、市场化、专业化和国际化，培养造就一批具有国际战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀企业家和一支高水平的企业经营管理人才队伍。力争到2015年，企业经营管理人才队伍总量发展到17.5万人左右，2020年达到18.5万人左右。重点培养一批能够跻身全国500强的知名企业家、适应国际化生存发展的职业经理人，优先培养战略性新兴产业的经营管理领军人才。重视培养和扶持民营企业尤其是中小企业和微型企业经营管理人才。建成面向企业经营管理人才的专业人才市场和公共服务体系，大幅提高人才资本市场化配置的比重，建成面向各类企业的企业家后备人才库、经营管理人才库及信用信息体系。
（二）分类开发目标
科学认识和正确把握各类企业经营管理人才的差异性，充分发挥企业作为人才开发主体的作用，确定各不相同的分类开发目标：
自治区国有企业经营管理人才队伍建设的目标是：结合调整优化国有经济结构，在跨地区、跨行业、跨所有制的资产重组中，发展壮大具有战略眼光和国际视野企业家队伍，优化企业经营管理人才结构，强化整体素质，提高市场经营能力和规范管理能力，着重培养和引进一批能够引领大企业、大集团经营管理水平持续提升的企业家。到2015年，企业经营管理人才总量达到30000人左右，2020年达到42000人左右；企业经营管理人才中，大学本科以上学历的比例达到85％以上；通过竞争性选拔方式选聘的人才比例达到50％以上。
非公有制企业的经营管理人才队伍建设目标是：到2015年，完成1000名非公有制企业领军人才综合能力提升工程，10000名经营管理专业人才知识更新工程，150000名企业技能型人才轮训工程，500名海归创业人才扶持工程和500名东盟商贸人才海外深造工程；到2020年，上述目标再翻一番。
科技型企业的经营管理人才队伍建设目标是：以2011―2015年为重点突破阶段，2016―2020年为全面推进阶段，以提升企业经营管理人才的科技素质和专业技术人才的企业家素质为重点，培育一支300人左右规模，具有国际视野、战略思维，对前沿科技发展趋势敏感，具有持续创新能力的科技型企业家队伍。
二、主要任务
（一）突出增量发展，壮大人才队伍总体规模
积极为大中型和规模以上企业因产业扩张形成的高层次经营管理人才的需求提供人才信息服务，促进其经营管理人才数量适度增长，加快人才集聚。大力推动全民创业活动蓬勃发展，推动中小企业和微型企业加速发展，形成对企业经营管理人才增量发展的驱动力和持续有效需求，促进企业经营管理人才总量持续增长，使人才资源要素成为引领产业和企业规模壮大、质量提升的能动性、内源性动力。同时，努力培养大量不同行业不同层次的经营管理人才，盘活和平衡职业经理人专业市场与各类企业对经营管理人才的供求关系。
（二）突出能力建设，提高人才队伍整体素质
按照建设学习型企业的要求，确立企业经营管理人才队伍以内涵发展为主线的人才开发理念，建立符合企业家和企业经营管理人才特点与需求的培训体系。充分利用产业联盟、博士后工作站等平台载体，大力加强重点产业骨干企业高级经营管理者的战略管理能力的培养。采取多种方式提升中小企业和微型企业通过资质认证的经营管理人才的比重，并对创业期、成长期、扩张期等阶段的企业经营管理人才进行菜单式培训。落实企业足额提取和使用职工教育经费制度，保障管理人才培训所需经费。整合各类培训资源，构建形式多样的社会化培训合作机制，制定经营管理人才继续教育培训计划。结合涉外业务，有针对性地组织骨干力量赴国（境）外培训。
（三）突出高端引领，优先引进培养高层次企业领军人才
坚持把高端人才引领发展作为企业经营管理人才队伍建设的重要工作方法，依托重点产业、支柱产业和战略性新兴产业地发展，结合产业人才小高地建设，大力培养、引进和使用高层次企业家，尤其是在各个产业领域具有代表性的领军型人才。根据新型工业化发展的要求，针对企业技术含量日益提高的特点，重点培养一批具有较高技术素养、洞悉产业技术发展前景、能开拓国际国内两个市场、按照经济规律创新管理方式、提升企业管理水平和生产效率的新型企业家和职业化、专业化经营管理人才。未来10年，在全区各类强优企业当中，培养造就一批在全国有一定影响力、能够率领龙头企业健康发展、在业内能起到领军和示范带动作用的优秀企业家和经营管理人才团队。
（四）突出战略纵深，大力扶持企业经营管理人才团队创业
坚持重点突破的发展策略，优先配备、培养和引进自治区千亿元重点产业、支柱产业和战略性新兴产业发展所需的企业经营管理人才，推动人才资源要素向重点产业领域集聚，加速形成与产业集群发展相匹配的企业经营管理人才集群。在推动产业人才小高地集群建设过程中，优先扶持领军型企业经营管理人才到位，积极探索创新与之相适应的集群化人才管理和服务模式。从全球视野和大时空跨度发展的战略高度着眼，积极探索企业经营管理层面的战略性人才培养、引进、配置和储备的新模式、新途径，为重点产业和战略性新兴产业增添可持续发展的后劲。
（五）突出开放带动，提升企业经营管理人才国际化水平
继续加大从国内外引进高层次企业经营管理人才工作力度，实施“海外人才入桂”工程，吸引和鼓励海外留学人员学成之后，来桂创新创业，不断提升我区企业经营管理人才队伍的现代化素质和国际化水平，推动企业经营管理人才配置方式的改革，内部培养选拔与市场化选聘并重，促进多元化的人文生态环境与企业经济生态环境的融合，提高企业经营管理人才面对日益区域化和国际化大环境的竞争力。
三、重大人才工程
（一）企业高级经营管理人才培养工程
加大优秀企业家培养选拔力度，优先培养重点产业骨干企业和新兴产业的高级经营管理人才。深化国有企业人事制度改革，建立有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，完善组织推荐、公开招聘、竞争上岗等方式，着力打造一支具有现代经营管理水平、勇于开拓创新、熟悉国际国内市场、具有参与国际竞争能力的高素质新型企业家队伍。积极组织企业经营管理人员参加各种高级研修班、培训班的学习，每年选派一批中青年高层经营管理人员到国外知名高校、著名企业和相关机构学习、研修和挂（任）职锻炼。到2020年，企业高层经营管理人员累计培训率达到90%以上；选拔一批具有较好国民教育基础和继续教育经历、经过多岗位锻炼的后备人才充实企业家后备人才库。加大力度培养非公有制企业家，充分发挥工商联及各行业协会作用，提供更多培养机会和公共服务措施，尤其要注重扶持有良好发展前景的成长型中小企业的企业家。着眼优化产业结构和提升产业经济质量，重点支持战略性新兴产业企业和科技型企业的经营管理人才及其经营管理团队的在职培训和实践锻炼。
（二）企业高级经营管理人才引进工程
进一步解放思想，更新观念，大力培育面向国内外的企业家市场，畅通企业家引进渠道，制定完善外籍高级人才入桂的便利政策，加快引进在业内有较高知名度、了解掌握本产业行业市场规则和渠道、有丰富人脉资源的企业高级经营管理人才和战略性人才。围绕我区工业发展战略目标，有计划、分层次地从海外引进千亿元产业、新兴产业发展急需紧缺的高端职业经理人。提高人才政策开放度，加大政府资金投入，为引进的高级经营管理人才提供更为宽阔的事业平台。到2020年，累计拿出100个左右国有企业领导职位，面向国内外招聘一批高级经营管理人才到我区重点骨干企业任职，并根据有关政策规定，落实各项政策待遇，促进其最大程度发挥作用。
实施海外高层次人才创业资助计划，加大对留学人员的创业投入支持。建设一批海外高层次人才创新创业基地，加快来桂留学人员创业园建设。建立完善留学人员公共服务体系，为留学人员提供绿色通道、创业指导、信息网络及知识更新等优质服务。组织和参与“海外留学人才八桂创业行”、“海外留学人员创业周”、“海外专家广西行”等大型国（境）外专家和人才服务活动，柔性引进国外经验丰富的专家和团队，来桂进行技术指导、项目合作、人员培训等智力服务。
（三）中青年企业经营管理人才扶持工程
加大企业选调生工作力度，从高等院校相关专业选调更多大学本科以上学历毕业生到企业工作，并有计划地进行培养，使他们在丰富生动的管理实践中获得更多锻炼机会，更好更快地成长起来。办好北部湾中青年企业家论坛，定期组织区内外企业家前来交流和开展各种专题讲座、展览和参观考察活动，活跃思想、拓宽视野、广结人脉。每年选派200―300名优秀人才进行重点培训或到国外知名企业、高校等学习进修和挂职锻炼。到2020年，累计培养一支3000名左右规模的中青年企业经营管理人才队伍，形成相对完备的年龄梯队配备，为企业可持续发展奠定基础。
（四）中小企业经营管理人才知识更新工程
适应全区产业结构调整和优化升级，企业向产业集群聚集的大趋势，鼓励中小企业利用与大企业建立产业链共生关系的便利，派出经营管理人员到大企业跟班学习、挂职锻炼。建立符合中小企业特点的经营管理人才培养、使用、评价制度，政策扶持向作为县域经济骨干的中小企业倾斜。中小企业要推广学习型企业建设活动，积极组织经营管理人员参加国家中小企业银河培训工程，并根据地区、行业和企业的发展要求，探索本土化的培训项目，组织开展形式多样的学习培训。在自治区层面，每年选拔100名左右青年企业管理人员到国内外大企业、高校进行系统学习培训，从中遴选优秀者重点培养，纳入自治区企业家后备人才库。自2011年起，全区中小企业经营管理人员年均培训累计超过1万人次。积极探索微型企业经营管理人员的知识更新新形式新途径，探索建立基于互联网的开放性远程教育培训体系，把符合条件的微型企业经营管理人才纳入银河培训工程范畴，调动企业经营管理人员参加培训的积极性。
（五）非公有制企业经营管理人才能力建设2211工程
坚持政府引导、分类指导、以企业为主体和社会化运作的原则，由各级工商联组织和行业协会组织，委托相关高等院校、知名培训机构，利用10年左右时间，对2000名左右非公企业家、20000名左右非公企业经营管理人才、1000名左右海归创业人才、1000名左右东盟商贸人才进行专门培训，帮助更新知识结构，提升综合能力，提高市场开拓能力和发展战略管理能力。到2020年，累计培训非公企业经营管理人才24000人次，培训率达20%左右，基本涵盖我区有一定规模和代表性的非公有制企业。
（六）科技型企业家培育工程
围绕我区重点产业发展，从自治区14个千亿元产业、战略性新兴产业、重点高新园区、留学人员创业园区的高新技术企业、创新型企业当中，每年选拔30名左右中青年经营管理人才，作为科技型企业家进行培养，并对其业绩、评价、资质和称号进行动态管理。坚持把科技型企业家培育工程，与重大科技专项、重大项目的实施结合起来，优先支持申报科技计划和项目。组织产学研对接活动，引导和帮助企业与国内外相关高校院所深入开展产学研合作，促进具有较大市场潜力的高新技术研究成果的转化和产业化。到2020年，累计培养具有技术创新能力、战略思维能力、国际化经营管理能力的科技型企业家300名左右，形成以市场需求为导向，以科研项目和新产品研发为纽带，以团队化管理为特点，由科技型企业家领军的品牌性经营管理人才团队50个左右。
（七）经营管理人才团队集聚工程
进一步完善企业空间布局，引导企业向北部湾经济区、桂西资源富集区和西江经济带等重点经济区域聚集，带动经营管理人才团队化聚集，形成更高密度的人才群落和智力密集区，要充分发挥人才小高地在产业和经营管理人才集群化中的作用，加大企业经营管理人才团队因素在人才小高地申报评审中的权重，尤其是对核心技术持有人领军创办的企业、核心人才团队身兼经营管理和技术研发多重职责的高新技术企业，给予更多的倾斜和支持。到2020年，自治区级产业人才小高地及其经营管理人才团队，在广西“两区一带”等重点发展区域和重点产业的聚集度，要达到90%左右。
四、体制机制创新
（一）加快建立与现代企业制度相适应的体制机制
继续深化人才管理体制改革，坚决破除束缚人才发展的观念和体制机制障碍，充分发挥企业作为人才开发的主体作用和市场配置人才资源的基础性作用，创新人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障等机制，营造充满活力、富有效率、更加开放的制度环境。对企业要增加公共服务，减少行政干预，建立完善公司治理结构，规范股东会、董事会、经理层、监事会的工作，保障企业家依法管理企业、守法经营、诚实致富的权益。非公企业要逐步完善党、团、工会和妇联组织，促进企业和谐发展。遵循市场经济环境下企业经营管理人才成长规律，针对不同产业、不同行业、不同区域的特点，做到科学规划、分类指导、整体推进。健全企业经营管理者聘任制、任期制和任期目标责任制，实行契约化管理。
（二）创新公共服务体系和服务机制
加快人才资源信息服务平台工程建设，大力培育专业性的企业家市场和服务品牌，为企业提供针对性更强、更为便捷高效的公共服务。大力推进北部湾经济区的人才体制改革试验区建设，鼓励经营管理人才向经济区集聚和流动。研究制定党政机关人才、事业单位专业人才与企业经营管理人才相互流动的政策和社会保障制度衔接办法，鼓励更多优秀人才流向企业或自主创业。
（三）健全完善经营管理人才评价发现机制
继续完善以市场和出资人认可为核心，以岗位职责为基础，以品德、业绩、能力等要素为主要指标，充分体现科学发展观要求的企业经营管理人才考核评价体系，健全企业经营管理人才经营业绩评价指标体系。建立职业经理人资质评价与准入制度，加强社会化评价机构及评价工作的规范化管理。坚持年度考核评价与任期考核评价相结合，综合考评经营管理人员的能力素质、履职行为和履职效果，对经营管理人才的实际业绩做出客观公正的评价，强化综合考评结果的运用，与经营管理人员进一步使用挂钩，促进优秀人才脱颖而出。
（四）健全完善经营管理人才激励保障机制
进一步完善与绩效考核评价结果紧密挂钩的薪酬体系，完善年度薪酬管理制度、协议工资制度和股权激励等中长期激励制度，促使企业经营管理人员树立正确业绩观，持续不断地提高履职能力和水平。推行知识产权战略，落实技术奖励、技术要素参与收益分配等政策，保障企业经营管理人才的知识产权及各种要素投入的合法收益，激发企业经营管理人才创造社会财富的热情。探索建立完善以政府奖励为导向、单位奖励为主体、社会奖励为补充的人才奖励制度，加大对做出突出贡献的优秀人才的奖励。完善劳动人事争议调解仲裁制度，积极开展劳动人事争议调解仲裁工作，依法维护企业经营管理人才的合法权益。
关键词：现代企业；经营管理；模式；规范化路径
在经济不断全球化的今天，企业经营管理是企业经营发展最重要的部分，现代企业多以股份制为主，本文主要对现代企业经营管理模式中存在的问题进行初步的分析，并以此为基础，找出现代企业经营管理模式的规范化路径，来推动现代企业的持续发展。
一、目前现代企业经营管理模式存在的问题
1.没有明确的战略目标现代企业在经营管理上最大的问题是没有进入战略实施状态，战略的重要性虽然已经得到大部分企业控股股东、实际控制人的认同，但真正能将经营战略、资本运作战略、财务管理战略、企业文化战略等予以清晰、准确和具体落地的企业少之又少，企业的经营战略目标在设定上目光太过短浅，看重的只有眼前短期内发展所获得的利益，从而忽视了企业可持续发展才是长期需要考虑的战略目标，导致很多企业无法长期发展，降低了市场竞争力。2.企业的法人结构和岗位职责不够明确现代企业在经营管理方面没有完全进入组织管理状态，企业存在法人治理结构和岗位职责分工不明确等问题，包括现代企业经营管理模式下，委托与权责不明、岗位的职责分配不明、经营管理的制度需要完善等问题，这些问题的存在都直接或间接的导致现代企业在经营方面出现推脱责任、不负责任等一系列的问题。3.商业模式创新能力较差随着市场竞争日益的激烈化，虽然很多企业意识到传统粗放型的经营模式不再适用，并逐渐的转型为集约型经营模式，但是在商业经营模式上却出现了高频率的雷同，在经营的目标、经营理念、经营团队建造等方面也缺乏创新，导致企业的经营发展无法跟上企业快速成长的需要。4.缺乏科学的人力资源管理以人为本是我国提出的政策方针，对现代化企业来说，也就是更注重“人”的培养，但目前很多企业在此方面都有所欠缺，不是激励过渡导致员工产生过度的自我，就是忽略了激励机制的建立，导致员工的热情丧失，进而降低了企业的工作效率，同时缺乏相应的培训机制，导致员工的流失率增加，不利于企业的发展。
二、现代企业经营管理模式的规范化路径
1.明确企业发展的战略目标并贯彻实施在制定长期规范化经营管理的过程中，首先需要考虑现代企业经济发展的现状，并根据现状建立现代企业未来的发展战略目标，同时对其制定的企业发展战略目标执行情况进行监管，确保企业发展战略目标的正常实施。此外，在制定企业发展战略目标的同时，还需要结合企业自身的实际发展情况，找出适合自身未来发展的经营管理模式，并进行贯彻性实施，以此提高经营管理模式的灵活性，明确员工共同努力的方向，提高员工的积极性。2.对企业的组织结构进行科学管理企业的组织结构决定了企业任务、权力、目标等之间的相互关系，因此需要对企业的组织结构进行科学管理，明确企业岗位的设置、职责等，并将企业每个部门之间的关系进行良好的协调管理，使法人和员工都能够对自身的工作有一个清晰的认识，明确自身的职责和权力所在，进而有目的性的进行有效的工作，实现企业的战略目标，对此需要根据企业各部门之间的发展情况，制定相应的组织结构，确保企业的有序发展。3.对现代企业的经营模式进行创新目前很多的经营发展模式都比较的雷同化，因此首先需要员工以及管理人员在认识上进行思想转变，对企业的经营模式进行创新，虽然创新的过程中难度比较大，但毕竟事在人为，只要企业的员工能够共同努力，就可以在实现经营模式创新上前进一步；其次在企业经营管理活动中，对新的管理模式进行消化和再吸收，并进行经营管理模式的创新，然后在不断的经营管理中对发现的不足进行补充和改进，并安排专门的人员对经营状况进行监督和评价，以此促进商业模式的不断进化。4.科学管理人力资源企业的经营离不开员工的努力，因此现代企业想要经营管理好，需要具备科学的人力资源管理，对此提出以下几点。首先，需要高层领导能够重视人力资源的重要性，不仅是对企业的经营还是发展方面；其次，在进行员工提拔的时候，需要按照员工自身专业技能进行提拔，并分配其合适的岗位，保障工作顺利进行；然后就是定期的对员工进行培训，以便员工能够适应现代化企业的发展，尤其是经营管理人员；最后，建立健全的考核监管制度，现代化企业应当更注重人才的培养，因此可以根据考核的结果进行相关的奖惩措施，比方说工作业绩比较好的员工，企业可以根据业绩情况给予相应的物质奖励，以此提高员工的工作热情，激励员工更好的为企业工作。
三、结束语
随着社会的发展，我国现代企业的经营管理模式也在逐渐的演变和进化，更多的企业已经建立起完善的法人治理结构和岗位责任制度，但同时存在战略目标不清晰、权力和职责不对等，商业模式缺乏创新等问题，文章从其存在的问题进行分析，并提出相应的解决策略，以此提升企业整体的竞争力和经营管理能力，实现经营管理规范化。
参考文献
[1]张明博.虚拟经济：现代企业经营管理新模式[J].企业研究，2016，（8）：44-46.
[2]朱蕾桦.现代企业管理模式下的规范化问题[J].企业改革与管理，2017，（1）：53-81.
[3]曹振华.现代企业经济管理模式的规范化研究[J].兰州文理学院学报（社会科学版），2017，（2）：64-67.
一、汽车维修企业经营管理过程中存在的问题
（一）汽车维修企业以“散户”的形式存在，资源利用率较低
自改革开放以后，中国综合实力得到了显著的提升，经济发展水平在世界首屈一指。现阶段，交通网络的发达不仅带动了我国经济的蓬勃发展，而且还为国内汽车维修产业发展提供了重要的形成条件。正是因为国内交通网络具有复杂、多变的特点，致使国内汽车维修企业多以“散户”的形式存在，通常情况下，它们建设在各交通干道附近区域，形成了较为分散的情况。这种情况使得国内汽车维修企业的市场资源难以集中、较为分散[1]，导致产业集聚效应与规模化经营管理模式难以产生和应用。此外，大多数汽车维修企业拥有非常强的独立性，使得市场恶性竞争频频发生，进而抑制了汽车维修行业的发展，尤其对于小型汽车维修企业来说更为不利。
（二）汽车维修工作人员业务能力较弱，技能水平不高
现阶段，针对国内汽车维修企业的维修人员而言，其业务能力和技能水平大多较弱。据有关调查表明，在汽车维修工作人员中，具有初高中学历的人数不到总人数的80%，曾在汽车维修学校就读的人数不到总人数的20%，而具有大专及以上学历的人数只占总人数的10%[2]。由相关调查可知，国内汽车维修工作者的专业素养普遍不高，高学历、高水平的专业型人才较为欠缺。此外，因为相关专业理论知识的缺失，使得大部分汽车维修人员难以掌握先进的理论和技术，难以尽快的适应时展的节奏，导致汽车维修工作质量和效率普遍较低。尤其是中小型汽车维修企业，在维修工作人员的专业知识和技能培养方面更为忽视，致使企业综合实力难以提升，企业面临生存危机。
（三）汽车维修企业相应设备陈旧，管理理念落后
随着市场经济的逐渐攀升，一个企业能否健康、长远的生存下去不仅取决于企业柔性条件的好坏，还受其刚性条件的影响。对于国内汽车维修企业而言，中小型企业占据大部分，而受其资源配置的影响，这些中小型企业的维修和检测设备相对陈旧，难以满足社会市场快速发展的需求[3]，进而导致汽车维修、检测工作的质量和效率难以保证。在中小型汽车维修企业建设伊始，大多数企业的建设资金是通过自主筹备而来，由于自筹资金有限，其购置相应设备的价格普遍较低，但是，随着汽车工艺的不断创新和发展，车辆结构和制造越来越复杂，车辆配置的材料和工艺也变得更为先进，这就导致汽车维修企业的刚性条件难以满足汽车行业的发展需求，进而抑制了汽车维修企业的长远发展。此外，大多数汽车维修企业的经营管理理念较为落后，经营项目缺乏多样性，大部分企业管理人员对汽车美容等市场需求的意识不足，仍然将经营项目的主体放在汽车维修与检测方面。
（四）一些汽车维修企业不重视品牌效应，社会公信力较差
国内汽车人均占有量已仅次于美国，汽车维修企业基数较大。然而，大多数企业却不重视自身品牌的建设，我国汽车维修企业的品牌大多不为人所周知。对于企业品牌形象而言，可将其看作是企业的无形财产，能够促进企业竞争力的提升[4]。然而，目前某些汽车维修企业经营过程中仍存在失信行为，例如，收费标准不统一、服务质量存在问题等。若是企业忽视自身的品牌建设，那么将对其长远发展造成较为严重的影响。
二、实现汽车维修企业规模化经营管理的有效策略
（一）促使汽车维修企业市场优化整合，实现市场资源集中利用
国内汽车维修企业的规模化程度关乎着企业发展的进程，因而，相关部门应出台相应的政策来助推汽车维修企业的转型，尽可能的实现汽车维修企业规模化发展的效果，进而促使其市场的优化整合，实现市场资源的集中利用，达到节省资源的目的。这个过程不仅需要相关政策的加持，而且还需要企业内部的努力。
（二）培养汽车维修企业品牌意识和服务意识，重视企业形象
国内汽车维修企业中小型维修企业占大多数，由于小型汽车维修企业具有较为独特的特性，例如，它可以提供上门服务，所以小型企业在保证自身利润的基础上，为客户提供了较为便利的服务，使其在业界获得更多的口碑和人脉，进而为企业塑造了良好形象。大型企业在经营过程中，可参照小型企业的服务模式，为企业实现规模化优质经营打下基础。
（三）加强汽车维修工作人员的业务能力，优化其服务质量
为了保证企业能够提供更为优质和高效的服务，加强维修工作人员的业务能力和技能水平是一项较为重要的措施[5]。汽车维修企业需要坚持与时俱进，不仅要为所有工作人员提供相关的教育培训，还应对其进行阶段性的考核，确保他们能够取得相应的资格证书，为优化服务质量奠定基础。
（四）引进新型的汽车维修设备，更新企业经营理念
随着国内汽车维修企业的蓬勃发展，各企业在获得经济效益的同时，也应更新经营管理理念，经营管理人员应以长远的眼光来看待企业发展问题，明确汽车市场发展的需要，积极主动的拓展企业经营项目，进而为企业获取更多利益夯实基础。同时，还应注重引进新型的器械和设备，在保证提供优质服务的基础上，实现汽车维修、养护等工作效率的最大化，进一步促进企业更快更好的发展。
关键词：流量；差异化；规模发展；电信企业
中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2014）20-0074-03
近年来，谷歌、苹果、腾讯等高科技企业在移动互联网上迅速崛起，新兴的互联网应用对电信运营商的传统语音和短信等经营正在产生巨大的冲击，运营商增量却没有明显的增收。在这样的背景下，海南电信作为省内固网宽带的市场主导者和移动业务的市场后入者应如何迎接移动互联网的挑战，突破困境，快速扩大移动业务市场规模，保持企业的正常赢利是当今值得关注的重要问题。
一、客户差异化应用需求催生了移动互联网
随着3G智能终端的诞生，客户各式各样的听、说、读、写、学习、娱乐、购物等工作和生活需求，催生了一个生机勃勃的移动互联网世界。这是一个五彩缤纷的流淌着视听信息交流的世界，也是一个永不落幕的琳琅满目的购物空间。在这个移动互联网的世界里，客户、商家和提供交易平台的企业，各得其所，随时随地充斥着信息交易，订购与享受，移动互联网史无前例地满足了人类追逐自由和个性的形形的差异化需求。
二、移动互联网时代，传统运营商被动应对客户差异化
（一）全球市场：移动互联网对传统运营商产生前所未有的冲击
在会计事务所安永的2012全球电信业十大经营风险报告中，“未能实现从时长到流量的业务模式转换”成为当前全球运营商经营面临的首要风险。移动互联网数据业务应用目前正在强势冲击着电信运营商的传统语音、短信业务，互联网基因的缺失使得运营商在面对这一挑战时心有余而力不足。移动互联网时代，“电信运营商们的光环正日渐消退，而终端、互联网企业的光芒却越发耀眼”。
1.传统通信面临下降趋势，非通信类消费成为主流
2011年1月21日，腾讯公司推出微信，这是一款通过网络快速发送语音、短信、视频、图片和文字，支持多人群聊的手机聊天软件。微信应用免费，发微信的上网流量费由运营商收取。截至2013年1月微信注册用户已突破3亿，是亚洲地区最大用户群体的移动即时通讯软件，在中国11亿手机用户中，腾讯微信的渗透率已超27.3%。
工信部最新数据显示，2012年全国移动短信发送量同比增长2.1%，增幅为四年最低，移动户均短信量下降9%。2012年中移动无论是ARPU值还是营收增长，都降至五年来的低谷。由于免费通讯软件的冲击，运营商收入蒙受了不小的损失。
过去，移动电话功能基本上用于通信，但是根据《哈佛商业评论》杂志2013年1月公布的统计数据，现在用户使用智能手机的时间中，65%为非通信类，而且在不断扩大。同时，传统运营商最大的优势是电信级的通信质量，但现在的消费者并不完全认同，他们在一定质量保证的基础上，更加强调灵活和低廉。
2.增量难增收，传统运营商被管道化
互联网企业利用运营商的宽带网络发展自己的业务，如国外的谷歌、苹果、Skype、国内的QQ等应用都是OTT。不少OTT服务商直接面向用户提供服务和计费，使运营商沦为单纯的“传输管道”，根本无法触及管道中传输的巨大价值。面对迅速增长的互联网流量，电信运营商被迫投入大量资金用于网络建设和维护，但是所得收入却严重滞后于流量的增长。据美国思科VNI预测，全球未来五年移动互联网流量年增长将达到80%，但收入年增速仅是流量年增速的12%，流量增长与收入增长的剪刀差日益扩大，未来几年的差距可达十倍以上。
3.互联网应用提供者迅猛发展，传统运营商市场价值面临低值化
截至2012年2月13日，百度、腾讯、阿里巴巴、盛大和网易等56家互联网公司的市场总额达到9 404亿，其中百度、腾讯占比高达60%。百度的市值已经超过中国电信，腾讯也超过了中国联通。虽然计算机制造商和互联网应用提供者在电信市场蓬勃发展，但是传统运营商被管道化，增量不增收，传统运营商的市场价值面临低值化，如德国移动、西班牙电话公司、法国电信等2012年的业绩全部出现了收入超过10%的负增长。
（二）本土市场：海南电信移动用户过网份额增长缓慢
目前电信CDMA2000与联通WCDMA，均可以支持3G智能手机高速上网，移动公司虽然拥有庞大的移动用户群，但其TD-SCDMA网速极慢，3G终端产业链问题也多，移动公司虽然发展了大量的TD-SCDMA3G手机，许多移动用户只不过是拿着所谓的“3G”手机打“2G”电话。海南电信虽然拥有3G智能手机，资费策略却以传统语音为区隔，流量经营手段多以用流量送流量的优惠策略为主。
2012年国内三家电信运营商的移动业务收入占其经营收入总量达到70%以上。自2008年10月1日中国电信接管CDMA以来，截至2013年4月，海南移动仍然占据了近四分之三的移动用户市场份额，而海南电信作为移动业务的市场后入者，目前总用户市场份额暂居第三，紧跟联通，局部地区移动用户市场份额超过联通跃居第二。
因此，移动互联网时代，如何通过差异化经营满足客户需求，以改变移动用户过网份额增长缓慢的局面成为海南电信市场经营的当务之急。
三、国外运营商的经验借鉴
作为世界上最发达的电信运营市场，美国电信运营商最早遭受流量暴增带来的网络困扰，也最早走上流量经营的道路。从率先取消无限流量套餐，到引领多终端流量共享套餐潮流，美国移动运营商在流量的掌控和分配上走在全球运营商的最前端。
2012年初美国Verizon率先推出家庭流量共享计划，开创了多终端流量共享计划的先河；6月底，Verizon推出了一款名为“分享一切”的新数据流量分享套餐，随后AT&T也跟进了类似套餐，打破了此前以语音为定价准则的主流趋势，以数据流量为区分套餐档次的主变量，同时还可以多个终端共享套餐内的流量，从而带来了移动互联网时代套餐定价模式的变革；7月，Verizon宣布停止向新签约的智能手机用户提供不限量数据套餐；10月，Verizon宣布对LTE用户推出不限流量套餐。这三大流量计费的改变很清晰地映射出Verizon在数据流量上的经营思路：限制3G高流量用户，提升单位流量价值，推广4G流量。在取消了不限流量套餐后，对于已经使用了不限流量套餐的用户，美国前四大电信运营商除了Sprint外，Verizon、AT&T、T-mobile还采取了“节流行动”：将对占耗流量最多的前5%的用户实行控制传输速率，以防止其继续过多地占用流量。
在日本，流量经营和数据业务资费制定有三特点：首先，语音已经退出4G资费的核心可变要素，逐渐趋向封顶随意打。其次，由3G开始限流量封顶资费，超出资费有两种方式：降速或叠加包。此外，流量资费按照终端类型，使用网络收费。iPad、宽屏电脑流量资费门槛要高于智能手机，PC的流量资费要高于宽屏电脑。日本运营商NTT、KDDI、软银三家运营商近期推出的针对iPhone5的新的资费策略，均设定了7GB的数据流量上限以及月消费上限金额。软银在流量资费方面采取设定金额上限，按照不同终端、不同网络服务采取差异定价。由于采取3G网络流量费用低于2G费用的方式，软银成为日本从2G向3G迁移最快的运营商，3G用户规模达到其总数的93%。
在印度，维珍移动公司的目标客户是15-30岁的年轻人。印度的年轻移动用户，不但ARPU值远高于行业水平，而且在绝对数量上也有巨大的增长潜力。“年轻人有独特的需求。他们的短信使用情况、数据/增值服务的接受程度以及通话行为是不同的，这给了我们满足他们不同需求的独特机会。”为此，维珍移动以“Think Hatke”（意思是“彰显时尚，不同凡响”）为广告语，又增添了令人兴奋的新“酷”因素，让年轻客户很有共鸣。维珍移动高度细分的品牌战略正迅速吸引着年轻客户，使70%的年轻人放弃其他服务供应商改投维珍。
四、海南电信差异化经营举措
海南电信既然是移动业务的后进入者，在移动业务市场相对饱和，甚至不少客户一个人手持两部以上手机的竞争市场中，为避免移动业务迟缓发展的局面，必须打破常规，开辟出一条新的营销途径，挖掘出自己的目标市场。
（一）“天翼”可以扮演好一个市场补缺者的角色
在任何一个市场经济高度发达或不完善的市场上，都会有一些被忽略的市场。通过集中力量来专心致力于被大企业忽略的某些细分市场，同样可以创造补缺市场，扩大市场份额。
目标市场方面，针对庞大的移动互联网年青新生代，为发挥电信智能3G移动业务的优势，海南电信公司不防将天翼移动互联网的重要目标客户锁定在10-30岁的年轻人，包装出一系列适合年轻人形象的移动互联网应用品牌，定位在有学习力，有生命力，有竞争力，会拼，能享受，年轻就是酷，就是希望，就是美好。锁定年轻人，不是放弃成熟稳定的商务人士，如果有生命力的天翼移动互联网被年青人认可，自然也会吸引有实力的和追逐活力的中老年人加入年轻人的行列。
形象包装方面，为打造天翼移动互联网的“酷”，要请广告公司将精彩缤纷的移动互联网应用，包装成天翼的“酷”形与“酷”色，视听兼图文，形成一系列造势。通过海选天翼“酷”达人，参与到日常的移动互联网应用“酷”说、“酷”用的“酷”宣传。
资费策略方面，天翼“酷”套餐可借鉴Verizon“分享一切”的新数据流量分享套餐，打破以语音为定价准则的主流趋势，设计出以数据流量为区分套餐档次的主变量，兼容多个终端共享套餐内的流量，鼓励年轻人多用3G智能手机，积极推动移动互联网应用。天翼“酷”套餐，加装或包含X元语音短信包，可以省内天翼群内实现通话和短信随便打，想用就用。
（二）“天翼”也可以攻击市场领先者
通过仔细调查研究领先企业的弱点和失误，了解其客户有哪些未满足的需求，找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。
针对移动公司庞大的“假”3G和真2G客户，天翼可以借鉴Vodafone26英镑的2G套餐已经不限制语音通话时长和短信条数模式，包装一款Y元的以语音和短信为主打加装流量包的套餐，同样在天翼群内省内，不限制语音通话时长和短信条数。以通话“不限制”为卖点，推广天翼移动互联网应用的流量加装包市场。
五、海南电信差异化经营保障
在移动互联网时代，天翼唯有以客户为中心，将移动互联网应用做实，才能建立起企业差异化经营优势。为此海南电信公司应该联合一切移动互联网应用商，打造出一条龙的天翼流量应用服务流程，包括挖掘客户在哪里，客户需要什么，怎样将需求送达客户，如何让客户放心用大胆用流量，并及时缴费等？
为保障上述天翼流量应用服务流程的实现，海南电信需要组建一支能力超强的流量服务团队，包括流量策略小组、流量应用小组、流量支撑小组、流量宣传小组、流量辅导小组等，各小组职责主要包括：流量策略小组，主要研究流量客户资费策略和销售佣金策略，既要吸引客户使用天翼流量应用，又要促进渠道多卖智能手机和流量包。流量应用小组，专心研究流量应用，联合一切移动互联网应用商，针对不同类型客户，随时向客户推荐最实用、最时尚的流量应用，使客户真正享受移动改变生活的境界。流量支撑小组，分析、挖掘和锁定目标流量客户，通过电子手段，将流量应用和流量包推向目标客户，客户只需要简单确认，即可下载安装或订购应用。流量辅导小组，重点抓好渠道流量辅导站的落地运营与监督考核。流量宣传小组，协同流量应用小组，随时撰写各类精彩的流量应用稿，投放到各类媒体。同时联合政府、各行各业和新闻媒体，主办各类移动互联网应用活动，以推动天翼移动互联网规模发展。
总之，在移动互联网时代，海南电信公司必须一切围绕客户，从组织架构、服务保障等方面，将天翼移动互联网应用，以最便捷的方式送达客户的3G智能手机，让客户真正领略到是天翼给客户带来了“移动改变生活”的价值，这样才能最终实现电信公司移动规模发展的目标。
参考文献：
[1]王晓初.坚持“一去二化”加快企业转型发展[EB/OL].电信办公网，[2013-3-12].
[2]黄百业，丁佐治.移动互联网的“用户模式”和“盈利模式”[EB/OL].商业价值网，[2012-2-28].
[3]陈洪涛.阿尔卡特朗讯助Verizon领跑4G[N].通信产业报，2013-04-17.
[4]康乐.项目管理[M].北京：北京大学出版社，2014.
[5]李晓玉.运营商年末抢用户打流量牌差异化布局流量经营[N].通信信息报，2012-12-24.
[6]谢丽容，王彦彬.全球典型流量经营案例分析流量淘金：牛仔很忙[EB/OL].通信产业网，[2012-12-18].
摘 要 近十几年来，电力行业企业取得了巨大的发展，电力使用量稳步增加，促进了经济社会的进步。但是在依法治体要求的同时，电力集体企业的经营管理方面也出现了一定的问题，阻碍电力行业的进一步发展，因而电力集体企业经营规范化管理迫在眉睫。
关键词 电力集体企业 经营规范化 管理
随着社会进步与发展，电力企业体制发生了巨大的改革，传统的电力集体企业管理模式的弊端逐渐暴露出来，电力企业要想取得长远的健康发展，必须对内部实行规范化的经营管理。本文主要围绕电力集体企业经营管理存在的问题及规范化管理的措施进行探究。
一、电力集体企业规范管理的重要性
企业单位的管理是保证企业能够有序、正常运营，对资源进行最合理分配，使企业取得最大经济效益的重要方式。因而新时期实行科学、规范的管理对于电力集体企业的健康发展具有重大意义。从本质上看，对集体企业实行规范化管理可以合理地分配企业内部的资源，避免浪费现象的出现，使资源利用率进一步提高，为企业及社会带来更多的经济效益。
二、电力集体企业管理现状
（一）考核体系不健全
从整体方面来说，电力行业的集体企业在绩效考核体系方面，对很多概念并没有明确，不利于提高员工的工作积极性。为了更好的发挥其积极性作用，保障薪酬制度的合理性，在进行电力企业员工考核体系制度建设的过程中，要必须保障薪酬的激励效果，按照员工的工作能力和价值进行划分薪酬，真正的调动每一位员工的工作积极性，帮助企业留住优秀的人才，不断的提高企业的整体水平。
（二）财务管理权限划分不科学
财务管理制度与企业其他管理制度相辅相成，也应随着企业总体管理体制的改革而做出相应的调整。清晰、规范、高效、有序的财务管理体制应包括财务管理权限、财务管理组织机构、财务管理制度和方法等方面的内容。这些内容必须进行科学有效的划分，必须明确公司决策时战略性的还是经营性的。从规范化角度讲，决策性的权限属于公司总部，经营性的权限属于下属部门。然而在现实执行过程中，公司总部没有参与到下属部门的权限上，在以后的管理中公司总部应当对子公司财务参与管理。
三、电力集体企业规范管理的对策
（一）优化管理制度
电力集体企业必须建立并不断完善管理体制与体系，加强电力集体企业的管理水平，与此同时，在目前的法律法规下，强化制度体系的建设过程，对企业内部的管理制度进行全面的优化，建立一套与本企业相符合的科学的内部管理制度，使电力集体企业的经营与管理水平不断提升。
（二）对劳动用工进行规范化管理
劳动用工管理可以为职工提供较好的环境，可以帮助集体企业员工的潜力与积极性的提高，从而把电力集体企业与企业本身价值的目标紧密结合。对于电力集体企业，可从以下几方面对劳动用工进行规范化管理：首先，想要积极提高劳动用工的基础管理水平，建立稳定的人员劳动关系，就需要进一步的劳动用工管理制度；第二，应对企业外聘人员的相关劳动合同进行规范化的管理；第三，完善劳动用工的培训制度，不定期培训以及考核劳动用工。
（三）不断创新，主动开拓电力市场
很长一段时间内，电力集体企业都处在垄断地位，并未主动参与市场竞争。面对电力施工安装市场的放开，市场竞争越来越激烈，电力企业也要不断的创新，主动出击扩大市场范围，不断更新市场竞争思想，规避消极的、不利于市场发展的营销措施。电力集体企业向市场提供合理的价格、优质的服务，全面了解区域项目建设情况等。
（四）强化电力集体企业财务监督与管理
第一，使法人的治理结构得到不断的完善，建立科学的企业内部财务管理制度，防止集体企业的资产出现重大的损失；第二，逐步规范财务管理业务流程；第三，强化对于企业内部的财务管理监督措施，建立健全有效的内部控制机制是确保企业持续健康发展的关键。为有效防范企业的经营风险和财务风险，提高经营管理水平，实现资本的保值增值。做好财务监督及预警工作，有效地避免企业内部出现财务风险。
（五）强化对员工的培训，提高员工素质
要想提高员工的素质与专业水平，就必须建立完善培训制度，强化对员工的培训。对员工的培训中，需要有专人长时间的进行监督与审查，对员工培训中的状况与进度进行监督，保证员工培训对员工的作用，这就是审核考察制度，员工培训的审核考察制度贯穿整个员工培训，帮助员工对自己的培训结果进行了解，在电力企业员工培训的评估考核制度中，一般分为三个阶段，第一阶段是培训课程内容是否合适评定及培训前评估，调查被培训者对课程的反映；第二阶段是评价被培训者的培训效果与学习成绩，可采用考试或考核的方式评估；第三阶段，是在培训结束后，通过考核被培训者的工作表现来评价培训的效果，从而对培训工作的效果加以评判。
电力行业在国民经济中占有着非常重要的地位，电力集体企业在服务于电力行业发展、电网建设方面发挥着不可替代的作用，但目前我国的电力集体企业在经营过程中，存在很多问题尚未得到解决，因而相关管理者应不断探索规范化的经营模式，建立并完善管理制度，引进更专业的人才，提高电力集体企业的经营管理效果，促进企业的良性发展。
参考文献：
