时间：2023-07-07 16:16:34
引言：易发表网凭借丰富的文秘实践，为您精心挑选了九篇人力资源管理的工作流程范例。如需获取更多原创内容，可随时联系我们的客服老师。
中图分类号：C93文献标识码： A
一般来说,人事保险就是指有关企业、公司的社会保险工作,它不仅是人事管理制度改革中的重要组成部分,也是企业各项人事管理制度改革的辅助措施。近些年,随着企业管理模式的不断变革和创新,人作为一种资源在企业可持续发展中发挥着越来越重要的作用。以人力评估测试、绩效考核以及绩效工资等制度为核心的人力资源管理在企业日常管理运中有着越来越重要的作用。因此在企业未来发展过程中,只有对人力资源管理进行正确、合理重新定位,才能发挥其在企业管理过程中的真正作用和意义。
一、参与人事保险的范围
所谓社会保险是指政府通过立法等方式对劳动者因病残、年老、失业、死亡等原因永久性或者暂时行丧失劳动生存能力以及失去工作时,给劳动者本人或者是其亲属等提供物质援助的社会保障制度,主要包括医疗保险、养老保险、失业保养等。(1)已达法定退休年龄的工作人员,与原企业或者公司仍保持劳动关系的,由原企业或者公司相关的社会保险费用,个人自理保险费用时应出具同原企业或者公司依法签订的聘任合同以及相关的社保参保证明。(2)与原用人企业或者公司终止或者解决劳动关系且已参保的工作人员,要补齐所欠保险费用之后才能交社保依流程转至新用人企业或者公司的参保地。(3)对于已经签订相应的劳保合同,但又未参与社保的工作人员,应依据国家的相关法律、法规在其参保之日起,开始办理。
二、人事保险工作流程
1.申报要求。用人企业或者公司在通过社会保险费登记审批之后,依据国家有关的法律标准和规定对企事业单位的养老保险、失业保险、医疗保险等各种保险费用进行正式缴纳。(1)缴费比例。各项保险费用的基本缴费基数是由用人企业或者公司上月的实际发放的工人薪资总额同员工上月的实际工资收入依据一定的比例组成的。如果企业员工的每月平均工资要低于去年每月平均工资的60%,就要依照去年每月平均工资的60%进行缴费。此外,如果企业员工的每月平均工资要高于去年同年度平均月工资的300%,就要依据与去年月工资的300%进行相应的缴费。但是因为我国各地方的平均工资标准、缴费比例以及缴费项目等均不相同,所以用人企业或者公司必须相关法律和规定来筹划工资。(2)申报、缴费的时间。每个月月初,用人企业或者公司应依据相关国家法律规定到有关保险经办机构去申报和审批各种社会保险费用。有关机构在进行审核和批准之后,用人企业或者公司应在每月10号之前按照比例缴纳足额的各项保险费用。(3)申报材料。对已经参保的用人企业或者公司如果没有出现人员调动或者增减手续之后,应按时到有关部门机构去申报。同时,企业还需出具当月各项保险费用的申报表以及申报盘表。其中要确保有关报表一次三份,以方便有关保险经办机构进行实时的检查和审核。
2.申报流程。对于用人企业或者公司,在出现更改、注销或者成立的情况之下,应及时到有关部门去办理相应手续。(1)参保登记。对于缴纳费用的用人企业或者公司应在取得营业执照之日起,一个月之内,依据有关规定和标准向保险经办机构正式申请办理社会保障登记,它的分支机构也可以作为一个相对独立、有效的缴费机构,依据当地的基本管理原则去办理相应的社会被保险登记。在办理各种保险登记手续时,缴费企业或者公司必须提供本企业的营业执照,相关证件以及复印证件等,此外也要出具国家质检监督部门颁发的相关代码证书和有关复印件以及其他有关文件和资料,并确保填写保障登记表的真实性。
劳监部门应做好对缴费企业填写的社会保障登记表的检查和审核工作,并依据相关要求,建立登记档案,做好存档工作,在对其审批通过之后,依据程序发放社会和劳动保障证。保险经办机构对已经审批通过的缴费企业、公司设立相应的登记档案,明确该企业、公司的参保时间以及参保类型,并依据相关标准对其进行检查和核对,通过之后,按照要求发放社会保险登记证。
2.变更登记。缴费企业或者公司在需要变更以下资料时,必须要按照标准和规定向原保障登记机构进行变更办理申请:变更企业名称;变更企业地址或者通信地址;变更企业法人或者负责人;变更企业类型;变更企业代码;变更上下级隶属关系;变更参保类型。缴费企业或者公司应在公司部门办理变更登记一个月之内,填写相应的变更登记报表,同时出具营业执照、变更登记报表、相关执照以及相关批准证明等文件到原保险登记机构进行社会保险变更登记。此外,社会保险办理机构需要对相关企业填写的变更登记报表进行检查和审批,变更其有关材料,在回收原有的保险登记证之后,发放变更之后的保险登记证。
3.注销登记。当缴费企业或者公司遭遇破产、倒闭、重组、解散时,在依法停止缴纳社会保险费用的同时,向原经办机构申请依法办理注销登记。
三、缴费方式
对已经参与社会保险的用人企业或者公司的缴费方式可以是现金、银行卡、支票等,征缴部门在确认参保费用缴纳完成以后给予相应的发票,用人企业或者公司凭票到企业或者公司财务部门报销。
[关键词] 人力资源管理 流程重组 信息技术
当前，人力资源管理工作的有效推进能够促进组织的发展及组织绩效的提高，已得到社会的广泛认同，这使得组织对人力资源管理工作给予了高度的重视，要求在精简人力资源部门编制的同时，实现管理工作高效率，改善质量，加强服务。为了达到这个目的，用简单的减少人员增加工作量的办法很难奏效。需要对组织人力资源部门的工作内容和流程进行重新思考，重新组织，并通过数字化的应用体系予以整合，使人力资源部门能够适应新形势对人力资源管理工作的需求。本文拟从意义、特征、步骤和策略四个方面来阐述人力资源部门如何实施工作流程重组。
一、基于信息技术的人力资源管理流程重组的意义
“人力资源管理工作流程重组”就其本身的含义来看，是为了提高人力资源部门的工作效率和质量，进一步服务组织的战略目标而对人力资源部门的资源、工作程序与流程进行重新设计。但就业务流程重组的步骤，方法及内容来看，又涉及到信息技术的系统介入。这一特点使人力资源管理业务流程重组既具有管理问题，又有“技术”层面的含义。两者互相渗透，高度融合，以服务组织战略目标为指南，建立新的人力资源管理工作业务内容和流程，开创人力资源工作的新局面。具体来说，它有如下意义：
1.建立整体目标导向
在业务流程重组的过程中，通过分析人力资源部门工作的目标，科学地论证作业流程所形成的价值量并以此为基础对细分的工作进行重组，赋予常规的人力资源管理工作新的价值，并使部门全体人员都能从整体上把握人力资源管理工作的全面貌。在以科室为核心的流程方案中，强调的是科室的职能，完成的是“一条线”的工作目标，而通过对工作目标的梳理，数字化系统加以实现的业务流程重组强调的是作业流程所形成的价值链，目标是提升整个流程的价值量。比如人力资源管理工作从以前的主要体现管理的职能到逐渐增添服务的内容，在流程重组的过程中，可以有相应的内容通过数字化的整合予以体现。
2.提升作业效率
业务流程重组的一个重要目标是能提供工作的规范性和高效率。通过建立人力资源信息管理系统，实现信息共享、可以在线分析，便能为各种政策的制定提供更有价值的信息。通过透明的规范化的流程和授权机制对部门的决策体系和执行体系进行调整，推动传统的金字塔式的管理结构向平面网络式管理结构转变。上级主管可以通过网络和系统内部的业务软件直接了解到人力资源管理业务办理的详情和实际进展情况,变层层审批为直接监控,省去了层层上报和批复过程中的大量中间环节,从根本上提高工作效率,使部门的执行力变得更强。同时，在信息系统的帮助下，人力资源部门内部的信息便能快速传递和共享，及时堵住一些因为信息缺乏而出现的漏洞。
3.优化工作过程
计算机应用系统的设计者通过对传统人事指令、报告的单据和报表加以分析，就能明了指令、报告的产生于何处，谁会利用这些资料，其中的环节有哪些，是否会出现信息盲点。特别是发现可能需要共享这些资料的部门其他人员，观察他们利用这些资料的方法，部门的信息流便会清晰地呈现出来。基于信息管理的组织人力资源管理工作业务流程重组通过着手分析人事信息流，找到阻碍组织决策体系和执行体系有效发挥作用的地方，找到那些使人力资源信息流不通畅的环节，便能很好地规划出进行业务流程重组的内容，为部门信息化找到建设发展的入口，从而优化工作过程。
二、基于信息技术的人力资源管理流程重组的主要特征
根据人力资源管理工作流程范围和重组特征，可将人力资源管理工作流程重组分为以下三类：
1.原业务范围内的流程重组
传统人力资源部门的界限清晰的垂直管理体制使较多的管理人员奉命而为，这些管理人员一般只执行一些非创造性的统计、测算、汇总、填表、接待等工作，这些工作很多计算机完全可以取代，而计算机的网络化延伸，可以使一些接待工作失去继续存在的理由。这些垂直体系在糅合了信息技术以后的业务流程重组，使人力资源管理职能机构更加扁平，运作更加高效、透明，使减员增效成为可能。
2.跨业务范围的流程重组
传统人力资源管理工作的划块管理，使得工作分类的边缘非常明确，部门科室之间的业务有时虽然关联程度很高，却分裂进行。比如人员易动后的工资变动，如通过计算机程序的操作，这是瞬间可以完成的工作，但大多数人力资源管理部门还是分头进行，所以就会出现职务变化工资没有变化，人已调走工资还在发这样的现象。跨越职能的人力资源管理业务流程重组就是要进一步打破条块的分割，以更合理的目标为工作导向，以信息系统为基础，将传统工作条块结合，交叉作业，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地减少工作环节，改善工作质量，提高工作效率。
3.跨部门的流程重组
人力资源部门和其他部门的沟通，虽然有网络可以联接，但往往协作不够密切，反馈不够及时。特别是有多个分支机构的大型组织，沟通的时效就更低。采用信息化的流程重组，就可以使相关的业务沟通更加迅疾，人为程序进一步简化。
4.形成新兴业务中心
在传统的管理中，强调专业化的部门设置，一切以部门自身运做为核心，而业务流程重组则更加注重观察来自员工的需求和问题，并及时在部门的分工和合作中满足这样的需要。数字化信息系统的利用，使这种业务的生成具有不大量增添人力资源部门人手而高效实现的可能性。比如，在线咨询中心，信息中心，员工数据服务中心，员工自助培训中心等。通过这些新兴业务的生成，促使组织人力资源管理工作由管理型向服务型转变，塑造出一个以人为本的人力资源部门新形象。
由以上四种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。计算机技术和人力资源管理业务的高度组织和结合，是人力资源部门工作流程重组的核心内容。进而言之，一方面，信息系统建设以流程再造为前提，为主线。随着人力资源管理业务流程再造的深入，信息系统不断提高其集成化、智能化,以及网络化的程度。另一方面，面向流程的信息系统建设，驱动人力资源部门的业务流程优化和再造。信息系统的科学规划和建设，使得信息的收集、存储、整理、利用和共享更为方便快捷，使得人力资源管理工作的链状结构的高速贯通或并行结构的顺畅连接成为可能，从而打破了人力资源部门传统的专业化分工，提高工作效率，实现质的飞跃。
三、基于信息技术的人力资源管理流程重组的主要步骤：
1.业务流程战略规划阶段
主要是明确人力资源部门的战略目标，认清人力资源部门的工作发展方向，并在此基础上定义业务流程远景和信息系统战略规划，以保证流程再造、信息系统目标与人力资源部门的目标保持一致，为未来工作的进行提供战略指导。
2.业务流程分析阶段
在系统分析方面的优势使信息技术人员在这个阶段发挥重要作用。在此过程中，信息技术人员和人力资源管理人员，（两者合而为一最佳）的任务是根据上阶段提出的战略目标，将信息技术和人力资源管理业务最大化结合，以标准原则（同一内容的概念给予统一的识别标志），替代原则（技术尽可能替代人员），缩减原则（缩减不必要的操作环节）进行业务流程分析，识别出关键流程,以及流程瓶颈。
3.业务流程重构阶段
在流程分析的基础上分类由这些流程所产生、控制和使用的数据，对这些数据进行标准化编码，消除数据的冗余与不一致。并以系统总体逻辑结构规划和设计的形式对人力资源管理工作流程进行进一步优化，重组相关业务内容和程序。
4.对新的业务流程实施试运行
新的业务流程必须实施试运行，在试运行过程中对部门员工进行信息化知识和新业务流程内容的培训。同时在实施过程要进行及时评价，评价以管理上存在问题的解决程度作为标准，建立新流程的完善机制。
人力资源管理业务流程重组和信息化实现是人力资源管理工作面临的一次质的飞跃。这个过程不可能一蹉而就。上述四个步骤也是基础和提高互动，核心和全面互动的过程，这个过程可以分成两个层次：
第一层次以人力资源管理工作战略目标为依据，建立和优化满足日常工作需要的人力资源管理流程和信息平台。这个层次的重点工作是以现有人力资源部门各专业分类工作为基础,以人事战略目标为导向,对部门工作进行条块梳理,条块整合,条块搭桥,并同时搭建信息平台,建立人员的各类基础信息数据库，即对人力资源部门日常大量的基本信息进行流程化的输入、整理、归类，纳入计算机自动管理,满足日常现代人力资源管理工作的需要。
第二层次是根据人事战略发展的需要，生成新的业务流程，扩大和延伸人力资源管理信息网络的覆盖面，建立一个扁平精干，高质高效，团结合作的团队和人性化、智能型、安全保密的人力资源管理信息系统。
四、基于信息技术的人力资源管理流程重组策略
1.重视信息基础设施建设
基于信息技术的高校人力资源管理流程重组应该是人力资源部门的信息技术建设和工作流程改善同步进行，没有信息技术人员的参与，没有高质量的系统软件的开发，人力资源管理工作流程重构就无法有效实施。
2.取得领导的参与和支持
领导明确的支持能明显提高工作流程重组成功的概率。因为工作流程重组涉及技术设施和技术人力的投入，同时，也是改变人力资源部门模式和人的思维方式的变革，特别是工作流程重组常常伴随着权力和利益的转移或岗位的撤并，会引起一些抵制，如果没有领导的明确支持，则很难推行。
3.建立通畅的交流渠道
从人力资源部门决定实施流程重组开始，部门管理层就要与部门所有员工进行充分交流。要向职工宣传工作流程重组带来的机会和好处，说明工作流程重组对组织机构和工作方式的影响，取得职工的理解与支持。没有部门员工的积极参与，就无法实施这项工作。
4.选择适当的流程进行重组
在一般情况下，人力资源部门有不同的科室，一次性重组所有业务会导致其超出人力资源部门的承受能力。也会影响日常工作。所以要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现人力资源部门战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使员工尽早地看到成果，积极参与变革，促进工作流程重组在部门中的推广。
5.重视人员培训
在信息化流程重构过程中，人力资源部门要对涉及的员工加以积极培训，以便使他们掌握不同程度的技术知识与业务知识，实现流程重构、系统建设和传统工作的完美交接，同时能够独立地使用建成的系统，维护自己的核心数据。
参考文献:
[1]萨师宣王珊:数据库系统概论.高等教育出版社
传统的人力资源管理部通常都以招聘、培训、考核、薪酬等职能模块作为岗位分工，各岗位人员仅针对所管辖范围内的职能模块开展工作，也可以称之为围绕“事”来开展工作。这样，HR容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，对所服务客户——“人”的关注度较低，对企业战略以及业务发展缺少支持，导致人力资源部对企业发展的贡献度较低，企业内部对人力资源管理工作的满意度不高，人力资源管理能创造的潜在价值无法得以体现。
当今处在知识经济时代，对于应当定位于咨询服务部门的人力资源部来说，该如何提升人力资源管理工作的满意度，如何帮助企业提升绩效，如何挖掘人力资源管理工作的潜在价值呢?笔者所在的广发证券股份有限公司在不断实践的基础上，系统性地提出了“四三二一”的服务体系。
“四三二一”的服务体系包括：关注四类服务对象、改善三个服务界面、优化内外两类服务流程以及最终实现一个服务目标(如左图所示)。通过对这四个维度的识别，可在结构体系上改进人力资源管理工作模式，找到企业提升人力资源管理工作价值的核心要素，通过优化服务体系、转变工作方式、改进服务质量，提升人力资源管理工作的效果和效率，提升内外部服务满意度，提高企业绩效，最终实现人力资源管理工作的潜在价值。
关注四类服务对象，有针对性地开展HR工作
人力资源部作为咨询型的服务部门，内部员工和外部各类人才都是自身服务的对象和客户，这些客户也是人力资源管理工作之所以存在的理由所在。
针对不同的服务对象，需分析其特定的需求，进而才能更有针对性、更到位、更及时地开展工作。人力资源部的服务对象可以概况分为四类：公司管理决策层领导、公司各部门管理人员、公司普通员工以及外部人才，具体分析如表1所示。
所以，作为HR，在战略支持层面，要满足公司决策层领导的需求，发挥好“专家”、“决策参谋”以及“变革推动者”的作用；在人力资源管理专业指导层面，要满足各部门管理人员的需求，帮助他们“一站式”解决各类人力资源管理问题，实现业务发展的各项人才需求，帮助提升业绩，实现“业务伙伴”的作用；在人力资源管理常规化工作执行层面，应满足内部员工的需求，帮助员工第一时间解决问题，提供热情周到的服务，实现“服务中心”的作用；在对外形象塑造与宣传层面，需满足外部人才的需求，起到“对外窗口”的积极作用。
优化三个服务界面，提升客户体验价值
人力资源管理工作需要依托一定界面与内外客户接触，服务界面是与客户互动交流的重要平台，主要可分为三类：制度与流程界而、网络技术支持界面和物理界面。
制度与流程界面是内外部客户办事的依据和基础，清晰的制度、便捷的流程是提高服务效率和质量的保障；网络技术支持界面是充分运用信息化手段，辅助开展人力资源管理各项工作的重要IT界面；物理界面则为员工职业形象及办公场所界面。具体分析详见表2。
在这个交互式的重要管理和服务平台上，界面必须具有友好性和便捷性，才能方便内外部客户使用，提高工作效率，提升服务体验。
改进内外两类流程，提升服务效率
工作流程是组织得以高效运作的关键因素，通过流程的优化，使得其在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，最终能最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的新时代经营环境。
在人力资源部提供服务的过程中，被分割的、复杂的流程是最容易让客户感到不满的，这就要对从客户提出服务需求到提供合适服务的各个环节做研究，进行流程再造，改进内外流程，缩短等待时间，提高服务效率。人力资源部的工作流程包括两类：一是内部工作流程，二是对外服务流程。具体分析详见表3。
在优化内外两个流程时，要对人力资源管理工作流程进行再造，流程再造的目的是通过流程改进、运用信息技术等手段来处理常规
的事务，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人力资源服务；同时，将人力资源工作者从繁琐的日常事务中解放出来，集中精力于一些高附加值的工作，提升工作效率和工作价值。
围绕并实现一个目标
关键词：企业人力资源；管理成本；成本控制
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：企业人力资源管理成本控制策略探析
收录日期：2015年3月27日
引言
高素质的人才是企业争夺的重要资源，因此企业对人力资源管理进行了深入改革，从而吸引更多的人才加入。但是，如何在提高企业人力资源管理效率的同时，控制人力资源管理的成本成为了企业面临的重要问题。本文通过论述企业人力资源管理成本控制过程中出现的一些典型问题及原因，从而提出了解决企业人力资源管理成本控制问题的策略。
一、企业人力资源管理成本控制工作典型问题
（一）劳务派遣不合理。随着企业改革的不断深入，很多企业采用了劳务派遣这种新兴的用人模式，从而可以帮助企业进一步降低人力资源管理的成本。但是，很多企业在进行劳务派遣的过程中，出现了很多不合理的现象，例如很多公司存在使用大量派遣工的现象，这些人员的工作环境比较恶劣、工作时间较长，从而损害了劳动者的自身利益。
（二）弹性工作制的陷阱。很多企业在招聘人才的过程中，明确写着弹性工作制的福利待遇。但是，很多企业在实行弹性工作制的过程中，受到了很多员工的质疑，这是因为：第一，很多企业利用弹性工作制来逃避付给员工的加班费，为员工安排的工作无法在一个正常的工作日完成，员工常常需要加班，但是企业又不提供给员工加班费；第二，拒绝支付奖金和提成，很多企业的员工考虑到弹性工作制，因此工作时间减少，与其他员工的交流和沟通不及时，造成了业绩不达标的现象，因此企业拒绝支付相应的奖金和提成。
（三）变相裁员现象的发生。随着企业之间竞争的日益激烈，很多效益不好的企业采用变相裁员的措施，从而减低人力资源管理的成本。例如，很多企业对员工进行降薪，安排员工到环境比较差的地方工作等，使得员工被迫主动辞职，企业在避免对员工支付劳动赔偿的同时，还可以减少企业人力资源管理的成本。这种变相裁员的方式在国内企业中非常普遍。
二、企业人力资源管理成本控制策略
由于很多企业采用不合理的人力资源成本控制策略，虽然在短时间内能够控制企业的人力资源管理成本，但是对企业的信誉和吸引人才都产生了重要影响。因此，采取合理的策略进行企业人力资源管理成本控制是非常重要的，可以参考以下几点意见：
（一）平衡人才数量与企业正常发展的关系。对于企业来讲，找到人才数量与企业发展的平衡点是企业人力资源管理工作的重要内容，如果企业中的人才数量难以满足企业的发展，则企业将会面临无人可用的尴尬局面，但是如果企业中的人才数量超过了企业发展需求，也会在一定程度上造成企业人力资源的浪费以及管理成本的提升，因此企业在进行招聘的过程中，需要对招聘的人数进行一定的规划，然后认真选拔适合企业发展的人才；同时，企业需要建立自己的人才备用库，当企业急需人才时，能够在短时间内招聘到适合的人才，从而维持企业的正常运营与发展。
（二）精简组织架构与工作流程。对于企业来讲，目前很多工作流程都可以采用自动化的管理方式，所以企业的发展和管理工作都需要进行一定的改革，通过精简组织架构和工作流程，能够使用更少的人才，从而降低企业人力资源管理成本；同时，可以减少很多工作流程，提高企业员工的工作效率，进一步促进企业的长远发展。
（三）培养员工的责任心。目前，很多企业在进行人才招聘的过程中，不仅仅需要人才具备较高的专业知识，而且还需要员工具有一定的责任心，这样才能更好地肩负起自己的工作，能够更好地为企业服务。在企业人力资源管理过程中，如果员工的积极主动性比较高，那么企业的效率能够大大提高，企业人力资源管理的成本也会进一步降低。因此，在企业对员工进行培训的过程中，需要不断培养员工的责任心，才能够更好地促进企业和员工自身的共同发展。
（四）建立完善的人力资源管理系统。目前，随着计算机技术的不断发展，企业人力资源管理也向着自动化、网络化的方向发展，因此必须要建立完善的人力资源管理系统，进一步解放人力资源管理人员的劳动力，提高人力资源管理工作的效率，降低人力资源管理工作的成本。建立完善的人力资源管理系统，需要企业给予一定的资金支持，帮助人力资源部建设相应的管理平台，同时需要企业员工不断地对管理系统进行评价，从而能够进一步促进人力资源管理系统的完善，可以更好地为企业和员工进行服务。
三、小结
人力资源管理是企业管理的重要内容，控制人力资源管理的成本也是企业发展的重要方向，因此需要不断解决企业人力资源管理成本控制中的问题，促进人力资源管理工作的不断发展，才能不断提高企业的竞争力，从而吸引更多的人才，进一步促进企业的发展。相信随着企业人力资源管理成本控制工作的不断完善，能够进一步提高企业的管理效率，促进企业更快、更好地发展。
主要参考文献：
关键词：信息技术；人力资源管理
现代社会是一个信息社会，信息技术水平的高度发展为各行各业都带来了极大的便利，并且随着各个领域的不同特点与要求，与此相适应的信息技术也处于不断改进的过程中，这进一步促进了该领域的信息化程度的完善。人力资源就是其中的典型案例，从信息技术开始被利用到人员管理中到现在形成了较为完善的人力资源管理系统，信息技术发挥着巨大作用，并且在信息技术的支撑下，人力资源管理模式明显转换为一个闭环的循环优化与改进过程，成为一个集成外部信息与内部信息处理与分析的重要平台。
一、信息技术对人力资源管理模式的影响
（一）信息技术改变了人力资源管理的方向
从以往的经验看来，人力资源管理是通过对员工的管理来达到维持企业长久发展和提高企业经济效益的手段。目前我国主要应用的人力资源管理模式有两种，一是以降低成本为中心的人力资源管理模式，二是以提高员工对企业的忠诚度为中心的人力资源管理模式。虽然降低人力资源管理成本可以带来短期的现实效益，但长此以往，实际上是在慢性消耗员工的忠诚度，就必定会导致员工忠诚度下降，也不利于企业的长期稳定发展。因此，在人力资源改革中引入信息技术的新型管理模式，有效平衡降低人力资源管理成本和增强员工对企业的忠诚度的关系，是企业通过人力资源管理想要达到的最终目标。与传统的企业人力资源管理侧重于管理者的意志主导不同，利用信息技术的人力资源管理模式承袭了信息技术这一技术本身的特点，重视数据的作用，即以信息数据的循环使用作为管理的依据。在企业招聘、员工入职、绩效考核、组织培训等方面都有信息技术的介入，此时，管理者的管理方式不再成为人力资源管理的主要方式，取而代之的是有效降低人力资源管理成本和增强员工对企业的忠诚度融合在一起的新型人力资源管理模式。
（二）信息技术可以有效开发人力资源
首先，企业在招聘员工时，寻求的中介逐渐由早期的固定地点的人才市场转向招聘网站等，招聘网站的出现是人力资源领域信息化的重要体现，各个招聘网站为企业招聘提供平台，企业可以将所需要招聘的职位信息及要求到招聘网站上，招聘网站也为待就业者提供了展示自己的空间，企业通过网站所提供的关键词匹配和筛选，可以收集到大量求职者的信息资料，求职者也可以浏览企业目前的职位需求，根据自身条件有选择地自主投递简历。这将招聘由原先的单方面选择变成个人和企业双向选择的过程，优化了企业招聘的模式。其次，在组织员工培训时，信息技术的出现极大地便利了跨地区员工培训的实现。企业可以凭借现代化的信息技术如多媒体网络技术等，代替以往耗费人力物力的组织员工去现场的培训方式，通过提供给员工丰富的网络课程资源以及现代化的信息设备，让员工可以自己选择学习课程和自主时间安排，形成相关的工作学习笔记等，这让员工可以在一个轻松愉悦的氛围中有意识地去提升自己的专业水平，增强企业认同感，也有助于员工对自己从事的岗位有着更加深刻的理解，对于未来的职业规划也会有更加明确的目标。最后，信息技术的应用有效保证了人力资源中各个角色的良好参与。作为管理部门而言，以信息技术为基础构建的人力资源管理平台系统化地管理着员工的基本信息、工作情况、奖惩制度等人力资源管理所需的基本数据，通过这些基本数据，管理者们可以直接了解员工的基本工作状态，从而简化了员工管理的步骤，在网络上即可对人力资源管理作出决策。作为员工而言，系统化的人力资源管理平台为员工了解自身实际情况提供了简便的途径，在这个平台上可以自助查询工资和相关的福利待遇等，从而使得每个人都可以在其中得到自己所需的信息，大大简化了人力资源管理的方式，人人也都能参与其中。
（三）信息技术优化了组织管理方式
企业人力资源管理部门利用网络人力资源管理平台，可以快速有效地查询每个员工的工作状况、企业人力资源的分配和协调情况，据此进行绩效考核。管理人员通过人力资源部门对于员工绩效得出的数据表以及财务部门应付职工薪酬的汇总表以及员工工资结构分析图可以十分明确的观察到企业目前绩效考评与员工薪酬是否匹配，从而对目前的工作分配进行恰当地调整，使得员工的薪酬福利与其所付出的工作强度与工作完成量相匹配，这也有利于提高员工的工作积极性，增强员工对于企业的忠诚度。网络人力资源管理平台还记录了每一位企业员工完备的基本资料，管理人员通过网页即可得到所需的员工资料，不必翻阅大量的纸质文档。管理人员对于员工的基本信息的了解越丰富，越能够与员工进行有效地沟通，站在员工的角度看问题是每个管理者所必备的素质。从现代管理学的角度看，信息技术的介入还实现了员工的自主管理，员工可以在网上查询薪酬、申请休假和销假、查看企业内部的规章制度和最近通知等等，这对加强企业和员工之间的紧密联系起到了巨大作用。人才流失是每个单位都或多或少存在的现象，除了薪酬没有满足员工要求之外，还存在着许多的影响因素，如工作环境、领导公平与否、培训机会和个人前途等。通过人力资源系统提供的信息来选拔、提升员工，使晋升过程更加公正透明，减少了个人主观喜好的影响，员工对企业的管理也更有认同感。同时，人力资源管理信息平台提供的简便高效的信息获取方式将赢得员工对人力资源管理服务和企业管理满意度的提升，员工满意度的提升无疑会增强企业的凝聚力，从而促进“物尽其用、人尽其责”的实现。
（四）信息技术可以有效规范人力资源日常工作流程
人力资源日常工作流程主要包括招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等，运用信息技术可以将这些流程步骤更加具体化科学化地展示出来，这样不仅能科学地简化工作流程，而且对每一项工作都可以及时追踪，关注相关进程，优化日常业务，如职位晋升、调配、辞职、职工退休等都可以根据科学化规范化的步骤来实现。
（五）信息技术有助于企业文化的构建
企业文化建设始终是企业管理中的重要环节，但是却又常常受到忽视，以往的企业文化多采用宣传标语，集体活动等具体内容，信息技术促进了新的企业文化宣传的模式，这些基于网络的交流形式让更多的员工可以参与到活动中来，共同促进企业文化的建设。另外，通过微信这类社交软件，同事之间的生活沟通也变得更加紧密，打破了人与人之间在工作事务之外的隔阂，促进了员工与企业的情感联结。相比于以往耗费人力财力都难以达到的企业认同感，这种简便灵活的方式从某种程度上说也减少了人力资源管理的成本，真正实现了双赢。
二、利用信息技术影响人力资源管理模式时要注意的方面
（一）培养人力资源管理意识
人力资源管理信息技术不仅是企业为了便于对员工的管理从而投入使用的管理方式，还是员工对于自身工作信息掌握的一个重要渠道，要想让信息技术在人力资源管理中发挥真正的作用，员工的态度很重要，企业要培养员工的人力资源管理意识，才能保证系统化的人力资源管理可以发挥其最大用处。
（二）其他工作中并行使用
作为系统化的人力资源管理平台，要想使其作用发挥出来，必定要回到整个企业管理的系统之中，单单在人力资源领域使用反而会适得其反，增加工作步骤，降低工作效率，信息技术的优越性便无法表现出来。
（三）将信息技术使用与企业规划结合
信息技术的使用与企业的长远规划相结合是保证信息技术促进企业人力资源管理模式的转变的基础，毕竟，提供错误数据的企业以尸不能作为人力资源管理工作改革的依据，因此，在使用以尸产品之前进行产品市场调查和企业运营状态估计是必要的。
三、结语
综上所述，信息技术以其强大的功能在企业人力资源管理方面发挥着不可替代的作用，通过影响企业人力资源管理的方向、人力资源的开发、组织管理方式、日常工作流程以及企业文化建设，使企业人力资源管理模式发生了根本性的转变，这一转变也渗透到了企业管理的其他方面，使企业管理成为一个更加系统化的过程。
作者:孙万春 单位:山东省寿光市人力资源管理服务中心
参考文献：
[1]樊友平,张才明.信息技术对人力资源管理模式的影响[J].企业经济,2011(08).
[2]田凌,钟方娟.信息技术对人力资源管理模式的影响[J].现代营销(学苑版),2014(05).
关键词:工程管理人力资源管理流程平台信息化
1业务系统建设的意义
业务系统是从传统的工程现场监管模式向信息化全管理要素监管模式转型升级的综合性应用系统。它充分整合工程质监部、承包单位和监理单位的各层级管理资源，全面收集上述三方对燃气工程现场各类安全、质量管理的实时信息数据，有效掌握工程现场信息化管理的广度和深度，强化燃气工程管理各方的信息交互和动态管理机制，对燃气工程监管有着诸多积极意义。
1.1优化人员工作流程管理
以往的工作流程管理存在以下问题：(1)流程繁多且层次不清。由于工程项目由多方参与完成，各方的工作内容和职责不同，人员较为复杂，缺少体系化的分级管理，不利于监控和维护。(2)部门之间的流程割裂。尽管制定了各个部门和岗位的工作流程内容，但由于岗位分析不到位，权责模糊，同时在实际工作中也缺少有效管理工具贯彻执行，经常发生各方之间沟通不畅、协作不规范、流程与业务存在脱节及推诿扯皮的现象。特别在跨部门和跨业务的流程上，这些现象时有发生。(3)审批繁琐。流程环节连接不畅通，审批时间长，不利于部门长期发展。业务系统极大简化了部门与承包单位、专业分包单位、监理单位之间的日常工作流程，使其规范化和可控化。如今，以该系统为载体，对各个岗位的工作流程与工作结果都进行了规范化和标准化的梳理；在进行定岗定责的同时也精简了流程、加强了过程监控、帮助部门固化流程及持续完善；实现工作自动流转，让部门与部门之间、部门和外部单位之间的协作流程更加透明和规范，避免出现互相推诿现象。
1.2多方共享数据，建立追溯机制
工程质监部、施工方、监理方、专业分包方都可通过该系统平台填报信息，在下拉框中直接选择对应情况，输入快速、简便，实现了信息模板化、标准化，也为信息自动归档和统计创造了条件。如安监员填报时按其检查内容分为6大类，分别为：施工管理、施工安全、施工质量、文明施工、安全用电和安全防护，每一大类又有对应的小类。对每次检查的小类进行输入时，检查结果无论正常或者违规，都需要上传照片。如果检查结果是“违规”，系统自动生成整改单和告知单。施工单位在完成整改后进行信息输入时，系统会要求输入整改时间、整改内容、整改照片等信息。如此既简化了流程，又实现了后续资料的管理和归档。所有工作流程通过系统自动化完成，一经提交，就能让相关人员共享。不管是何人、何时的操作，都会被清晰记录，避免了工作流程执行不到位、推卸责任的情况，让部门之间协作做到权责分明。
1.3可视化表单快速辅助决策
通过各模块的分类统计分析，不仅可以清晰地看到各施工单位的计划工作量和实际完成量，也能直观反映出工程中人员配备情况，以及查出的隐患类别和数量等。对工程资料的标准化和数据化，也为管理决策提供了数据支持。
2业务系统在人力资源管理方面的应用
业务系统也整合了人力资源管理的几大要素，帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速部门的管理效率，从而提升部门的管理价值。在业务管理的同时，实现对人力资源的规划和配置，提供专业化的培训方案，实现数据化的考核评价体系，完善薪酬管理制度等。
2.1自动派单、智能考勤
原来派单形式为纸质派单，一线巡查人员需要领取任务单后才能赶赴施工现场，现场到位率由手写的纸质检查单反映，真实性不能保证。使用该系统后，由后台管理人员派单，一线巡查人员通过APP移动终端接收，不用进入办公场所就能随时随地接单后直接赶往施工现场，降低了时间和人力成本。如今，通过APP的GPS定位功能，只能在工作现场1km范围内上传信息，可掌握承包方、专业分包和现场监理等三方人员的到岗和离岗信息，数据即时真实，确保工程安全可控,并辅助绩效考核，同时能构建职业信用数据库，规范工作信用，确保行业健康发展。
2.2绩效考核规范化、科学化
以往的传统绩效考评较为主观，上一级的考核人员只凭安(质)监员本月监管数量判定绩效，指标单一。考核依据的缺乏，使得考核结果容易被个人主观印象和感情所影响，造成同工不同酬或同酬不同工的情况，这也给员工对绩效考核结果和薪酬的满意度带来负面影响。业务管理系统的绩效考核模块改善了这个情况，通过设计衡量绩效的量化指标，围绕员工的工作内容，对工作行为和结果进行分解，让管理者使用科学、统一的标准对员工实施考核，促进形成公平竞争的工作氛围。用巡视/旁站人次数、工程监管覆盖率、隐患排查(告知单)和隐患整改验证率四个维度的指标来衡量安(质)监员的业绩，不仅要衡量工程监管的数量，更要衡量完成监管的质量，对员工植入目标绩效管理的理念。设每月绩效工资标准值为p，则分配到四项指标内分别为0.3p、0.3p、0.2p、0.2p。分析以往数据，测算出绩效的临界值。巡视/旁站人次数的绩效下限为当月工程量(总人次数)的平均值a，上限则为1.5a；工程监管覆盖率的绩效下限为80%；隐患排查告知单绩效下限为2张；整改验证率绩效下限为100%。衡量每月绩效时，计算出四项指标完成比，根据这四项数值分配绩效工资。如某月A质量员巡视/旁站为130人次数(当月平均值a为120，上限为180)，工程监管覆盖率为90%，开具隐患排查告知单3张，整改验证率100%，系统中得出本月绩效工资参数为：130/120×0.3p+90/80×0.3p+3/2×0.2p+0.2p=1.1625p。
2.3辅助人力资源合理配置
通过管线工程质量安全业务管理系统数据分析，可以得出人力资源与工程量的最佳配置点，这是以往经验式管理无法做到的。业务系统对工程安全与质量情况可实现数据动态分析，如出现工程覆盖率过低的情况，可及时从组织架构上进行优化，使个人管理转变为区域化管理，提高工作效率。经过统计分析发现，当安(质)监员工为12人时，工程平均覆盖率仅为80%。很明显员工人数存在缺口，对于这个缺口，有以下三种途径解决：第一，通过招聘对人力资源的数量进行“补缺”；第二，通过对现有员工进行业务能力培训开发，采取相应制度，调动人员积极性，优化人力资源的质量；第三，调整管理模式，打破人员区域局限性，随时调动区域人员配置，这是以往传统管理无法做到的。经过统计分析，发现当每个安(质)监员承接业务为每日4项，且无重要节点旁站任务时，工程覆盖率为100%，正是系统的开发使管理人员较准确地判定工作量与人力资源配置、调动的最优点。
2.4促进培训个性化、专业化
通过业务系统的数据分析功能还可得出日常监管工作中薄弱的环节和项目，进而进行针对性培训。同时，业务管理系统也使培训课程实现线上推送、线上学习，促进培训的专业化和标准化。
3业务系统对人力资源管理的效用
人力资源管理六大模块是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。业务管理系统和人力资源的有效连接，在其中5大模块均发挥了应有的效用。
3.1建立科学化的人力资源规划
业务管理系统在流程执行中，可及时进行供给与需求的分析，尤其是通过对人员与工作的设置配比分析，可及时进行一线部门的组织架构调整，有效地为人力资源规划的管理决策提供建议。如去年的退休潮和大批新员工的进入，一线部门及时将个人负责制调整为区域班组长制，及时制定相关人力资源管理制度，保障了安全质量监督工作的正常运行，保障部门方针目标得以顺利实现。
3.2建立区域化的人力资源配置
通过业务系统数据统计分析执行监管工程的效率，结合工作分析和胜任能力分析，采用了区域网格化的人力资源配置，提高了人力资源的有效利用。当然，已区域化的人力资源配置并非一成不变，也能灵活地根据业务系统数据进行重新评估和配置，以保障各区域内人力资源发挥最大效用。
3.3建立专业化的人力资源培训机制
业务管理系统对一线人员执行安全、质量标准规划的标准化设置，改变了以往工程监管依靠经验化管理的模式。后台可通过数据分析各类标准化(制度性、操作性)的执行力度，再根据多方数据类比得出员工之间业务能力的差异，从而有针对性地制定相应的培训指导课程。当然整个系统本身也包含了多样化的培训方式(终端推送，现场案例分析等)，力求打造一支业务能力强，专业素养高的工程监管队伍。
3.4建立标准化的绩效考核(评价)体系
业务系统内建立了包括考核对象、考核内容、考核指标等一套较完整的量化的绩效考核体系，改变了以往以目标为导向的考核机制，用数据反映了一段时间内人员的工作绩效。业务系统外部也建立了对承包单位、监理单位的评价体系，量化了其中的评价内容和评价指标，改变了对外部单位做评价机制的管理生态，通过各类数据直观地显示外部单位的工作绩效，有效地为各类管理决策提供数据支撑。
3.5建立模块化的薪酬管理机制
业务系统对绩效考核和薪酬管理做到了有效的连接结合人力资源薪酬管理各要素，完善薪酬管理个别要素结构化管理，建立兼具稳定性与灵活性、公正、有机、统一的薪酬管理机制，即构建模块化的薪酬管理机制。
关键词：信息技术；人力资源管理；应用
一、信息技术在人力资源管理中的具体应用
现代化的人力资源管理系统是人力资源开发与管理工作的信息集成，包括人员管理与开发、培训管理、职位设置、岗位测评、绩效评估、薪酬管理等。以下主要探讨信息技术在人力资源管理中的应用。
1、应用信息技术进行企业人力资源的战略规划
人力资源战略规划是一项系统工程，包括预测企业人力资源供求状况、制订相应行动计划、控制和评估决策等过程。首先，利用信息技术收集、整理有关企业战略决策和经营环境信息，对信息进行分类管理，对影响人力供求的信息建立信息资料库，如产品结构、消费者结构、产品市场占有率、销售状况、人口分布、文化教育、人力竞争、择业期望等。其次，利用人力资源信息系统和资料库对影响人力资源供求的各种因素进行可行性分析，可以采用定量分析和定性分析相结合的分析方法。影响人力资源需求的因素很多。最后，利用数学模型来预测人员流动方向，分析人力资源在质量、数量和层次结构等方面的具体供求情况。
2、应用信息技术进行工作分析和岗位测评
工作分析作为人力资源管理的首要环节，是基础性工作，也是进行岗位测评的基础，它是指通过岗位调查和信息采集与整理，对岗位的性质、工作任务以及对员工的基本要求进行综合评价，最终制订出规范的说明书、岗位流程图的过程。岗位测评则是工作分析的深化与系统化。工作分析和岗位测评系统主要包括以下几方面：在工作分析的基础上进行岗位划归、录入岗位信息，建立岗位数据信息库，形成系统化、规范化的工作说明书和岗位分类图；对工作构成要素进行分解，建立岗位评价要素指标体系数据库，对要素进行赋值，然后利用因素比较法或要素分析法的工作原理，建立岗位测评系统。
3、应用信息技术对员工进行绩效评估
绩效评估是人力资源管理中非常重要的部分，企业的发展离不开员工的努力，而企业要调动员工的热情与积极性，就要建立一套客观、公正的绩效考评体制和绩效评估系统。绩效评估指标体系是一项复杂的系统工程，主要包括：设置不同职位员工的绩效评估指标体系，建立绩效评估指标数据库；应用信息技术建立全面、动态的绩效评估系统，实现工作绩效的全面评价，对绩效评估结果进行综合分析，把分析结果通过系统反馈给评估者，企业依此对被评估者进行奖惩和进行相关调动调整。企业的绩效评估指标体系是处于不断修补和完善的过程中，它反映出了一个企业的发展过程。
4、应用信息技术进行人力资源管理与开发
人力资源开发就是指通过一系列行之有效的培训、进修等环节提升在职员工的综合素质的过程，在竞争日趋激烈的市场经济环境下，对于任何人来说，不管是高级管理者还是普通员工，都需要不断地学习，提升自身的价值和竞争力，才能够在竞争中取胜。在人力资源管理系统中建立在线培训管理模块，通过在线培训达到预期的效果，使企业知识共享的范围得以扩大。
二、信息技术对人力资源管理的影响
毋庸置疑，21世纪是信息化时代，信息技术在企业人力资源管理中的应用越来越广泛，它对于提升企业人力资源管理的水平、管理效率和管理定位等都产生了极其深刻的影响。
1、信息技术极大地提高了人力资源管理的工作效率
信息技术已经被广泛应用于人力资源管理中，在薪筹计算、招聘流程、专业培训、绩效评价、岗位描述等方面，都开发出了专门的应用程序，在信息化系统下，人力资源工作者在企业对员工管理上提供专业的服务，提高了工作效率。
2、信息技术优化了人力资源管理的工作流程
人力资源信息系统包含了从招聘、绩效、薪酬、福利到培训等一整套系统的模块，利用现代化、信息化系统，实现了人力资源管理系统化、规范化、集成化和自动化，大大优化了人力资源管理的工作流程。
3、信息技术改善了人力资源管理的服务质量
因为资料信息库系统地记录了员工的绩效、培训、薪资等信息，信息系统能快速地为企业管理与决策提供准确全面的统计分析报告，使得人力资源管理变得开放、超前，改善了人力资源部门的服务质量和效率。
4、信息技术实现了全面的人力资源管理
信息技术使一些事务性工作，如请假、报销、福利项目等工作可由员工自我处理，这样，企业人力资源管理变为员工自我管理，企业全体员工都能参与到人力资源的管理中来，从而实现了全面人力资源管理新模式。
三、结论
综上所述，信息技术在人力资源管理中已经得到广泛的应用，并取得了较好的经济效益和社会效益。我们必须充分地发挥信息技术在人力资源管理中的作用，不断完善人力资源管理系统，使信息技术在人员招聘、素质测评、薪酬制度以及企业经营管理和服务上发挥更大的作用，这是企业发展的明智之举，也是完善人力资源管理的最佳选择。
参考文献：
[1]李忠阳：信息技术在人力资源管理中的应用现状及前景[J]，信息系统工程，2010，(09).
论文关键词：人力资源管理电子信息化；人力资源管理；现状分析；主要对策
进入信息时代以来以及在经济全球化的背景下．我国企业的经营环境正迅速发生着巨大变化。对人力资本的经营已经成为企业获得竞争优势的重要手段．但同时越来越多的企业开始认识到，要将人力转变为企业的竞争优势，不仅需要企业建立完善的人力资源管理策略．还需要充分借助技术性的手段来保障人力策略的有效落实。这样，专门针对人力资源管理的电子解决方案——人力资源管理电子信息化就应运而生了
一、人力资源管理电子信息化概念的提出及其应用的优势
人力资源管理电子信息化eHR．是将先进的技术力量运用于人力资源管理．为企业建立人力资源服务的网络项目，使人员管理流程电子化。一方面．人力资源管理电子信息化可以“Dothingsbetter”．缩短管理周期．减少HR工作流程的重复操作，使工作流程自动化。减少不必要的人为干扰因素，使最终用户(员工)自主选择HR信息和服务。加速实现事务性工作和日常服务的外包。另一方面。人力资源管理电子信息化可以“Dobetterthings”．使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案．随时随地向管理层提供决策支持，向HR专家提供分析工具和建议．建立支持HR部门积累知识和管理经验的体系。
企业信息化革命的飞速发展在于信息化能够有效帮助企业迎接管理挑战．并不断推动管理效率的提高与管理水平的提升。在我国，由于不同的企业背景、企业成长环境、组织人员结构以及文化的差异．造成企业在人力资源管理上面临着不同的挑战。认清所面临的人力资源管理挑战．有助于选择适合自己企业的人力资源管理电子信息化以及更好地提升人力资源管理水平。企业通过人力资源管理电子信息化的应用．可以帮助企业迎接人力资源管理方面的挑战。
(一)降低管理成本
首先．由于人力资源管理电子信息化是企业信息化的组成部分。它能使企业实现办公无纸化，在办公用品等方面可以减少开支：其次，人力资源管理电子信息化可以成功地通过软件和网络来完成一些原本需要大量人手来做的行政性工作．使企业减少行政性管理人员的费用开支；最后．对于一些网络及分支机构分布较广的企业而言．人力资源管理电子信息化通过网络实现HR管理．可以大大减少通讯费用。
(二)畅通信息传递
人力资源管理电子信息化通过互联网使HR管理的触角成功地延伸到了每一位员工的身边．上级的有关指令可以直接传递给基层员工．使HR的信息传递畅通有效，更利于管理和政策的实施。另外．人力资源管理电子信息化可以迅速、有效的收集各种信息．加强内部的信息沟通。员工可以直接从项目中获取自己所需的各种信息．并根据相关的信息做出决策和相应的行动方案．使HR信息服务实现自助式。
(三)提高员工满意度
2l世纪．企业必须把提升员工满意度作为企业管理的重中之重。纠借助人力资源管理电子信息化软件项目．使人力资源管理部门从传统的以权力为中心转变为以服务为中心．让所有的人事工作流程，如员工流动、工作调配、工资晋升及职称评定等都在网络上进行。这样能提高管理的透明度。也能提升员工参与的积极性．从而提高员工满意度。
(四)技术促进变革
在人力资源管理电子信息化项目中．由干行政事务上的工作可以由电子化项目完成．只需占用极少的精力和时间．因而人力资源管理人员可以真正把T作重心放在服务员工、支持公司管理层的战略决策以及公司最重要的资产——员工和员工的集体智慧的管理上，把绝大部分精力放在为管理层提供咨询、建议上。
二、人力资源管理电子信息化在我国企业应用中存在的问题
由于人力资源管理电子信息化在我国还属于一种新兴的技术，大多数企业所采用的人力资源管理电子信息化项目要么是借鉴国外企业应用的经验，要么是盲目跟随大流．模仿其他企业，而没有联系自己企业的实际情况就照搬照抄．从而出现或这或那的问题。这些问题主要表现在以下几个方面：
(一)忽视企业文化
利用企业文化管理来获取竞争优势已经越来越成为共识．而企业在没有建立起一个真正深入人心的“以人为本”的企业文化之前．就要建立人力资源管理电子信息化项目．这无论是对客户还是对供应商而言，都没有真正从企业文化的角度去进行宏观的规划。变革企业文化，就不可避免的要调整或者优化或者重组企业的业务流程，如果在错的、有问题的业务流程上实施这种企业文化的人力资源管理电子信息化项目．情况只会变得越来越糟。
(二)忽视组织因素
作为一个企业和人力资源管理电子信息化项目．技术是一方面，人员也是一方面。在启动一个人力资源管理电子信息化项目的过程中，经理们经常在员工方面遇到这样一个问题：员工并不喜欢变革。然而．在人力资源管理电子信息化项目实施过程中却意味着众多的变革因此．在实施过程中必须处理组织和人的因素，寻求让员工参与进来负责业务流程变革的方法．处理变革的文化影响
(三)企业网络环境不完善
很多企业盲目跟随大流．妄图一步到位．而不顾及企业现宴的硬件与软件环境．导致企业网络环境、服务器性能出现瓶颈现象．影响了整个项目的运行效率．从而直接影响用户的应用．造成用户对此项目的抵触
(四)供应商选择失败
人力资源管理电子信息化不仅仅是一种技术．更是一种经营战略。国内人力资源管理电子信息化软件厂商更多的是将精力放在对国外产品和技术的模仿和超越上．而忽视了人力资源管理电子信息化最重要的经营战略体现．即国内的人力资源管理电子信息化项目大多数是在实施产品．而不是在实施一种以客户为中心的围绕用户业务流程的经营战略企业在选择人力资源管理电子信息化时．若不考虑本企业的实际情况．而相信人力资源管理电子信息化供应商天花乱坠的演示和近乎信口开河的承诺．不仅耗费了大量的时间和精力．而且还会造成企业投资的失败．甚至影响到相关人员在企业中的职业生涯规划。
三、人力资源管理电子信息化在我国企业中应用的对策研究
针对人力资源管理电子信息化在人力资源管理中日益凸显的重要性和不完善性．建立适合的人力资源管理电子信息化项目对我国企业来说尤为重要借助人力资源管理电子信息化的发展和优势来不断推动管理效率的提高与管理水平的提升．以此迎接来自各方面对人力资源管理的挑战。
(一)建立深入人心的“以人为本”的企业文化
以客户为中心不是一句口号，而是一个企业潜移默化的各个部门和员工都认可、遵循的经营战略，围绕这个战略．不同部门就不是在争论谁赢得客户．而是都一致的去想一个共同的目标：如何更好的服务客户!在此前提条件下．才能实现企业文化向良好的方向变革、重组，从而为人力资源管理电子信息化的实施创造有利的文化环境
(二)不仅仅是选产品，更是选合作伙伴
人力资源管理电子信息化不是一个简单的买来就用的软件产品。其部署过程是一个包含了系统规划、系统实施与二次开发、培训、系统维护与升级、系统应用管理等众多环节的复杂项目管理过程。从而决定了企业在选择人力资源管理电子信息化时不能只关注产品本身的特性与价格等．还应该深入了解产品技术框架、供应商的服务能力、供应商业务发展趋势以及公司的发展前景等关于供应商综合实力方面的因素选择一个实力雄厚、产品优秀并且许询实施经验丰富的人力资源管理电子信息化供应商．是一个人力资源管理电子信息化项目成功的必要条件之一。
(三)不求一步到位。但要有长期规划与持续发展
选择人力资源管理电子信息化要根据企业的实际情况．不能盲求一步到位成功的人力资源管理信息化建设要有一个长期的人力资源信息化建设规划．形成良好的人力资源管理规范、行为、流程以及网络环境．循序渐进的推进人力资源管理电子信息化建设首先可以从建立简单的人力资源管理电子信息化人力资源管理信息系统人手．降低事务处理的手工操作．将HR人员解放出来．然后进行专项的系统建设．如招聘、E—leanring、培训等系统．从而最后建设一个大型的人力资源管理电子信息化项目。同时．人力资源管理电子信息化建设也要考虑到同企业的其他信息系统相连．如ERP．形成企业高效运作与决策的数字神经系统
一、《人力资源管理》课程性质及目标
1.《人力资源管理》课程来源与性质
通过2008-2009年两年的专业调查和用人单位的信息反馈，结合校企合作企业的意见，我们得出工商企业管理专业学生就业的职业岗位，再依据职业岗位对学生技能的需要，构造行动领域。以基于工作过程的行动为导向，制定专业培养目标、设置学习领域和教学情境，从而形成工商企业管理专业的课程体系。《人力资源管理》是工商企业管理专业的核心课程之一，也是参加全国助理人力资源管理师考试的主要课程，是学生必修的专业技能课程。
其专业基础课：企业管理方法、公关运作；其前置课程为：生产作业管理、采购管理、销售管理和仓储运输管理；其后续课程为：商务谈判、质量管理、财务管理、战略管理和项目管理。2.《人力资源管理》课程教学目标
《人力资源管理》课程教学目标包括知识目标、能力目标和素质目标。其中知识目标有：熟悉人力资源管理部门的组织结构和职责、熟悉人力资源管理流程、掌握人力资源规划的编制、掌握员工招聘、配置、培训、考评的方法、掌握薪酬调查与薪酬设计、掌握劳动合同与集体合同的管理、掌握劳资关系管理；能力目标有：编制人力资源规划、正确进行员工岗位配置、编制培训计划并合理组织培训、设计绩效考评方案、设计工资、奖金、福利分配方案、起草和签订劳动合同、职业生涯规划的设计；素质目标有：依法管理的法制观念、诚信敬业的职业道德、严谨踏实的工作作风、善于沟通与协调。
二、《人力资源管理》课程教本文由收集整理学标准设计及学时安排（见表1）
三、《人力资源管理》教学方法与手段
1.《人力资源管理》课程教学模式
整个课程教学以上海法华有限公司人力资源管理业务为背景，以企业实际人力资源管理工作流程设置教学任务，采用任务驱动，并组织学生深入黄冈格林、伊梨、太子奶等企业观摩与训练，使学生在做中学、学中做，确保专业技能的形成与提高。这门课程以“学生为主、教师为辅、工作过程为线、技能培养为重”的课堂教学观来组织进行的，是坚持融技能培养、知识传授、价值观形成三位一体，教学做合一的教学模式。
2.《人力资源管理》课程教学方法
采用案例导入、项目导向、任务驱动、仿真模拟、分组讨论、方案设计等灵活多样的教学方法。同时，为保证学生专业技能的提高，在教学过程中，将学生送到黄冈校企合作企业进行现场观察，接触企业一线真实的人力资源管理活动，真正做到将教室搬到企业、搬到车间，坚持以行动为导向，以工作过程组织教学，让学生在学中做、做中学，实现教、学、做一体化。
3.《人力资源管理》课程设计教学过程
（1）提出任务（目标）。
（2）介绍背景资料（用校企合作企业的真实资料）。
（3）学生讨论与动手操作（根据工作流程来操作，主动探求知识）。
（4）教师演示及点评讲解（疑难解答、分析错误）。
（5）学生完善操作。
（6）检查、评价、总结、布置作业。
4.《人力资源管理》课程教学依托的资源
（1）现已建成人力资源管理院级精品课程网站。
（2）黄冈格林制衣有限公司开展校企合作。
（3）与中国管理科学院开展中国企业管理案例资源共享。
（4）聘请企业经验丰富的专家为客座教授，企业骨干为实习指导教师。
5.《人力资源管理》课程教学的保障设计
（1）条件保障：学校有符合要求的多媒体教室；现有工商管理综合实训室、erp实训室、沙盘实训室可进行校内实训；开辟了校外实习基地，如黄冈格林制衣有限公司、黄商集团、成都心连心医疗器械有限公司、深圳鸿基精密模具有限公司、深圳铭兴精密模具有限公司；学校图书馆有关人力资源管理的相关报刊、书籍为学生提供了图书资料；与中国管理科学院共建的中国企业管理案例库，实现了资源共享；中国人力资源网与大型企业网站为为教学提供了网络资源。
