时间：2023-07-10 16:29:31
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关键词：集团公司，财务管理系统
近年来，一些集团公司在强调企业发展速度和扩大经营规模的同时，没有建立起有效的财务管理机制，对集团的所属公司疏于管理，致使大量资金被占用、投资回报低，降低了集团的整体业绩，拖慢了集团的发展步伐。鉴于此，集团公司应建立一套高效的财务管理系统，发挥集团的整体优势，实现资本盈利最大化。
集团公司财务管理系统，是基于母子公司的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合。笔者认为集团母子公司财务管理系统是由制度管理、授权管理、人员管理、目标管理、预算和信息管理等构建的有机整体。
一、制度管理
一个健全的财务管理体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务管理，首先应完善法人治理结构。免费论文，财务管理系统。法人治理结构的关键是董事会，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。
要使董事会真正发挥作用，必须建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。社会化的标志是董事会中引入独立的董事，增强公司决策的准确性；专业化的象征是通过设立财务专业委员会，负责公司对外担保方案、一定限额以上的固定资产投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决策进行审查，负责制定年度利润分配方案等，从而保障母公司财务管理目标的实现。
二、授权管理
授权管理是指在某项财务活动之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生锁进行的管理。授权管理通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。
授权管理应做到一下几点：（1）不经合法授权，不能行使相应权力；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。免费论文，财务管理系统。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。
通过授权管理，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证集团公司整体的有序运行。
三、资金管理
对集团公司而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。集团公司一方面可通过现金收支报表，加强对子公司现金流的日常控制；另一方面，集团公司可设立资金结算中心或财务公司，将集团内各企业闲置和分散的资金集中起来，进行集团内企业间的资金结算以及集团内企业间的资金借贷，既满足部分企业的资金需要，又减少资金的沉淀，实现集团内部资金的相互调剂余缺，还可以利用闲散资金谋求资金的短期投资效益，提高资金的使用率。免费论文，财务管理系统。
四、人员管理
提高集团母子公司财务管理效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管理，加强财务监控。母公司对子公司财务人员的管理可采取委派财务负责人的方式，集团公司委派的财务负责人列为母公司财务部门的编制人员，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司。财务负责人应组织和监控子公司的日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；享有对子公司财务计划制定的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任，切实维护集团公司的利益。免费论文，财务管理系统。
五、目标管理
围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务评价体系。集团母公司的财务目标确定后，便可按照目标管理的办法，将总体目标层层分解到子公司，实行层层目标管理，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据，以确保集团公司整体目标的实现。
此外，为使公司整体效益最优化还应通过合理的税务策划、盈余管理策略等对集团财务收益进行管理，以实现集团公司整体收益的最大化。
六、信息管理
集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务管理系统的运行效率。有效的财务信息管理系统应包括下列内容：
（一） 财务报告制度 母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。
（二） 内部审计制度 集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。
（三） 财务网络电算化 为提高集团财务信息的有效性，应建立全面覆盖集团公司总部及子公司财务管理信息的网络系统。免费论文，财务管理系统。母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。集团财务信息有控制的共享与集成，将提高财务信息的实效性、真实性和准确性，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据，使集团公司的理财投资活动跨入新境界。免费论文，财务管理系统。
有效的集团公司财务管理模式的选择和制定，关系到集团公司经营管理的正常顺利和有效发挥。集团公司财务管理的完善，首先要构建财务管理系统，其次要保证管理系统能良好地运行。集团公司对子公司的财务管理，要把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如，股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。
参考文献
关键词：企业集团 母子公司 财务管控 策略
一、母子公司财务管控问题与矛盾
（一）财务监管不到位
在财务管理方面，母公司不可能直接对子公司实施财务上的参与和管理，而财务监督就成为了加强母子公司间财务联系的桥梁。但由于母公司的监管力度不够，子公司没有严格的执行母公司对其量身打造的财务政策和制度规范。另一方面，有政策就会有对策，母公司尽力做好监督工作，但有些子公司的财务人员却找出相应的应对办法，使得母公司的监督工作与核算工作难上加难。还有其他方面的影响，如子公司是一个独立的法人，财务工作也倾向于独立，使母公司的监管工作难以开展。
（二）财务目标存在分歧
对于公司的长远发展目标上，母子公司的方向基本上是一致的，但并不是一直是相同的，在某个时期两个公司的目标也许会出现冲突。为此，母公司肯定会将集团的总体战略目标作为首要任务，牺牲子公司的部分利益是不可避免的。由于子公司也是相对独立的，拥有自己的一套财务管理体系，在制定公司财务发展目标时，无疑会以自己公司的利益为主，没有充分考虑母公司的财务控制目标，有些冲突就会因此产生。
（三）会计核算方式的差异
首先，虽然大型企业集团有母子公司之分，但一般情况下，母子公司生产的产品和所处行业是不一致的，由此在生产的工艺流程也是不同的，从而导致了在财务核算方式的方面存在着较大的差异。公司在核算时所取的信息数据类型及所做报表是不一样的，加大了母公司财务监督工作的难度。其次，随着企业不断的发展，规模变大，子公司的增多，母公司所要收集的数据和报表的数量也越来越大，母公司的财务管理的任务也越来越重。
二、提高母子公司财务管控有效性的策略
（一）完善财务监管工作
子公司虽然附属于企业集团，但有着自己公司的法人，为了让母公司对子公司的财务进行有效的监管是有一定的难度的，人员委派制由此产生并解决了这一问题。但在委派人员进行监管各子公司时，应该注意以下几点：第一，为了减少委派人员因为自己的利益问题而对监管工作懈怠，委派人员的工资奖金等都由母公司统一管理，使得委派人员独立于子公司之外；第二，要定期更换委派人员的所在的子公司，防止与子公司人员拉帮结派而影响对子公司的财控工作；第三，定期对委派人员进行培训，了解公司的最新动态，做好对子公司的监管工作的贯彻执行。
（二）明晰管理权限并完善预算控制
上述提到，母子公司在长远目标上基本上是一致的，但在实际工作中出现分歧时，母公司应当拥有决策权，从大局出发，在不违法的情况下，适当干预子公司的内部工作，牺牲子公司的部分利益甚至改变一下子公司的目标，对整个集团的资源进行重新合理的分配，促使集团获得最大的利益。公司在发展目标的不一致有很大一部分原因是预算目标的不一致，在进行预算编制时，子公司应当将该年度自身公司的经营计划上报给母公司，母公司结合集团的发展目标和各自子公司的经营方案，作出一个合理的预算方案，并分配到各个子公司，使母公司的财控管理得到加强。
（三）统一核算控制
规范企业集团的核算制度，才能对母子公司进行统一的核算控制。在实际的预算编制的工作中，企业为了协调母子公司的发展目标，防止其在利益上发生冲突，母公司在考虑自身公司的经营情况下，兼顾子公司的经济发展利益，编制出一套对母子公司都适用的核算制度，统一核算控制，推动整个企业的协调发展。在科技迅速发展的今天，建立一个内部公示化的网络平台，明细财务数据，让母公司对子公司形成一个有效的财务监管。同时，为了处理母子公司在核算信息的不一致的问题，母公司将所需要的财务信息进行统一公示，减轻了母公司财务核算的工作压力，另外在公司内部设置一种新的报表，便于财控人员进行统一的财务管理。
（四）资金集中统一管控
企业资金的集中管理是财务管理的核心所在。通过企业对资金的宏观调控，进行统筹规划，不仅可以使资金使用效率最大化，减少了企业在进行融资时的成本，而且大大提高了收益。对企业资金进行统一管理，减少资金的闲置情况，提高企业收益，其中集中管理的模式有以下几种：第一，利用收支结合的方式，对所有资金进行统一管理，提高了子公司抗风险的能力，将资金运用到实处，实现利益最大化；第二，在母公司内部建立一个资金结算机构，对子公司的日常运营资金进行统一规划，子公司向机构申报资金使用计划，得到批准后合理安排资金流向，避免了资金的闲置；第三，成立一个由母子公司合资的财务公司，开发出一个不同的融资方法，提高资金使用效率，使收益最大化；第四，仿照传统的商业银行，成立一个企业内部银行，对各个子公司进行资金开户管理，统一规划资金走向。
三、结束语
母子公司财务管控直接影响到企业的健康发展，目前母子公司财务管控还存在诸如：财务监管不到位、财务目标存在分歧、会计核算方式的差异等问题，这些问题的存在严重的阻碍了母子公司财务管控功能的发挥。所以需要从完善财务监管工作、明晰管理权限并完善预算控制、统一核算控制、资金集中统一管控来加强母子公司财务管控，这样才能够促进企业的健康快速发展。
参考文献：
[1]陈从戎.浅析企业集团构建集权式财务管理模式的相关问题[J].中国乡镇企业会计，2012
【关键词】 财务集中管理； 事前财务会计； 管理筹划
财务集中统一管理，在企业内部可充分展现其一体化管理的优势，努力降低资金成本和风险损失，使决策的统一化、制度化得到有力保障，有利于企业内部优化配置资源，有利于内部采取避税措施及防范风险等等。
一、财务分散管理存在的问题
（一）财务人员工作的积极性和主动性难以得到充分发挥
子公司财务人实行属地管理。财务人员一方面要坚持原则；另一方面受上级主管业务指导，核算方法及核算重点各有侧重，上级在保证一些数据的准确性，口径的一致，局部服从全局的宏观协调上设置了重重障碍，财务人员工作的积极性和主动性难以得到充分发挥。
（二）不利于财务人员业务素质的提升
子公司的业务种类受到局限，信息接纳速度比较慢，总体较为封闭，一些业务的核算只是浅表性的，预算控制等先进的财务控制运用程度低，不注重财务管理及事前会计、财务预测及事先筹划，财务管理核算程度浅、需求小，财务人员的业务素质提升慢。
（三）会计基础工作不规范，遗漏在检查之外不易察觉，核算质量差
上下级会计基础工作要求不统一，未实行统一的信息化核算体系，造成集团对子公司财务控制和监督弱。
（四）不注重财务预测及财务计划，财务筹划存在问题
1.决策没有可靠的依据，存在着重大财务风险和经营风险。不根据企业财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来的财务活动没有具体的预计和测算，对各项经营方案经济效益预期的偏差会给企业带来巨大的运营风险。
2.潜在造成财物、人力的浪费，不利于成本的控制。在生产备料中有可能造成积压和浪费或停工待料，形成不必要的人力浪费。
3.无财务计划，各部门之间不协调，不能收集一手数据，或者分头行动，采纳数据混乱。在一项工程或者其他生产任务过程中，各部门存在没有统一的数据录用项目和统一口径，向财务提供的数据不准确，或者提供不了第一手资料，造成同一事项不同部门提供数据不一致，无从核对，形成财务无法核算，核算不精确，无从横向和纵向评比，不能填制报表等等多种弊端和隐患。
二、全方位实行财务集中统一管理
（一）高度重视财务预测环节，做好事前会计，实行全面预算管理，实现全过程管控
全面预算管理是根据企业整体战略目标和规划以及各种预测信息，结合财务预测的结果，对财务活动进行规划，并以指标形式落实到每一计划期间。全面预算是合理分配企业人、财、物，依据财务管理环境，对所有资源进行全面管理，协助企业实现既定的战略目标。全面预算管理从20世纪至今，已成为企业组织内部控制系统的核心，结合ERP，实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳力和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成。同时，监控实施进度，控制费用开支，预测资金需求、利润及财务成果，使企业价值最大化，获得最合理有效的资源配置。
1.建立全面预算的组织体系，决策层、管理层、执行层和考核层各负其责。根据预算的内容不同，指标覆盖的时间长短，按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序，进行预算编制。
2.建立全方位的预算执行体系。企业财管部应当利用财务报表监控预算执行情况，及时向各部门提供财务预算的执行进度、差异及影响的财务信息，促进企业完成预算目标。
3.预算的调整。由于预算的环境发生重大变化，原编制基础有偏差，可以调整预算，使其更切合实际，有利于指导生产行动。
4.预算的分析和考核。进行预算分析，纠正预算的执行偏差。企业预算执行考核是企业效绩评价的主要内容，应作为企业内部人力资源管理的参考指标。
（二）实行资金集中统一管理，包括筹资、投资、营运资金的统一管理
应合理配置全公司资金资源，满足公司战略发展需要，保证资金正常运营，提高运营效率，降低筹资成本，实行收支两条线，采用资金集中统一管理的模式。
1.统一银行账户管理。集团公司对全公司银行结算账户实行统一管理。包括账户的开立、账户的撤销、账户的监管等。集团公司有权查询各单位账户资金变动及结存情况，实行收支两条线。
2.统一资金筹集管理。综合全公司所有资金预算，综合考虑各金融机构信贷规模，以及各单位的授信占用情况，确定集团公司及子公司近期筹资方案，协调全公司资金的统一筹集，在保证生产顺利运转情况下，最大程度节约资金成本，获取不同筹款方案的综合收益。
3.统一授信计划管理和担保管理。根据发展需要，在充分评估各金融机构融资政策、信贷规模及服务水平的基础上，制定各公司与金融机构业务合作计划，集团公司对外实行统一担保管理，下属公司对其所属子公司及集团其他成员单位提供担保，由集团计财部组织编写担保分析报告，详细分析被担保人资金需求、融资原因及资信等级情况。
4.统一日常融资管理。集团公司对企业债务、各项票据，统一进行业务分析，风险评估，提出可行性研究报告，确定公司实施主体、实施额度及合作金融机构。
（三）实行资产集中管理，实现国有资产的保值增值
通过加强资产管理，提高国有资本的控制能力，实现国有资本的保值、增值。集团公司负责管理和监控资本运行过程及资本运营活动，包括资产管理、投资管理、资本运营管理及产权统一管理。
（四）税费集中统一管理
税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，提高集团统一调度和运作资金的效率。
（五）实行集中统一的会计和核算管理
财务会计部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要是从事财务与会计的业务管理，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
1.建立统一规范的会计核算制度，建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策。
2.建立严格的会计检查和监督体系，检查监督集团内部各单位的财务会计工作，包括会计基础管理，公司内部控制制度执行情况、财务负责人重大及异常事项报告情况，督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，编制合并会计报表。
3.建立统一的信息化核算体系，统一对应由母公司核算处进行会计处理；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况；建立统一的培训管理制度。
（六）实行财务人员的集中统一管理
财务队伍的组织建设是实现财务管理的关键。因此，建立自上而下的人员垂直管理体系及完整的财务队伍建设是财务集中统一管理的保障。
三、财务集中管理的成效
（一）强化了财务控制与监督
实行财务集中管控后，公司财务室严格按照国家财税法规和统一的财务管理制度执行，遏制了违法违规行为的发生，加强了内部财务控制和财务监督，有效防范了经营风险和财务风险。
（二）规范了会计基础工作，提高了会计处理的质量
实行财务集中管理后，对公司财务室全部实行信息化，严格按照国家统一的会计制度进行核算，大大提高了会计核算的质量，保证了会计核算资料的真实、完整、及时性和统一性。
（三）合理配置人员，提高了整体管理水平
实行财务集中管理后，为会计人员的岗位流动和合理配置创造了条件，从而提高了整体管理水平，加强了财务人员的沟通与协作，对分公司的新业务，更好地给予了政策解读和业务指导。
【参考文献】
[1] 王鑫.企业集团财务集中管理的几点思考[J].经济研究导刊，2009（5）.
一、县级分公司财务管理转型的目标
整体转型目标：通过完善县级分公司财务管理模式，提升基层财务人员职数和水平。达到强化各县级分公司财务管理和支撑服务的目的。
分项转型目标：理顺财务管理链条，加强县级分公司及所属机构的财务管理、全面预算管理、内控管理、集中核算、成本管理、资金管理、资产管理、稽核管理和物资管理水平。
二、县级分公司财务管理模式转型的探索与实践
通过“统一岗位”、“统一职责”、“统一管理”、“统一考核”实施基层财务探索与转型。
（一）统一岗位
明确职能设置，理顺财务管理链条。人岗相宜，实现管理、服务双提升。
（二）统一职责
按照“以制度管人、以绩效评价、用数字说话”的原则，梳理基层财务人员职责、明确责任，公平公正评价财务人员绩效。
（三）统一管理
通过规范标准，实现财务机构统一制度、统一标准、统一报表、统一手册、统一模板、统一培训。
1、统一制度，流程再造
通过管理制度建设和流程再造， 提供财务制度保障，进一步强化财务机构基础管理工作，强化规范、提升能力，也是财务转型和改善业绩的新途径。通过财务管理制度及流程体系、财务管理日常规范和服务体系、财务管理检查体系、财务管理考核体系四大体系予以支撑。
2、统一标准、提高效率
在统一岗位责任制前提下建立统一的工作事项表，指导县级分公司财务机构日常财务工作，提高财务工作效率。我们统一制定了财务工作事项表，内容包括工作职责、考核标准、完成时限、工作方法，配合人员等，旨在提高财务工作效率。
3、统一报表、完善内容
在深入县级分公司实地调研的基础上，我们建立和完善了统一的县级分公司财务月报表。该套财务月报表以营业交款月报为核心，内容涵盖营业交款月报、银行代收统计表、营业收入上交统计表、营业收费项目核对表、银行账户稽核表、物资统计表、稽核工作台账等。
4、统一手册、规范操作
针对县级分公司基层财务工作比较琐碎，财务人员素质参差不齐，不同人员关注点不同等问题，我们编写了各类实用工作手册和培训材料，进一步强化对县级分公司财务机构的工作指导。编写的培训材料主要有《报账指导手册》、《合同审核指导手册》、《稽核工作指导手册》、《营业厅财务规范》等。为各级进行规范操作奠定理论和实操基础。
5、统一培训、提高素质
伴随着全球经济的变革，财务职业也正在加速演化，财务人员的个人知识与技能面临结构性调整。财务不再是传统的“记账先生”的基础，而越来越因其处于决策的核心位置受到企业的重视。在规范财务基础工作的同时，提高财务工作效率，我们制作了一系列针对于县级分公司和营业网点财务基础管理统一的课件，分期分批组织宣讲组进驻各县对财务人员、营业网点相关人员适时开展实地培训，既教理论、又教方法，及时开展财务人员培训，提高人员素质，为财务管理转型提供先决条件，进而做好企业经营的参谋助手。
6、统一配送、服务一线
为支持县级分公司财务机构加强对所在公司的服务支撑，我们整合市公司资源，定期统一组织配送物资。在物资管理中要求对各类物资“一活动一清理”，同时实施物资仓储时限预警制度，压缩仓储成本，节约了车辆运营成本，加快物资周转效率，提高了对一线的服务水平。
7、统一模版、提高效果
为进一步提高管理制度的执行力，确保县级分公司财务管理工作的良好落实，我们建立了统一的财务检查标准和财务通报模板。对财务检查、稽核检查、物资管理检查、内部控制检查、资产盘点检查内容、方法、频率、覆盖率、执行标准进行了规范，提高了检查效果。
（四）统一考核
财务管理考核体系涵盖资金管理、稽核工作、物流管理、全面预算管理、资产管理、内控风险管控、统计工作和审计工作、创新等方面。制定完善、全面的管理考核体系，将各项管理制度融合，统一，更具备系统性。依据财务工作考核体系对县级分公司各项财务基础工作进行考核、评比和通报。形成“制度-检查-通报-考核-反馈”的闭环管理，逐步引导财务管理和服务支撑工作向制度化、规范化的方向迈进。
三、通过“六步法”闭环管理，推动县级分公司财务管理能力不断提升、工作效果不断提高。
我们在对县级分公司实施财务专业化管理的过程中，围绕“管理制度、日常工作、制度化检查、考核通报、问题督办反馈、总结提高”六步骤实行了闭环管理。从财务基础工作入手，通过专项工作的持续推进，同时依托经常化、制度化的财务检查，实施严格化的考核。持续推进并提升县级分公司财务管理能力和财务工作效率。
第一步：财务管理制度、财务操作规范、财务工作手册
第二步：日常财务工作、实地财务检查、现场沟通整改
第三步：业务检查、专项检查、审计检查
第四步：财务检查通报、财务工作考核、财务考核通报
第五步：财务问题反馈、督办整改情况
第六步：财务总结与提高、稽核工作回头看、全年工作总梳理
四、拓展财务管理范畴，以精细化管理、效益管理促转型，持续梳理优化工作内容，提升基础工作规范，服务生产运营。
在统一管理基础上，为促进财务转型，提升服务支撑水平，对县级分公司财务服务与管理相关工作进行了梳理优化，主要从以下十个方面推进财务管理的下沉与转型。
（一）规范报账，深化成本管理
负责集中核算报账单的提交，按照省、市公司集中核算相关要求，梳理优化集中核算相关工作，从源头奠定规范化管理的基础。
（二）创新手段，强化资金及银行账户管理
梳理优化货币资金及银行账户，通过邮政、银行上门收款、邮储汇兑、个人网上银行、银行代收、银行托收、POS机等各种方式及时归集、上交营收款，确保资金安全。同时创新利用营收资金上缴日监控和营业尾款管理方法，加强营收资金归集管理，确保资金及时、足额上交。有效降低资金风险。
（三）梳理优化备用金管理，化解资金风险
梳理优化备用金支出的核算及管理，严格执行财经法规和企业备用金相关管理要求，审核每笔报账资料的规范性、完整性。及时规范登记电子备用金帐，按月整理装订备用金凭证，定期存档。备用金年未统一上交上级公司，备用金账户清零。杜绝长期欠款的形成。
（四）实施“一活动一清理”，有价卡安全管理
按省、市相关规定，有价卡视同现金管理，结合生产实际，梳理优化并规范库存管理并确保安全。明确各子库存管理职责、管理要求及限量审批管理权限。加强对有价卡业务规范性、有效性的审核。营销活动用有价卡严格按照活动进度控制申领量，坚持“一活动一清理”，同时对有价卡库存定期盘点，规范账簿登记进行规范。
（五）杜绝跑冒滴漏，提升稽核工作效果
按上级公司财务部-相关业务部门-县级分公司财务机构-班组或营业厅四级管理设置了专、兼职稽核机构。在此基础上梳理优化了相关稽核工作，杜绝跑冒滴漏，加强日常管理，拓展稽核内容，凡事皆有监控，实施的与生产运营相关的专项稽核效果向纵深发展，效果显著。
（六）强化资产管理，促进资产保值增值
梳理优化资产管理工作内容，强化县级分公司固定资产、租赁资产实物管理，建立备查簿，做好资产日常管理，每季度实施抽查与考核，每年全面盘点检查，出据资产盘点报告，按时进行资产报废。
（七）物资管理转型，服务一线
梳理优化物资管理工作内容，按级别对设置的物资管理子库存实施管理和检查。县级分公司财务机构是物资二级子库存管理部门，负责物资的库存管理及检查。自建营业厅、社会渠道为物资三级子库存管理部门。渠道管理部门和乡镇营业部为社会渠道物资分配管 理部门。
（八）全面预算管理下沉
对县级分公司预算实行“统一领导、集中管理与分级管理相结合”的管理模式。财务机构负责县级分公司年度预算编制、季度预算滚动、日常预算控制、预算执行监控、预算通报考核。确保预算有效落地实施。
（九）内控及风险管理常态化
内部控制与风险管理需要建立长效机制，县级分公司内控工作联系人负责牵头组织县级分公司内控工作的落实。对于薄弱的控制点持续跟进、检查、指导、改进、纠正。
（十）财务分析有效支撑运营
结合财务转型需要，适时开展财务分析，对生产运营、财务管理遇到的问题进行分析与解决，如创新开展营业网点效能效益管理等，为生产运营提供财务、经营分析数据等参考。
以上积极探索了县级分公司财务机构的财务工作模式，以期促进财务转型，提升财务管理对基层县级分公司的支撑作用，逐步实施精细化管理，将效益管理落到实处，从而持续改善电信运营企业绩效。
参考文献
股份制企业集团财务管理总的看来，实行的是多级管理，多级核算系统。股份制企业集团的核心企业(母公司)和控制企业(子公司)，应当实行财务隶属关系的统一。集团本部财务管理的主要工作是：负责编制统一的财务计划。同时集团本部负责对外办理结算和办理银行借贷，统一筹措集团发展所需的资金，统一核算盈亏，统一管理集团的共同财产和股金，并负责集团的对外投资管理。此外，负有制定集团内部财会制度，指导下属企业财会工作的责任。集权式财务管理体制的实施方式是否正确，对企业的正常运作及发展都有至关重要的作用。所以要不断对集权式财务管理体制进行创新。
一、集团公司集权式财务管理体制的框架设计
集团母公司分割财权的主体是董事会（或经理办公会）―总经理―财务副总经理―财务经理（财务部）及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：
（一）融资决策权
为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。
（二）投资决策权
对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。
（三）资产处置权
子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。
（四）资本运营权
子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。
（五）资金管理权
母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。
（六）成本费用管理权
集团母公司通过预算控制手段（下达预算―检查进度―考核结果）对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。
（七）收益分配权
在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。
二、集团公司集权式财务管理体制的模式构建
在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。
（一）投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
（二）融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
（三）资金结算中心
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
（四）资本运营监控中心
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
（五）税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。
（六）财务预算控制中心
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。
（七）财务会计管理中心
财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。
为确保集权式财务管理体制能够有效运行，集团公司还必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新，制定并实施相关的保证措施。
一、高校后勤社会化后，应采取的财务管理模式
(一)分散核算、各自为政的财务管理模式
各中心实体均设置独立的财务机构和人员，建立一套财务管理办法。此办法适用于经济规模较大，业务量较多和财务基础规范的中心实体，对刚起步推进后勤社会化的高校来说弊多利少。主要是:①分散核算，各中心拥有一定财务自，运作相对独立不利于后勤公司对各中心实施有效的、全方位的监控。②分散核算，使整个后勤公司的所属资金调动和财力集中。③分散核算的财务管理体制容易造成人力、物力的浪费。④分散核算不利于会计电算化的普及与推广。⑤分散核算不利于会计报表的汇总。⑥分散核算使后勤公司对财务人员的管理也造成一定困难。
(二)部分集中、部分分散的财务管理模式
一部分中心实体的财务核算在后勤公司财务部进行，另一部分财务在中心实体内部进行，但要接受后勤公司财务部的监督。这种模式对改革进行得比较早，会计基础工作较规范，人员素质相对较好，且财务人员能对各中心经营环节实施有效监控的公司较为适应，对会计基础工作较为薄弱刚刚起步后勤公司，倾向于将财务集中到后勤公司财务部，由后勤公司财务部提供专业化的服务。
(三)统一管理，集中核算的财务管理模式
从已实施后勤社会化改革且做得比较成功的学校看，统一管理、集中核算渐成趋势。在后勤社会化改革的初期，这种模式有其他模式不可比拟的优势。主要有①统一管理，集中核算与企业拥有独立自主的经营权与财权并不矛盾。相反，后勤公司财务部可以为各中心提供更为详尽的专业服务，这样还可以使后勤对各中心经营全貌有更深人的了解和全方位的监控。②统一管理，集中核算使后勤公司成为一个真正意义上的整体。资金和财力集中可以更好地为制定、贯彻与执行公司的统一财务制度打下基础，可以集中使用有限的资源办大事，克服分散核算、各自为政的弊端。③集中核算提供财务信息更加方便快捷。财务人员不仅可以方便快捷地查询信息，还可以为管理决策者尽快提供有用的信息。④统一管理、集中核算还可以使财务人员数量大为减少。由于会计核算业务均集中到后勤公司财务部进行，岗的办法。将财务管理工作渗透到与后勤各项经位分工明确，职责权限清晰，工作量比较饱满，济指标的制定、控制、分析、考核、经营管理的工作效率也较高。⑤统一管理、集中核算可以全过程。发挥提供信息、进行调控和参与管理使成本核算、成本分析等环节集中在后勤公司决策的作用，向管理要效益。
二、社会化过程中后勤财务面临解决的资产计提折旧，留归企业使用，以利于公司设问题备的更新改造。在核算过程中要坚持收支配比
(一)改变财务管理观念，提高财务管原则，正确计算服务项目的盈亏，正确区分直理水平接费用与间接费用，正确划分收益性支出与资传统的高校后勤财务是从学校争取拨款，本性支出。除了核算还有资金管理、资产管分配到各职能部门使用，有多少钱办多少事，理、成本管理、利润管理，因此必需建立切实财务的职能主要是核算和监督，按照各项资金可行的财务管理会计制度，包括各项服务收费预算的用途对资金进行核算。实行后勤社会化标准、资产管理条例、资金管理办法及内部审后，要逐步从拨款使用制过渡为完全的服务收计、审批等内部控制制度，使大家有章可依，费制，后勤公司无固定的拨款，而是根据服务按章办事，保证后勤财务工作规范化、制度质和量收取相应的费用。制定收费的价格体化，以适应后勤社会化后各种对财务的要求。系，这是关系到改革能否成功的关键一步。
(二)建立一套适合后勤社会化的财务量的用于会计电算化方面的硬件、软件投资。会计制度和内部监控制度由上述，统一管理、集中核算是一种较为后勤实现服务收费制，会计核算方法由事行之有效的财务管理模式。
烟草自20xx年取消县级公司法人资格，财务管理实行集中模式，县级分公司设2名报账员负责单据的审核传递。从近几年的运行来看此种模式仅仅是应付了财务核算的要求，而由于财务机构的撤销，2名报账员整日忙于单据的整理传递，使得县级的财务管理力度越来越低，财务管理变成了费用管理，只要费用能满足日常工作的需要，工资按时发放 就行了。不独立核算，就不操心资金问题，就不存在筹资管理，对资金成本、资金安全不重视；没有法人资格就资产的保值增值，资产是否安全完整也无需操心。应该说目前县级分公司财务管理工作只能算作粗放型管理，不利于县级公司的发展，更不符合市局（公司）提出的“卷烟上水平”的财务管理要求。
一、目前的财务管理模式下存在的问题
1、取消了县级烟草公司的法人资格，地（市）公司实行统一核算，由于某些权力的上划及核算上的“报帐制”，县级分公司主观能动性降低，发生工作责任难于落实或工作措施落实不到位等消极影响。
2、县级财务机构的撤销财务人员的上划后仅保留了2名报账员，作为具有“两烟”经营业务、专卖管理的县级分公司来说，2名报账员除了收集、整理、传递单据外已无暇顾及其他工作，根本无法发挥财务监管职能。
3、取消县级公司法人资格后，市公司虽然对县公司下了考核指标但都是从完成“两烟”经营任务的角度考虑，没有涉及财务管理的相关指标，也使得县级公司对财务管理工作不重视，操心财务工作的人越来越少。
4、取消县级法人资格后，财务大集中，市级财务统一管理。但由于全市范围较大，交通不便，使得市级财务管理的战线较长，点多面广，管理的触角无法延伸到最基层，无法真正做到管理到位。
5、财务管理权限模糊。现阶段的财务管理模式使得市级与县级在财务管理权限上不清晰。
二、改革的必要性
万丈高楼平地起，要搞好财务管理工作，必须重视基层财务管理。上级公司很多财务管理工作的内容来自于基层，如费用预算，只有基层才真正了解每年各费用项目开支情况，只有基层才了解哪些费用是必须开支的。如资产管理，只有基层才知道哪些资产是必须添置的，哪些资产是需要维修的，只有基层才能管理好自己所占用的资产，上级公司仅凭几次检查，是不能达到目的。这几年我们没有很好地发挥基层财务主体的作用，因此就出现了一系列管理上的问题。如烟叶收购财务监控，只有县级公司才能控制烟叶收购中的违规违纪问题，只有县级公司才能规范基层站(点)财务管理工作。总之，只有基层财务工作规范了，资金才不会出问题，费用才不会失真，国有资产才不会流失，市级公司财务管理才能更好地发挥作用。目前的财务管理模式已不适应**烟草系统的发展，需要全方位更新财务管理观念，提升财务管理的层次，加强财务管理控制，因此财务管理模式改革势在必行。
三、改革的思路
管理模式的确定。目前烟草行业财务管理模式主要有两种：一是“统一管理、统一核算”的集中办公管理模式；二是“集中管理、分级核算”的分级授权管理模式。通过对这两种模式的分析研究结合**烟草实际，建议财务管理采用“统一管理、分级负责、分级核算”的管理模式辅以对县公司设置财务目标考核的方式加以管理。“集中管理”即市局公司作为独立的法人对全市资产、资金统一管理；“分级负责”即对县级公司占用的资产实行“委托管理”；“分级核算”即将县级公司在预算及县级领导签字范围内的费用支出、资本性支出、应付职工薪酬、生产投入及烟叶基础设施补贴由县级财务机构组织核算，县级公司对县级的国有资产安全完整、会计资料完整、资金的安全和财产物资的账实相符负责。财务目标考核主要包括：国有资产管理工作、烟叶生产投入、担烟费用、件烟费用、烟叶临时人员工资、烟叶物资款回笼等指标。
四、组织机构的设置
1、市级公司设立独立的会计机构（财务管理科），负责所属单位财务管理、预算管理、会计信息管理、国 有资产价值管理、全市“两烟”购、销、存核算、“两烟”货款核算、资本性出核算、市局机关和钟山局各项费用核算等工作。
企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：
1．集权型财务管理模式
集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。
集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
2．分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。
3．集权和分权结合型财务管理模式
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
二、确立企业集团财务管理模式的影响因素
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1．发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。
2．股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
3．企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
4．竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。
三、动态集分权结合财务管理模式
合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。
1．财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置
企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。
2．财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置
企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：
1．集权型财务管理模式
集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。
集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。
2．分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。
3．集权和分权结合型财务管理模式
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
二、确立企业集团财务管理模式的影响因素
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1．发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。
2．股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
3．企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
4．竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。
三、动态集分权结合财务管理模式
合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。
1．财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置
企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。
2．财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置
