时间：2023-07-12 16:33:44
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1．1重视合同文本的拟定与分析
1)尽量采用示范文本。
为了避免合同缺项、漏项及不平等条款，减少合同争议，所以，与工程管理相关的各类合同应尽量采用示范文本。同时，发生合同纠纷时，也有利于行政管理机关对合同实施进行监督、仲裁、裁判等。笔者所参与的工程项目，总承包合同的签订历时半年，双方将当时所能考虑到的问题均写入了合同，示范文本上未包含的特殊情况，也均在“补充条款”中注明，不能明示的条款，也有框架式的约定，后续施工管理遇到问题，就有了指导性的方向。另外，在拟定合同文本的内容时，合同管理人员最好从工程招投标阶段就参与进来，工程中标后，对前期投标报价和后期工程现状进行深入调研，使拟定合同更全面、切实，具有预见性。
2)基本条件不具备的分析与应对。
长期跟踪的工程项目，因施工单位投入了太多的精力，所以即使业主在基本条件不具备的情况下仓促招标，施工单位一般也不会就此放弃。这就需要在招投标、合同签订、后续管理等阶段制订出完备的应对措施和风险防范措施。首先，工程报价的调整因素要充分考虑，对各种因素都需给出相应“宗旨”，并写入合同，这样施工过程中出现的“千变万化”都“不离其宗”。其次，合同中对施工基本条件的约定，一定要明示出原则底限，在正常施工受到这些条件影响时，可以立即明确责任人，并要求其在最短的时间内进行处理。对边设计边施工的工程图纸问题，必须在接收图纸过程中，做好图纸收发文签收记录，对因反复更改、未提前预留预埋、功能应急变化等非正常情况导致的各种返工、维修等，均做好过程资料并要求当事人签认，或以报告的形式发文至对方。从总承包单位到各专业承包人，过程资料一定要详细，如:接到变更或维修指令时，原设计图纸情况如何，原设计图纸功能布局如何，什么原因导致情况改变，原设计图纸发放日期、已按原设计图纸施工至什么程度而又修改了设计等等。否则最后结算时，没有较详细的资料，审计单位会认为有些情况是施工单位组织安排不合理，或者施工中漏掉了预埋预留等而产生的，从而引起不必要的结算纠纷，影响结算工作的顺利进行。
1．2建立健全合同管理制度并善加利用
施工总承包合同管理是综合性很强的工作，合同管理人员除了熟悉合同洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等程序，还应了解不同专业的施工、材料、设备、劳务等知识，这样才能规范、细化合同管理的各个环节，建立和健全可操作的一系列合同管理制度，做到有章可循。最后，把完善的合同管理制度在管理过程中善加利用。
1)合同交底。
合同签订后，总承包单位及各专业承包单位的合同管理人员应组织合同交底，把合同的主要内容对各级项目管理人员和各职能部门负责人做出解释和说明，形成合同交底制度。
2)责任分解。
合同管理人员将各种合同目标，明确其工作范围、责任和完成时间，分解落实到各职能部门。职能部门再将合同任务层层分解落实到人，整体配合、协调，共同实施合同。
3)阶段工作沟通。
各职能部门工作情况、未来一周工作计划、生产及技术协调会事宜应及时与合同管理部门沟通，以便合同管理人员筛选、分析、应对合同履约情况，做出正确决策。因为预结算人员对现场合同不熟悉，导致费用索赔项目未能纳入当月付款申请的实例，建议合同与预结算划归同一部门，便于及时沟通。
4)工程进度款审查批准。
同时建立工程进度款审查批准制度，除工程、技术、质量、安全部门对相关完成情况把关外，也有利于合同管理部门从合同角度对进度款进行审核与计划。
5)辅助管理办法。
施工总承包单位还需根据工程实际情况制订出详细的总承包管理办法，以载明在合同中不便明示的现场安全文明、卫生、临时设施使用、开会制度、竞赛规则以及奖罚细则等等。同时通过质量、环境、职业安全健康三大体系认证，进一步规范总承包单位的各项管理制度以及工作流程。制度越细，执行和管理的操作性就越强。
1．3商定重要事务工作流程并专人负责
针对业主职能安排不实际，办事效率低的情况，如在合同中无法提前确定具体流程，可在工程施工过程中，根据各单位管理机构设置情况及人员安排，在例会、报告会上及时提出具体工作流程，形成相应纪要或文件，然后及时发放至各单位，用具体的工作流程对其形成约束。如果程序复杂实在难以精减，总承包单位与各专业承包单位就进行人员优化分工，选出擅长处理各类重要事务的专人负责施工方案审批、现场签证办理、工程款报审与跟踪、索赔等重要事务。采用专人积极主动加“橡皮糖”的工作方式，既能促进各类事务的办理效率，又能通过这种主动的方式对业主、设计、监理等单位产生积极的影响，有利于建立长效沟通交流，便于合同目标顺利实现。
1．4增强项目管理机构人员的团队协作能力
一个施工总承包的管理模式，各参与方的利益关系既有对立，又有统一。做好总承包模式下的管理必须增强项目管理机构人员的团队协作能力。笔者所参与的工程，工程造价以2005定额为计价依据，2005定额与以往定额的主要区别是技术措施费的计算必须依据审批后的施工方案，施工方案除了要指导施工外，还需为技术措施费的计算提供完备的技术基础资料。2006年施工时，因为工程部门疏忽，未及时报送安全防护方案，造成2006年的安全防护费用结算无据，出现不必要的结算争议。2007年施工过程中，因为技术方案简化，地沟土方在施工方案中没有体现，最终因为没有书面依据，只能按定额中规定的放坡与工作面结算地沟土方，因结算依据与实际有差距而造成了部分费用损失。这样的结果，工程、技术、合同管理部门均有责任。项目管理中合同管理是龙头，贯穿项目始终，只有做好与工程、技术、质量、安全、采购、后勤保障等职能部门的分工、合作及监督，和谐地进行团队协作，才能使项目管理机构有机地链接在一起，保证三大管理目标不会脱节，从而实现项目管理的最大效益化。
1．5提高合同管理人员综合素质
合同管理人员从工程招投标到工程全部结束，肩负的职责包括:参与市场调查、预测与决策;起草合同文本，指导和审查合同的订立、变更、履行和解除;直接参与各类合同的谈判签约;督促检查合同的履行;对合同文件进行管理;建立合同档案;收集合同谈判或履行后的信息反馈，为下轮参加竞争提供决策依据。特别是总承包管理涉及专业更多，人际关系处理更繁杂，各种知识涉及面更广，所以，总承包单位选用的合同管理人员应具有较高的综合素质。
1)要有一定的文化水平作基础;
2)要有市场意识和较高的业务能力;
3)要掌握较深的法律知识;
4)要有一定的经营管理工作能力;
5)要有强烈的事业心和高尚的职业道德。
合同管理人员只有具备较高的综合素质，才能应对合同管理中的各项事务，及时处理变更、索赔、停工损失等细致繁杂的工作，在约定的时间内，按照合法程序，有理、有据、有节地签认各种经济资料。如:笔者参与的工程中，橡胶地板供货商在合同签订时，对其所供的进口商品未考虑汇率对价格的影响，从而与业主签订了固定单价合同。而2008年，各种建筑材料价格异常波动，其他供货商相继依据合同进行了价格调整，而橡胶地板供货商在2008年供货数量最大，但至今追加货款无望。在此案例中，合同管理人员如果具备一定的金融、关税知识，这笔损失可以避免。
1．6项目经理参与合同全过程的动态管理
1)参与工程变更与索赔。
工程项目实践中工程变更比较频繁，尤其是边设计边施工的工程，而工程变更是导致索赔纠纷的主要因素，当前建设领域还未完全依靠合同来规范当事人的交易行为，行政手段还占据着一定的市场，施工过程中的许多正当索赔往往是业主领导说了算，有些业主领导在不了解详情的情况下看到索赔文件会推诿，许多正当的索赔就会经历很长时间，甚至不予解决。所以，这就要求施工单位的项目经理也参与到合同管理中来，以其行政级别的方便，与业主单位的领导进行及时沟通。同时，项目管理层日常工作中，对业主的要求要做出积极地反应，以加强双方的诚信与信任。上下通力，相信许多棘手问题都会容易解决。项目经理是项目合同完全履行的第一责任人，也是施工单位的领头人，有了项目经理的参与，项目合同管理就能按照分级管理制度，层层突破，取得更好的管理效果和经济效益。
2)开展合同履行情况评价。
项目经理还要组织项目管理人员认真开展合同履行情况评价工作。总承包合同管理内容丰富，认真开展合同履行情况评价能够总结和归纳建设过程中的经验和教训，以便随时调整各种问题和风险的应对策略，分析原因，总结经验和教训，指导今后的合同管理工作。
2结语
【关键词】铁路工程；施工总承包；合同管理；解决措施
中图分类号：F540.3 文献标识码：A 文章编号：
最近几年，我国铁路建设的规模空间扩大，从此也给总承包单位带来了新的挑战，同时也给承包单位的合同管理工作施加了很大压力。所有的合同管理都要遵循一定的原则，确保合同管理所采取的原则都合法化，科学化，合理化，效益最大化。所谓的施工总承包指的是建筑单位将所有施工任务发包给具备一定资质条件的总承包单位。
一、铁路工程总承包模式的定义
我国实行工程总承包模式的时间较晚，建设部的文件指出：工程总承包就是一种组织模式，其以投标或议标为主要形式，受业主委托，以合同规定为依据，对工程项目的设计、采购、施工、试运行等所有施工过程进行承包，并负全部责任。我国铁路体制改革的不断深入，铁道部在2006年颁布了《铁路建设项目工程总承包管理办法》，其对工程总承包作出了明确的规定，并规定工程总承包采用总价下的节点计价方式。因此，工程总承包模式包含了设计施工图的设计、物资采购、整体施工过程，虽然有效的减轻了建设单位的工作难度及工作量，但同时也增加了承包风险和管理工作内容。与此同时，铁路工程建设的合同管理工作在工程总承包模式下的变化也很大，所以对合同管理工作进行必要的分析与研究，从而可以更加明确工程建设中各单位的责任，对合同风险也能起到分担作用，确保建设项目的顺利完成。
二、施工总承包合同的特点
首先、在施工总承包合同确立签订后，施工方所承担的风险相对于其他参建方的风险要大。其次、合同对于各方参与者如发包人、承包人在对合同事务的处理能力上要求较高。第三、在明确了承包人承担风险范围时，工程变更的等级如果没有达到I类，那么其风险报酬可以通过风险包干费体现出来，并不会另行计量。第四、业主可以对投资进行更方便的控制，在很大程度上减轻了业主的工作量，但同时也有对施工方在各个层面的管理水平及技术水平提出了更高的要求。第五、履行合同时，采取独立计量方式，通常只与工程量清单密切相连。此外，由于合同价款的固定性，因此只要变更未达到I类，就合同价款就是结算价格。
三、施工总承包合同下施工方合同管理的特点
目前，铁路建设项目都存在单个标段管段长、技术含量高、合同管理复杂的特点，因此铁路工程施工方合同管理也具有鲜明的特点，其表现如下：
第一、合同管理的连续性不间断性。由于铁路工程的施工时间长，整体施工方合同都是连续不断的，一直到合同终止。第二、施工方的合同管理存在动态性。铁路工程建设的规模大，过程复杂，对工程影响的因素也极其复杂，因此就使得合同可能随时发生变化。施工方的合同管理也就会随着实际情况的变化而做出相应的调整，不能一成不变。第三、施工方的合同管理通常都比较复杂。项目繁多，合同的文件、条款都非常多，履行过程也很复杂，管理任务繁琐。第四、不确定性。铁路工程建设所涉及的方面多，工期也较长，因此受其影响在合同管理方面存在很大的风险。第五、涉及面广阔。
四、铁路施工总承包合同存在的潜在风险及预防措施
（一）铁路施工总承包合同存在的潜在风险
总承包合同的作用是约束业主和总承包商之间责任、权利及义务的具有法律效力的文书，工程项目目标的实现受其直接影响。但是由于铁路建设项目的规模大、工期长、受自然环境的影响较大等特点，对于施工企业而言其存在一些不可避免的潜在性风险。主要表现以下几点：1）法律法规变化风险。由于铁路工程项目的地域跨度较大，时常会出现设计阶段同履行合同阶段之间出现法律条文不符的情况，特别是计价体系的变化，合同中也不会做出明确的展示，这种风险的发生几率较大。2）设计深度变化的风险。铁路工程项目经常会发生设计阶段的设计深度与实际施工不符的现象，特别是地质变化引起的差异，一般情况下这种增加的费用得不到相应的调整。3）同时还存在价格因素变化风险，工程量变化风险，计价方式的审计风险等等诸多潜在风险，这些都是不可避免的。
（二）施工方控制潜在风险的措施及加强合同管理的方法
首先、对潜在风险的防范主要从三面着手，即：加强投标前的风险预估、多与业主进行沟通，避免不必要的风险发生、加强对合同风险的控制力度。在合同签订前或者签订的初期组织一个相对专业的团队对合同的不利因素及风险进行预估；在履行合同的过程中必须充分与业主方进行沟通，通过据理据实的沟通得到业主的充分理解，从而平衡双方的责任与权力，合理的对可能发生的风险进行规避；工作人员要树立风险管理意识，做好风险管理的预案、理解、剖析等，利用合法合规的条款办理索赔事宜等，将风险降到最低；必须要不断的提高企业素质、增强管理能力；提倡全程的合同管理，强化全员配合，做好验证资料避免经济损失。其次、加强合同管理的有效方案。主要从两个方面抓起，劳务分包、专业分包。劳务分包的合同管理对企业的经营作用尤为重要：1）完善管理制度；2）加强监督；3）严格执行合同范本内容；4）审批要严格。专业分包合同的管理有：健全管理体系；严格按照合同执行；加强合同风险的超前管理。
【结束语】
综合以上叙述可知，铁路工程施工合同与其他常见的合同形式不同，存在很大的风险，因此就必须对合同的特点、风险进行深入的分析，通过加强法制观念，减少履行合同中发生的法律纠纷，从而有利于工程的顺利完成，同时有利于工程质量的提高，增强企业竞争力。
【参考文献】
[1]李月英. 铁路工程施工联合体总承包项目的合同管理[J]. 铁路工程造价管理,2007,02:54-56.
【关键词】总承包；合同管理；发包商；结算；变更；解决措施
1、前言
总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务，比传统模式具有更多优势，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制，又保证了建设项目的顺利实施和建设目标的实现。因此，这一模式在得到了广泛采用。而总承包项目合同是建设工程活动中各方权利和义务的凭证，所以合同的管理一定程度上关系到总承包施工企业的利益。然而，目前我国建设市场还有待完善，建设工程总承包项目合同管理存在着不少问题，因此，加强和提高总承包项目合同管理是十分有必要的。
2、总承包合同与合同管理体系
2.1 总承包施工合同的主要构成
总承包合同主要由承包范围、工期、质量、安全文明、工程经济及争议及诉讼等几大要素组成，各大要素又由若干小要素构成，具体见图1。
2.2 施工总承包合同管理体系
施工总承包合同管理需要整个项目团体的无缝隙协作，项目部各职能部门形成以合同履约为中心的管理体系，各部门职能人员应对涉及合同管理的相关法律、法规，如《中华人民共共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招投标法》等进行学习，深入了解与熟悉合同内容。各职能部门紧密合作，相互之间及时沟通反馈，从而形成一个良性循环的合同管理体系，如图2所示。
3、总承包项目合同管理存在的问题
3.1 承包范围约定的问题
通常，对总承包商承包范围的描述为：“依据招标文件、施工图纸与工程规范所示，总承包范围包括但不限于以下内容：红线范围内房屋、室外总体等的建筑安装及各类附属工程，界面划分详见招标文件。”
本文认为，上述描述比较空泛，因为在实际操作过程中，由于外力作用，如业主指定专业承包商的参与，致使总承包商施工范围与专业承包商施工范围产生部分重叠，那么这部分工作由哪一方实施就难以界定，因为在实际施工中，业主在协调时往往较强势的偏向于专业承包商。
3.2 工期及分包管理等问题
（1）关于工期期限约定的问题
施工总承包工程的工期指从业主批准开工日期起至工程竣工验收完成日期止。我国目前实行的是项目竣工备案验收制，总承包工程完成竣工验收至项目完成备案验收之间的时间少则一个月，多则三个月，这个时间差在合同中并没有明确约定是否纳入总承包商工期内。
项目竣工备案验收工作的实施主体是业主，总承包商仅仅是配合业主完成项目竣工备案验收（如及时提供应由总承包商完成并提交的相应资料等），若这个时间差在合同中不能够明确责任归属，最终被业主纳入总承包商工期延期而进行处罚，或以此来平衡总承包商提出的他项索赔，那么对总承包商来讲将是极为不利的。因此，总承包商需要在合同签约过程中与业主进行沟通协商并在合同中明确工期期限。
（2）工程中使用新技术、新工艺产生的问题
在目前的项目施工中，因采用新技术、新工艺以及总承包商项目管理能力的不断提升，工期往往可以提前。但现实情况却是业主并不一定需要总承包商提前竣工（业主在后续施工过程中提出的除外），而且采用新工艺往往带来成本增加，可能引发索赔甚至产生纠纷。
（3）专业分包商的约束问题
我国的施工总承包制度规定，除了设备供应之外的所有图纸所示内容均应由总承包商承担施工。但在实际操作过程中，业主或多或少会参与一些专业分包商的选择或指定某些专业分包商，造成总承包商整体施工计划在实施过程中产生一些偏差。如业主决定对某专业工程进行指定分包，但在具体实施时，由于招标工作的延误而使专业分包商的实际进场施工时间超出总承包商整体施工计划拟定的进场施工时间，使计划衔接不畅。而专业承包商与总承包商的体制不尽不同，往往也会给总承包商的管理带来一定的难度，增加一些不可预见的风险。
而且，虽然专业分包工程合同的主体关系是总承包商和专业分包商，专业分包商的工程款支付流程是：业主总承包商专业分包商，但现实情况并非如此。某些专业分包商的工程款支付并不能由总承包商来实行，而是由业主直接支付，使总承包商对分包商的管理强制性不足。
3.3 工程经济
（1）工程造价与结算
合同中约定的工程造价仅作为项目成本控制及支付工程款的一个指标，最终的工程造价应由具备审价资格的专业咨询公司，根据总承包商提交的经业主确认的竣工结算资料进行的综合性审计结果为准。
通常，施工合同中并不会明确规定工程竣工结算工作的具体完成时间，但合同中常会体现以下条款约定：工程竣工验收后付至合同总价的70%（一般项目在工程竣工后的付款比例不会高于合同总价的80%，且项目施工过程中发生的设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用亦不会计入），工程审价后完成工程结算造价的95%。如若没有一个完成竣工结算的时间限制，那么这25%～15%的费用就需要总承包商长期垫付，这对总承包商来讲是不利的。
（2）变更与签证
通常，施工总承包合同中，对于变更、签证、暂定项目的费用计算均会体现以下约定：招标文件中工程量清单内有相同报价的按合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内有相似报价的参照合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内没有相同或相似报价的另行计价。
由于工程施工生产是一个动态的并持续较长时期的过程，在生产活动中各类要素均在不断变化，如：人工费用的增长、材料价格的变化等。如果单一的执行合同约定，则对总承包商来讲并不是完全公正公平的，此类情况若集中在生产活动末期则更为突出。
（3）工程款
工程款一般采取预付款支付、中期进度款支付和竣工结算支付的模式实施，其支付依据均为工程量清单计价约定的合同总价。
常规情况下，设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用比例约为合同造价的5%～10%左右，甚至达到15%左右。
4、解决措施
4.1 对承包范围约定的建议
为避免施工时对承包范围界定不清，总承包商可以采取以下方式进行自我保护：
（1）在招标阶段，指出招标文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招标单位书面回复确认；
（2）在合同签约过程中，对可能出现争议的部分与业主协商并予以明确，具体可体现在各分部工程中；
（3）在实施过程中，当发生实际情况与招标文件不一致或出现争议但合同未有明确约定时，应寻求合同中对总承包商有利的论据，据理力争，维护自己的权益。
4.2 工期、质量及安全文明问题的建议
（1）对工期延迟的处理
当发生工期滞后时，应及时分析原因并明确责任归属，若非总承包商原因而产生的工期延误，总承包商应及时将该等事件书面报告递交业主，并在规定时间内办理相关的工期顺延手续。
（2）工程中使用新技术、新工艺的建议
在合同签约或实施期间，总承包商提出拟在项目实施过程中采用的新技术、新工艺，与业主商榷确认后在合同中约定发生该等事件的奖惩措施。
（3）对专业分包商的合同约束
总承包商在与业主进行合同签约时或业主进行专业分包工程招标时，应请业主在合同中或专业分包招标文件中明确以下对专业分包商的约束条款，使总承包商的利益得到保障。
1）分包商将按总承包合同约定完成分包工程，并在各方面满足总承包商和业主代表的合理要求，且遵守总承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服从、履行和遵守总承包商在总承包合同内所必须服从、履行和遵守的一切合同条款，只要此等条款是与分包工程或其他部分有关和适用的；
3）对于总承包商在总承包合同中为保障业主免于承担而应负的责任，分包商亦同样负责保障总承包商免于承担该等责任；
4）分包商保障总承包商免于承担分包商及其雇员或人的任何疏忽、遗漏或失职而引起的索赔要求，并赔偿总承包商因分包商或上述人士误用任何脚手架、设备或其他施工机械所造成的损失。分包商为上述索赔要求购买保险，并在业主代表或总承包商要求时出示保险单和保险费收据；
5）分包商在指定期限内或分段期限内完成合同工作；分包商如不能在指定期限内或经业主代表书面同意而由总承包商给予的延长期限内完成分包工程（如果分包合同是分段竣工时）或其中的分段工程，而业主代表书面向总承包商证明上述工程理应如期竣工，则分包商支付给总承包商一笔赔偿金额。该等金额按总承包商因分包商未能如前述完成工作对总承包商造成的任何损失或损害的金额；
6）在总承包合同下总承包商的雇佣终止时，分包商分包合同下的指定分包商的雇佣亦随即终止。
7）若专业分包商的工程款由业主直接支付，则总承包商在专业分包商提起工程款支付申请时，对专业分包商的工期、质量、安全文明等进行综合评价并签署工程款支付意见，业主应根据总承包商的签署意见来支付，以加强总承包商对专业分包商的管理控制力度。
4.3 工程经济问题的解决措施
（1）工程造价与结算
在合同签约过程中，总承包商应提出规避此类风险的对应措施，以避免工程造价与结算中出现问题。可在合同中约定竣工结算工作完成的一个区域时间，譬如：在总承包商提交给业主完整有效的工程结算资料起6个月内完成工程结算工作，最长不超过12个月（具体的区域时间由双方协商确定）。
此外，竣工结算资料必须在合同规定的时间内提交送达给业主，同时结算资料必须保证其完整性、有效性和合法性，避免业主藉此拖延结算时间，总承包商对此要引起重视。
（2）工程变更
在合同签约时，总承包商应提出合情合理的建议或措施与业主进行商榷，譬如当变更或签证发生的时间与工程投标时间有较长时间差距，且市场变化幅度较大时，应允许发生的变更或签证按照该等事件发生所在时间内的市场价格来计算。
（3）工程款
在合同签约时，总承包商应提出建议或措施与业主进行商榷：
1）中期进度款支付应将设计变更、经济签证及材料单价调整产生的费用计入付款总价，即中期付款=（中期合同工程量清单完成价+设计变更+经济签证+材料单价调整）*支付比例；
2）在竣工结算审计未完成的情况下，其竣工付款参照中期进度款支付方式执行；
3）在竣工结算审计周期较长的情况下，应约定在一段时间内提高工程款支付比例。
5、结束语
总而言之，建设工程总承包项目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必须融入整个工程项目管理中，必须对整个项目的全过程和各个环节，实施有效的合同管理。针对当前存在的一些不足，总承包施工企业应高度重视，认真分析原因所在，进而采取最有效的合同管理策略，这样才能取得更大的效益。
参考文献：
关键词：施工；总承包；合同管理
在我国经济迅速发展的今天不仅有越来越多的工程被建立，而在建筑面积上也在不断地扩大。为了工程可以保质保量的被完成，会进行多个施工单位带来的交叉作业，就出现了承包管理。所谓的总承包单位，就是在目前我国社会经济下可以自主经营、自主发展、自负盈亏的境内及实体。对工程的技术、质量、计划要进行多方位的管理，在这些过程中，要与合作伙伴和承包人进行多个合同的签署。所以，将合同进行严格的管理是至关重要的。
一、施工总承包模式下的合同管理
一般的工程施工中，总承包模式中的合同管理都会有计划控制与进度、计量支付、工程的变更以及延期索赔等几个方面。要围绕这几个部分的需要，总承包与监理工程师在设计工作程序与细则时应该按照项目的特点进行制定，将合同的管理工作尽可能的程序化与规范化，让合同管理中的争端降到最低，处理合通问题的速度加快，也能让工程的进度得到保证。
1.1对于计量支付的管理
1.1.1关于计量支付的方法和原则
第一，在计量和支付方面必须要按照合同的相关规定实行；第二，要对工程置清单里的各支付项目里所有的工作内容进行了解。如果工程量清单里没有的支付项目被当成包含在与其相邻的项目中，不需要单独计量；第三，在计量中，必须是经过监理工程师的批准和公开检验合格后的工程才能被记录；第四，对变更的管理要进行加强，将工程的变更程序进行完善的制定；第五，要对计量支付建立相对健全的台账，来防止漏计和重计。
1.1.2在计量支付中的程序
在进行总承包的管理模式时，要对两个阶段的计量支付管理方法进行严格实施：第一，承包人可根据监理完成签认的间质量检验单填对“工程中间计量单”进行填写，给总承包任命的代表与驻地监理提出申请计量，然后总承包任命的代表与驻地监理就会对分包人申请计量的项目开始检查，其中所包含的内容有各种记录、图纸查阅、实地调查以及原始凭证的调查。对于承包人，将提供相关资料来对申请计量的项目情况（质量和数量）进行情况证明；第二，承包人要按照总承包任命的代表与驻地监理所签认的工程计量单以及中间检验单，按规定进行月进度支付报表的编制，在经过驻地监理的签认审查后再把项目报给总承包项目部进行审核与汇总。第三，总承包要把所有汇总的月支付报表和所有的原始资料送到业主与监理处审查，监理进行支付证书的签发，最后业主要在合同的规定时限内给予总承包人进行付款；第四，总承包也要按照被批复的月支付证书来对承包人的支付证书进行编制，也要在合同的规定时限内给予承包人进行付款；第五，计量的支付台账。总承包人和承包人应该将计算机的计量支付进行数据库建立，以便对计量进行管理，来防止漏计和重计的情况发生。
1.2对工程变更的处理原则
在工程的变更中，应该把优化设计、对原设计的使用要求不予降低、对工程成本尽量降低作为基本原则。在变更工程中主要是工程数量增减、新增工程项目以及结构尺寸改变等等。
1.3对管理程序的变更
1.3.1应由总承包或者承包人对变更提出申请，总承包人或者承包人应该在调查现场之后对变更方案进行提出，业主和监理工程师进行现场考察然后确立方案，最后监理工程师按照审查后的工程数量，再对工程变更令进行下达；
1.3.2应由监理或者业主提出变更要求，再由监理对变更通知进行下发，要附带变更工程设计图。然后，承包人再按照设计图进行施工，将现场复稠计算的工程数量上交监理工程师进行审查，监理工程师进行审查后，按照权限对工程变更令进行下达。
1.4对计划进度的管理
在工程中，工程进度是其三大目标之一。总承包人要对计划进度进行两个方面的控制：对常保人工程计划进行审查和落实与监督进度计划执行情况。
1.4.1对施工计划进行审查批复
要考虑对施工进度的审查：工期时间安排是否合理、在动员阶段施工准备方面是否可靠、施工能力和计划目标能否相适应。再详细具体的对调整过程、备种计划上报时间以及编制办法进行安排，给工程提供一个有计划、有组织的保障。
1.4.2对工程进度进行有计划的管理
第一，要对进度控制人员进行落实，任命专人负责，再对任务进行具体细化，明确责任，对工程的进度进行随时的了解；第二，对进度协调组织进行建立，其中要包括业主、总承包人、监理、承包人以及当地政府的代表，将施工的协调工作做好；第三，设立明确的奖惩措施。
1.4.3对延期索赔的处理
在处理延期索赔的这件事情上，要注意以下几点；第一，在处理延期索赔的事件出现后，应该对现场进行及时的调查，将事件的发生原因做详细的了解，对事件性质定性后，再进行风险的归属；第二，在事件发生时，要和关各方积极协调配合，对引起理延期索赔的原因进行解决，将损失降到最低；第三，事件发生过程中，要对承包人对细节的记录进行监督，再由驻地工程师进行签认；第四，要按照合同上的有关规定进行索赔，积极的和业主、监理进行沟通协商，最终达成一致的意见。
二、在总承包模式的管理下的合同风险
在程总承包管理模式中，合同风险包括：施工风险、设计风险、物价风险、意外风险以及工程变更等。
2.1施工的风险。
建筑的施工过程中，基础工程和软基处理都是对于投资突破来说的主要项目；如果实际的地形和设计不符，就会造成桩基的变化、软基处理上设计的厚度与范围不能被满足等情况发生，这些问题即使是很有经验的承包人也不一定料到的。
2.2设计风险。
在设计风险中包括的的内容有很多,除了合同中规定的重大变更允许与总价调整之外，在设计文件上的错漏、设计不周与失误都要又总承包单位进行负责，其中设计和施工的年限差距以及设计单位资质信誉都是设计风险的主要因素。
2.3物价风险。
为保证施工的质量，业主要向总承包人与承包人提供组要的材料。比如，水泥、沥青、钢筋等，这时物价的不确定上涨因素就会出现，不过早我国市场经济的宏观调控下，此类情况越来越少。
2.4工程的而变更。
在地方远期的发展要求上看，地方政府会积极的对新增工程项目进行引进，或者对单项工程标准进行提高，这方面的增加费用就要根据合同上的约定分别给予承担。在施工的总承包模式中，合同文件就是处理问题的基本准则，对于合同中的规范性必须要进行规范；如果发生事故，一定要注意以事实与依据为主，调查之后进行及时解决；总承包也要经常与各个方面进行沟通，保证工程顺利的进行。
总结：
综上所述，在工程的施工中对总承包管理进行利用就是为了能够让工程可以更快、更安全的进行，来满足现在建筑工程的需求。所以，总承包管理制度也是未来建筑行业的一大发展趋势。在实行总承包模式的同时，也要结合建筑工程，不断地对合同管理进行总结和探究，提出新的创新模式适应建筑行业为的现代化发展，也为建筑行业的发展带来一些新鲜的血液。
参考文献：
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[2]郭新生.冯鹰.浅谈施工企业对工程项目的合同管理[J].浙江水利水电专科学校学报,2013(3):8-9.
关键词:工程项目；总承包项目；合同管理
在工程建设水平不断提升的背景下，工程项目承包管理以及施工模式不断发展与创新，有关总承包合同的管理在工程建设中所占据的地位日益提高。做好总承包合同管理方面的工作对于提高工程项目建设水平而言有重要意义与价值。
1总承包合同管理的意义
在工程项目建设过程中，总承包合同管理的主要目的是企业以书面方式对自身为当事人所展开的一系列工程建设与施工行为进行管理的约束与控制，包括合同订立、履行、变更、解除、转让、终止等多个方面。工程管理人员应当以总承包合同中的有关条款为依据，对工程建设中相关责任人的具体行为进行全面监督与审查，把握项目建设过程中的具体细节，促进工程建设整体稳定性的提升[1]。总承包合同管理应当具有全过程性、系统性以及动态性的特点，重视合同自签订至失效期间各个阶段的管理，深入现场调查工程建设相关责任人在合同执行期间的实际情况，把握总承包合同管理的阶段性发展动态,为工程管理提供充分的调查时间,避免在履行总承包合同过程中导致工程建设出现一系列质量事故或安全隐患。
2总承包合同管理存在的问题
在当前工程建设总承包合同的管理实践中，仍然存在一定的不足，直接影响了总承包合同管理目标的实现。首先,工程建设总承包合同在变更管理方面存在一定不足。伴随着工程招标设计以及施工图纸设计等工作的深入开展，工程建设设计方案更为细化与具体，在此过程中可能会产生下一系列的变更事项。但变更管理若不及时跟上，可能会导致工程建设设计方案的更改缺乏监督管理，直接降低工程建设项目施工设计的整体质量，甚至存在诱发投资风险的可能性。其次，工程建设总承包合同分包管理缺乏科学性。在工程建设总承包合同执行过程中，相关条款以及描述文字的错漏可能在后期诱发工程纠纷或其他风险事件，对合同约束与管理工作的开展产生不良影响。除此以外,总承包合同的职责效用也难以得到履行，合同双方可能产生大量的纠纷与矛盾。最后，工程建设总承包合同在管理形式上存在错漏。在工程建设项目承包、分包过程中，各方责任人多关注分包合同的管理，忽视对总承包合同的管理。在这一背景下，施工方执行项目建设任务过程中常因业主方原因导致总承包工程工期延误或费用增加,导致工程建设存在巨大的资金风险。
3总承包合同管理的关键策略
3.1完善合同实施保证体系
总承包合同实施过程中必须通过一套健全有效的保证体系确保合同管理工作有效开展，进而使工程项目建设中相关合同事件有所约束与控制，促进总承包合同建设目标的实现。在完善合同实施保证体系的过程中，应着重关注如下几个方面的问题:1）项目部工作人员应当负责在总承包合同签订后的具体执行工作项目部包括项目经理、中层管理人员及班组成员等均应当对总承包合同相关条款进行认真学习，全面分析并分解合同内容与目标。项目经理应负责向工程项目各部门负责人进行合同交底，全面解释合同主要内容并说明合同中存在的风险。在此基础之上，各部门负责人应面向本部门管理人员进行合同交底，引入目标管理机制，确保管理人员熟悉总承包合同相关内容、管理程序，了解总承包商在工程建设中应履行的合同责任、法律责任及工程范围。项目部上下应严格按照总承包合同展开施工作业,最大限度地减少合同执行中存在的误差。2）规范总承包合同管理程序总承包合同在实施过程中涉及到大量的管理任务，必须对各方关系进行认真协调，提高合同实施的程序化及规范化水平，并引入质量保证工作体系促进合同管理目标的顺利实现。这样一则可以在总承包合同管理实践中引入协调会制度，二则可针对合同执行中的经常性事务制定规范化工作程序，为合同管理人员的各项操作提供可靠依据[2]。3）建立报告行文工作制度在总承包合同管理实施过程中，工程建设各方责任主体（包括总承包商、业主方、与分包商及监理方）的沟通交流均应当有书面形式，以符合工程管理实际需求。在报告行文中，应纳入包括工程量定期报告、工程环境变化、工程地质条件及其他特殊情况等内容，并由业主方以及监理方负责人签字复核。各方在工程合同执行中的所有协商与意见均应有书面文件作为工作依据。
3.2加强合同实施过程控制
在总承包合同执行过程中，必须通过对工程目标的严格管理以及合同实施期间的动态监督跟踪，促进承包合同中相关条款的有效落实。1）加强对工程实施的跟踪与监督在总承包合同实施期间，相关条款的执行会受到大量因素的影响，合同实施情况与预期目标间容易产生偏差。为避免该问题影响合同管理质量，应加强对总承包合同执行期间的全过程监督控制，及时发现偏差原因，并对合同实施进行适当调整，以采购合同以及分包合同为重点。对合同相关内容的执行情况进行动态跟踪，及时完善反馈信息，以保证合同实施达到理想效果[3]。2）加强对工程目标的管理总承包合同在很大程度上反映了工程项目建设的总体目标，该目标经层层分解后落实至各个分包商，并构成一个完整的目标体系。总体目标经分解后的实现情况将直接关系到总承包合同执行目标的实现。因此，合同控制不仅是针对与业主之间的总承包合同，而且包括其他相关合同，如分包合同、采购合同等，也包括这些合同间的协调控制。尤其在目前的总承包模式不完善的情况下，沟通和协调变得尤为重要。
3.3强化合同变更管理
总承包合同在执行过程中受大量因素影响频繁发生变更，这正是工程建设合同的最主要特点之一。合同变更是工程建设中现场索赔的重要依据之一，各方责任人必须针对合同变更进行全面及时的处理，变更内容应当立即在工程实施中体现出来。从总承包商的角度来说，一方面需要参考工程建设合同条件的变化，及时向业主方提出索赔要求，以弥补工程建设中的损失；另一方面需要根据分包合同中的条款约定，对分包商提出的索赔诉求进行分析，针对分包商自身因素导致工期延误或质量缺陷的事件，应当积极展开反索赔。
4结语
总承包合同管理作为工程项目建设期间非常重要的工作内容之一，在工程建设施工期间扮演着非常重要的角色。总承包合同管理工作的有效开展能够确保项目建设任务的动态实施，同时使工程总承包合同双方在合同职责履行过程中具备可靠的安全保障，避免工程建设期间总承包合同双方出现纠纷或矛盾，促进工程建设目标的圆满实现。
参考文献:
[1]鲍玉婷,刘贤才.鄂北地区水资源配置工程EPC总承包合同管理[J].水利水电技术,201647(8):85-88.
[2]张克忠.浅谈水利水电工程EPC总承包模式下的总承包合同管理[J].甘肃农业,2016,(18):50-51.
关键词：总承包管理模式、港式总承包管理模式（港式合同模式）、港式合同项目监理
一、前言
随着科学技术的迅猛发展，建设项目的规模越来越大，内容越来越复杂，对项目管理水平的要求也越来越高。我国传统的工程承、发包的模式，由于管理形式的局限性，具有建设周期长，管理效率低，投资效益差的特点。目前，项目总承包管理模式在国际上得到普遍采用，传统模式难以应对全球化的挑战，在适应国内市场方面也日益显露出局限性。
自1984年我国在国际招标项目中采用总承包管理模式以来，国家在推行项目总承包管理方面做了不少有益的工作和尝试。但是，我国总承包管理的市场至今还未得到很好的发育，实行总承包管理还存在的诸多矛盾和问题。
笔者近年来，先后参加了广州XX中心、广州XXX广场等两个实行港式合同项目的监理工作，深感其与传统模式的巨大差异，需要面对矛盾和问题不少。以下笔者通过介绍港式合同项目的运作和监理中遇到的问题，对我国推行总承包管理的现状提出一点看法和建议。
二、总承包管理模式
项目的总承包管理是指业主在选定承包商时,将项目各阶段的全部或部分完整的阶段的工作内容交由一个承包商负责的项目发包模式。在此过程中业主可以聘请设计顾问、工程管理（监理）顾问、造价咨询顾问对承包商的工作进行监督。总承包管理模式有：全过程总承包管理模式----设计、策划、建造模式（EPC）、交钥匙模式（TurnKey）等；或部分阶段总承包管理模式----设计-施工总承包模式（D-B）、设计-采购模式（E-P）、采购-施工模式（P-C）等。
三、港式合同模式
针对我国建筑行业的现状，进入内地的香港开发商一般不采用EPC、TurnKey等全过程总承包模式，较多采用的是设计-施工总承包管理模式（D-B）。开发商对总承包商资质要求较高，一般是国家级或地方有特级施工资质的施工企业。
四、实行港式合同模式项目的特点
港式合同模式不是完整意义上的总承包管理模式，而是带有明显的中国特色。开发商一般会聘用香港的建筑师事务所、顾问公司、造价咨询公司对项目进行策划、方案设计和投资管理，再因应国内的实际由建筑师事务所联合国内的设计单位完成基础设计和部分施工图设计（一般是土建设计），深化设计工作则交由总包单位负责。施工过程则建立业主工程部，聘用国内的监理公司负责质量、安全、信息、资料管理和组织协调工作，聘用香港的造价咨询单位（估算师）进行投资控制。
五、港式合同项目实施中存在的问题
（一）在现行的施工图审查制度下，如何确保总承包单位的深化设计图纸的合法性。
现行的国内规范已认可深化设计的存在，然而，由于发包方提供的合约图纸，是基础设计图纸，低于我国初步设计的深度，须经深化设计后才能按图施工。深化设计引致设计变更量就非常大，很多图纸可能需要重新出图。这样，深化设计的合法性就受到了质疑。
（二）深化设计需要经过的审批环节多，流程长，往往滞后于施工需要。
由于总承包单位只是负责深化设计，未能负起施工图设计责任。深化设计须经建筑师、顾问公司、设计单位审批，重大变更（对消防图纸而言是所有变更）须重新报送有施工图审查部门审查后才能施工。深化设计流程非常漫长，容易出现深化图纸的提供远远落后于施工进度的情况，影响了按图施工原则的实施。
（三）施工图纸与合同文件的要求容易出现矛盾。
港式合同的技术规范内容罗列繁杂，国际、国外规范的居多，针对性不强。所选用的标准、规范又往往与国内规范存在差异，要达到施工图纸与合同规范的要求相一致不容易。按合同解释顺序，技术规范优先于施工图纸，因此监理的质量控制必须作变通处理。
（四）参建各单位的职责界面不容易分清。
例如，现场签证该由监理工程师还是由估算师负责，合同中往往没有界定，令到工程的签证工作容易被搁置。又如，按国外做法，业主往往认为图纸经总承包单位深化、建筑师同意后，即可按图施工，认为总包单位就应对图纸的合法性负全责。从而忽略了设计单位对施工图变更应负的责任，甚至忽略了业主应对变更图纸向施工图审查部门重新报审的责任。
（五）对监理的工作内容，业主往往不能完整地理解。
业主通常会沿用香港的习惯做法，而忽略了监理公司的职责范围。比如容易出现：要求监理单位提出的有关设计变更方案的建议（按国内体制应由设计单位负责）；或将建筑师、机电顾问对质量问题的意见当作最终要求，忽略了质量控制属于监理单位的职责等。
六、港式合同下的监理工作面临的问题
由第四、五点的介绍可以看到，港式合同下的监理工作面临多方面的挑战。
（一）必须想方设法，树立监理单位的权威。
由于业主聘请了建筑师、机电顾问、估算师等与监理职责重叠的咨询单位，又设立了业主方负责现场管理的工程部，监理的职权范围受到削弱。施工单位就会看重业主、建筑师、机电顾问、估算师等的作用，而轻视监理单位的存在。监理单位要树立权威，就必须拿出真本领，利用对国内法律法规熟悉的优势，取得业主和三师的信任。
（二）须对图纸的合法性保持足够的警觉，坚持按图施工的原则。
由于合同的技术规范制定在前，深化设计图纸产生在后。所以必须让业主明白和同意，深化设计图纸的产生应视为合同图纸的技术变更（不牵涉到造价变动），设计单位负有相应的设计审核责任。只有图纸合法了，施工单位才可以按图施工，监理单位才可以按图验收。
（三）质量控制和安全管理工作面临的问题。
在港式合同下，质量和安全监理工作，是业主对监理工作关注的焦点。注重工程质量和安全的过程控制，工作要做深做细，充分体现监理工作的成效。当工程出现质量和安全问题时，应和业主其它单位及时沟通，避免出现因各单位看法不一，而造成监理指令不能有效执行情况发生。
（四）合理合法地开展监理工作。
在深化设计图纸出图的滞后情况下，我们必须表明深化设计图纸必须由业主、设计单位确认后才能施工。在无正式图纸时，工程不予验收。这往往不能得到业主的谅解，需要向业主做耐心的解释工作。
（五）如何按国家规范要求进行工程资料整理，顺利实现竣工验收。
当合同技术规范与现行国家规范相冲突时，必须首先满足国家现行规范的要求，并按国内规范验收。必须使业主明白，按国家规范验收，对资料整理和竣工验收备案的重要性。
（六）监理人员必须树立强烈的服务意识。
由于港式合同的特殊性，监理人员要充分了解业主和项目的特点，想业主所想和未所想，及时提醒业主怎样才符合国内现行的制度、法律、法规和程序的要求，令工程少走弯路。
总之，要做好港式合同下的监理工作，不能脱离现阶段的实际。至于，港式合同模式下为什么会出现这么多的问题，这与现阶段我国实行总承包管理的环境有关。
七、推行项目总承包管理模式的看法和建议
（一）我国推行总承包管理存在现实的需求。
与传统模式相比，总承包管理模式具有更多的优势。它引入了投资风险约束机制，分散了项目法人的风险。它克服了设计、采购、施工等阶段相互脱节的矛盾，项目各环节可以有机地组织在一起，有利于实现全项目的统筹安排，有利于总承包企业项目管理技术的积累，有利于提高项目的投资效益。
（二）现阶段推行总承包管理存在较多的不适应，有水土不服现象：
1、总承包企业的资质管理体制还有待深化完善，必须打破行业条块分割的现状。受长期计划经济的影响，企业、部门、地区形成了三重割据局面，短期内很难形成专业协作下总承包管理的市场准入机制。据统计，35种新资质类别中就有23种是按部门划分的，这种的市场准入机制，造成了建设市场行业的分割局面，先进的项目管理模式就不容易顺利引入。
2、必须加强项目总承包管理的宣传、教育、培训工作，消除业内对总承包管理认识上误区。许多业内人士对总承包管理的概念模糊不清。有人甚至认为，总承包管理就是施工费再加额外的管理费，是加大了管理费的皮包式的承包方式。“小业主、大监理、总承包”理念，未得到透彻理解。
【关键词】 水利工程；合同管理
【abstract】the contract management is an important content of the construction project, the construction contract management is one of the contract of engineering construction, performance, alteration or termination of planning and control on the process.
【key words】water conservancy project；the contract management
合同管理是建设工程项目的重要内容之一。施工合同管理是对工程施工合同的签订、履行、变更和解除等进行筹划和控制的过程。其主要内容有：根据项目特点和要求确定施工承发包模式和合同结构、选择合同文本、确定合同计价和支付方法、合同履行过程的管理与控制、合同索赔与反索赔等。
1. 施工承发包模式的选择
1.1平行承发包
1.1.1含义。平行承发包又称分别承发包，是指发包方根据建设建设工程项目的特点、项目的进展情况和控制目标和要求等因素，将建设工程项目按一定的原则分解，将其施工任务分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同。
1.1.2平行承发包的一般工作程序。施工图设计完成——施工招投标——施工——完工验收。一般情况下，发包人在选择施工承包单位时通常根据施工图设计进行施工招标，即施工图设计已经完成，每个施工承包合同都可以实行总价合同。
1.1.3平行承发包的合同管理
（1）业主要负责所有施工承包合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量大，对业主不利。
（2）业主要负责对多个施工承包合同的跟踪管理，工作量较大。
1.2施工总承包
1.2.1含义。施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。当然，经发包人同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质要求的分包人。
1.2.2合同管理。业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包单位签约，招标及合同管理工作量大大大减少，对业主有利。在很多工程实践中，业主为了早日开工，在未完成施工图设计的情况下就进行招标选择施工总承包单位，采用所谓的“费率招标”，实际上是开工合同，对业主方的合同管理和投资管制不利。
1.3施工总承包合同管理
1.3.1含义。业主与某个具有丰富经验的单位或者由多个单位组成的联合体或合作体签订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与发包。
1.3.2合同关系。施工总承包的合同关系有两种，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位分包单位签订合同。
1.3.3合同价格。施工总承包管理合同中一般只确定总承包管理费，而不需要事先确定建安工程总造价，这是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于设计图纸出齐的原因之一；分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此采用实价，即单价或总价合同。
1.3.4合同管理 一般情况下，所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大，对业主不利。对分包单位工程款的支付又可以分为总价承包管理单位支付和业主直接支付两种形式。前者对于加大总承包管理单位对分包单位管理的力度更有利。
2. 合同类型
2.1施工承包合同。具体包括：
2.1.1施工承包合同中承发包的责任与义务。
2.1.2进度控制的主要条款与内容。有合同工期的约定；进度计划；工程师对进度计划的检查和监督；暂停施工
(1)工程师要求暂停施工。
(2)因发包人违约导致承包人主动暂停施工。
(3)意外事件导致的暂停施工；竣工验收。
2.1.3质量控制。施工过程中，承包人要随时接受工程师对材料、设备、中间部件、隐蔽工程和竣工工程等质量检查，验收和监督。
2.1.4费用控制。包括工程预付款、工程进度款、变更价款的确定、竣工结算，质量保修金等的方面控制。
2.2物资采购合同。其主要内容包括：
2.2.1建材采购。
(1)标的；
(2)数量；
(3)包装；
(4)交付及运输方式；
(5)验收；
(6)交货期限；
(7)价格
(8)结算；
(9)违约责任。
2.2.2设备采购：
(1)设备价格与支付；
(2)设备数量；
(3)技术标准；
(4)现场服务；
(5)验收和保修。
2.3施工单价合同、总价合同与成本加酬金合同。单价合同特点：单价优先，可分为固定单价和变动单价合同两种;总价合同特点：总价优先，最终按总价结算。可分为固定总价和变动总价合同。成本加酬金合同的形式：
(1)成本加固定费用合同；
(2)成本加固定比例费用合同；
(3)成本加奖金合同；
(4)最大成本加费用合同。
3. 施工合同执行过程的管理合同的履行是指工程建设项目的发包方和承包方根据合同规定的时间、地点、方式、内容和标准等要求，各自完成合同义务的行为。合同的的履行是合同当事人双方都有应尽的义务。任何一方违反合同，不履行合同义务，或者未完全履行合同义务，给对方造成损失时，都应当承担赔偿责任。合同签订以后，当事人必须认真分析合同条款，向参与项目实施的有关责任人做好合同交底工作，在合同履行过程中进行跟踪和控制，并加强合同的变更管理，保证合同的顺利履行。
4. 施工合同的索赔工程合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。在工程施工承包合同执行过程中，业主可以向承包商提出索赔，承包商也可以向业主提出索赔，即合同双方都可以向对方提出索赔要求。当一方向另一方提出索赔要求时，被索赔方应采取适当的反驳应对和防范措施，这称为反索赔。
索赔过程中必须要注意：
(1)索赔成立的依据；
(2)证据；
(3)条件。
反索赔包括两个方面内容：
(1)防止对方提出索赔；
(2)反击或反驳对方的索赔要求。
5. 加强合同管理的建议
5.1目前合同管理在工程建设中还是薄弱环节
5.1.1不少项目签订的合同十分简单，不符合标准合同的要求，更不符合国际上通行的合同文本要求。有的干脆不签订合同，仍是用口头委托和政府命令的方式下达任务。
5.1.2签约双方都不认真执行合同，随意修改合同。5.1.3合同产生纠纷时，不是采用法治形式解决，而大多数采用行政手段。
5.2加强合同管理的几点建议。上述种种情况是造成合同管理困难的原因，为了加强合同管理，我建议：
5.2.1转变观念，树立市场经济思想，认真贯彻国家制定的招投标法和合同法，把工程造价管理纳入法治管理和合同化管理的轨道。
关键词：国际工程；工程总承包；合同管理
中图分类号： C93 文献标识码： A
一、EPC总承包合同的概念
工程总承包合同是指业主与总承包商签订工程总承包合同，总承包企业按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包项目合同管理工作艰巨而重要。
二、国际工程总承包项目合同管理的特点
1、复杂性
国际工程总承包方的合同管理涉及项目的设计、施工、采购和试运行等各方面。作为项目实施的总组织者和具体管理者，总承包方的合同管理同时扮演着双重角色，一方面必须面对项目的业主，管理与业主之间的总承包合同关系，落实业主对工程整体构想；另一方面又需要管理与设计、施工、材料供应等各方的分包合同，从而对工程进行质量、进度和投资控制。总承包方合同管理的纽带地位决定了其合同管理的影响因素多、合同接口多，也决定了其无可避免地成为了各方矛盾的集中点。
2、风险性
大多数国际工程总承包项目是由总承包方对设计和施工负大部分或全部责任，总承包方要对设计基础资料的准确性负责、对工程投资的准确性负责、对建造工期负责，甚至要承担项目所在国的政治风险，因此总承包方的合同管理承担着巨大的风险。
3、国际性
国际工程总承包项目的参与方一般来自多个国家，因此总承包合同管理避免不了要受到与合同参与方有关的各国法律法规和技术规范的制约。由于整个工程建设与相关物资流动常常需要跨越国境，相应的人员、资金和信息也随着工程的实施进行着跨境流动。因此对合同管理人员也提出了国际化的要求，需要掌握国际化的习俗文化、法律法规、技术规范和语言水平知识。
4、系统性
合同管理的系统性体现在全阶段合同管理和全员参与合同管理两个方面。国内工程项目的合同管理往往只重视后期的合同履行以及变更索赔等方面，忽视了项目前期的合同管理。实际上，合同在履行过程中的绝大部分问题是在投标阶段和合同谈判阶段产生的，因此，作为国际工程总承包方，合同管理应当贯穿整个工程的全阶段。除此之外，目前工程项目的管理者也常常有这样一个误区，认为合同管理仅仅是合同管理人员的工作。实际上，合同是工程项目参与各方权责利和工程技术在法律上的综合体现，合同管理的对象并非合同本身，而是合同所描述的具体事务，所以合同管理需要项目管理各部门、各机构全员参与，任何人都要责无旁贷地参与到合同管理工作中。
三、EPC总承包合同管理
1、合同前期工作
国际总承包工程复杂，情况瞬息万变，因此在签订总承包合同前，需要针对合同条件进行详尽的调查，同时还有工程投标，选择合作伙伴等大量准备工作。下面将介绍几个方面的合同前期工作。
2、建立完善的文件与信息管理系统
国际工程总承包项目合同结构复杂、关系众多，对外信函、会议纪要等书面材料往来密切，特别是由于国际工程的复杂性和在工程中对书面文件的强调，相比国内工程，对总承包方的文件管理能力提出了更高的要求。总承包项目部应当从投标开始建立起有效的文件管理制度，注意在工程中留下对己方有利的书面证据为将来变更索赔提供依据。在信息管理系统方面，中国企业需要引人国际先进的信息管理理念，应用国际先进信息管理软件系统，对信息的流动进行流程再造，改变目前信息流动途径过长，信息流动不畅的现状。
3、索赔管理
合同管理过程是动态的控制过程，一方面在合同的实施过程经常会受到外界的干扰，呈波动状向合同目标靠拢，这就需要及时发现偏差，并加以调整；另一方面，随着工程项目的进展，业主可能会有新的要求，合同本身在不断变化，绝对不变的合同是不存在的；此外，三边工程（边设计、边施工、边修改）施工过程中的不可预见性、随意性较大，引发的变更较多，也是合同管理的难点。根据法律及合同规定，对并非由于自己的过错或疏忽，而属于应由发包人或分包单位承担责任的事情向监理工程师提出请求的要求即为索赔。索赔管理的重要任务是通过合同实施过程中出现的计划外事项，如工程变更、施工条件变更、施工干扰等，索取投标价格以外的、由于索赔事项引起的附加成本开支，以维护承包商的合理经济利益。每项索赔的成功与否直接取决于索赔管理工作的优劣。
在合同履行过程中，合同管理人员要对合同规定的工作范围了如指掌，随时注意业主和工程师的变更指令或口头要求，一旦发现实际工程超出合同规定的工作范围时，及时发出索赔意向通知并精心准备索赔报告。同时，要做好施工阶段的成本管理，通过定期的成本核算和成本分析工作进行成本控制，随时发现成本超支的原因。如果发现哪一项直接费支出超出计划成本时应立即分析原因，采取相应的措施。如果发现是属于计划外的成本支出时，应找足证据提出索赔补偿。总承包商还应尽量保证分包合同文件的严密性，保证设计质量，尽量减少设计变更，以减少被分包单位索赔的几率。
4、风险管理
总承包商的风险贯穿了整个EPC合同的每个条款和每份附件，这就要求总承包商在合同谈判和签订阶段认真审核合同正文条款及有关附件，不遗漏任何一个潜在的风险，尽可能地回避或减少风险的发生，将日后可能发生的风险损失降到最小程度。如审核合同文件是否规定了明确的工程范围，注意承包商的责任范围与业主的责任范围之间的明确界限划分；审核合同价款的构成及调整办法；审核合同价款的支付方式，注意业主资金的来源是否可靠，延期付款时审核业主对延期付款提供什么样的保证；审核法律适用条款和争议解决条款。
在合同履行阶段，总承包商可能会面临业主资金不到位、支付能力差，分包商的工期拖延、质量不合格，规范变动、设计变更，工程范围不明、各方责任义务不清，通货膨胀以及不可预见等情况。这就要求合同管理人员加强项目参与方的互相沟通、相互信任，提高风险意识和法律意识，根据实际情况决定选择合理回避风险还是积极采取风险预防措施。
5、分包合同管理
施工分包合同签订时，要按照项目的实际要求和当事人的能力制定有关的目标（如质量、费用、工期、人员要求等），过低的要求可能导致工程实施水平的下降，过高的要求可能导致达不到工程建设的要求或引起不必要的合同纠纷，增加工程管理的难度。合同谈判过程中，涉及合同范围、权利与义务、价格、接口管理、质量与进度控制等，各种因素错综复杂。双方在尽可能保护自己的利益的同时，必须清醒地认识到，所谓合同不过是双方权利和义务关系相互妥协的产物，一方的利益和另一方的利益是密不可分的。只有双方同心协力，通力合作，优质如期地搞好项目的建设，才能为双方带来最大的利益。
在合同实施过程中，要实事求是地评价工程的实际情况，不折不扣地执行合同的规定和标准，只有这样才能保证合同的执行是按照各方合同当事人在合同签订时的“合意”进行，保证合同执行的公平性。
6、采购合同管理
设备和材料采购应根据总进度计划要求编制采购计划，建立招标采购制度，引人市场竞争机制，降低采购成本。采购的范围、合同条件及技术标准要明确且严密，避免出现模糊和矛盾的条款。在合同执行过程中，要及时跟踪设备产品的生产进度情况进行设备的催交，关键性的大型设备采购还应有设备监造人员。设备交货时，应组织严格的验收，保证采购产品质量合格。
结束语
近年来，虽然中国企业在国际工程总承包项目承揽中表现突出，但中标之后的项目实施情况却并不乐观，其暴露出的合同管理能力已经成为制约中国工程企业发展的瓶颈，中国企业必须正视自身的不足，提升国际工程总承包合同管理能力，进而提高项目管理水平才能够实现在国际工程建设领域的成长与成功。
参考文献
[1]何伯森.国际工程合同与合同管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2012（02）.
【关键词】 总承包；施工；工程项目；总集成能力
实现建设工程项目建设的高效和追求卓越的建设目标，呼唤着施工总承包乃至更完整的承包模式出现，尽管国内外建设任务从委托要求的不同形式上可分为施工总承包、施工总承包管理、建设工程项目总承包等具有各自特点的内涵和形态，但建筑施工行业在市场上最多接触、最为常见、最需重视的还属施工总承包形式。
在建设工程项目实施过程中，总承包合同在管理上不仅包括合同的签订、履行、变更和解除，还必须具有对所有合同范围内容进行一个有效的筹划过程。在发包人与承包人以及分包人的相互管理活动之间，总承包合同在合同结构中起到承上启下和履行各方权力义务的中心作用，充分反映了一个建设项目各参与单位之间的责任连带关系。因此，承包合同的管理亟需强化。
1 合同管理对总承包的影响因素
合同结构和合同对应关系充分反映了合同管理对总承包管理具有的影响和作用，主要因素有：
（1）合同管理是总承包管理的主体内容和重要的组成部分，是总承包管理的核心工作。合同内容的变化、变更、解除将直接影响总承包管理的成效；
（2）合同管理内容包含了总承包管理合同活动中三大控制目标，二者目标利益具有一致性，合同管理目标利益的调整、补充对总承包也将产生目标内部结构的变化；
（3）施工总承包实施的基础建立在发包方和承包方签订的有效合同上，没有合同的法律基础也就没有总承包管理活动的要素，两者是一种相互依存关系，合同基础发生变化也将对总承包的工作基础产生实质性转变。
对总承包来说合同管理的影响因素又具有双重性，分包单位履行分包合同义务的质量将直接或间接产生总承包单位的责任或连带责任。
2 承包合同管理的要求和实施重点
施工总承包是现实中最为常见有效的管理模式，与其相适应的合同关系及其要求都是合同管理过程中必须强调突出的问题。施工总承包过程实质上也就是建设项目管理过程，因此，我们必须不合同管理看成一个系统，系统的集成则是实施的重点。
施工总承包合同管理是一个总系统，各分包合同管理是各个子系统，合同管理在步骤上涉及到要约、承诺、谈判、签订、实施、控制。结算等环节，每个环节有阶段要求，每个合同事件和工程活动均有具体要求，如工期、质量、费用等合同各方的责任义务。在实践过程中合同管理最主要是使建设工程按合同要求实施，为合同执行和控制确定依据。
（1）首先，要确定合同分析重点，弥补合同漏洞，解释合同争议，发现和预测、预防合同风险，可能索赔的依据条款，以及合同任务的分解和落实；
（2）其次，要明确合同交底重点，传递合同的主要内容、规定、管理程序，了解合同双方的责任和工作范围，各种实施行为产生的法律后果，使执行合同的行为充分满足业主要求，完成合同作出的每一项承诺；
（3）再次，要强调合同控制重点，承包方作为履行合同义务的主体，必须对合同执行者履行合同的完整性进行跟踪和控制，跟踪对象主要围绕工程施工的质量、进度、工作数量和成本的增减、实施的偏差进行处理。
3 合同集成管理与工程项目总集成能力的提高
建设工程总承包、施工总承包等不同承包模式下的要求客观上是一个集成管理的过程，而针对合同集成管理既是概念上的一个特指，又是实践操作中的必然行为。
（1）在建设工程承发包过程中，无论是发包人还是承包人，依靠合同集成管理是完成工程项目过程全过程建设必须采用一个基本方式。尽管集成内容广泛，可以为智慧、技术、人才的集成，也可以为各种资源和承包人及分包人能力的集成，但其表现形式都是依靠合同及对合同实施的有效管理。
（2）施工总承包形式下的工程项目总集成能力对承包单位尤为重要，在实践过程中也充分证明，凡是集成内容完整、考虑周密、整体联动的，反映在工程建设上，其综合效果就好、社会效益就高。集成的主要内容一般可归纳为以下几点：
①项目建设组织体的集成。即组成一个高效精干的管理团队，赋予重任及权力义务，以项目管理责任书形式确立承包关系。
②项目建设科技力量的集成。编制科技领先、技术先进、功能价值比合理的施工技术总体方案和各类分包方施工技术方案，理解设计意图、接受监理监督，制定备选方案和优化
③项目建设机械选型的集成。选择功能要求满足、横向及垂直运输到点、相互之间运载配合最佳、潜力发挥最大的配置方案。
④项目建设施工队伍的集成。把握和满足合同工期的要求，从工程时点上规划各工种施工各阶段的劳动力峰谷需求和专业工程分包要求，以劳务作业分包合同和专业工程分包合同形式确立施工分包合同关系。
⑤项目建设主体材料的集成。混凝土、钢筋、构件和用于各类设施措施的消耗都需要事前筹划制定最经济合理的采购合同委托加工合同、租赁合同。
⑥项目建设社会力量的集成。创造条件沟通社会各方力量，在工程建设的各阶段抓住重点、抓住内容，来利用和开发社会整体力量，以动态集成视线工程目标。
4 合同模式的选择和集成应用
4.1 合同模式的选择
在工程建设的具体实施中，发包方和承包方为了自身的利益和更多地规避市场带来的风险，双方在选择合同模式时都较为慎重，从施工单位角度而言，选择原则是：
①满足总价合同的条件。a.拟建工程前期准备充分，工作扎实；设计工作详实，图纸正确和完整，达到深化要求；招标文件工程内容、规模和项目划分清晰。b.合同条件公平、合理，关键条款对等，对承包方不构成资金和潜在风险；c.投标时间相对充裕，使承包方有可能获得研究招标文件和相关资料的条件，有可能到拟建工程所在地实地勘察和收集市场信息，有可能优化施工方案和相应的技术措施。
在工程实践中，总价合同的采用在事实上的风险往往偏于承包方，而发包方相对处于有利地位。因此，作为施工总承包方选择此种合同模式要权衡利弊，同时在分包工程时也可以应用此法来控制分包方，以获得比较可靠的分包工程效益。
②满足单价合同的条件（也称工程量清单合同）。a.拟建工程设计图纸详细，工程范围明确，图纸说明、技术规程清楚，工程量计算正确，不能用工程量计算的项目可以预计包干；b.工程结构形式大同小异，标准化和定型化涉及面多，工程量清单符合实际现状；c.双方共同选择采用了FIDIC合同条款，业主已准备委托工程师管理的项目。
一般而言，单价合同的采用较能为承发包双方及接受，单价风险由承包方承担，工程量风险由业主承担，结算是以实际工程量及相应的不便单价（或约定的不便单价增减幅度）进行计价付款，此类合同模式施工总承包单位对单价组成和工程项目功能描述有一定把握。
4.2 合同模式的集成应用
X工程是一个集住宅、商业于一体的综合小区。从空间体量与活动内容上形成区域性的生活及社交活动中心。工程范围为高层住宅、商业裙房、会所、地下超市、沿街商铺、地下二层停车库及相关辅助用房，总建筑面积184822。
在施工总承包活动条件下进行项目集成化管理，共设计分包控制合同上百个，为了能搞好此项目，应用集成方法强化合同管理对控制这种大型工程项目很有现实意义。对此，我们主要抓好三个阶段：
（1）合同签订全面进入施工准备阶段。根据合同、技术条款、设计图和现场情况等集成施工方案、施工图，细化月、季度工程进度计划（包括人机物需求配套计划），分包商将被要求提供最优人员配置方案，自备材料和小型工具设备清单等，以确保满足总承包合同履行要求。
（2）合同进入施工阶段。核心任务是将分包商的施工活动纳入自己的运行体系，确保分包商合同规定的进度、质量、安全等要求进行施工并落实以下内容：
a.计划：分包合同和技术方案中都根据总承包合同、技术条款和现场情况来定义分包项目的总体计划，这个计划是整个工程总体计划的主要组成部分，根据审定的月、季度计划，报送业主并严格遵照执行。为及时、准确地反映计划执行情况，各方现场人员将被要求作出日报、周报实行动态跟踪。
b.协调：协调工作在现场施工中被作为工程网络、交流沟通和解决矛盾的重要管理方式。最重要的便是周例会，议题是检查上周计划完成情况、制定下周计划、交流情况和解决问题。并对下阶段履行、权力义务进行组织协调。
c.指令：计划往往还需要做出必要的调整，因此，承包商确认的工程指令分包商都必须严格遵照执行，当然，分包商在执行指令后也可视情况向承包商提出索赔和变更，同时作为总承包商向分包商变更合同或追加合同结算的依据。
d.设备和材料供应：主要的设备和材料供应应都会在周例会上被定义，但分包商的现场人员仍需报送材料设备计划到总承包部，待批准后具体执行或作出相应调整。涉及到的供应设备和材料的各个部门和专业分包商应有总承包方协调。设备和材料的使用有专门的报表和专职人员做出记录。
（3）合同进入收尾阶段。此阶段主要任务是移交、验收和遗留问题，尤其是移交验收，双方的矛盾最突出，工作也最难做，所有的争议问题都浮出水面，所以总承包必须采取“胡萝卜加大棒”的政策，一是要尽力让分包商认识到最后努力的重要性和利益所在，二是在分包商不能有效执行指令时，坚决采取索赔、反扣等必要的合同手段，才能保证收尾阶段各项工作的顺利完成。
4.3 可供借鉴的经验
（1）严格的合同环境、强烈的合作意识和熟练的合同技巧，是总承包方有效实行其合同管理行为的前提和根本保证。反观上海的其他一些施工单位，有的还处于行政管理约束条件下，即便有了项目管理，也定了以菲迪克条款为蓝本的合同，但囿于体制和各方利益往往流于形式，还不能得到切实有效推行。
（2）注重计划。计划的执行在项目管理中具有至关重要的作用，是项目管理的生命线，一旦制定，各方的行为的资源配置（人员、材料、设备）都依计划执行。“牵一发而动全身”，任何计划执行不力都有可能造成进度迟滞、资源浪费等后果，而所有这些都是损失，都是得不到合同条款补偿的。
（3）有效控制。有了严格的合同保证和行之有效的方法和成熟的变更控制系统、质量安全体系，总承包方才能及时准确地掌握现场情况并实行有效的控制。这种有效控制保证了项目管理的令行禁止、集成有序，从而进一步保证合同管理的有效实施。
5 结语
