时间：2023-07-12 16:33:48
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关键词：全面预算管理 问题 对策
全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。但目前在企业实施全面预算管理过程中，还存在许多问题。如何将西方企业的全面预算管理为我国企业所用，形成适合我国国情、体现我国企业管理特色的全面预算管理理论及模式，己经成为我国企业适应市场经济发展需要、提高企业管理效率的紧迫任务。
一、企业全面预算管理存在的问题
（一）企业战略不清，预算授权不充分
企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导预算管理问题，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。
（二）全面预算，过分依赖财务数据
预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。
（三）只注重编制预算，忽视执行落实
编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。
二、完善全面预算管理的对策
（一）树立全员参与全面预算管理的意识
企业应该在进行全面预算管理之前，强化全体职工的全面预算管理观念，要让每一位职工认识到全面预算管理的目的和意义，全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同部门和个人分担的，所以应调动各级员工的主观能动性，培养他们的主人翁意识，为实现企业的目标而努力之外，还要 让每一位员工都认识到全面预算管理是企业的法律，是一种硬性约束，预算目标是考核工作业绩的尺度，每个人都必须为实现预算目标而努力工作；同时也使得每一位职工、每一个经营单位都能认识到自己在全面预算管理体系中的地位与重要性，认识到只有通过大家的共同努力才能够实现全面预算的目标。
（二）选择合适的预算编制方法
现在企业面临的是一个多变的社会经济环境，企业预算时所预计编制的工作量会因为经济环境的变化而与实际达到的工作量存在差异，因此企业有必要采用弹性预算，编制多目标预算，企业根据实际的环境和市场状况确定采用何种预算。编制弹性预算，既能够适应不同市场环境的变化，以免在市场发生较大波动时使编制的预算失效，而且还能够使预算对业绩的评价与考核更客观合理。
为保证预算管理规范有效地执行，强化对预算的保障作用，不仅需要建立全面的预算管理制度，还应采取有力的监督手段和保障措施，通过会计和审计等部门履行相应的职责，对资金管理、预算编制与调整的监督审计，将有关信息及时反馈到集团决策部门，客观、真实反映预算管理的全过程，并及时进行比较和纠偏。
预算是带有前瞻性的，但经济环境是不断变化的，所以根据市场环境的变动进行预算调整就变得十分必要。但预算的调整一定要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。预算的及时调整是预算执行过程中一项非常重要的工作，可以避免原来失误的预算编制给企业带来更大的损失。
（三） 建立合理的预算考评体系
要有效地确保预算管理落实到位，必须将全面预算管理与经济责任制有机结合。在期末，要对预算执行和完成情况通过合理的程序进行考评，奖优罚劣，体现客观公正，发挥预算的激励和约束作用。为此，建立合理的预算考评体系是十分必要的。预算考评体系应包括预算考评指标的设立、预算考评的组织领导机构以及预算考评的结果和用途等。应明确的是，考核不仅是为了将预算与实际执行结果进行比较，找出问题，便于改进工作，也是为了调动职工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。合理的考评制度对企业的预算推行和预算管理非常重要，必须体现客观性、严肃性和权威性。
（四）建立合理的预算考评体系，强化考评与激励
考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，而考核方则常常有浓重的个人情感去评价被考核方；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励，使考核工作流于形式。因此，预算考评体系，强化考评与激励，是发挥预算约束与激励作用的必要措施。
预算考评应分两个层次进行，一是对全面预算管理系统进行考评，根据各项预算指标的完成情况对各部门经营业绩进行考评。二是对预算执行者进行考评，要划分不同的层次对总经理、部门经理以及每一个员工进行考评。考评应采用动态考评和综合考评相结合的方法。
预算考评应以关键业绩指标作为考核的主要内容，企业应当以战略规划为基础，设置关键业绩指标。考评指标的设置应遵循可控性原则来考虑责任单位的控制力，即各责任单位以其责任范围为限，仅对其可控的预算差异负责。还应注意到整体利益与个别利益、财务指标与非财务指标的兼顾。考评指标应该清晰明确，做到每个部门都有责任中心，人人都有业绩指标。
要建立与考评结果相对应的激励机制，要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性。即要建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励制度，形成一种物质的动力。激发职工提高自己的能力、充分发挥自己的潜能。还要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取有力度的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，使人人肩上有指标、项项指标联收入，最大限度地调动员工的积极性和创造性，确保企业经营管理目标的最终实现。
参考文献：
[关键词] 全面预算；执行；问题；对策
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 017
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）21- 0037- 02
全面预算编制完成之后并不意味着大功告成，因为预算本身并不是最终目的，重要的是如何通过预算的执行来实现对企业经营活动的有效控制，从而确保公司经营目标的最终实现。但全面预算的实际执行并不是一帆风顺的，在这一过程中会出现各种各样的问题。
1 预算执行过程中出现的问题
11. 销售预算执行中出现的问题
企业销售预算的执行主要受内、外部因素的共同影响。外部因素主要指市场供需双方关系的不断变化，是不可控制的因素，企业只能根据外部因素的变化随时调整销售预算；而内部因素主要指人的因素即对业务人员的管理，是可控因素。剔除外部因素，企业在销售预算的实施过程中如果缺乏对业务人员有效地管理与控制，就会使销售预算难以按进度完成，从而影响总体经营目标的实现。例如，有些业务人员为完成分配的销售任务，不是在积极想办法拓宽销售渠道打开销售局面，而是不择手段地找捷径耍小聪明，向其它地区大批量串货、将企业用于产品宣传的销售费用挪作它用，从而扰乱市场价格。殊不知这样做是以牺牲企业整体利益为代价的；还有一些业务人员由于个人业务素质差，没有很好的领会企业的销售战略，更没有充分利用企业出台的优惠政策促进本地区的销售。
1.2 费用预算执行中出现的问题
费用预算在执行过程中很典型的问题是“先斩后奏”与超预算支出。“先斩后奏”主要指一些职能部门在支出某项费用时尤其是与销售有关的费用项目，在没有得到领导层层审批的情况下，先予以支付形成欠款，之后再将情况向领导汇报并将相关费用票据交财务报账。这样的费用支出不论是预算内支出，还是超预算支出都会给企业的费用预算控制带来很大困难，因为它使预算控制难以公平合理地进行，也容易使费用预算形同虚设，更会引起部门间的矛盾；超预算支出顾名思义，指没有在预算范围之列的费用支出。这些费用支出多是一些因经营情况变化而随之发生的临时性支出，但即使这样也超出了预算的范围会影响整个预算的完成，需要对预算进行相应的调整。
1.3 信息反馈不及时
全面预算的执行过程中信息反馈不及时也是经常遇到的问题。信息反馈来源于两个方面，一个是外部信息，即市场信息，它是宏观信息，可以影响企业的经营策略乃至经营方向。另一个是内部信息，即企业内部各部门向领导汇报的各种报表数据资料。外部信息反馈不及时会使企业在激烈的市场竞争中失去商机处于劣势；内部信息反馈不及时，企业领导就不能在第一时间掌握预算的执行进度和完成情况，且不能结合外部信息及时调整经营策略。
1.4 考核制度不完善
对预算结果的考核是全面预算管理很重要的一个阶段，它对预算的执行起到了积极的推动作用。可是许多企业的预算考核制度并不完善，对预算执行的结果没有给予公平、合理的评价和奖惩，极大地挫伤了员工的积极性。这样会使企业的全面预算管理陷入恶性循环，最终变得毫无意义。
2 全面预算执行中出现问题的对策
针对预算执行过程中出现的问题，企业应首先建立和完善相应的规章制度和基础工作体系，并理顺工作流程和部门之间的业务传递手续，这样就给全面预算的实施提供了依据并打下了良好的基础，同时也可使各部门分清责任避免推诿扯皮现象的发生，便于对预算执行结果的评定和考核；其次，需要严格监控全面预算的执行过程，并将预算实际执行情况同原预算进行比较，分析差异查找原因以达到对企业经营情况的控制目的。
2.1 严格监控全面预算的实施
在市场经济条件下企业以销售为经营中心，因此对销售预算执行情况的监控就显得尤为重要。销售预算的实施首先由业务人员根据销售政策、销售进度和所辖地区的消费特点、客户情况拟定销售方案，并向主管领导汇报，达成一致意见后进行具体实施。实施过程中主管领导不仅要通过各种销售统计数据随时掌握销售情况，还要亲自到各地进行市场调查搜集各种有关信息，并检查销售方案的落实情况；其次，每月召开业务人员培训大会。会上公布各地区的销售、回款情况和总体销售进度的完成情况，并与业务人员共同分析当前的市场情况、寻找应对策略，以便及时调整预算；还要对业务人员进行相应的业务培训，不断提高他们的业务水平。
为保证销售预算的顺利实施采购部门要随时了解销售情况，遵循“以销定进”的原则，按照采购预算严格控制各种产品的购进数量和价格并严把进货质量关。此外，财务部设置存货专职管理会计，加强对库存商品的监管。每月亲自到仓库和保管员一起参与实地盘点，并编制“库存商品余额调节表”，对账面数与实盘数不符的情况及时查明原因予以解决。在盘点的过程中重点关注货物的批号，及时反映库存结构的变化，避免因批号过长而发生无法销售的情况发生。
财务部还要对费用预算的实施进行重点控制。首先每笔费用在实际支付前都要严格审查其用途和金额，如超出预算应先查明原因再视情况予以支付或拒付；其次对于各种不符合规定的票据一律予以拒付，并向相关部门说明拒付原因以杜绝类似现象的再次发生。此外，每月要汇总全部费用的实际支出，并与费用预算逐项进行对比，随时掌握各项费用支出情况，尤其对超支项目要格外关注，除查明原因外还要进行增减变动分析。企业的固定费用在预算执行中要关注它们每月支出是否均衡与预算有无大的差异，如果有超支要及时与相关部门联系查明原因；而变动费用的控制重点在于是否与销售增减同向变动，如有逆向变动要及时查明原因。例如，销售费用中的运输费、差旅费、广告费等。
2.2 保证信息及时反馈
预算在实际执行过程中要保持通畅的信息反馈渠道，以便及时解决经营中出现的各种问题，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。这主要依靠企业的领导和销售一线的业务人员不断地对市场进行调查和分析得来；内部信息局限于企业内部，它要求各部门之间要相互沟通并及时将本部门的预算执行情况反馈给企业领导。
销售部为每一个客户建立详细的销售档案，随时记录该客户的销售和回款情况，并定期与财务部进行核对。财务部为每个客户建立应收账款明细账，核算与该客户的应收往来情况，定期给客户发出“应收账款询证函”核实销售与回款情况。并设置专人负责每月与销售部对账，逐户核对其销售和回款金额，对产生的差异要及时查明原因予以解决；同时，每月还要对应收账款进行账龄分析，对于回款及时信用度好的客户可以建议企业领导给予其适当的优惠政策以形成长期良好的合作关系，相反对于拖欠货款信用度差的客户要及时提醒企业领导督促业务人员按时收回货款，以免形成坏账给企业造成损失。在商品采购环节，财务部对每笔业务都要严格审查专用发票是否规范、是否按进度购进商品等。此外，也要为每个供应商建立应付账款明细账，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款时间，争取最优惠的付款方式，从而有效地控制成本及相关费用的开支。对于资金的控制财务部要根据每天的现金流量编制现金收支日报表；银行存款各账户要按时与银行对账单进行核对，对产生的未达帐项要及时查明原因予以解决，这样才能有效的对资金进行控制。
【关键词】医院管理；预算管理；全面预算
一、引言
随着新医改的不断深入以及新制度的陆续颁布，医院管理改革迎来了全面发展的新时期，医院管理改革也向纵深方向发展，全面预算管理作为一种科学的管理模式逐渐在各个医院逐步推行。预算管理作为医院财务管理中重要的组成部分，对医院整体运营发挥着重要的作用。医院全面预算是根据战略规划、经营目标、资源状况，运用系统的方法编制的医院经营、投资、筹资等一系列业务管理标准和行动计划，不仅涉及到财务，还涵盖医疗、教学、科研、技术、质量各个方面。全面预算管理可以有效协调医院内部各部门工作，解决各部门围绕自身职能开展工作产生的冲突，可以对医院资源利用状况起到协调作用。通过全面预算对医院外部环境和内部条件进行分析，对医院经营过程进行有效监控。近年来，我国大部分医院均开展了全面预算管理工作，但在具体实施中出现了许多问题，如医院内部对全面预算管理缺乏深刻认识，预算管理编制方法存在缺陷，考核机制实效性差，信息化建设水平较低，无法充分发挥全面预算管理的重要作用。为了促进医院更好地发展，必须大力开展全面预算管理工作，对医院资金的使用情况进行科学规划，杜绝不必要的资金浪费，为医院经济效益的增长做出努力。
二、医院全面预算管理体系构成
医院全面预算是以医院一个年度的收支情况为基础，对医院的财务、投资经营等活动进行全面的预测及控制，是一项综合性、系统性的工程，是一个配合与协调的过程，需要全员参与、全面管理及全程控制。通过全面预算将医院的目标进行分层次的分解，将分解后的目标下派到各个科室；通过预算编制、执行和控制，使各个科室目标与医院总体目标紧密结合。医院全面预算管理体系主要包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。
1.预算编制。预算编制必须根据医院总体的目标进行编制，采取合理的编制方法，提高预算编制效率。预算编制应有利于加强上级单位对下级单位的管理，便于进行指导和沟通，同时调动起参与预算职工的积极性，促使各部门实事求是的编制各项成本费用预算，增强预算编制的准确性与可靠度，实现良性循环。
2.预算执行。预算执行是医院全面预算管理的核心，预算执行就是对预算的具体实施，通过将预算指标进行层层分解，既要从横向落实到各部门，又要从纵向落实到各部门，有效的调动医院各项资源，对重点环节进行跟踪，使全面预算体系实现多方位管理，激励医院领导及员工的服务积极性，增加创造性，强化全院员工的责任意识，最终达到完成预算目标的任务。
3.预算调控。当医院所在预算年度内部或外部环境发生较大变化时，如果继续按照原来的预算进行相关的工作可能导致不能真实客观的反映实际情况，需要对预算进行适当的调整。同时在实际预算执行过程中，会因各种各样的主客观的原因导致在预算的执行过程中发生偏差，需要通过预算的监督和控制及时发现预算执行的偏差和错误，快速修正，保证预算的正常运行。
4.预算考评。预算考评是以医院内部各科室的预算执行情况进行分析和评价，并按照考核结果进行奖惩的管理活动。预算考评是预算管理的重要组成部分，通过考评认识到自身的不足，达到提高自我的目的。通过考评还能对考评优秀的进行相应的奖励，从而促进预算管理的执行力。在预算的基础上进行考核和评价，预算才不会失去应有的效力。
三、医院全面预算管理存在的问题
1.全面预算管理意识不强，重视程度不够。现阶段许多医院全面预算管理意识不强，没有意识到预算管理的全局性的作用，重视程度不够。许多医院管理者认为全面预算管理只是财务管理的一部分，仅靠财务部门的执行，没有其他人员的参加，缺乏全院参与意识，忽视了全面预算管理作为加强医院管理和实现医院发展战略的重要作用。部分医院全面预算管理只注重形式，没有很好的注重本质，管理者只关心收入、费用支出，难以有效地实现全面预算管理的目标。
2.预算编制内容不全面。许多医院全面预算编制范围狭隘，只限于医疗收入、药品收入和日常经费支出的范围，忽视高新技术和设备、基础设施的建设等。只关心财务收支，忽视对资本支出和现金流量的预算；只关心量化指标，而忽视了非量化指标；只重视了财务指标，而忽视了非财务指标的预算。
3.预算编制方法和程序缺乏规范性和科学性。许多医院全面预算编制方法选择不当，单纯采用增量预算的编制方法，以上一个会计期间的实际发生数为基础，本年度的预算在这个基础上进行增减，缺乏与实际工作相结合的过程，编制方法过于简单。整个预算的编制过程中缺少各个业务科室人员的积极参与，影响了全面预算的准确性。
4.全面预算管理缺乏有效的监督和评价机制。我国大部分医院预算考核和评价系统与制度不健全，缺乏灵活的全面预算管理考核指标体系，考核标准片面化，对医院各部门预算执行情况的绩效考核考虑不全面，预算考评工作开展不畅。在预算管理的应用中缺乏相关的反馈机制，遇到问题时没有及时传导与反馈，预算考核评价信息不能及时传达至各部门进行改进，严重打击员工的工作积极性。
四、加强医院全面预算管理的对策
1.强化全面预算管理的意识。医院全面预算是一项系统工程，需要全院员工共同参与，提高全体员工对全面预算管理的认识。医院管理者应在重视医疗业务管理的基础上，加强对医院全面预算管理工作的重视，建立科学实用的预算管理制度，对预算编制、执行、调整、考评进行规范，带动全员积极参与到全面预算管理中。对预算管理进行有效的宣传、培训，通过开会传达、印发资料、研讨等方式进行宣传，加强对职工预算管理知识的培训，提高全院职工的思想认识，增强员工的预算工作责任心。
2.加强预算执行力度。预算执行是全面预算管理的核心，医院应建立刚性的制度性的规定，建立相对完善的预算执行组织机构，预算经上级批准下达后，由预算执行部门将预算目标分解为各个科室的小任务，并将之纳入各个科室的管理责任书中，由预算管理机构对预算执行情况进行定期监督，及时发现其中的偏差并对其原因进行分析。全面预算的执行中，应重视现金流量的管理，及时组织收入，严格控制资金支出，使资金收支处于平衡状态，使风险降到最低在对全面预算执行中。灵活运用信息化技术，创建预算查询系统，实现其与会计核算系统的连接，通过多个系统的融合及交叉作业，对预算执行进行很好的监控。
3.建立完善的预算考核评价机制。有效的预算考核评价机制能保证预算良性运行，全面预算管理过程中应重视预算考核的作用。医院应积极建立全面预算的考核评价机制对全面预算执行情况进行评价，评价指标应选取具有代表性的指标，包括财务和非财务指标。财务指标的代表有业务收入完成情况、药品和检查费用收入比例等。非财务指标的代表有门诊、住院人次增长率、床位周转率、出院病人平均医药费等。预算考核评价应由专门的考核机构对该院各科室的预算执行情况进行分析评价，最终保证医院全面预算管理的顺利完成。
4.规范完善全面预算调控流程。原则上，预算一经批准，不得随意调整，但在医院实际预算管理工作中，随着政策的不断出台，内外部环境会发生重大变化，年度预算也会做相应的调整，以适应医院发展的需要。医院要对全面预算的调整和更改程序予以规范，规定经过审核后的预算一般不得随意调整和更改，如确有重大事项需要调整或更改的，应严格按照审批流程进行操作，对调整或更改后的预算执行情况进行追踪报告制。加强对预算管理的监控，医院通过成立监督部门实现对预算工作人员的工作进行有效的监督，可以随时对预算工作进行检查、监督，从而纠正工作人员的态度，促使工作人员认真的开展工作。
医院全面预算管理能促进医院的稳定发展，是实现医院战略目标的有效管理工具。医院应根据自身经营管理的特点，积极构建起全面预算体系，使得预算编制、预算执行、预算考核形成一个综合系统。实行全过程管理，做到预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用，不断完善预算管理机制，实现资源优化配置，促进医疗服务水平和自身竞争力的提升。
参考文献
[1]李军.高校附属医院全面预算管理考评指标体系的构建及研究[J].中国医药导报，2016，（3）：185-188.
[2]李涛.民营医院全面预算管理系统的构建探讨[J].当代经济，2016，（6）：114-116.
关键词：全面预算管理 医院 现状 对策
2010年财政部和卫生部联合颁发的《医院财务制度》明确规定：国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，并规定地方可结合实际，对有条件的医院开展“核定收支，以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。
随着医疗体制改革的不断深化，医院要在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，开展全面预算工作显得尤为重要。它对实现医院总体战略目标，加强医院内部各部门之问的协调和沟通，强化医院内部控制，促进医院改善未来经营状况，对降低医疗成本，加强成本核算具有极积的促进作用。也为医院绩效评价，部门考核提供重要参考依据。
一、目前医院预算管理存住的问题
预算管理在医院财务管理工作中十分溥弱。近几年财政及审计部门也加大了对各事业单位预算执行情况的监督和检查，传统的医院预算管理模式已不能适应当前新形势发展需要，主要存在以下问题：
(一)缺乏全面预算管理意识
目前大部分医院编制预算仅是为向上级主管部门申请经费，以满足财政、卫生部门统计与资金支出预算要求，并非立足于医院经营管理需要而编制全面收入、成本、费用整体预算。预算工作基本是财务部门根据主管部门要求在上一年末编制当年预算。预算与医院战略目标联系不紧密，预算编制缺乏全员性，实际工作与预算脱节，仅靠财务部门来执行，造成医院财务管理工作缺乏计划及合理性。
(二)预算管理体系不完善
完善的预算管理体系包括：预算编制、执行、分析与评价、考核与激励等，它们相辅相承，不可或缺。其中预算编制是预算管理的起点和关健，预算执行是预算管理核心，预算分析评价和考核是保障预算管理目标顺利实现的重要手段。现大多数医院未建立完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接。预算组织机构不完备，未设置承担预算管理的专门机构(或人员)，各职能部门职责不明确，同时也未将预算管理工作分解到各部门。由于财务部门职能权限有限，难以把握全院各方面情况，致使预算流于形式，监督落实不到位。
(三)预算编制内容不完整
个别医院预算内容只停留在院级收支预算及投资项目预算上，未编制部门及科室业务预算；预算项目既不明确又欠准确。也缺乏必要的事前论证和事后评价过程。即使医院有的项目预算基础可靠，数据可信，实施可行，但其他的预算则是闭门造车，随意编制，有的医院虽然编制了资金预算，但未编制采购预算、成本预算、费用及资本预算等，由于医院未划分各责任中心职责，明确其责、权、利，导致各部门问协调不够，医院经营效率不高。
(四)预算编制方法和程序不规范
现医院编制预算主要由财务部门基本上是采用“基数法”编制预算，即根据基期(上年)数据，结余本年业务变动情况的增量，来预计未来的预算收支规模。这种编制方法其弊端：弹性较少，灵活性差，收或支往往是在基数上进行增加而非减少。这样不能充分考虑医院发展状况，分析影响预算增减因素。致使编制出的预算缺乏科学性、合理性、真实性。随着医院投资规模、收入及支出的不断提高，应根据实际情况，针对不同的预算内容，采取相适宜的预算编制方法。
(五)未建立有效的预算执行考核、评价制度
大部分医院预算执行结果与预算相差较大，预算执行中随意性大，预算收支目标实现得不到保障。除客观原因之外，主要原因是医院在执行预算过程中控制与监督不力，未有效实施对执行预算的考核与评价。按规定医院预算一经确定，在医院内部就具有“法律效力”，各部门和科室应严格遵守。准确、合理的预算其本身虽并不能改善医院经营管理，提高经济效益，但只有认真贯彻执行，并将每一项业务的发生都与相应的预算项目紧密相联，才能真正达到预算管理目的。
二、加强预算管理的对策
(一)树立全面预算管理理念
首先要在管理层树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的理念，医院可通过职能科室会议、院周会、职代会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各部门的全面预算管理理念，从面使全院上下达成共识。通过开展全面预算管理，明确奋斗目标，提高医院核心竞争力，协助和指导卫生监管部门评价和确定方案，费率和价格，以确保向群众提供高效、低廉的高质量医疗服务，以实现预期经营效果。达到规划医院未来发展，提高卫生资源的利用效率。
(二)建立全面预算管理体系、明确各部门职责
医院要全面实行预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核。院领导高度重视和各职能部门积极参与是医院预算管理能否实施且有效的关键所在。因此，医院首先应成立以院长总负责的预算管理委员会，其成员由院领导及相关职能部门负责人组成。财务科为预算管理委员会常设办事机构，并配备专职预算管理员，以保证预算工作的顺利实施。
为有效地编制和执行预算，医院预算工作分为三个层次：
一级医院总预算，其管理职责部门――预算管理委员会(院长办公会)是预算管理最高决策层。职责为：根据医院发展规划制定医院总体经营目标，决定本年度预算控制指标，审核医院预算方案及预算调整事项，并对预算执行情况进行监督检查。其具体工作由财务部门执行。
二级职能部门预算，其管理职责部门――具有预算经费使用权的行政管理职能部门。主要包括：人事科、科教科、经济核算科、医务科、护理部、药剂科、设备科、总务科、基建科、保卫科、医保科、院办、网络中心、财务科等部门。其职责为：按医院预算编制的基本要求和方法，与临床、医技科室充分沟通，汇总本部门归口职权范围的预算经费送至财务科汇总，并定期与财务科沟通，了解预算的执行情况，制定改进方案。
三级基层预算单位，其管理职责部门――医技、临床科室，职责为：按医院预算编制的基本要求和方法，预算本科室的年度业务量，医疗业务收入以及各项费用支出预算计划，在医院下达的预算额度和使用范围内，根据本科室实际需要使用预算额度。
(三)规范医院预算编制的流程和方法
新《医院财务制度》要求医院在编制收支预算时必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。由于预算编制工作是一项工作量大，涉及面广，时间强，牵涉医院各个部门。因此，正确选择预算编制方法和程序是保证医院预算合理性、科学性、可行性的重要前提。医院预算编制方法有：固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有利弊，在具体应用中往往结合使用。预算编制的程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合三种。医院应根据
自身的管理模式选择确定。目前，多数医院采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，不断调整和修正，最后由医院预算管理委员会综合平衡，并以书面开式上交财政及卫生主管部门审批。
(四)加大预算执行力度，完善预算管理基础工作
预算执行是预算管理的重中之重。预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行部门必须认真组织实施。医院应建立健全定期检查，考核和分析制度，由预算管理委员会检查、分析、考核各项收支预算执行的进度是否与医院计划进度相协调；各项费用支出是否按预算管理的规范程序执行；各项收入及费用支出是否严格执行国家的有关财务制度及各项法规。对预算执行情况要全程跟踪、实施监控，对预算执行中出现的问题及偏差要及时查找原因，以确保预算控制指标和经营目标的顺利完成。
然而，财务基础管理工作的好坏对预算工作的推进作用及最终收效不同，预算管理工作必须以日常各种业务核算为基础，而业务核算则又要求各种业务活动的开展必须规范，流程必须科学。因此，我们首先要合理确定各项费用开支标准和定额。如对医用耗材、办用费、水电费、人员经费、设备利用、病床周转等。其次，要制定一套切实可行的预算管理制度，包括；预算编制、审批、执行、调整、分析、考核等内容的《医院预算管理办法》及《医院预算管理实施细则》等文件，为医院预算管理提供制度上的保证。
(五)健全沟通机制，加强信息化建设
医院预算管理的质量和效果有赖于财务会计信息的真实、准确、及时、完整、合法。而预算的编制及执行过程中却又涉及大量的医疗市场及业务活动信息，因此没有各部门的通力配合，通畅的内部信息反馈网络，预算管理难以实现。因此，为加强部门问沟通，畅通信息渠道。医院应加强信息化建设，依靠先进电脑软件系统，达到对各部门预算执行情况的监控，以保证预算整体目标的顺利完成。
(六)开展对预算执行情况分析
财务部门应定期向预算管理委员会报告预算执行情况。要把分析的重点放在增收(或未完成)、超支(节支措施落实)、重点基本建设项目、大型设备购置、重点学科建设、人才培养等方面的预算执行情况。对未完成预算的项目，要从政策变化、客观因素、决策是否失误、责任人履行职责、管理是否到位等方面进行分析、研究、落实预算执行中存在的问题，提出解决办法，纠正预算执行偏差。同时，通过对财务报表的分析，成本费用的测算等以加强对预算执行情况的日常监控。
(七)建立科学的预算考评制度，加强预算绩效考核
预算考核控制是预算管理的组成部分，医院预算管理委员会应制定科学、严谨的预算考评制度，将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等作为内部业务综合考核的主要内容。具体做法如下：
1、建立各科室的预算执行情况与科室利益、科主任目标考核挂钩制度，可按季度或年度评比预算执行效果好的先进科室及个人，给予一定的奖励。
2、应定期对责任单位的实际与预算的差异进行分析、评估。按增加收入、节约成本金额的一定比例确定奖励额度；对因主观过失造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。
【关键词】全面预算管理；体系；战略；业务预算
目前，很多企业全面预算管理中存在业财融合不紧密、编制方式不科学、预算制度不够细化、制度及业务行为不规范等现实问题，影响了企业的发展和进步。构建全面预算管理体系，为企业各项行为活动提供依据，促进战略目标的达成。
一、全面预算管理体系存在的问题分析
1.全面预算管理“业财融合”不紧密
在企业全面预算管理中，“业财融合”不够紧密，在一定程度上降低了全面预算管理质量，影响企业的发展。在企业全面预算管理中，业务预算主要包括业务预算、资本预算、财务预算，从而推进企业日常业务的顺利开展；而财务预算则包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等相关内容。业务预算是进行此项业务的计划目标成本，财务预算是对此项业务预算是否超出总体的成本的衡量指标，为基本决策提供参考。不少企业将业务预算和财务预算割裂开来，降低了全面预算管理效果的实现。
2.全面预算编制方式不够科学
全面预算编制方式不够科学，不利于全面预算管理体系的构建。第一，业务预算的编制方法不统一，缺乏科学合理的预测、成本预算。过分偏重经验数据，而未与预计的经济形势等密切结合，这在一定程度上影响全面预算管理质量的提高。第二，编制方式上的不科学性。不少企业预算编制方式单一化，没有坚持量入为出、实事求是、综合预算的原则，降低全面预算编制的不准确性。
3.全面预算制度不够细化
在全面预算管理体系中，全面预算制度不够细化。通常表现为，具体的业务预算与预算执行分析制度不够健全或者与单位实际生产经营状况脱节；往往预算侧重预算的编制而轻预算执行过程中的分析和评价。这些问题的出现，集中突出了目前企业全面预算管理中理论化严重、执行度不够等现实，因此无法对企业财务的各项内容进行有效管理，不利于企业战略规划的执行。
4.缺乏科学的全面预算制度和业务行为规范
在企业全面预算制度和业务行为规范等方面不够科学，成为全面预算管理体系构建的重要问题。在具体的实践过程中，全面预算理论建设与实践脱节、缺乏全面预算制度和预算业务规范持续完善机制，让全面预算管理丧失了制度和规范支撑。这在一定程度上降低了各项业务的执行和实践，不利于全面预算管理的实现。
二、全面预算管理体系构建思路研究
1.优化组织结构，构建完善的管理体系
优化组织结构，构建完善、科学的全面预算管理体系，促进企业战略发展。构建科学化管理体系，实现“以业务预算为基础、财务预算为统领”，坚持业务预算和财务预算相结合的原则，以企业战略发展为导向，对于企业的各项预算执行状况进行深入地跟踪和调查，从科学化的角度来做好每一项企业预算工作，促进“业财融合”的顺利实现。
2.建立与市场对接的全面预算管理体系
建立与市场对接的全面预算管理体系，细化业务预算编制方法和编制流程。在坚持综合预算、部门预算、零基预算的基础之上，实行“两上两下”的编制方法，坚持“上下结合、横向协调”的方针，遵循量入为出、收支平衡、厉行节约的原则。根据预算内容，选择合适的编制方式，对企业财务进行单式预算和复试预算、实现固定预算和弹性预算等，以此来实现有效的全面预算管理体系。
3.建立精细化的全面预算管理机制
建立精细化的全面预算管理机制，搭建全面预算执行分析与预算考核平台，建立预算预警及及预算偏差约谈机制，确保全面预算落实。突出精细化的预算原则，充分重视预算工作的执行和考评，不仅仅对于企业的各项业务进行细化考评，同时也要对每一个员工进行全面考评，以此来不断地规范企业全面预算管理体系，促使企业与员工的健康成长。
4.构建科学有效的全面预算管理制度
构建科学有效的全面预算管理制度，持续完善全面预算关注制度及全面预算业务流程操作规范。构建全面预算管理监督机制，对企业业务进行及时地追踪和考察，对其编制依据、执行方式、预算管理效果等方面进行严格地考察和审计。同时，以市场为导向来制定企业发展战略，善于通过全面预算管理，将长期的战略目标细化成为短期的目标，这样能够保证目标的顺利实现，从而推动企业整体发展规划的顺利实现。只有这样，才能够从根本上保证全面预算管理制度的切实有效性，提升企业的核心竞争力。
三、结语
全面预算管理体系的构建，对于实现有效的监控与考核、实现企业资源的优化配置、提升企业战略管理能力等多方面有着无比重要的意义。通过优化结构、建立与市场对接的全面预算管理体系、搭建全面预算管理平台、建立有效的预算制度等方式来促进全面预算管理体系的构建，从而促进现代企业管理实践与发展。
参考文献：
【关键词】寿险公司;全面预算管理;问题;对策
0.引言
随着企业管理的日臻完善和管理者观念的逐步更新，全面预算管理越来越受到企业重视。国内企业对全面预算预算管理的迫切需求，推动了国内企业对全面预算管理的探索。在经历了几十年的发展之后，国内寿险行业的各家保险公司为了实现企业的现代化管理，也开始实施全面预算管理。目前，国内的寿险公司对于如何建立全面预算管理体制还处在探索阶段。
全面预算管理是现代的一种管理工具，通过事前全员参与预算编制过程，确定企业各部门甚至各岗位的预算目标，事中按编制的预算执行并适时反应执行情况，及时发现问题并据以发现问题并据以，控制风险；事后根据预算目标完成情况兑现奖惩这样一个控制过程，在企业中建立起有效的管理控制体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理的进行。
1.中资寿险公司全面预算管理现状
中资寿险公司实施全面预算管理的时间还很短，经验也缺乏，对于全面预算管理的重要性还没有充分认识。虽然国内一些寿险公司虽然不同程度地引进了全面预算管理制度，但都还处于粗放型的预算管理阶段，需要进一步完善。一些中资寿险公司的全面预算管理制度经过两三年的建设，暴露出很多问题，尚待进一步改进与完善。而一些新开业的寿险公司，其各项经营管理制度尚在建设之中，急需发挥后发优势，尽快缩小与外资保险公司的差距。各家中资寿险公司的情况各不相同，所采取的全面预算管理体制也各不相同。但是所暴露的问题还是有一定的共性。
2.中资寿险公司全面预算管理存在的问题
2.1对于全面预算管理的认识不足
中资寿险公司的员工及各层管理人员对全面预算管理的认识还是不足，员工认为预算时管理者的事情，对全面预算的参与性较低。公司管理层对预算的理解有所偏差，使得公司的预算和实际费用的支出存在很大的差距，没有进行有效的事前控制，全面预算管理并未发挥其应有的管理职能。
2.2全面预算管理过程中存在道德风险
预算的大部分信息来源于个责任中心的预算编制人员，在预算编制过程中会受预算编制人员的价值观的影响，在小团体利益、业务压力以及对费用与效益之间的错误认识等方面，都增加了预算编制人员在编制预算时的道德风险。
2.3全面预算控制系统存在缺陷
各保险机构所在的市场环境均不相同，所处的时间节点不同，市场环境不同使得各人寿保险公司制定的预算管理控制政策时显得单一，缺乏弹性。寿险市场竞争激烈，寿险公司的短期经营情况受突发事件的影响较大，影响了公司整体全面预算管理目标的实现。另外，预算管理刷新不及时，导致预算脱离实际。这一切都使得全面预算的精确度降低，影响了预算管控的有效性。
2.4全面预算管理的绩效考评不合理
长期以来，各人寿保险公司为了扩大保费规模，采取较粗放的经营模式，不注重效益，这使得业务部门片面的追求高保费收入，对人的管理及理赔管控都有所降低。国内寿险公司的考核体系普遍是以每一年度的保费为基数，再加入一定的增长率来考核分支机构的完成情况。全面预算考核实施过程中主观因素较多，公司确定的全面预算管理的考核指标缺乏真实性，导致指标考核的失真。降低低了员工和各分支机构的积极性和主动性，公司长期战略目标难以实现。
3.中资寿险公司全面预算管理完善对策
3.1增强“全面”意识
中资寿险公司实施全面预算管理必须加强“全面”意识，“全面”意识主要指全员意思、全程意识以及全额意识。一是增强全员意识。预算在实施过程中要发动全体员工，使得预算目标层层分解，预算责任逐级承担，使参与预算编制的部门和个人树立成本、效益的观念。要将预算管理的重要性和必要性宣导贯彻到各级公司的各业务销售渠道、各级管理部门，为各预算责任主体培养预算管理专员，将全面预算理论渗透到各渠道、各层级，使其充分认识到预算管理的作用和效果。二是增强全程意识。全面预算管理的过程控制要贯穿预算指标下达、预算编制、预算汇总等各个环节，特别是通过预算的执行和监督、预算分析与调整、预算考核与激励的实施，真正发挥全面预算管理在公司中得效力。三是增强全额意识。预算管理包括财务预算、业务预算、资本预算等多项内容，在经营过程中，要在业务预算、资本预算的基础之上形成预计的资金预算和财务报表，合理的统筹安排资源，使得预算目标得以实现。
3.2完善预算编制管理
中资寿险公司应当成立专门的预算管理机构，对预算的编制、审核、执行和监督进行管理。首先，各寿险公司应通过实施全面预算管理将所有经营活动进行整合和优化，调整业务结构，加大核心业务的占比，使得预算组织结构更加完善，提高全面预算管理的效率。其次，根据自身的规模和业务特点分级建立预算管理决策机构、工作机构和执行机构，预算委员会由公司总经理室及审计、财务、承保理赔、业务渠道、人力资源等部门负责人组成，由财务部负责日常工作，使得全面预算管理活动各环节的衔接更加完善，避免出现预算管理空白的现象。再次，在整合后的组织结构的基础上，根据岗位不同，设定不同的标准化操作流程，配备适量的工作人员。只有加强和完善各项基础管理工作，才能从根本上消除预算中的博弈消极现象，使公司预算指标的制订更加科学、可行、合理。
3.3加强预算过程控制
在中资寿险公司的经营中，保费收入及费用产生的环节是公司业务的关键环节，应加强业务发生时的制约，对不符合预算的业务进行否决，确保把经营业务的成本控制在预算之内。同时，在预算执行的过程中，上级机构通过保费收入与费用预算结构调整来发现实际业务和预算计划之间的偏差，通过差异分析，发现在预算执行过程中的问题，并引起重视，对预算偏差进行修正和改进。
中资寿险公司实施信息化战略的目的就是为了提高组织的管理水平，实现对预算过程的有效控制，以增强组织的竞争力。在这一部分，寿险公司可以从两方面入手：建立健全新的信息化环境下的管理制度和树立以项目协作为核心的管理理念。只有这样，才可以有效的提高预算管理的事中控制水平，大大节省预算管理过程中各级管理人员的精力和时间，提高了预算的控制效率。
3.4建立科学的预算管理考核和激励体系
有效的预算考评体系是公司预算管理体系的重要组成部分，寿险公司应该建立和落实权利、责任、利益相结合的预算机制，预算考核奖惩制度要落到实处，使得预算目标体系科学和合理。首先，预算的考核结果会受预算考核执行者个人的主观因素的影响，应选选拨公平、正直的管理者担任预算考核执行者，以实现公司对于预算考核客观公平的评价。其次，将预算管理的结果和员工自身的利益结合起来，将预算指标与预算的实际结果进行比较，将预算考核、人事考核以及员工福利相结合，充分调动公司员工的工作积极性和创造性，使得公司的预算管理良性运转。再次，将预算长期战略目标与短期业务计划目标结合。寿险公司在制定全面预算考核体系时，要设定合适预算考核方案，以加强预算管理事后控制，保证公司全面预算和业绩评价与公司战略紧密相连，确保公司战略目标的实现。
4.结语
文章介绍了全面预算管理的概念，梳理了寿险公司在预算管理过程出现对预算管理认识不足、预算过程存在道德风险、预算体系存在缺陷、预算绩效考评不合理等问题，并针对以上问题提出了在预算的“全面”意识、预算编制管理、预算过程控制、预算考核激励体系等方面的四大建议。为将来全面系统的分析企业中的预算管理提供了更好的决策。
【参考文献】
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关键词：企业；全面预算管理；对策
中图分类号：F23文献标识码：A
全面预算管理，是指以目标利润为中心，以满足客户需求为导向，以市场预测为前提，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起一整套科学完整的指标管理控制体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行的管理系统。
1 企业实行全面预算管理存在的问题
1.1 对全面预算管理的认识不到位。有的企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门的认同，纷纷实施全面预算管理，并制定一系列有关预算管理的制度性文件，出现了为预算而预算的现象；还有的企业认为预算是纯财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。这些都是对全面预算管理不正确的认识，必然导致全面预算管理无法发挥其真正的作用。
1.2 预算和企业发展战略脱节。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应，预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理就难以取得预期效果。
1.3 全面预算管理的绩效评价体系不完善。绩效评价是全面预算管理的重要环节，考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的评价指标往往局限于财务指标，不重视非财务指标的影响，不能全面反映企业的实际运行情况，导致业绩评价不公平。
1.4 缺乏全面预算管理的组织体系保障。企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和扩展，以至于很多人都认为预算是财务计划，应当由财务部门负责预算的人员制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性。此外，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
1.5 全面预算管理执行不到位。预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在实际运行中，部分企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。
2 有效实行全面预算管理的对策及建议
2.1 树立正确的全面预算管理理念。企业要有效实施全面预算管理，首先要树立正确的理念。全面预算管理是一种以人为本式管理、系统管理、战略管理和权力规制管理，具有全面约束控制的能力。预算管理的核心就在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制。预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
2.2 建立健全企业预算管理组织体系。组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构。在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制；而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。
2.3 实现企业战略与预算管理的对接。企业战略必须具有指导性和可操作性，企业战略与预算管理间的连接关系必须是清晰的。企业战略决定年度预算导向和预算主指标，企业战略决定年度预算目标，企业战略确定预算控制边界。企业战略与全面预算管理之间应是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。
2.4 合理选取预算编制方法。预算编制方法是否科学，预算指标是否衔接等，都直接影响着预算的效果，企业在编制预算的过程中应该考虑采用新的、行之有效的预算编制办法。例如，为了避免单一预算编制方法的缺点，提高预算的可控性和准确性，可采取零基预算、滚动预算、弹性预算等相结合的编制方法，为企业的预算提供制度保障。
2.5 切实加强预算的执行和控制。推行企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，要加强预算管理的执行力度。一是建立责任中心，保障预算目标的实现；二是建立预算定期分析制度，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能及时发现问题，进而解决问题。
2.6 完善全面预算管理的绩效考核体系。要建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核的公平、公开、公正。并将预算考核制度化、规范化，并根据考核结果实施奖惩，形成长效的考核激励机制。
参考文献
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关键词：企业 全面预算管理 问题 对策
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）07-244-02
一、深入了解全面预算管理的含义
全面预算管理是在战略目标的指导下，企业对未来的经营活动和与之相关财务结果进行充分、全面的预测和筹划，监控其执行过程，将实际完成情况与预算目标不断进行对比、分析，从而及时指导、调整企业的经营活动，以帮助管理层更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
从含义中我们可以看到全面预算管理是一个全员、全额、全过程的管理体系。美国管理学家、教授David Otley1999年曾指出全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的重要法宝之一。
二、实施全面预算管理过程中存在的问题
陕西省烟草公司渭南市公司是拥有1200名干部职工的卷烟批发、烟叶调拨企业，虽然从2005年开始实行预算管理，但由于职工素质存在差异，对预算管理的理解不透彻，执行环节出现盲区，致使全面预算在实施过程中存在诸多问题。
1.全面预算与企业的发展战略相脱节。公司目前的预算忽视了发展规划与年度预算的衔接，与发展战略相脱节。它假定专卖法长期存在，外烟进入受限，渭南公司继续购进卷烟。卷烟调拨、零售价格相对稳定，并且未来卷烟消费群体稳定，销售情况能够预测。因此它以长期的销售预测及目标利润为依据，编制企业的资本性支出预算、经营预算、财务预算，以保证未来的营销能力能够满足市场对卷烟产品的要求，并以此来控制企业的经营活动和财务活动，保证资金合理使用，实现年度目标利润。很显然，这是在企业外部环境稳定，竞争不是很激烈的情形下形成的，在当今企业高度重视战略管理和市场竞争日趋白热化的情形下，这种逻辑失去了存在的合理基础。渭南公司编制预算关注的期限往往是一年，忽视了企业中长期发展的需要。
2.部分管理层和大多数员工对全面预算认识不到。全面预算是一项系统工作，涉及企业方方面面，十分复杂繁锁，承担预算编制工作的财务部门需要大量的信息及各部门参与配合。但公司有些部门的负责人和员工对全面预算认识出现偏差，认为预算主要是领导和财务部门的事情，与其他部门关系不大，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部门预算人员一定的帮助就可以了。正是由于这种认知上的偏差，导致信息不对称，预算下达指标不准确，预算执行容易形成偏差。
3.参与编制的人员素质参差不齐，造成全面预算管理的客体不完整，“全额”范围不精准。完整的财务预算管理客体包括现金预算、资本预算、预算平衡和现金流量预算等。从近几年的预算执行情况来看，公司资本性支出执行率偏低。主要原因是资本性支出预算涉及概算及概算审计问题，员工缺乏相应的专业知识，所以把预算的重点放在了经营预算和费用预算，对资本性支出预算重视不够，导致连续几年资本性支出完成情况欠佳。
4.预算管理存在着重编制、轻执行、轻管理的现象，随意调整预算，“全程”参与不完整。全面预算管理就是通过全面预算和责任预算的有机结合，实现全方位、全过程的管理。通过预算编制、调整控制、评比考核等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。但由于认识上的局限性，导致渭南公司的全面预算重编制，轻执行，轻管理，使得预算更多的停留在预算指标编制、下达、汇总和上报上。在执行过程中，没有按规定召开预算分析例会，监控不力，个别超预算或无预算的项目照常发生，使预算流于形式，导致了预算对实际行为的控制作用严重受损，没有成为真正意义上的硬约束，影响了预算的严肃性和权威性。
5.预算编制方法单一，未能实现实时监控。公司的费用预算多数科目采用的是增量预算编制方法。增量预算是新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。实际上就是承认过去的都是合理的，夹杂太多的经验性和灵感性，缺乏科学性和先进性，致使预算结果不够准确。另外，预算编制审核汇总还停留在手工电子表格的基础上，这无形中增加了预算管理员的工作强度与难度。预算执行分析未能与财务软件和资金软件系统对接起来，不利于预算的事中控制，财务部门也无从第一时间掌握预算的执行情况，资金拨付没有预算作为数据来源，致使资金控制做不到科学合理。
6.预算管理有效考核和激励措施流于形式。绩效考评是企业管理系统的核心部分，是为了实现企业的生产经营远景和目标，对企业的生产经营活动及目标的实现情况做出的一种价值判断。公司以前年份虽然制定了相应的考核指标、考核标准，但预算的考核在整体考核中分值比重较低，对预算执行结果考核时缺乏应有的奖惩兑现，从而使预算脱离业绩实际，严重影响了预算管理的激励机制作用的发挥。
三、加强公司全面预算管理的对策
关键词：企业；全面预算；管理
全面预算管理是以企业战略为起点，围绕企业经营管理目标，将作业规划进行层层分解、下达给企业内各经营单位，以一系列的预算管理制度为保证，通过控制、协调、考核等手段实现管理控制，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业的战略规划、经营目标联系起来，从而将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置，形成以标准化管理为基础的战略目标管理过程。
一、全面预算管理的意义
全面预算作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划，不仅能够有效地协调各部门之间的工作，明确责任，而且有利于企业对日常的经济活动进行控制，进一步地优化企业资源配置；有利于增强企业的市场竞争力，有利于现代化企业的发展；明确的预算指标有利于对企业的各个经营单位的工作绩效评价。从而提高企业的整体管理水平。
二、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题
2.1为“预算”而“预算”。很多时候，各责任中心只按企业要求进行预算分解、执行，预算管理停留在数据层面，没有深入详细了解经济业务，未能真正做到预算有效管控，预算执行中只是“为算而算”，没能挥预算管控作用。
2.2全面预算松弛，预算指标有效性差。预算松弛，预算控制不力，是预算管理中难以解决的问题之一。一般来说，产生预算松弛主要有如下几种诱因：1）责任人希望通过降低成本、产量等预算指标的手段，使预算目标较容易完成，甚至超额完成来增大奖励指标，使其业绩可观，以争取高奖励性报酬以及得到上级赏识以便升迁；2）责任人希望通过虚报预算，更多预计某些不确定性因素，以作为日后无法完成预算的借口或作为边际保险因素；3）责任人企图希望通过增加成本预期来占用更多的资源，从而降低预算执行的难度。
2.3全面预算缺乏企业战略导向性。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，企业战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，没有着力培养企业核心竞争能力培育，也未对企业远景进行合理预测。企业战略不明，全面预算编制只能关注短期经济行为，而忽略长期经营目标，短期的预算指标无法适应未来长期的企业发展战略和规划，甚至相互冲突，各期编制的预算指标也无法衔接，全面预算管理走一步算一步，难以取得效果。
2.4全面预算管理缺乏组织体系保障。目前，企业在全面预算管理过程中，缺乏全面预算管理组织体系保障的问题也较为突出。首先在我国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，预算决策多是由总经理或是财务部门做出。其次，很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制，使得预算的编制缺乏科学性和权威性，降低了预算控制的操作性，而且没有基层业务人员的参与，预算控制在执行过程遇到阻力也很常见。
三、解决的对策
鉴于企业全面预算管理过程中存在的问题，应该从以下几个方面进行改进。
3.1坚持预算管控原则。企业预算管理的必须从经营过程（业务预算和资金预算）开始控制，预计经营质量（资产负债预算和现金流量预算），最终达经营结果（目标利润），这样才能实质性的提升企业效益。强调预算的严肃性，减少预算的调整幅度和范围，预算控制要适度从紧。预算调整是为加强预算控制服务，预算调整尊重事实，不能为考核达标服务，可增也要可减。另外，需要遵循预算管理原则如下：1）企业一切生产经营活动尽可能都纳入预算管理范畴。2）预算管理自上而下和自下而上相结合。3）增产节约和增收节支并重。4）管理费用坚持收支两条线管理。5）预算内额度授权和预算外程序审批相结合。6）事前预算、事中监控、事后考评相结合。7）刚性控制（紧控制）与柔性控制（松控制或超越预算控制）相结合。8）三重一大项目、预算外项目的报告制度和开展预算执行情况分析。9）编制与审批、执行与控制、反馈与调整、考核评价相循环。
3.2制定统一的预算组织领导解决预算的松弛问题以及对预算目标及指标体系的控制。1）按照财务指标与业务指标相结合的原则设计预算指标体系；2）将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；3）将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；4）将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；5）按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。
