时间：2023-07-12 16:33:51
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Key words： construction enterprise；customers；operation；nature
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）21-0040-03
0 引言
随着中国经济的快速发展，中国建筑业一直保持年增长超过20%的高速增长，很多建筑企业经营意识薄弱、经营方式低端，在粗放式管理的模式下亦能生存。但随着中国经济结构开始转型，建筑企业开始面临严峻的挑战，前20年高速增长期的简单粗放式经营思维已无法延续，企业面临着严重的生存危机。面对新常态和新形势，解决企业生存危机的唯一途径就是深刻理解企业的经营本质，从以往的“机会经营”转变为“本质经营”。
建筑产品不同于普通的工业产品，建筑施工企业一般不直接参与产品的研发和设计，主要是根据业主和顾客的功能要求设计和建造的，施工企业具有不同于传统工业企业的“销售”特点，建筑产品的交易是由生产者与顾客直接进行的，不存在分销和流通环节；建筑产品的所有权自始至终掌握在顾客（业主）手中，无需承包商进行生产之后的销售。因此，传统市场营销的4P组合（产品product，价格price，地点place，促销promotion）理论对建筑行业缺乏完全适用性。
在国家全面深化改革，经济发展进入新常态的形势下，深刻掌握建筑施工企业经营本质，建立“运用定位赢得心智，项目管理实现二次经营，价值链整合突破边界，顾客导向贯穿过程”的经营体系，是提升建筑施工企业的综合竞争实力的关键所在。
1 以顾客为中心是企业经营的核心
企业经营的目的是获得顾客的认同和市场的回馈，从而取得经营成效。真正影响企业持续成功的重要重心不是公司的战略目标，也不是运营管理的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量，所以，彼得?德鲁克说“企业的目的就是创造顾客”。
很多企业为了提升管理，尝试开展各种管理活动，如企业文化、战略规划、绩效考核、成本控制等等，但收效甚微，甚至背道而驰。究其原因，是错误地采取了“产品导向”，而不是顾客导向。企业更多的管理活动是追逐所谓管理时尚的“自娱自乐”，而忽略了顾客的需求和市场的变化。一个能够创造顾客价值的公司应是基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务，由技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能持续成长的企业。所以企业需要能够以顾客的思维模式进行思考，企业往往关注的是技术、产品质量、成本降低等，这是由内向外的思维模式，是依据自己的能力来做选择；而顾客思维则是由外向内的思维方式，关注自身与社会的关系，会依据自身在社会生活和经济环境中所必须采取的行动来做选择。
施工企业的顾客大多为组织或机构，而非个人，包括企业、政府、学校等；建筑产品关乎国计民生。一个能够持续获得顾客认同的企业一定是符合经济社会发展要求的企业。在经济新常态下，企业必须以顾客为中心，尽快实现转型升级，培育新的经济动力增长点。党的十八届五中全会提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”的五大发展理念是建筑施工企业实现转型升级的重要战略指引。
党的十提出了实施“创新驱动发展战略”，建筑企业转型升级最根本的是实现自主创新的能力，坚持把技术与管理创新两轮驱动作为企业领先的发展战略，通过建立创新机制，加大科技投入，培养和引进高端管理人才，研发技术含量大、应用价值高的工程建筑技术。坚持协调发展，必须牢牢树立企业战略导向的总体布局，正确建立竞争战略、发展战略和超级战略，重点促进企业经营与（内部）管理，总部和项目之间的协调发展，促进建筑工业化和信息化的充分融合，在增强企业软硬实力的同时不断增强发展整体性。绿色发展是建筑行业未来发展的重要动力，也是企业形成竞争新能力，充分践行社会责任的必由之路。企业应将绿色发展理念融入到企业发展中，注重新技术、新材料、新设备、新工艺的推广和应用，最大限度地节约资源减少能耗，实现节能、节地、节水、节材和环境保护。开放发展是时代的主旋律，建筑企业一方面要紧跟国家“一带一路”积极实施“走出去”战略，另一方面要与企业关联的价值链企业开展合作，努力形成深度融合的互利合作格局。共享发展是企业的根本使命，一个从社会公民角度出发的企业，除了承载股东和投资者的投资回报，还承载着客户的依赖以及员工们安身立命的归宿感；同时，也承载着行业的创新和发展，社会的和谐和进步，乃至全民道德操守、伦理规范的恪守以及对美好未来的永恒追求。
因此，在经济新常态的环境下，建筑施工企业必须定位顾客，设计创新商业模式，适时进行企业的转型、升级与再造，不断提高企业与社会的契合度，不断提高企业的竞争优势。
2 以顾客为中心开展项目管理活动
施工企业的营销活动大致可分为两个基本阶段：投标阶段和项目实施阶段。项目实施阶段的市场营销通常被施工企业称之为二次经营。建筑产品的特点是施工企业只负责“承建”环节，在实施产品的过程需要接受顾客的监督，在工程竣工后产品需要得到顾客的认同，建筑产品的实施过程其实是施工企业顾客不断沟通，不断修正（如设计变更或方案优化）的过程，因此，在项目实施的过程中必须坚持以顾客为中心的管理理念，把顾客的事看作自己的事，精确地了解和设法满足顾客希望的产品或服务，将服务理念融入市场营销当中。
传统的工业企业可以独立地进行产品的设计、研发、加工及销售，传统的经营假设是企业可以独立创造价值。但建筑产品不同，顾客不断参与产品的形成过程，企业不能独立创造价值，而是企业与顾客共同创造价值。普拉哈拉德把这种模式称为共同创造体验的连续光谱。他说：“在当今的新兴现实中，消费者与企业之间的互动模式，将会最终塑造价值创造的过程，挑战现有的价值创造与经营模式”。
企业是追求利润的组织，然后有些人误解了这句话的真正含义，认为企业只是一味地追求一己私利；并且没有注意到产品提供过程中思想交流、彼此认同的特点，从而严重忽视了顾客的要求。若是与顾客处在紧张的项目管理过程中，就很难产生高效的解决问题机制，从而会严重制约项目的进展。在当前的竞争环境下，企业保持利润的重要途径是提高组织的效率。这个组织一定不是指导企业自身，而是包括顾客等各方在内的“组织环”。每个顾客都是这个组织链条上的点，作为建筑施工企业，唯有充分尊重顾客，充分尊重顾客的需求，方能提高整个组织的活力和效率，才能实现企业的利润。利润，是市场为了表扬在这方面做得好的企业而给予的奖励。但是如果企业仅把利润当作企业的目标，漠视顾客的需求，最终只会受到经济规律和市场规律的惩罚。
对建筑施工企业而言，工程项目的实施过程不仅仅是按图施工的过程，而是不断满足顾客需求，并且提供顾客满意产品的过程。施工企业输出的不仅仅是技术，更主要是提供服务。因此，企业需要打破与顾客之间的界限，与顾客融合在一起，形成顾客与企业间相互依存的关系，不应是被动提品，而应是主动提供顾客的解决方案，通过与顾客之间的共同创造，更充分地理解顾客与趋势的变化，通过服务为企业、为项目增值。
3 以顾客为中心的价值链整合是施工企业的必然选择
任何企业的发展都必须具备把握并顺应环境发展的能力。为了更好地顺应环境，需要不断突破企业的边界。对于企业而言，有两个边界：生产边界和组织边界。前者指能够生产什么，在生产上能表现出怎样的差异；后者指企业可以采取怎样的方式去整合更多的资源。打破边界指的就是打破这两个边界。一个成功的企业能够做好边界管理，让自己和资源很快融合，让自己能够保住适应环境的力量。比如耐克，它自己不参与制造，但是它整合多种资源，整合市场、销售、品牌、传播，许多企业都在为它生产。重要的是判断自己组织的可能性和生产的可能性有多大，让自己的组织具有更强大的穿透力，使边界有更好的柔性和模糊性，以便适应巨大的环境变化。
在经济新常态的环境下，建筑施工企业要顺应国家经济转型的大趋势，紧密把握中央提出的“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略和西部开发、东北振兴、中部崛起、东部率先四大板块，积极找寻发展机遇，顺应环境和市场的变化完成企业的转型升级。施工企业转型升级要紧紧抓住建筑行业生产方式和工程技术的变革、集成和创新等关键环节，努力实现由数量型向质量型、速度型向效益型、劳动密集型向科技密集型、粗放型向集约型的转变，通过形成“施工工业化”的产业链，实现施工企业由施工总承包向工程总承包转型；打造以设计、施工、运营、维护于一体的产业链，拓展企业发展新空间。建筑施工企业转型升级要延伸产业链、不断技术创新，借助投资业务带动市场地域和领域的开拓，带动业务模式（如PPP“公共私营合作制”、混合所有制等）创新，带动业务规模的乘数效应，带动外部资源的引入，引领企业总承包业务的发展方向和业务结构调整。
4 以顾客为中心的要诀是通过定位赢得心智
2015年9月特劳特中国合伙人邓德隆在达沃斯论坛上指出，中国和全球经济面临的最大挑战是同质化竞争引起的产能过剩，在这种情况下，企业要想获得成功，必须重视一个比劳动力、土地、资本更为重要的生产要素――心智资源，如果不能在顾客心智中取得一个位置，企业就不会成功。杰克?特劳特在《定位》中指出，定位就是如何在潜在顾客的心智中与众不同。当前，影响建筑施工企业发展的不是资金、人才或管理，更主要的是缺乏以定位为原则的现代营销思想和手段；更多地建筑施工企业依旧陷在“招标、投标”的路径依赖中，忽略了企业以顾客为导向的经营本质，而实现这个本质的要诀就是通过定位赢得心智。
5 中国交建“五商中交”的经营战略
经营战略又被称为竞争战略，是在企业总体战略的指导下，为实现企业总体目标服务的，以取得超过竞争对手的竞争优势。在经济新常态下，中国交通建设股份有限公司（简称“中国交建”）坚持以顾客和市场导向，主动寻求转型升级，提出了打造“五商中交”的经营战略，即打造全球知名的工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商。
在“五商中交”经营战略的指引下，中国交建成功克服了中国经济下行的压力，实现了逆势而上。2015年公司完成营业收入为4，044.20亿元，同比增长10.3 %。在2015年7月22日美国《财富》杂志最新公布的2015年世界500强排行榜中，中国交建以601.19亿美元的营业收入位列第165位，比上年提升了22位，继续保持在世界500强企业的中前列位置；在入选的中国企业（包括香港、台湾）中排名第30位，在国务院国资委监管的中央企业中排名第17位。目前，中国交建位居ENR全球最大250家国际承包商第5位，首次跃入前5名行列，连续9年位居中国上榜企业第1名。在复杂多变的经济环境下，中国交建的经营战略和取得的经营业绩值得建筑施工企业思考和借鉴。面对经济新常态，深刻理解经营的本质，回归战略、价值链等问题的基本层面，不断开拓企业经营管理的新思维、新路径，是保持企业持续领先的重要战略考量和道路选择。
6 结语
关键词:企业经营战略;实质;方法;关键;保障
随着经济、技术的迅速发展,企在争夺市场上的份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。企业为寻求竞争优势地位,开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。过去军事领域使用的“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来,企业经营战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果主要经营战略正确,即使有战术性失误,也能获得成功。企业经营战略作为企业内部一项重要价值活动,其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企业在制定经营战略的过程中,要分析企业的优势和劣势,充分考虑外界环境所带来的机会与威胁。企业管理者在制订经营战略的同时,还必须督导经营战略的实施。企业制定经营战略的关键在于其经营管理的指导原则。对企业经营战略本质的认识,应该从多视角多维度来把握。
一、企业经营战略的实质就是寻找企业发展的优势
企业经营战略的目的是实现企业的目标,实现企业良好的经营绩效,企业经营战略的目的就是指导管理实践取得好的效果,实现长期的成就。而这些成就来源于竞争优势。在军事战争领域,战略的目的是取得战争优势,赢得胜利。从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争,应当有些什么样的竞争目标,以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。明茨伯格在其《战略历程》一书中讲到:“在企业家模式中,战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。”这说明企业经营战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势,实现经济增长或利润的目标。
二、企业经营战略的方法是寻求差异
企业经营战略的制定能否有效,关键在于在行业中获得竞争优势,在产业环境中寻求差异化。差异依赖于企业选择哪些活动,以及如何进行这些活动。企业经营战略的差异,主要表现在两种方式:一种是企业能够提供别具一格的、标新立异的产品或服务;另一种就是能够取得成本最小化或在相同成本条件下提供更好的服务或产品。企业经营战略要建立在独特的运营活动之上,竞争战略就是创造差异性,也就是有目的的选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略有赖于独特的经营活动,还意味着选择与对手不同的方式来执行活动或执行与竞争对手不同的活动,以提供独特的价值。
科学的经营战略应该具有创造性和灵活性,不仅考虑要考虑企业经营战略要适应外部环境,而且还认为经营战略要综合进进行自身分析,通过对内外部环境进行配置以后,再进行可行经营战略的合理选择。同时经营战略的选择并不等于终结,它还包括经营战略的实施和反馈。
三、企业经营战略的关键是定位
企业经营战略定位是指在竞争中,企业确认或利用的有利于竞争优势的基点。在市场营销中,定位就是指设计一定的营销组合,以影响潜在顾客对一产品品牌、产品线或一个组织的全面的认识和感知。有效的市场定位,可以确定产品在顾客心中的适当位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顾客,帮助企业取得目标市场的竞争优势。同样,战略性竞争可以被视为新地位的认知过程,他可以以现有地位来招徕顾客或能吸引新顾客进入市场。在制定企业经营战略时,首先要考虑的因素就是要定好位。企业致力于追求成长,事实上,一味追求成长的发展战略是非常危险的。在维持成长之余,还应强化战略的方法是把中心放在深化战略性定位,而不是扩大定位,然后妥协。
企业经营战略性定位的本质是选择与竞争对手有差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类,满足所有顾客的需求,并和所有的顾客保持接触,企业定位就能在三者之间转换自如,这时经营效
率就成了决定绩效的关键。企业经营战略定位有三种形式:第一,以产品种类为基础的定位。企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其它的次要产品(或服务)来定位;第二,需求为基础的定位,即服务于特定顾客群的所有需求或大多数需求;第三,以接触为基础的定位。以不同方式接触细分型客户,可以依顾客户所在的地理位置或规模来接触顾客,或提出任何需要不同配套活动,以达到最能满足顾客需求的目标。
四、企业经营战略的保障是保持一致性
企业经营战略的一致性是创造竞争优势最核心的因素,因为竞争优势来自于各项活动形成的整体系统。一致性要求各项活动能够相互配合和加强,并超越部门之间的界限,使活动的投入实现最优化。因此,一致性可以增强企业竞争优势和优势的可持续性。具体来讲,战略一致性包括四个方面:第一,内部的一致性。表现为企业战略目标能否可以共同达到,主要经营方针能否体现出要达到的目标,企业主要经营方针之间是否能够相互促进;第二,环境的适应性。表现为企业目标或方针是否抓住了产业机遇。在处理产业威胁方面,目标与方针是否在资源允许的范围之内,目标与方针在时间安排上是否反映了环境对其行动的吸收能力,是否与社会的广泛关注相适应;第三,资源适应性。即相对于竞争对手而言,目标与方针是否与企业可获取的资源相匹配。目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力;第四,沟通与实施。表现为企业战略目标是否被主要执行人员充分理解。企业战略目标和方针与主要执行人员的标准是否协调一致以保证任务的执行,企业是否有足够的管理能力来保证有效的贯彻执行。通过对战略目标和方针的一致性检验,能够决定一个竞争战略是否恰当。
五、战略就是制造取舍
企业在成长中经理人往往容易追求成长而忽视坚持以往清晰的经营战略。若同时采取几种方式竞争,可能造成战略定位的混淆,容易受到重新定位厂商或骑墙派的侵袭,落入竞争的“陷阱”。因此,经理人员在经营战略制定上要克服各种诱惑,善于取舍,强化自身定位。在企业竞争中,取舍迫使企业必须作出定位上的选择,并且蓄意
（一）企业成本控制管理比较片面，全局观比较缺乏
我国企业存在着这样一个问题，对成本控制管理的策略和价值链分析不够重视，更多的是偏向成本控制的单一化，这样会使得产品不能很好的实现利益的最大化。
（二）缺乏市场观念，成本控制管理与市场脱节
我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提升产量降低单位产品分担的固定成本，这种提高产量来降低产品成本的做法是非常片面的，这样做的后果其实就是进行成本转移，甚至更严重的是把这些成本寄存在存货中，这样做只会短期的提高企业的利润，不能使企业长远的发展。
（三）企业成本控制管理观念陈旧
我我国真正实行企业成本控制管理的时间还不长，在成本控制管理方面的观念比较陈旧，没有看到事情的本质，他们认为成本控制管理仅仅是表面上的各种开支的节约。虽然这样陈旧的管理方式可以降低企业的成本，可是降低的弹性小，效果不够明显，技术才是科学的第一生产力，用发现的眼睛把科技转化成生产力，这样的成本控制管理才会高效。
二、企业成本控制中存在的问题
(一)成本控制管理的理论研究滞后
与改革之前的有关成本控制管理的理论研究相比，改革之后的理论研究有了长足进步，但目前的成本控制管理还存在的问题是系统性差。传统的成本控制管理方面的研究都是针对单个成本控制管理进行研究的，缺少了方法之间的联系研究，未能构成系统的成本控制管理体系。在实际应用过程中各种成本控制管理方法的应用的缺少联系，我们在引进新成本控制管理方法时就通常导致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少连贯性，同时加大了管理成本。
(二)成本控制管理方法陈旧
当以前生产发展的趋势是多品种小批量的生产方式，这是因为购买者的偏好并不完全相同，随着生产的进一步发展，购买者完全能根据自己需要来要求生产商设计、生产自己认为最满意的商品，厂方也能取得较高效益，同时保证他们在短时间内得到理想的商品，这时工厂的一条生产线上就可能仅仅只有几台相同甚至没有完全相同的产品。这种生产方式将适用分批法来计算成本，而我国目前只有5．7%的企业是采用这种分批法来计算成本的，这些都表明我国的生产组织比较粗放，对消费个性不够重视，成本核算方法的选择上也比较简单化。
三、企业成本控制的相关对策
(一)树立企业管理的系统观念
市市场经济环境中的企业需要树立系统的成本管理观念，把成本控制管理视为一项系统工程，注意整体与全局，同时对成本管理的内容、对象、方法等进行全方位分析研究，这样来了解各种成本控制管理方法的本质及特色，构建出系统的管理方法体系。为了增强企业产品的强大竞争力，进行成本控制管理就不能仅仅局限在产品生产过程，而应该将视野延伸到相关技术的发展态势分析、产品的市场需求分析及产品的设计。对这些成本管理的内容都应进行严格、细致的管理，来增强产品的市场竞争力，使企业能够在激烈市场竞争中立于不败之地。
(二)企业根据自身特点选择适当的成本控制方法
成成本控制方法多种多样，既有通过差异分析进行的传统价值控制方法，又有利用组织结构的协作、技术革新的非价值控制方法。由于在进行成本控制管理的战略选择时成本控制方法没有固定模式，所以必须要根据企业现实基础，考虑企业的文化、组织结构、生产方式等来制定合理的成本控制方法与此同时还应意识到传统的标准成本法、责任成本法、预算控制法等成本控制方法同现代的成本企划法、作业成本控制法等方法并没有完全相互排斥，相反，在一定条件下通常可以融为一体。
四、结论
关 键 词：智力资本；竞争优势；战略资源；条件分量回归；路径依赖
中图分类号:F273.4 文献标识码:A 文章编号:1005-0892(2007)04-0068-07
随着新经济时代的到来，智力资本愈来愈被视为缔造财富、创造竞争优势的源泉[1-2]（如Edvinsson和Malone，1997；Roos等人，1998）。尽管还没有形成关于智力资本的统一的划分标准，但大多数的观点认为智力资本包括人力资本和结构资本。结构资本又可再分为组织资本和关系资本（Edvinsson and Malone，1997）。为了定量地分析智力资本对业绩的贡献度，近年来的许多研究对智力资本与企业业绩之间的相关性进行实证检验。然而已有的文献虽然发现了一些支持智力资本正向影响绩效的证据，但是并未就智力资本作为战略资源影响不同企业的业绩的理论观点予以探讨。本文在重新审视资源基础理论的基础上，尝试利用分量回归模型对我国信息技术（IT）上市公司的物质资本和智力资本对公司间竞争地位的差异性的影响进行实证分析。
一、智力资本与企业业绩研究文献评述
智力资本与企业业绩的相关性研究的理论基础来自资源基础理论。该理论的核心思想认为企业是各种有形与无形资源的组合，内在的资源是企业战略制定与执行的基础，企业的竞争优势来自该企业所特有的异质性资源（Heterogeneous Resources），而非与其它企业相近的同质性资源（Penrose，1959[3]；Wernerfelt，1984[4]）。因此，企业所拥有、控制的土地、劳动力、资金等物质资本和智力资本都成为创造财富和竞争优势的潜在资源，且由于只有智力资本具备价值性、稀缺性、难以模仿与替代性等作为竞争优势来源的的四个属性（Barney，1991)[5]，从而奠定了智力资本被视为企业创造、维持竞争优势的源泉的理论基石。在此理论基础上，众多的文献对智力资本与企业业绩的相关性进行检验，但还未得到统一的证据。
Bontis（1998，2000）是较早尝试对智力资本与企业业绩的相关性进行实证检验的学者。其运用主成分分析和偏最小二乘法分别对加拿大、马来西亚的企业进行研究，结果发现智力资本对业绩具有显著的促进作用[6-7]。Firer和Williams（2003）利用多元回归方法对南非智力资本依赖型企业的物质资本、人力资本与结构资本和企业盈利能力、生产能力、市场估价指标间的关联性进行分析，结果表明人力资本对生产能力有显著的正向影响，结构资本与盈利能力只有适度的正相关，而南非市场仍然关注物质资本的回报[8]。其后，Riahi-Belkaoui（2003）、Marvidis（2004，2005）分别对美国跨国公司、日本和希腊银行进行研究，证实了智力资本对企业绩效具有积极的贡献[9-11]。
我国学者较晚开始这方面的实证研究。陈劲等（2004）采用问卷调查法获取浙江省高科技企业关于智力资本评价的定性指标，利用多元回归和路径分析技术，提供了智力资本与业绩正相关，以及各智力资本构成间存在强烈的互动关系的证据[12]。然而，陈劲等人的结论并未得到其他学者的完全认同。李嘉明等（2004）以我国计算机行业30家上市公司2002年度的财务数据为研究样本，以总资产净利润率为因变量，智力增值系数VAIC的三个组成成份分别作为自变量，运用相关性分析和多元逐步回归方法研究发现物质资本与企业绩效之间存在显著的正相关关系，而人力资本对企业绩效有着不十分显著的正向效应，结构资本却对企业绩效有显著的负面影响[13]。万希（2006）则对2003年度我国41家最佳运营绩效上市公司进行分析，证实物质资本和企业绩效间存在正向关联，而结构资本与人力资本分别对企业绩效有着不十分显著的积极的贡献[14]。台湾学者Shiu (2006)运用条件分量回归来检验台湾地区科技类上市公司2003年度的智力增值系数VAIC与总资产净利润率、总资产毛利润率及市场估价比率等三个企业绩效指标的相关性。研究发现，在不同业绩的企业里，VAIC对企业绩效的影响方向、大小以及显著性都不相同[15]。
总结现有的实证研究，本文认为这些文献总体上存在两点不足。首要的不足在于已有的实证设计没有区分基础资源（非战略资源）和战略资源（Strategic Asset）对企业业绩所起到的不同作用。企业的竞争地位的差别要归结为企业所拥有的具体资源形态的不同（黄旭、程林林，2005)[16]，基础性资源与战略资源都对业绩有积极的促进作用，其本质区别在于是否能对不同企业间的业绩差异化作出贡献。战略资源即异质性的资源，其能够使企业获得可持续竞争优势，从而获得包括李嘉图租金、张伯伦租金和熊彼特租金在内的经济租金（王丰等，2002)[17]，在财务方面则表现为企业的超常业绩（项保华等，2004)[18]。竞争优势的存在意味着企业间的业绩差异化。当不同的企业内部所拥有的战略资源不同时，各个企业的战略资源所发挥的经济租金创造能力是不均等的，业绩也就存在差异，从而表现为企业的异质。而基础性资源由于不具备资源的异质性，从而无法对企业间的业绩差异化提供解释。因此，在不同绩效表现的企业里，战略资源对绩效的影响是不一致的，而基础资源对绩效的作用是均等的。并且，在经营表现越好的企业中，战略资源对业绩的贡献能力越强。根据物质资本和智力资本各自的资源属性，其应当分别作为基础资源和战略资源对企业业绩和竞争优势产生影响。然而，之前的研究大多通过最小二乘法等均值回归就智力资本对业绩的贡献进行分析，这种做法只检验了智力资本对业绩的平均影响，而没有探讨不同业绩企业内智力资本对业绩可能存在的不均等的贡献，而这种贡献恰恰是智力资本作为异质性战略资源的重要证据。
其次，现存文献的不足还在于绩效指标的多维化，如Firer和Williams（2003）、Shiu (2006) 将总资产净利润率、总资产毛利润率及市场估价比率分别作为业绩度量的三个指标；Riahi-Belkaoui（2003）基于利益相关者理论（Stakeholder Theory）以价值增加值比率作为业绩变量；其他文献（如Bollen等人，2005）则将利润增长率、销售报酬率等更多的财务指标作为业绩变量[19]。这种指标的多元化一方面降低了不同文献之间的结论的可比性；另一方面使得采用多种指标分别作为绩效变量进行实证的文献的自身的结论变得混合（如Firer和Williams，2003）。事实上，每个指标都只能反映企业运营过程中的某个方面的绩效，单纯使用一个或若干个财务指标无法全面考察业绩状况，而且容易受到会计操纵等问题的影响。因此，应该对多个能分别反映企业价值增值能力、盈利能力、成长能力、经营效率、现金获取能力以及偿债能力等方面绩效的指标进行融合，从中提炼出一个能较全面反映企业综合业绩的指标作为绩效变量。
综上所述，本文根据已有的理论观点，提出如下假设：
H1：企业内整体资源对综合业绩有着正向促进作用，但是这种作用在不同业绩的企业中是均等的。
H2：人力资本对企业综合绩效有着正向的促进作用；并且企业业绩越好，这种作用越大。
H3：结构资本对企业综合绩效有着正向的促进作用；并且企业业绩越好，这种作用越大。
H4：物质资本对企业综合业绩有着积极的贡献，但是这种贡献能力在不同业绩企业内是均等的。
二、基于我国IT上市公司的分析
（一）变量选取
虽然目前存在有超过30种的智力资本测量评价方法（Andriessen，2004)[20]，但是由奥地利智力资本研究中心的Pulic等（1998）开发出的智力增值系数（Value Added Intellectual Coefficient VAIC）方法（Pulic，2000，2004；Bornemann，1999)[21-23]因其立足于经过审计的信息来提供标准一致的企业内部总体资本与单项资本的价值增值效率度量而具有计算客观、简便的优点，被较广泛地应用于智力资本与业绩相关性的实证文献中（如Firer和Williams，2003；Shiu，2006)。本文也将VAIC方法框架下的物质资本增值系数（Capital Employed Efficiency CEE）、人力资本增值系数(Human Capital Efficiency HCE)、结构资本增值系数（Structure Capital Efficiency SCE）以及VAIC系数分别作为物质资本、人力资本、结构资本和整体资源的变量。同时，考虑到当前我国上市公司的财务报表披露状况，本文借鉴李嘉明、黎富兵(2004)和万希(2006)提出的我国企业的价值增值（VA）的公式来计算增值额，即价值增值（VA）=税前利润+工资费用+利息费用①。
表1原始指标计算公式
为了获取较全面反映企业综合业绩的指标，本文使用因子分析法从24个能分别考察企业不同维度绩效的代表性指标中构造出一个能较全面体现企业业绩的综合因子得分值作为企业综合绩效的变量。24个原始指标的计算公式如表1。因子分析具体步骤参照林海明等（2004)[24]的做法，先对流动比率、速动比率和资产负债率这三个适宜性比率进行同向化处理，公式为1/(xq- q)，xq、 q分别代表这三个指标的观察值和样本均值；再对所有指标进行标准化，即令yi=(xi- i)/si，i=1,24。yi、xi、 i和si分别为标准化后的第i个指标，和标准化前的第i个指标及其均值、标准差。接着利用SPSS13.0对数据进行主成分法因子提取、方差最大正交旋转。提取因子的标准设为使旋转后的因子方差累计贡献率达到85%以上，以充分提取原始数据信息，并利用回归法估计各因子得分。最后以每个因子在所选因子贡献总方差中所占的比重为权重，构造综合评价函数，计算综合因子得分（Perf）。
（二）数据来源
本文以2002~2004年间的在上海和深圳交易所交易的A股信息技术（IT）上市公司作为研究样本。分类标准参照全球行业分类标准（GICS），具体包括技术硬件和设备、软件与服务、半导体与半导体生产设备等三个二级子行业。剔除当年为ST的公司/年观察值和上述所需变量缺失的观察点。进而得到包括272个公司/年观察值的混合数据样本③。数据取自Wind（万得）金融证券数据库。所有的价格取各年12月31日的收盘价。
（三）研究方法
为检验在不同综合绩效的企业中，基础资源和战略资源对业绩的贡献能力的差别化趋势，我们采用线性分量回归（linear conditional quantile regression）方法对整体资源及其具体构成资源与企业综合业绩的相关性进行检验。线性分量回归方法最早由Koenker和Bassett (1978)提出，其基本思想是通过使加权误差绝对值之和最小来获取参数估计[25]。与最小二乘回归等条件均值回归不同的是，分量回归能估计出在给定解释变量的条件下，被解释变量在不同分量上的条件分量值，其各个分量上的系数能解释成自变量在相应分量上对因变量的影响。因此，当不同分量上的系数显著不相等时，就意味着自变量对因变量的影响是随着分量的变化而改变的。此外，分量回归还是一种稳健回归，其能减轻异常值、非对称分布对估计的影响（Mata和Machado，1996)[26]。分量回归在经济领域中有着较为广泛的用途。近年来，我国学者开始尝试运用分量回归技术来处理利用传统均值回归不能很好分析或难以探讨的问题（如李涛，2005；陈旭东等，2006）。[27-28]
线性分量回归模型可表示为：
其中，yi、xi、 和u i分别为被解释变量、解释变量、?兹分量上的系数及残差。quant?兹(yi|xi)为给定解释变量条件下的分量值（Buchinsky，1998)[29]。
为了对物质资本和智力资本分别作为基础资源和战略资源对企业的业绩产生影响的理论观点进行验证，本文构造了两个分量回归模型。首先，以综合绩效（Perf）为因变量，VAIC为自变量，检验企业整体资源对业绩的贡献能力是否随业绩的不同而改变（分量回归方程1）。
如果回归系数?琢1显著为正，则表示整体资源对企业综合业绩存在着积极的贡献。如果?琢1的Wald形式的F检验[30]无法拒绝在不同分量上全部相等的假设，那么则意味着企业自身所拥有的总体资源价值增值能力对业绩的贡献在不同企业中是均等的。为进一步分析使不同企业获得不同业绩的差异化的来源，我们构造了分量回归方程（2）：
（四）描述性统计与相关性分析
2002-2004年混合样本的描述性统计与相关性分析如表2。由表2可知，所有变量的均值都大于中位数，因此这些变量分布呈右偏态。而在非对称分布下，分量回归能比均值回归得到更为稳健的估计。同时由于在有偏分布下，中位数是较均值更好的集中趋势度量，所以每1元的人力资本、结构资本和物质资本分别创造2.000元、0.547元和0.166元的增值。可见，人力资本是最重要的价值增值的资源。并且综合绩效Perf与VAIC、CEE和HCE都是显著正关联，与SCE是不显著的负相关。
表2描述性统计与Pearson相关性
（五）回归结果
我们根据分量回归模型（1）和（2），使用Koenker,R.编写的分量回归R语言程序包（quantreg）对5%、10%、25%、50%、75%、90%和95%分量上整体资源及其具体组成资源与企业综合绩效的相关性进行估计。方程（1）的分量回归结果如表3。
在表3的2002-2004年混合数据分量回归中，系数在除业绩最差和最好（如最差的5%和最好的5%以内）的企业以外的所有企业里都是显著为正的，并且F检验无法拒绝各分量上系数值全部相等的零假设。这支持了我们的假设1，企业内部资源能够积极地影响业绩，但在不同企业间的影响程度是一致的。这意味着，企业间业绩的差异和竞争地位的不同并非来自总体资源的价值增值效率。为了进一步分析企业异质性的来源，我们以综合绩效评价因子（Perf）为因变量，CEE、HCE、SCE为自变量，再次进行分量回归，回归结果如表4和表5。
表3以VAIC为自变量的分量回归结果
注：***、**、*分别为在1%、5%和10%水平上显著。括号内为t值。标准差假定条件分量函数满足局部线性，并利用局部稀疏估计计算Huber逼近估计值[31]。
表4以CEE、HCE、SCE为自变量的分量回归结果
注：***、**、*分别为在1%、5%和10%水平上显著。括号内为t值。标准差假定条件分量函数满足局部线性，并利用局部稀疏估计计算Huber逼近估计值[31]。
表4和表5的回归结果显示，系数?茁2在除95%分量以外的所有分量上都是统计显著为正的，而且系数值随着分量的增大而逐步减小；F检验也表明在不同分量上，?茁2的系数值并非总是相等的，并且在90%和95%分量上的?茁2系数值要显著小于其他较低分量上的系数值。该结果一方面部分证实了我们的假设2，即人力资本对业绩有着积极显著的贡献；但另一方面说明这种贡献并非随企业业绩的提高而增大。相反地，在经营表现最好（如最好的10%）的企业中的人力资本对业绩的作用要显著小于其在业绩不是最好（如低于最好的10%）的企业中对业绩的作用。而?茁3系数尽管有着随分量提高而渐渐增大的总体趋势，但其在除90%分量外的其他分量上的回归系数值都是不显著的。相应的F检验显示：90%分量处的系数显著高于5%、25%和50%分量上的系数值。这意味着目前只有业绩较好（如90%分量上）的企业内的结构资本才能发挥其预期的积极贡献；在其他绩效表现的企业中，结构资本对业绩的作用是不明朗的。可见，结构资本和人力资本一样，也还不是企业的战略资源。
表5在各分量间回归系数两两相等的F检验
注：***、**、*分别为在1%、5%和10%水平上显著。
与此同时，系数?茁1在各分量上都是显著为正的，而且系数值呈现出随分量的提高而不断增大的基本趋势。其F检验表明在90%分量上的系数显著大于50%分量以下的系数。又由于?茁1系数值都大于相应分量上的?茁2和?茁3，因此，我们可以认为：对我国信息技术行业内的所有上市公司而言，物质资本对业绩的影响不仅大于人力资本和结构资本对业绩的影响，而且业绩对物质资本有着较强的依赖惯性，即业绩较好的企业的综合绩效比业绩较差的企业的综合绩效更加倚重物质资本的价值增值能力。因而，物质资本，而非人力资本和结构资本等智力资本，作为战略资源决定着企业的竞争优势。
为比较分量回归与均值回归关于整体资源、具体资源组成对业绩的贡献能力的分析结论，我们做出了对应于回归方程（1）、（2）的混合样本的最小二乘回归结果。回归结果如表6。
在表6中，混合数据最小二乘回归系数?琢1、?茁1和?茁2都是统计显著为正的，并且?茁1的系数值比?茁2来的大，这能在一定程度上部分证实我们的假设，即在总体资源、物质资本和人力资本对企业综合绩效有着正向的贡献能力，但是却无法像在分量回归中对总体资源和单项具体资本对不同企业的业绩贡献能力的差异性进行识别，也无法对这种差异性的来源进行判断。从而，最小二乘回归的结果只能证实物质资本和人力资本都是企业绩效提升中的重要的资源，其中物质资本的作用要远大于人力资本；无法进一步反映出物质资本在获取竞争优势过程中作为差异化企业业绩的战略资源的本质特征。另外，最小二乘回归中?茁3系数是不显著的，这可能得出结构资本对绩效没有贡献的有偏论断。实际上，通过表4可以发现：结构资本在绩效较好的企业内还是会对企业业绩产生积极显著的贡献的。由此可见，通过分量回归方法以及总体资源和具体资源对不同企业综合绩效的贡献能力及其差异性的比较分析，我们可以得出比最小二乘回归方法更加全面的结论。
表6最小二乘回归结果
注： N为公司数，***、**、*分别为在1%、5%和10%水平上显著。括号内为t值。
三、结论
进入知识经济时代，智力资本开始取代土地、劳动力、资金等物质资本成为企业价值增值的驱动力。众多新近的文献对智力资本与企业业绩之间的相关性进行经验分析（如Bontis，1998，2000；Riahi-Belkaoui，2003；万希，2006；等等）。本文在对资源基础理论重新审视的基础上，以我国IT上市公司为研究对象，运用条件分量回归方法区分了以往研究中所忽略的企业内部的基础性资源和战略资源对企业业绩和竞争优势的不同贡献。实证结果表明：企业总体内部资源和业绩间有显著的正相关性，这种相关性不随业绩的变化而改变；人力资本虽然对企业的综合业绩有着积极显著的贡献，但这种贡献能力却随着业绩的提高而减弱；结构资本只对业绩较佳的企业产生显著为正的影响；无论是人力资本还是结构资本都还不是企业的战略资源。而物质资本不仅对所有企业的绩效都有着显著正向的作用，并且在业绩越好的企业中，这种作用越加地明显。该结果为物质资本正作为战略资源影响我国IT上市公司间战略地位的差别提供了初步的证据；而这种与理论观点相反的现象可能源于我国IT企业发展过程中对物质资本的路径依赖。20世纪90年代以来，我国信息技术产品的供方市场特性使国内IT企业通过增建厂房、引进设备等旨在实现规模经济和扩大市场份额的战略为企业赢得了利润和相对优势；这些曾经成功的经验进一步强化了企业对物质资本投入和使用的重视，即便是那些已有着较好业绩的企业也强调物质资本在日常运营中的地位，而忽视了人力资本与结构资本等智力资本的培育和充分利用，进而导致绩效越佳的企业对物质资本越加依赖。本文与之前研究的不同之处还在于，文中通过因子分析法提取企业不同维度绩效指标的信息，构造出能较全面反映企业综合业绩的指标，从而克服了使用单一或若干个绩效指标所导致的对业绩的不充分考察或结论不明朗等问题。
本研究还存在两方面的局限：其一，我们只考察了信息技术行业的公司内部物质资本和智力资本对业绩的贡献，还可以将研究对象拓展到其他行业，进而探讨内部具体资源在不同类型企业中对业绩可能存在的不尽相同的作用；其二，可能存在进一步改进对结构资本度量方法的空间，如在计算价值增值过程中作为费用被扣减掉的R&D费用和广告费用，在现实中已经成为技术进步、品牌增值的驱动力，应被视为投资而计入结构资本（Chen等人，2005)[32]。进而揭示出结构资本与业绩间更细致的关系。而这些都将是我们后续研究的努力方向。
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注释：
① 工资费用以现金流量表中“支付给职工以及为职工支付的现金”表示。
② 股权价值的计算公式为：A股收盘价A股流通股数+B股收盘价人民币外汇牌价B股流通股数+(总股数-A股流通股数-B股流通股数) 每股净资产。
③ 为使旋转后的因子方差累计贡献率达到85%以上，我们对表1中的原始指标体系提取14个因子，并计算综合因子得分（Perf）。
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The Effect of the Intellectual Capital on the Competitive Advantage of the Enterprises
――Evidence from China’s IT Listed Company
FU Chuan-rui
(Economics School of Xiamen University, Xiamen 361005, China)
Abstract：Based on the information and datatechnology ofChina’s listed companies 2002-2004, this paper reconsiders the Resource-based Theory and empirically investigates the effect of intellectual capital on firms’ competitive advantage using a quantile regression approach. The result indicates that human capital has a significant positive effect on firms’ comprehensive performance. However, the effect diminishes when firm performance gets better. And there is only a significant positive relation between structural capital and the performance of those with better performance. But physical capital plays a significant positive role in all IT companies, which becomes more and more important for business achievement.
【关键词】长久企业经营策略；成功之路；日式经营
中图分类号：F27
一家创立于战国时代的铸造工业、朝廷曾册授予用铸造师的称号；由铸造饭菜锅起家，如今技术已涉及半导体关联的金属加工。创业四百五十年的长寿企业蕴含着百折不挠的智慧。
该公司的第十五代会长冈本先生说：“创业太久，有时会力不从心；反而会早知失败。前辈说过：铸造厂就像肿块一样，一胀大就会破……”始于江户时代的一所铜矿，从废弃的电脑等电子设备里不断提炼黄金和白金，依靠精湛的技术实现企业转型。发掘宝贵的商机。
历经漫长岁月的长寿企业，在日本特别多，有三千多家，而欧洲各国的百年企业总数加起来也不过为一千多家。日本是当之无愧的长寿企业之国。
这其中的原因之一是：人们信任这些公司和它的产品。而信赖的种子一旦在顾客心里发芽成树也就长久地根深蒂固了。
对日本长寿企业进行抽样调查，在随机抽到的几百家企业中，发现了有意思的结果――那就是对不景气的抵抗能力。在导致近二十万的企业倒闭的平成大萧条期间，有三层长寿企业保持着增长。全体的八成维持经营安定。
关西国际大学教授竹田先生说：调查结果表明日本长久企业拥有一种虽然陈旧却持久弥新的企业价值观。
那么、什么是企业的价值观呢？一个好的企业又需要拥有怎样的企业价值观呢？
前任社长冈本先生的铸造公司正如他说以前确实经营着饭菜锅的铸造，但为了适应时代的不断发展，不断发展技术。水管，汽车部件，飞机机翼模具乃至半导体关联的铸造产品。目前的主力是――夹具。汽车引擎的精密仪器加工都依赖于这家铸造公司。
冈本社长解密了该企业的经营秘密。
宝立四年，被朝廷授予铸造师的称号后，优良技术的传承被定义于义务。
新旧换代为保持企业员工的紧张感，都招没有血缘关系的有才干的入赘女婿。最后继承家族企业。这种模式为“长寿企业”注入了活力，避免了企业步入歧途。
严守家训：工作上可以随心所欲，家训一定要严格遵守。
家训制：一是掌柜制度，二是不谈政治，三是专心固守本行，不许投资。
该铸造企业的第十六代接班人冈本知彦先生在自己而十九岁时第一次被委以重任。他提出一个大胆的野心勃勃的计划。为提高生产效率，传送由电脑设计的数据，在全天无人的车间彻底实现自动化生产从而使公司实现突飞猛进的增长。
投资了四十多亿的新计划一开始却接二连三地事故连连被迫停产。缺乏实践厂房工作经验的新接班人不知道症结所在觉得很对不起公司就去找经验丰富的负责日常业务的“老掌柜”俯首讨教。有五十年经验的老掌柜是公司的活字典，亲自去厂房观察运作情况――结论是无人化生产的弊端：仅仅把设计部门的电脑和机械相连接有时不能完成生产。根据一部分金属因质地的不同在生产过程中需要人工适时地及时地对机械做出细微的调整才能保证生产继续运行。所以立刻把原来的一部分员工调回，在固定的时间检查机器衔接的精密度，从而解决了无人化生产使机械超负荷运转以至于屡屡发生故障的问题。
在解决了症结所在后的公司效率果然提高。即使因为新社长的经验不足使计划一开始运行时出现耽搁，进程速度有些慢了，但是很快就达到了预期正常生产的效果。
这时新人才明白老社长的用心良苦，反省了自己的不足并在内心深深感谢前辈没有责备他的鲁莽行事。
老社长只是淡淡的说：不大胆放手让新人犯错误，他永远不会成长。不同于欧美企业，他们更注重当下本年度的业绩，一旦业绩不好立刻做出修正甚至马上关闭相关部门不断追求眼前利益。相比之下、日本长寿企业着眼于未来用人就好像开车时方向盘游动的间隙给人绰绰有余的感觉。这一点是很重要的。留有余地，这也是日本长寿企业独到的经营策略。从另一个侧面上也窥见日式长命企业高度的团队凝聚力。
不同的行业领域里，日本的百岁企业却有着相似的经营特征。
拥有一千多年经营历史的“金刚组”公司从飞鸟时代就被授予木材技艺师团体的美称。能把木头刨得表面如同涂了亮油的桌子一样光滑，这绝活是老祖宗传下来的他人无法轻易模仿的手艺，而把这个手艺学到手没个十年是绝对不行的。在漫长的历史岁月中摸索得来的木材衔接技法――隼卯。最大限度地发挥了木材的强度！不用钉子螺栓把两块木材削成可以吻合衔接到一体的檩条或者梁柱，非常紧密结实不仅延长了木头的寿命，而且用这种方式搭建的木头寺庙也能柔和地抵御地震风暴的冲击使建筑物经历数百年风雨安然无恙。
经商就像人生，总要碰到点风浪的。哪怕是最古老的“金刚组”公司也不例外。
精准营销也有人称之为一对一营销，就是用更精准、可衡量和高投资回报的方法，实现企业可度量的低成本扩张之路。精准营销有三个层面的含义：精准的营销思路、精准的营销手段、精准的市场定位。接下来先通过一个商业地产的营销案例，让我们近距离地了解一下什么是精准营销。
众所周知，对于住宅楼盘的营销流程一般都是在赶在开盘前大范围地撒广告：电视、报纸、户外媒体等等，大面积造势，然后在开盘时接受预定，最后就是让置业顾问等待客户上门，整个营销的过程非常简单明了。而有家商业地产公司在开盘前期主要把精力放在市场调查和同类市场的摸底上面，每天一上班就让销售经理带着置业顾问到本市的各农资市场走访客户，和他们交流谈心。通过走访和对客户心理及需求的分析，把3000多名有意向进入本市场经营的意向客户的资料进行归档。
在摸底结束的基础上，紧接着开始第二轮走访，并从这3000多名意向客户提炼出1800名目标客户，然后开始对这1800名客户采用密集的攻心战：通过隔三差五的客户回访、开座谈会、对他们灌输将要开建的农资市场的各种优势和进入本市场可能享受的优厚政策、带他们去南方成功的同类市场观摩学习等；通过一系列的一对一的营销将这1800名目标客户培养成本市场的黄金客户。
接下来第一期上市1200个商铺，在开盘的前一天就被这1800名客户中的一部分人抢定一空，结果有相当一部分客户买不到房。再加上这部分人的带动效应，以至于在开盘后的几周内，一些没有买到商铺的，甚至愿意出比开盘价高3至5万的价格从别人手里转买。这家公司所用的策略就是典型的精准营销。
一、精准营销具有精准性
精准营销不仅可以做到受众精准，还可以做到效果精准和费用精准。假如我们要销售一款具有美白功效的护肤品，那么我们首先要弄清楚哪些人对这一产品有购买意向，这些意向客户对这一产品报有怎样的心理，然后才能有效锁定这一群体，结合他们的心理开展营销攻势。比如在上面的例子中，精准营销的做法就是选准1800名目标客户开展营销。花同样的精力和费用，一个是漫无目的进行大面积宣传，一个是针对这特定的一小部分意向人群集中力量打攻坚战，哪个效果更好？结果不言自明。
另外，精准营销还表现在对媒体的精准选择上，在传统的大众媒体和新兴的精准媒体之间选择怎样的预算比例，选择哪些精准媒体形式作为主要的推广手段都在考验着企业的营销智慧。以互联网为平台的推广为例，你准备开展营销前一定要想好：你的产品针对哪部分人？这部分人上网习惯是怎样的？你的目标客户上网时会选择什么样的关键词搜索？在做完这些，你还要确保他们能通过关键词找到你，而且你的营销说辞要有足够的说服力。
二、精准营销具有可控性
精准营销更适合定位明确，目标受众窄或目标受众具体的产品，以互联网为平台的精准推广中，无论是搜索引擎推广、及时通技术，还是关键词排名、网盟广告等，都具有极强的可控性。企业可以随时跟踪推广效果，随时根据网民搜索习惯设置关键词，更为重要的是由于精准推广更注重客户的反馈，这就可以让企业随时根据推广效果及时调整和优化推广方式。
以上说的是推广技术上的可控性，此外，精准营销还具有营销策略上的可控性。由于精准营销的前提是把目标客户首先给精准地寻找出来，每一种产品必然会针对一部分目标群体，不同的客户其心理需求也不一样，而精准营销就是明确的一对一的营销，这就可以让我们根据不同的客户需求来调整我们的营销手段和推广策略。因为满足客户需求是营销成功的关键！
三、精准营销需要关注的三个方面
一、微利时期下企业经营成本控制中存在的问题
（一）企业经营成本控制意识不够
在微利时期下，企业领导往往注重企业的经济效益和对外经营情况，忽视了企业经营成本控制的重要性。由于领导对成本控制的重视程度不够，也就使得企业员工认为，企业经营成本控制工作就是由相关的财务管理部门进行的，与自身没有明确的关系。这样的成本控制意识，就使得企业许多成本控制措施和决策很难获得有效施行，没能实现企业内部全员参与成本控制管理。同时，相关财务管理人员的成本控制理论知识和技能不够完善，与微利时期的不相符合，不能有效地进行企业经营成本控制，致使企业没能形成自身的成本优势，没能通过成本控制获得良好的经济效益
（二）企业经营成本控制力度不强，缺乏有效的监管手段
企业经营成本控制效果不好，不只与企业对成本控制的认识不够，同时相关决策的执行力度也直接关系到成本控制的效果，这主要是由于缺乏有效的监管手段，使得企业经营成本控制工作不够完善，相关决策不能得到有效的落实。同时，企业日常工作中的成本控制力度不够。在生产企业中，企业的经济效益受到生产原料的影响。例如，水泥生产的过程中，需要大量的石灰石等原料，但随着原材料价格的不断上涨，企业就不能通过便宜的价格购买到优质的材料，而行业间的竞争又迫使企业不能对产品进行价格的上涨，这就迫使企业的利益获得进一步的降低。而在实际的原料采购过程中，相关管理部门没有指定相关的成本控制计划，也不能对市场行情变化进行把握，致使企业的生产成本上升，经济效益降低。
（三）企业经营成本控制实用性差，与企业发展不相适应
企业经营过程中的成本控制，需要结合企业自身的发展情况，结合实际展开成本控制，不能生搬硬套一些企业经营成本控制手段，这些没能结合实际情况开展的成本控制工作，就使得企业的成本控制工作，缺乏实用性，影响企业发展。同时现阶段许多企业经营过程中没有进行良好的成本控制计划编制，导致企业成本控制过于盲目，缺乏明显效果。即使有的企业进行了成本控制计划的编制，但控制面狭窄仅仅针对技术人员进行成本控制，也就使得企业全体员工没有能够有效地参与到成本控制中去。相关管理人员，缺乏有效的控制手段，不能将成本控制和企业发展相结合，缺乏大局观，使得企业经营成本控制实用性差。不能促进企业竞争力和经济效益的提升。
二、微利时期下企业强化经营成本控制的措施
微利时期下，企业的成本控制是企业获得经济效益和提高竞争优势的重要手段。针对企业经营成本控制中存在的问题，并提出加强企业成本控制的有效措施，为企业在微利时期下的艰难情况做出改善，促进企业获得经济效益和发展空间。
（一）强化企业成本控制意识
首先需要加强企业领导对企业经营成本控制的重视程度，领导要关注企业成本控制，并将企业成本控制添加到企业的战略目标上。并以领导的带头作用，促进企业内部人员转变传统的成本控制观念，加强员工对成本控制的认识，让员工意识到“成本可控、需全员参与”的理念。同时，加强财务部门和企业各个部门之间的合作，使财务管理部门能够在第一时间内获得企业内部的成本控制情况。及时发现企业经营中成本控制中存在的问题，并及时加以解决，增加企业成本控制水平。还需要增加企业相关工作人员的相关职业技能培训工作。定期为相关管理人员进行相关职业技能培训和理论知识培训，增加企业管理人员的整体素质，促进企业经营成本控制的有效进行。
（二）加强企业经营成本控制力度，建立有效的监管体系
面对企业成本控制执行力度不强的问题，需要企业建立有效的监管体系，制定合理奖惩措施，对相关决策执行效率低下的部门和个人给予一定的处罚。通过有效的监督管理体系，将员工的绩效和企业的成本控制联系起来，促进企业员工能够积极地参与企业经营成本控制中去。同时，由于企业日常的成本控制力度不足，就需要企业加强成本控制的力度。项目部门在进行原料采购时，必须要做好提前的市场调查，了解原料价格的市场变化情况，力争以最低的价格获得最优的原材料。并对原材料的质量进行严格控制，从而降低企业的生产成本，并以优质的产品增加企业的竞争优势。并严格做好相关采购报表和采购审批工作，需要确保采购具有正当的理由。
（三）增强企业经营成本控制实用性，切合企业自身发展状况
在进行企业经营成本控制，企业管理者需要结合企业自身的发展情况，将成本控制确实落实企业各个部门中去，企业管理人员需要制定一套符合企业发展的成本控制计划，不要讲一些与企业发展不相符合的成本控制手段应用到企业成本控制中去，增加企业经营成本控制的实用性。因此，需要企业经营成本控制不需要过于盲目，从而切实符合企业的发展情况。还需要增加企业经营成本控制的控制面，促使企业经营成本控制能够有效控制效果。还要增加企业相关管理人员增加自身的大局观，站在全局的角度对企业经营成本进行控制，从而促进企业经济效益和竞争优势的获取。并根据企业的实际情况建立一套专业的成本控制体系，实现企业经营成本控制，重视成本的消耗，及时对成本控制中存在的问题进行有效的解决，并结合不同的成本消耗因素，制定有关计划，进而促进企业经济效益和核心竞争优势的获取。
三、结束语
以上三例仅是近年来不断活跃的企业商标资本经营的一个反映。商标的资本经营作为企业的一部分,已日益为企业所重视和应用。从企业的经营方式看有三种:第一种是产品经营方式,即企业通过生产适销对路的产品占领市场,使企业得到生存,并不断壮大自己的实力;第二种是有形资本经营方式,即有一定规模的企业通过资产重组、购并、兼并、参股、控股等方式,运用资本这个纽带,迅速扩大企业的生产规模;第三种是商标资本经营方式,即企业将自己的名牌商标,经过评估量化,作为一项无形资产,通过许可、投资、合资、质押、转让等方式,参与企业的整体资本运作,激活有形资产,实现低成本扩张,从而提高企业的控制力和整体形象。在这三种经营方式中,企业的产品经营是初级的经营战略,是企业生存和发展的基础,企业的有形资本经营和商标资本经营则是企业的高层次经营战略,能极大地提高企业的资产控制力和市场影响力。从产品经营转变到有形资本经营是企业规模扩大的必然结果,而商标的资本经营是企业名牌商标的知名度和美誉度不断提高的必然结果。
商标的资本经营方式有很多种:(1)许可他人使用商标。通过许可使用能获得许可使用费,又能利用被许可方的生产设施和条件,从而提高自己商标的市场占有率;(2)以商标权投资。《公司法》规定可以用商标等工业产权投资,以商标权作为出资,既维护了所有人的权益,又使所有人获得收益;(3)将商标价值投入企业的注册资本。企业在改制时将商标价值投入到注册资本中,能提高对无形资产的重视,也制止了资产,特别是国有无形资产的流失;(4)将商标权质押,变无形资产为有形资产。《担保法》第七十五条规定,商标权可以进行质押。通过向金融机构质押可融通资金,这对当前一些资金紧张而已无有形资产可供担保的企业来说是一种新的融资手段;(5)以定牌生产方式扩大商标的市场占有率。选择一些生产质量有保障的企业作为自己的定牌生产单位,借鸡生蛋,可大大提高自己商标的市场覆盖面;(6)通过商标的有偿转让,完善企业商标资源的合理配置。对于自己中意而已被他人注册的商标,企业可通过谈判有偿受让商标,而对于拥有较多商标的企业,对一些不适合企业发展需要的商标可有偿转让,从而重点培育企业要发展的商标,调整商标资源的配置,如前面提到的Kraft公司;(7)组建以名牌商标为龙头的企业集团。企业集团以资本为纽带,这里的资本包括有形资本和无形资本,有形资本是集团的内在纽带,商标无形资本是集团的外在纽带,内在纽带明确法律上的权利义务,外在纽带统一了集团的整体形象,消费者对企业集团的认同更多地从外部形象来辨认,因此用名牌商标作为企业集团的纽带,更具现实价值,如前面提到的海尔集团。与企业的有形资本经营(指厂房、设备等有形资产和股票、债券等金融资产)相比,商标资本经营的方式手段更广泛、更便捷。有形资产的重新配置需要运输和安装,金融资产的重新组合受政策、金融法规、国家资本项目控制等方面的限制,资本运作成本较大,而商标资本经营则方便得多,只要履行必要的法律手续就可跨行业、跨地区甚至跨国别实施。将商标作为一项无形资产参与企业的整体资本经营,能取到相得益彰的效果,在国际上已屡见不鲜,而目前国内企业实施的经营方式大都仅仅是有形资本经营,将有形资本经营和商标资本经营结合起来,用无形资产激活有形资产,从而使企业实现低成本扩张,迅速扩大企业的控制力和市场占有率。
企业实施商标资本经营战略,基础工作是要对商标价值进行量化评估。对商标价值评估,是企业实施商标资本经营战略的前提,具有重要的作用和意义。
首先,名牌商标作为一项无形资产具有价值,但是在参与资本经营中,如果没有明确的价值量,就难于确定商标资本的股权比例和回报率,因此必须进行价值评估。浙江帅达尔实业公司的“帅达尔”商标是浙江省著名商标,具有一定的知名度,经评估,该公司在与外商合资时将商标权投入,明确了出资的具体份额。又如杭州贝因美食品有限公司申报欲成立省级集团,但注册资本不到标准,因其“贝因美”商标有一定知名度,经评估,其商标价值投入注册资本,从而实现企业的战略意图。
其次,商标资本运作的有关当事人迫切需要有公正的、独立的第三方出具科学的、权威的评估结论。如同有形资产的交易买卖一样,商标资产在交易许可时双方当事人都会提出对自己有利的报价,因此由第三方作出独立的评估判断,是实现商标资产经营的必要条件。如浙江好来西集团有限公司为了融通资金向银行质押“好来西”商标,银行作为当事人要有第三方公正科学的价值评估依据,为此进行了商标价值评估。又如宁波一家较有名气的服装企业,因涉及商标方面的诉讼,该公司也评估其商标价值,并以此作为诉讼请求的依据。再如杭州有一家企业破产,由于其破产原因是非经营性投资失误造成的,其“人民”牌商标在市场上仍有一些知名度,在破产的第一次债权人会议上,债权人提出该商标也应价值量化并列入破产资产,最后经评估列入破产资产,维护了债权人的利益。
关键词：精细化管理 煤炭企业 成本控制 应用
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）09（a）-0091-02
中国作为煤炭的生产和消费大国，煤炭企业的发展对于的国民经济的发展起着至关重要的作用。精细化管理作为一种国际认可且系统性强的管理模式应用于煤炭企业的管理发展中，必将为煤炭企业的发展带来全新的动力，尤其在成本控制环节实现精细化管理对于煤炭行业的长期发展提供管理上的实质保证。因此，对“精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用”这一观点的探究尤为重要。
1 煤炭企业成本控制管理现状
随着煤炭企业改革的不断深化，煤炭企业的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集约型”控制模式转变。然而随着“以人为本”的生产观念不断强化，煤炭企业生产安全意识的不断提升，煤炭企业的各项投入随之剧增，再加上煤炭市场形势下滑，这样一来，以往的粗放式管理的弊端开始显露出来，这就要求企业必须推行精细化成本控制。
1.1 精细化成本控制理念缺失
在煤炭企业发展过程中，由于缺乏生产与经营统一、生产成本与销售成本统一，产品产量与产品质量统一的成本控制理念，导致大量资金浪费在冗杂的生产环节，生产成本与日俱增，致使煤炭企业不能够实现资金的健康发展[1]。
1.2 成本控制精细化管理体制不健全
纵观煤炭企业的成本控制，大部分煤炭企业并未形成完善的成本控制体系，成本控制不够与时俱进。成本控制管理过程中重视历史经验数据，以实际生产系数完成成本预算的机制不够完善，成本控制过程主要依靠行政手段强制约束，缺乏以项目为主体的考核方式。因此，当前煤炭企业的成本控制管理与实际作业和生产销售脱节，存在一定程度的人为预算误差。
1.3 成本控制管理方式难以满足现代化企业管理管理方式的要求
目前，我国煤炭企业的成本控制仍然处于以控制生产成本为主，控制销售、储存成本为辅，以成本控制事后措施为主，事前预算为辅的状态，尤其是对成本的控制管理应用科学的方法较少，而且不能够以市场信息化为前提条件进行科学决策，实质上仍处于“粗放型”的成本控制体系。与现代企业管理模式提出的“集约型”成本控制体系相悖，所以当前煤炭企业成本管理方式不能满足现代企业管理对成本控制提出的要求[2]。
2 推进煤炭企业成本控制精细化管理体制措施的研究
鉴于我国煤炭企业针对成本控制管理中产生的问题，推进煤炭企业成本控制由“粗放型”向“集约型”的转变已然成为推进我国煤炭企业健康发展的重要举措。坚持推行煤炭企业成本控制精细化管理要求相关单位与主管部门管理深入到煤炭作业的各个生产经营环节中，了解煤炭企业生产、储存、销售这一由资源向价值转移的全部过程，真正做到成本控制有利可靠，有据可依，避免成本控制与实际生产作业脱节的现象。
2.1 完善成本控制精细化管理程序
第一，企业管理中的成本控制管理是所有企业员工的行为，不是管理层与某一部门的行为举措。所以要加强成本控制精细化管理的宣传力度，建立全员节约机制，全体员工参与到成本控制的过程中。第二，强化管理体制。实现成本控制精细化管理必须建立强有力的管理体制保障。管理体制系统化，管理制度明确化是生产成本精细化管理的前提；丰富管理内容、明确管理责任、细化管理细则、强化管理手段、制式管理措施是生产成本精细化管理的保障。第三，生产成本的控制各个环节落实到煤炭企业的各个部门。形成一套生产成本控制、销售成本控制、储存成本控制完整的生产成本控制体系。第四，将煤炭企业的成本控制纳入各部门的职责范围和考核当中，有目的、有计划地对煤炭行业由资源向价值转变的全过程实施权责明确、制度透明的成本控制。第五，量化成本控制目标。目标量化作为现代企业管理的核心理念之一，对煤炭企业的成本控制同样起到推波助澜的作用，量化成本控制目标，使得煤炭企业能够在保证生产数量、质量的前提下，最大限度地实现生产成本、销售成本、储存成本的降低，合理配置各类资源。
2.2 大力提高“预防型管理成本”在成本管理中的地位
实现煤炭企业成本控制精细化管理，必须实现由事后型成本控制管理模式向预防型成本控制管理模式的转变。围绕着事前预算，事中控制，事后研究的成本控制管理模式，逐步实现以企业、生产团队、生产个人为基础的三级成本控制管理体系。达到权责统一、制度明确的企业成本控制状态。与此同时，针对成本控制的预算机制明确其义务，强化成本管理中的目标管理。
2.3 物资供应管理机制的完善
针对生产设备采购进行严格的掌控。相关管理与审批部门及时了解市场动态，根据价值规律以及生产设备价值与使用价值进行采购。全面转变生产设备的使用观念，对现场生产材料实施严格的使用管理，改变“事后清算”的生产过程对生产资料浪费的现状，以“事前制度”约束生产过程对生产设备的消耗。
2.4 建立标准化的日常管理体系
企业标准化是在企业生产经营活动中以科学预测和管理实践相结合作为企业生产经营活动的出发点，对在生产经营活动中产生的重复性动作行为通过一系列的管理制度加以规范，从而降低企业在生产经营活动中产生的各类费用，促使企业在生产经营活动中利润最大化[3]。因此，在煤炭企业成本控制精细化管理中，制定标准化的日常管理考核体系，以先进的企业管理日常行为管理体制为蓝本，以“细节决定成败”作为理论基础，将煤炭企业的成本控制精细化管理纳入员工日常考核体系当中。真正实现资源最大化利用，目标细化、制度化的企业日常管理。
2.5 构建信息化管理体制
信息时代的到来为企业管理实现科学化提供了强有力的保证。所以煤炭企业的成本控制精细化管理中必须构建高效的信息网络系统。成本控制精细化管理是以监督企业生产经营全过程为目标的。所以，财务部门要构建以搜集、整理、反馈为程序完善的信息网络平台，从而搭建煤炭企业成本控制综合分析评判数据库。使煤炭企业成本控制真正做到有据可依。煤炭企业成本控制精细化管理要始终坚持制度化，流程化的管理模式，形成切合煤炭行业实际情况的成本控制思路与管理体制，确保煤炭行业生产经营活动有序进行，在国民经济中发挥其重要作用，为国民经济持续性发展做出贡献。
3 结语
伴随中国经济转型的时代特征，从煤炭企业这一行业特点的实际性出发，煤炭企业成本控制实现精细化管理是一项势必实行的任务，这项任务具有极大的复杂性和艰巨性。为此，在实现煤炭企业成本控制精细化的过程中必须始终坚持以资源向价值最大限度的转变的最终目的，以建立资源集约型、生产标准化、发展持续性煤炭企业为根本出发点。通过该文系统阐述，煤炭企业在成本控制中实现精细化管理必将为煤炭企业的健康可持续发展做出重大贡献，是一项利国利民的重大举措。
参考文献
[1] 王子蔷.精细化管理在煤炭企业成本管理中的运用[J].中国乡镇企业会计，2012，5（8）：120-121.
